Организация исполнения управленческих решений разной сложности и назначения является наиболее сложным видом управленческой деятельности. Руководители органов внутренних дел и их подразделений, а также инспекторский (оперативный) состав аппаратов отраслевых, функциональных служб и штабных подразделений ежедневно занимаются организаторской работой по исполнению множества самых разнообразных решений. При этом они организуют исполнение как собственных решений, так и решений вышестоящих субъектов управления. Такая работа может занимать весьма длительный промежуток времени либо протекать весьма скоротечно. Но вне зависимости от вида и характера решения, продолжительности времени, требуемого для его реализации, организаторская работа по каждому из них предполагает совершение ряда однотипных действий, которые образуют элементы (этапы) процесса организации исполнения решений. Эти элементы, в принципе, и составляют своеобразный механизм исполнения решения.

Организация исполнения любого управленческого решения как функция управления включает в себя следующие стадии:

1) доведение решения до исполнителей (при организации исполнения собственных решений) или уяснение и детализация решения (при организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта управления);

2) подбор и расстановка исполнителей;

3) обеспечение деятельности исполнителей;

4) контроль за исполнением, коррегирование и регулирование;

5) подведение итогов исполнения решения.

Рассмотрим перечисленные элементы более подробно.

Итак, доведение решений до исполнителей .

Именно с этого элемента начинается организация исполнения субъектом управления собственного решения. Поэтому его качественное осуществление создает необходимые предпосылки для последующей успешной реализации решения.

В зависимости от характера решения, числа исполнителей и других обстоятельств (уровня субъекта управления, его организационных и материально-технических возможностей, места расположения исполнителей и т.д.) доведение решений до непосредственных исполнителей может осуществляться различными способами:

Непосредственным (устным) доведением до них решения на совещании, во время инструктажа, в индивидуальной беседе и т.п.;

Направлением им письменных решений;

Передачей их по средствам связи и т.п.

При этом наблюдается следующая закономерность - чем выше уровень субъекта управления, принявшего решение, и больше число исполнителей, тем сложнее осуществить доведение до них решения, тем больше внимания требуется для выполнения этой работы.

Уяснение и детализация решения . Данный этап является первым элементом организации исполнения решения, поступившего от вышестоящего субъекта. Его необходимость обуславливается тем, что даже вполне обоснованное и целесообразное решение может быть не выполнено или выполнено не полностью, если оно не будет понято или понято неправильно.

В этой связи, организатор исполнения решения вышестоящего субъекта должен сам, в первую очередь, принять меры к его уяснению. Для этого ему необходимо выяснить общий смысл, главную идею решения. При этом необходимо иметь в виду, что чем выше уровень субъекта принявшего решение, тем, как правило, менее конкретной бывает формулировка последнего, так как субъект управления высокого уровня далеко не всегда может формулировать конкретные, детализированные предписания, а, зачастую, сознательно избегает их. Поэтому исполнитель должен приложить значительно больше усилий для выявления главной идеи и цели подобного решения.

Среди управленческих решений, принимаемых в органах внутренних дел, значительную долю составляют нормативные акты (инструкции, положения, правила и т.п.). Для уяснения таких, как и многих других, решений, применяются правила толкования правовых норм, а также иные виды и способы толкования: логическое, грамматическое, историческое, по объему и др.

Качественное уяснение решения создает необходимые предпосылки для его детализации. Детализация проводится путем выделения составных частей общего (первоначального, глобального решения), расчленения его основной цели на ряд частных целей и задач.

Детализация позволяет: а) спланировать последующую деятельность по реализации решения; б) сформулировать конкретные задачи исполнителям; в) выявить вопросы, не нашедшие отражения в формулировке общего решения; г) обнаружить потребность во взаимодействии исполнителей и определить его формы; д) устранить дублирование в процессе исполнения решения; е) обеспечить контроль за деятельностью исполнителей и учет результатов их работы.

Как правило, в обязательном порядке подлежат детализации управленческие решения: а) содержащие предписания общего характера (например, приказ, требующий активизации борьбы с незаконным оборотом наркотиков); б) сложные и комплексные решения (например, план обеспечения общественного порядка и безопасности при проведении массового мероприятия).

Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение. Уже в процессе принятия решения и последующей его детализации субъект управления в определенной мере предрешает состав исполнителей, заранее предвидя, что выполнять его будут конкретные органы, структурные подразделения, группы сотрудни­ков и отдельные лица. При этом, главным образом, определяется лишь отраслевая принадлежность исполнителей.

Однако, на практике сотрудники привлекаемых к исполнению решения аппаратов, служб и подразделений обладают разными де­ловыми, моральными, психологическими качествами. Поэтому субъект, организующий исполнение решения, должен подобрать та­ких сотрудников, чьи личностные и профессиональные качества в наибольшей степени соответствуют характеру предстоящей работы.

Задача оптимального подбора и расстановки исполнителей является в высшей степени творческой. Вместе с тем, при ее реше­нии необходимо руководствоваться рядом выработанных теорией и практикой правил, значительно повышающих эффективность ее реализации.

1. Исполнитель должен подбираться под задачу, а не задача под исполнителя . Это правило обусловлено тем, что со­держание управления определяется формально закрепленными целями и задачами, которые обязан достигать и решать орган, а не его структурой и наличествующим кадровым составом. Несоблюде­ние этого правила привело бы к тому, что орган решал бы лишь те задачи и осуществлял лишь те функции, которые соответствовали бы характеристикам его кадрового состава (уровню квалификации сотрудников, их профессиональному опыту, физическим возможно­стям и т.п.), что совершенно недопустимо.

2. Степень сложности задания должна достигать верх­ней границы возможностей исполнителя . Необходимость соблю­дения данного требования вытекает из следующих обстоятельств. С одной стороны, значительное превышение этой границы приводит к срыву выполнения задания, а подобные систематические неудачи могут подорвать у исполнителя веру в свои силы, способности и возможности. С другой стороны, поручение квалифицированному, опытному исполнителю простых заданий, не требующих примене­ния имеющихся у него знаний и опыта, по общему правилу, являет­ся нецелесообразным, поскольку, во-первых, это ведет к нерацио­нальному расходованию ресурсов, и, во-вторых, в результате по­стоянного выполнения простых поручений исполнитель может утра­тить интерес к ним, что может повлечь снижение качества исполне­ния.

Вместе с тем, в целях повышения уровня квалификации под­чиненных субъект управления в определенных случаях может пору­чать конкретным исполнителям задания, заведомо превышающие их профессиональные возможности. Однако подобное возможно лишь при строгом соблюдении следующих условий: а) если последствия неисполнения или некачественного исполнения такого поручения не будут носить необратимый характер (в виде нарушения прав и законных интересов граждан, иных нарушений законности, материаль­ного и физического ущерба и т.п.; б) если субъект располагает до­статочным временем, чтобы обеспечить надлежащее исполнение данного задания путем отдачи повторного поручения не справившемуся, определения нового исполнителя и т.д. Например, руководитель отдела уголовного розыска поручает малоопытному сотруднику подготовить частный анализ отдельных направлений борьбы с преступностью и деятельности отдела. К назначенному сроку представленный исполнителем материал не соответствовал необходимому качеству. Тогда руководитель отдела, определив новый срок, для оказания помощи исполнителю подключил к выполнению данного поручения более опытного сотрудника, в результате чего анализ был подготовлен в установленных срок и с надлежащим ка­чеством. При этом первый исполнитель приобрел соответствующий опыт, который при исполнении подобного поручения в будущем из­бавит его от многих затруднений.

3. При определении исполнителя необходимо учитывать его функциональные обязанности, знания и умения, а также индивидуальные особенности личности. Соблюдение данно­го требования, с учетом изложенного ранее, позволяет субъекту управления из числа возможных кандидатур выбрать в наибольшей степени подходящую для исполнения конкретного решения.

Оптимальный подбор и расстановка исполнителей создает необходимые условия для успешной реализации решения. Однако, это само по себе полностью не устраняет риск неисполнения или некачественного выполнения решения, который обусловлен воз­можным недопониманием исполнителями каких либо элементов решения, неуяснением порядка своих действий и т.п. Сведению к минимуму этого риска способствует инструктаж исполнителей . Значение его состоит в том, что хорошо организованный и прове­денный, исчерпывающий по содержанию инструктаж в значительной мере гарантирует успешное выполнение решения.

Содержание и степень конкретности инструктажа зависят от должностного положения лица, его проводящего, состава инструк­тируемых, сложности и новизны решения и некоторых других об­стоятельств. При этом следует иметь в виду, что выполнение новых для исполнителей или редко встречающихся в их практике задач потребует более подробного, детального их инструктирования, в то время как выполнение привычных, повторяющихся заданий пред­полагает сосредоточение основного внимания исполнителей на из­менениях обстановки, конкретно сложившихся условиях, в которых им предстоит действовать.

В нормативных актах, регламентирующих организацию ра­боты горрайлинорганов внутренних дел, содержится перечень во­просов, подлежащих, по возможности, максимальному освеще­нию при инструктаже исполнителей: содержание общего управ­ленческого решения и цель, поставленная перед органом; общий план действий органа, сведения о задачах и действиях его струк­турных подразделений: задачи и мероприятия, подлежащие выпол­нению сотрудниками данного структурного подразделения; краткое изложение и оценка обстановки и факторов, способствующих и препятствующих выполнению задания; возможные изменения об­становки и варианты действий в новых условиях; время начала и окончания исполнения решения или отдельных мероприятий по не­му; способы и средства поддержания связи с субъектом управления и между исполнителями; порядок поддержания взаимодействия между исполнителями; материально-техническое и иное обеспече­ние действий исполнителей; силы и средства поддержки; порядок осуществления контроля за исполнением и др.

Поскольку квалифицированное инструктирование требует от инструктирующего хорошего знания функциональных обязанностей сотрудников, обстановки, в которой им предстоит действовать, ин­дивидуальных особенностей исполнителей и т.п., то проводить ин­структаж должен, как правило, их непосредственный начальник, ко­торый лучше других субъектов управления информирован об этих обстоятельствах. В ходе его проведения целесообразно также вы­яснить мнение исполнителей по наиболее сложным моментам предстоящей деятельности, выслушать их предложения о тактике и приемах выполнения решения, ответить на возникшие у них вопросы.

В некоторых случаях инструктаж следует дополнять обучением исполнителей . Необходимость в нем может возникнуть при организации исполнения сложных, многоплановых или ранее не встречавшихся исполнителям решений и заданий, а также при при­влечении новых исполнителей. Значение обучения состоит в том, что оно обеспечивает необходимый для успешного выполнения по­ставленной задачи уровень профессиональной подготовки исполни­телей путем привития им новых знаний, формирования у них ранее отсутствовавших навыков и умений. В практике органов внутренних дел наиболее распространенными и эффективными формами обучения исполнителей являются: учения, тренировки, репетиции, практические занятия, изучение научной и методической литературы, нормативных актов и др.

Обеспечение деятельности исполнителей . На этом этапе перед субъектом управления встает задача обеспечить деятель­ность исполнителей, то есть создать условия, максимально способствующие выполнению решения. Значение данной организаторской работы обусловлено тем, что лишь всесторонне обеспеченные за­дания могут считаться выполнимыми.

В целях создания условий для эффективной деятельности исполнителей каждый субъект на своем уровне решает вопросы психологического, правового, материально-технического, финансо­вого и организационного обеспечения и др.

Так, психологическое обеспечение деятельности исполнителей состоит в формировании у них ответственного отношения к делу, убежденности в важности и социальной значимости выполняемого задания, заинтересованности в качественном и своевременном исполнении решения. Важной задачей субъектов управления в органах внутренних дел является формирование у подчинен­ных психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях, то есть способности сохранять самообладание при встрече с неожиданностями и трудностями, в условиях психического и физического прессинга и т.п. Конечной целью данного вида обес­печения является формирование у исполнителей состояния готов­ности к полной самоотдаче (в необходимых случаях - вплоть до са­мопожертвования) для выполнения порученного задания. Это до­стигается применением различных методов психологического воз­действия на сотрудников, в том числе использованием личного при­мера и авторитета руководителя, оказанием доверия и т.п.

Правовое обеспечение заключается в наделении испол­нителей соответствующими правами и полномочиями, необходи­мыми для выполнения конкретного управленческого решения. Его значение состоит в том, что отсутствие соответствующих полномо­чий делает команду управления либо невыполнимой вообще, либо неминуемо приводит к нарушениям законности при попытках ее ис­полнения. Поэтому недопустимо поручать исполнителю выполнение задания, лежащего вне его компетенции (например, инспектору лицензионно-разрешительной системы осуществлять следственные действия).

Правильное решение вопросов правового обеспечения тре­бует от руководителя хороших знаний нормативных актов, регули­рующих деятельность исполнителей, закрепляющих их права и обязанности, поскольку распоряжения могут отдаваться только в пределах последних. Вместе с тем, в необходимых случаях компе­тенция исполнителей может быть временно расширена субъектом управления, если предоставление определенных прав и полномо­чий исполнителям не противоречит предписаниям действующих нормативных актов. При этом следует подчеркнуть, что предостав­ление исполнителям дополнительных полномочий возможно лишь в сфере внутриорганизационной деятельности органов внутренних дел (например, один из равных по статусу соисполнителей назнача­ется старшим группы, в результате чего его требования на период выполнения задания являются обязательными для остальных чле­нов группы).

Материально-техническое и финансовое обеспечение предусматривает снабжение исполнителей транспортными средствами, оружием, обмундированием, пищевым, денежным и иными видами довольствия, необходимыми для выполнения зада­ния. Все эти вопросы субъект управления должен заранее согласо­вать с соответствующими функциональными и штабными подразделениями как своего органа, так и вышестоящих органов внутренних дел.

Организационное обеспечение предполагает решение субъектом управления ряда вопросов, основными из которых являются:

1. Обеспечение соответствия временного фактора характеру и объему задач, постановленных в управленческом решении, которое выражается в наиболее точном определении срока исполнения заданий и работ, порученных исполнителям.

Стремление субъекта, организующего исполнение решения, достичь желаемого результата в максимально сжатые сроки должно увязываться с реально необходимым временем. Для этого следует учитывать характер и объем возлагаемой на исполнителей работы, наличие территориальных и организационных барьеров на пути прохождения команд, специфику и реальные условия деятельности подчиненных, их индивидуальные особенности и т.п. Соблюдение данных требований при определении срока исполнения задания в значительной мере обеспечивает его качественное выполнение, тогда как их игнорирование приводит к обратному результату либо вообще делает исполнение нереальным.

2. Организация системы информации, которая, с одной стороны, способна обеспечить субъекта управления достаточно полными и своевременными сведениями о ходе выполнения решения, а с другой - информированность исполнителей о достигнутых результатах, изменениях решения либо условий деятельности.

3. Организация взаимодействия между исполнителями, координация их деятельности, необходимость в которых возникает тогда, когда в реализации решения участвует несколько исполнителей, выполняющих порученные им частные задания. При этом исполнение решения в целом может быть достигнуто лишь при условии успешной реализации каждого из частных заданий.

Для достижения такого результата необходимо организовать взаимодействие, которое в общем виде представляет собой основанную на законах и подзаконных актах, согласованную по целям, месту и времени деятельность исполнителей по совместному решению поставленных задач путем оптимального сочетания присущих им средств и методов. В практике органов внутренних дел различают внешние (когда исполнение управленческого решения требует совместных и согласованных усилий с другими государственными органами и общественными организациями) и внутреннее взаимодействие (при организации исполнения управленческого решения внутри системы органов внутренних дел). Основными организационными формами взаимодействия являются: а) совместное функционирование взаимодействующих субъектов; б) пространственно-параллельная согласованная деятельность при их самостоятельном функционировании. В первом случае соисполнители решают общие задачи одновременно и вместе, а во втором - путем постоянного объединения усилий в процессе раздельного функционирования.

Важнейшим видом организационного обеспечения исполнения решения является координация деятельности исполнителей, в ходе которой субъект управления определяет взаимодействующих исполнителей, виды и формы взаимодействия, организует практическую отработку взаимодействия исполнителей, оказывая им помощь в работе, поддерживает взаимодействие между исполнителями.

Контроль за исполнением решений, коррегирование и регулирование . Именно после реализации всех рассмотренных ранее элементов организации исполнения решения собственно и начинается его воплощение в жизнь, исполнители начинают действовать в заданных параметрах. В связи с этим у субъекта управления возникает необходимость в постоянной информации о том, насколько деятельность исполнителей соответствует заложенной в решении программе, какие сбои и отклонения возникли в процессе ее осуществления и т.п. Этому способствует контроль за исполнением решения, в результате осуществления которого субъект управления получает необходимые сведения о степени реального выполнения решения, о ходе его исполнения, о происшедших отклонениях в деятельности исполнителей от заданных параметров, о состоянии и изменении условий и обстановки, в которых действует исполнитель. Значение контроля состоит в том, что полученная в его ходе информация позволяет субъекту осуществить коррегирование решений и регулирование системы управления.

Коррегирование заключается во внесении поправок, уточнений, изменений в принятое ранее и уже реализуемое решение. Необходимость коррегирования (корректирования) решений вызывается двум основными причинами:

а) управленческое решение всегда в известной мере статично, тогда как конкретные ситуации, в которых оно реализуется, динамично изменяются;

б) в силу этого у субъекта, принимающего решение, всегда присутствует большая или меньшая неопределенность относительно возможных изменений обстановки и условий, в которых оно бу­дет исполняться.

Непредвиденные изменения обстановки и условий (например, совершение опасного преступления, проведение крупно­го массового мероприятия, стихийное бедствие и т.п.) могут препят­ствовать выполнению решения в том объеме и теми средствами, которые были предусмотрены ранее. В подобных случаях субъект управления обязан внести необходимые коррективы в реализуемое решение: изменить последовательность или сроки выполнения от­дельных мероприятий, методы и формы их выполнения; отказаться от проведения отдельных мероприятий либо осуществить ранее не предусмотренные и т.п.

Поскольку коррегирование решений должно вызываться только объективной необходимостью, то задачей любого субъекта управления является своевременное обнаружение и адекватная ре­акция на эту необходимость. При этом важно учитывать следующие обстоятельства: а) коррегирование возможно только в отношении собственного решения; б) слишком частые изменения решений мо­гут породить у исполнителей легкомысленное к ним отношение, снизить эффективность деятельности по их реализации.

Происшедшие изменения условий и обстановки, в которых реализуется управленческое решение, могут потребовать от субъ­екта и иного вида реагирования - регулирования системы управ­ления , сущность которого заключается в приведении системы в со­ответствие с вновь сложившейся обстановкой. При этом происходит замена, перестановка, изменение числа исполнителей, осу­ществляется дополнительное обеспечение их деятельности, увеличивается интенсивность работы исполнителей и т.п., а само реше­ние остается неизменным.

Поскольку коррегирование и регулирование направлены на нейтрализацию возникающих на пути исполнения управленческого решения дезорганизующих воздействий и препятствий, они могут осуществляться одновременно и взаимосвязано.

На основе информации, полученной в ходе контроля, субъ­ектом управления осуществляется не только коррегирование и ре­гулирование, но и оценка итогов исполнения решения.

Подведение итогов - заключительный элемент организации исполнения решения. Его значение проявляется в двух органично взаимосвязанных аспектах: воспитательном и организационном. Так, воспитательный аспект подведения итогов заключается в том, что знание сотрудниками качества, результатов и социальной зна­чимости своего труда, объективная оценка их работы обеспечивают должную мотивацию их деятельности при исполнении последующих решений, мобилизуют их на достижение более высоких результатов. В организационном аспекте на этом этапе субъект получает воз­можность реально оценить качество принятого решения, выявить его недостатки, а также недостатки в организации его исполнения; одновременно выявляются новые проблемы, требующие дальней­шего разрешения.

К наиболее практикуемым в органах внутренних дел формам подведения итогов исполнения решения относятся: проведение со­вещаний; издание обзоров, приказов; индивидуальное обсуждение результатов исполнения решения с исполнителями и пр.

Итоги выполнения постоянно действующих решений в орга­нах внутренних дел подводятся ежемесячно, ежеквартально, за по­лугодие, 9 месяцев и год; итоги выполнения планов - по истечении планового периода. Результаты выполнения разовых решений об­суждаются сразу после их реализации.

При подведении итогов выясняются следующие вопросы: выполнено ли решение полностью или частично; насколько эффек­тивным был процесс его выполнения (т.е. степень оптимальности затрат сил, средств, времени); достигнута ли заданная цель, а если нет - то причины ее недостижения; какие положительные моменты отмечены в деятельности исполнителей; какие недостатки прояви­лись в организации исполнения решения и каковы пути их устране­ния в будущем.

Подведением итогов завершается организаторская работа по исполнению управленческих решений. На основе полученной информации принимается новое решение и таким образом управ­ленческий цикл возобновляется.

3. Сущность и виды контроля в органах внутренних дел. Требования, предъявляемые к нему.

"Контроль – аналитическая функция, которая включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнивая величины контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программы, их места, времени, причин и характера".

Хотелось бы отметить, что функция контроля занимает особое место среди функций управления и имеет су­щественное значение, оказывая большое влияние на совершенствование работы по выполнению всех других функций. В основе организации контроля лежат отношения подчинения и субординации, то есть он характеризуется осуществлением провероч­ной деятельности в отношении организационно подчиненных объектов, подвластных субъекту управления. Властность контроля обеспечивает его реальность и действенность.

Сущность контроля состоит в наблюдении за соответствием деятельности управляемых органов, подразделений и должностных лиц заданным предписаниям, которые они получают от управляющих звеньев. Однако это не означает, что контроль осу­ществляется только ради наблюдения. Итоговая целенаправленность контроля заключается в том, что в ходе его осуществления выявля­ются общие и специфические недостатки и достоинства в деятельнос­ти контролируемых, их причины, допущенные отклонения от требова­ний управленческих решений, определяются пути преодоления пре­пятствий для эффективного функционирования всей системы.

Таким образом, контроль включает в себя выявление и анализ фактического состояния дел, их сопоставление с намеченными целя­ми, оценку контролируемой деятельности и принятие мер по устране­нию вскрытых недостатков и их причин. Именно это специфическое назначение контроля свидетельствует о его самостоятельности, мно­гогранности и позволяет отделить от других видов деятельности не только в научном, но и в организационном плане как при определе­нии компетенции органов управления, так и при создании специаль­ных контрольных аппаратов.

Одновременно контролем выявляется качество и эффективность управленческих воздействий. Он вооружает субъекта управления но­выми знаниями, дающими возможность выработать новую, болев совер­шенную стратегию и конкретную команду управления, скорректировать действующее управленческое решение. Именно в этом в наибольшей степени проявляется его объективная необходимость и особая ­направленность на совершенствование, повышение эффективности функционирования любой социальной системы и, в частности, ОВД.

Основными задачами контроля в органах внутренних дел являются:

Обеспечение неуклонного выполнения законов и подза­конных актов, регламентирующих деятельность органов внутренних дел;

Обеспечение своевременного и качественного выполнения принимаемых в органах внутренних дел решений;

Повышение об­щего уровня организаторской и оперативно-служебной деятель­ности;

Своевременное предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе;

Выявление и внедрение положительного опы­та;

Повышение дисциплины и ответственности сотрудников;

Содей­ствие правильной оценке и использованию (перемещению) кадров.

Характеризуя сущность контроля как функции управления, необходимо выделить его основные элементы , которыми явля­ются:

Субъекты контрольной деятельности;

Объекты контрольной деятельности;

Предметы контроля;

Связи между перечисленными элементами, находящие свое выра­жение в формах, методах и средствах осуществления контроля.

Определять субъектов контрольной деятельности значит ответить на вопрос: кто кем должен руководить, кто кого должен контролиро­вать . В каждом конкретном МВД, УВД, органе или подразделении внут­ренних дел единым субъектом контроля является руководитель, кото­рый не в состоянии лично выполнить весь объем работ по управлению контрольной деятельностью. Поэтому они и вынуждены создавать системы контроля, делегируя им часть своей компетенции.

К объектам контроля в общем виде относятся управления и от­делы аппарата МВД, УВД, различные учреждения и территориальные органы внутренних дел, их подразделения, а также отдельные сот­рудники.

В этой связи необходимо отметить, что вышестоящая система является субъектом контроля, а нижестоящая - контролируемым объектом. Все объекты всегда контролируются "сверху". Поэтому каждый уровень управления в МВД, УВД, каждый орган, служба, подразделение и должностное лицо могут быть и субъектом и объектом контроля.

Предметом контроля в широком смысле слова является содержа­ние деятельности органов, служб, подразделений и сотрудников внутренних дел по выполнению стоящих перед ними задач, по выпол­нению решений вышестоящих субъектов управления. Четкое определение предмета контрольной деятельности для каждого участника ее осуществления является важной организационной задачей, решение которой во многом предопределяет успех работы по созданию системы контроля.

Формы, методы и средства контроля как составляющие элементы системы контроля подробно будут рассмотрены ниже.

При практической организации контроля нужно исходить из необходимости решения в тесной взаимозависимости и взаимосвязи следующих вопросов:

Какую именно деятельность и в каких ее пределах необхо­димо контролировать;

Какие органы, подразделения, учреждения и сотрудники подлежат проверке;

Кто должен контролировать ту или иную деятельность;

Когда, в какое время должна осуществляться проверка того или иного вида деятельности;

Какие формы, методы и средства необходимо использовать при проверке различных видов деятельности и каким образом.

Рассматривая контроль, нельзя не упомянуть о том, что такой специфический вид деятельности осуществляется на основе единых организационных принципов.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в конт­рольной деятельности означает, с одной стороны, обязательность осуществления функции контроля руководителями всех звеньев управ­ления сверху донизу, подчиненность нижестоящих аппаратов управле­ния контролирующим их вышестоящим, а с другой стороны, самостоятель­ность нижестоящих аппаратов в решении вопросов, отнесенных к их компетенции.

Основным принципом организации и осуществления контроля яв­ляется принцип законности . В органах внутренних дел он выражается двояко. Во-первых, контролеры должны следить и неуклонно доби­ваться, чтобы вся деятельность осуществлялась в соответствии с действующими процессуальными и другими законами. Во-вторых, конт­ролеры должны организовывать и осуществлять свою обследователь­скую работу на основе законов и других нормативных актов, регла­ментирующих ее. В этом сходство внутрисистемного контроля и про­курорского надзора. А различие состоит в том, что контролеры оце­нивают работу органов не только с точки зрения законности, но и целесообразности. При этом целесообразность оценивается в рамках законности и не должна противопоставляться последней.

Системность контроля включает в себя не столько итоговую проверку исполнения, сколько периодические проверки хода выполнения мероприятий, т.е. он должен носить непрерывный, регу­лярный характер. Основывая потребность в систематическом контро­ле, большинство ученых указывают на необходимость своевременного начала контроля, а именно, немедленно после принятия решения, в процессе его исполнения, так как запоздалая проверка не может предупредить недостатки и обеспечить своевременное и точное по­нимание задания.

Если контроль носит систематический и целеустремленный ха­рактер, он помогает постоянно поддерживать деловой ритм оператив­но-служебной деятельности, своевременно подмечать и делать всеоб­щим достоянием опыт передовиков, предупреждать возможные промахи и недостатки.

Всесторонность контроля заключается в том, что он должен распространяться на всех должностных лиц, на все стороны деятельности органов внутренних дел и их подразделения, охватывать все вопросы, решае­мые аппаратом управления.

Глубина контроля . Понятие глубины сходно с по­нятием всесторонности, но не тождественно ему, ибо оно не связано со способностью в процессе контроля вычленять из всей совокупности проблем наиболее важные и сосредоточить на них основное внима­ние, чтобы разобраться во всех деталях организации, вскрыть пер­вопричины недостатков, найти оптимальный вариант их решения.

Контроль должен быть объективным , т.е. давать достоверную информацию, основанную на всестороннем анализе объективных условий деятельности проверяемого органа, положительных и отрицательных факторов, влияющих на фактическое исполнение решений, задач и т.п., исключать предвзятость, односторонность выводов. Объектив­ность контроля обеспечивается глубиной проверки, высокой квалифи­кацией контролеров, наличием научно обоснованных критериев оценки работы служб и подразделений органов внутренних дел.

Конкретность контроля состоит в том, что контролируемый дол­жен разобраться с каждым мероприятием, предусмотренным планом, приказом в отдельности, определить качество выполняемой работы, а если она не выполнена, то установить виновных и причины, принять меры к их устранению. Кроме того, по каждому невыполненному ме­роприятию устанавливается новый срок выполнения, чтобы иметь воз­можность в будущем провести дополнительную проверку.

Большое значение имеет гласность контроля . Гласность означает доведение результатов контроля до работников проверяемого ор­гана, подразделения. Она способствует недопущению, преодолению недостатков, активизирует деятельность исполнителей, предупрежда­ет повторение ошибок, направляет общественное мнение против нера­дивых недисциплинированных работников.

Гласность должна служить целям консолидации всех здоровых сил вокруг идей и целей реформы в системе органов внутренних дел. Расширение гласности должно осуществляться путем коллегиального обсуждения назревших вопросов, внимательного рассмотрения крити­ческих замечаний, мнений и предложений населения и сотрудников, обсуждения проектов наиболее важных решений и т.д.

Комплексность контроля позволяет глубже и всесторонне исследовать, вскрыть причины и условия имеющихся недостатков в работе, более правильно определить и обосновать меры по их устранению.

Эффективность контроля . Критерии эффективности контроля в достаточной мере не исследованы в нашей литературе. Однако, исходя из общетеоретических положений, к ним можно отнести: цель, ре­зультат и средства.

Правильно поставленная цель влияет на выбор средств, с по­мощью которых она может быть достигнута. Средства должны быть адекватны цели, то есть соответствовать характеру цели наличными условиями. При определении средств важное значение имеет соблюде­ние принципа достижения максимальных результатов при наименьших затратах. Это значит, что в каждом конкретном случае должны быть определены степень точности контроля, интенсивности, быстроты, то есть степень его качества, которым определяются затраты сил и средств на его осуществление.

Эффективными мы можем считать те действия, которые в полном объеме свидетельствуют о выполнении контролем следующих функций: диагностической , когда вскрыты причины, следствием которых явля­ются те или иные недостатки в контролируемой работе; ориентирую­щей , когда достигнуто повышение внимания исполнителей и руководи­телей к решению именно тех проблем, которые в данный конкретный момент имеют главное значение; побудительной , если контроль спо­собствовал изменению отношения исполнителей к обязанностям в лучшую сторону; организационной , если в процессе контроля или после него совершенствуется организация трудовых процессов.

Основным же показателем эффективности является достижение проверенным органом более высоких результатов в борьбе с преступ­ностью и охране общественного порядка.

Отдельные авторы называют еще одно специфическое требование - диапазон контроля . Реализуя это требование, мы уже при создании организационных отношений закладываем нормальные условия для осу­ществления контроля. Суть требования - диапазон контроля - состоит в том, что "ни один руководитель не может контролировать более чем пять или самое большее шесть подчиненных, работа которых вза­имосвязана".

Широкий спектр контрольной деятельности в ОВД требует клас­сификации видов контроля . В качестве оснований такой классифика­ции могут быть: структурные направления, субъекты, объем контроля, его предмет (содержа­ние), пределы и т.д.

По структурным направлениям можно выделить: контроль "по горизонтали" или внутри аппарата и по "вертикали", то есть за деятельностью подчи­ненных органов и подразделений.

Контроль "по горизонтали" и "вертикали" хотя и тесно взаимосвязаны друг с другом, од­нако имеют и различия (по субъектам, объектам, по предметам, а в ряде случаев по формам и методам контроля). Каждый из них имеет свою внутреннюю структуру и организационные связи между субъекта­ми. Главное же различие состоит в целях. Так, целью контроля по "горизонтали" не является мобилизация усилий аппарата управления на повышение его влияния на подчиненные органы и подразделения внутренних дел за счет лучшей организации выполнения функций уп­равления. Цель контроля по "вертикали" направлена вовне аппарата управления на обеспечение выполнения подчиненными органами и подразделениями законов, нормативных актов, заданий вышестоящих инстанций на основе лучшей организации предупреждения, раскрытия преступлений, охраны общественного порядка, перевоспитании осуж­денных и т.п.

По предмету и объему содержания контроль подразделяется на общий и специальный . Это общепринятое в литературе деление, в основе которого лежит структура органов и подразделений.

Общий контроль охватывает все стороны деятельности проверяе­мого объекта, в качестве которого мы можем рассматривать как ор­ган, аппарат в целом, так и входящие в его состав подразделения, службы, группы. Он направлен на решение всех вопросов деятельности контролируемых объектов.

Специальный контроль предполагает проверку работы объекта по одному из направлений деятельности или исполнению реше­ний. В качестве предметов специального конт­роля избираются, как правило, те участки, направления, проблемы, которые в данный конкретный период имеют наибольшее значение.

Названные виды следует отличать от общесистемного и отраслевого контроля. Так, общесистемный контроль предполагает прежде всего возможность проверять деятельность всех управляемых объек­тов и по всем вопросам. Он реализуется специально создаваемыми контрольными аппаратами и иными органами общей компетенции. Этим исключается узковедомственный подход к его организации и осущест­влению. Его главной особенностью является то, что он выражает ин­тересы систем МВД, УВД в целом, призван способствовать усилению борьбы с преступностью и охраны общественного порядка на приори­тетных направлениях, путях концентрации усилий всех служб и под­разделений.

Только общесистемный контроль распространяется на отраслевые службы аппарата МВД, УВД, только он имеет задачей выявление уров­ня их влияния на положение дел на местах. При общесистемном конт­роле используются специфические формы контроля: инспектирование, сквозные проверки, проверки по проблемным вопросам комплексного характера.

Общесистемный контроль может быть как общим, так и специаль­ным. Например, комплексное инспектирование деятельности горрайор­гана внутренних дел - предмет общего контроля. При проверке следственных аппаратов и подразделений уголовного розыска по вопросам взаимо­действия в раскрытии преступлений осуществляется специальный контроль.

Отраслевой контроль - контроль, осуществляемый каким-либо одним отраслевым или функциональным элементом аппарата управления за деятельностью аналогичного элемента управляемого объекта как по всей совокупности вопросов, входящих в его компетенцию, так и по отдельным. Значит, отраслевой контроль тоже может быть общим и специальным.

По назначению и срокам осуществления в рамках управленческого цикла контроль подразделяют на предварительный, текущий и после­дующий .

Предварительный (превентивный) контроль осуществляется на стадиях принятия и организации исполнения решений. Предметами его будут процесс разработки проекта решения, сам проект решения и процесс организации исполнения. Он имеет целью не допустить реа­лизацию непродуманных, необоснованных, несвоевременных решений. В этом достоинство превентивного контроля. Одним из главных условий его применения является установление строгой ответственности за разработку и утверждение управленческого решения, чтобы его осу­ществление не привело к "...смешению ответственности между лица­ми, разрабатывающими, реализующими решение, и вышестоящим субъек­том контроля".

Польза от превентивного контроля велика, так как главная за­дача, решаемая им, состоит в том, чтобы научить, приучить, заста­вить руководителей и исполнителей организовывать работу с учетом достижений науки и передовой практики, складывающейся оперативной обстановки, имеющихся в наличии сил и средств, их качественной ха­рактеристики. Если говорить в крупном плане, то этим контролем выявляется способность руководителей подчиненных органов и под­разделений принимать решения, а значит и управлять. Этот контроль должен осуществляться преимущественно министром, начальником УВД, коллегиальными органами и штабами.

Текущий, который часто называют оперативным контролем , осу­ществляется в процессе самой оперативной деятельности независимо от того, достигнуты или нет ее конечные результаты, то есть на стадии исполнения. Он не может сводиться к контролю за ходом ис­полнения конкретных решений, так как они должны выявлять состоя­ние и тенденции развития деятельности контролируемого объекта с учетом имеющихся сил и средств, состояния организаторской работы и действий сопутствующих (криминогенных и антикриминогенных) фак­торов преступности, значит, этот вид контроля заключается в непре­рывном слежении за состоянием оперативной обстановки, регулярной ее оценке и принятии своевременных мер упреждающего характера. В этом проявляется активная организующая роль текущего контроля.

Текущий (оперативный) контроль позволяет субъекту управления сво­евременно выявить недостатки собственного решения, внести в него коррективы и тем самым сократить возможность наступления нежела­тельных последствий выполнения его в неизменном виде.

Последующий контроль (проверка исполнения, итоговый) - обус­ловлен цикличным характером проверки выполнения планов, заданий, отдельных решений и необходимостью изучения результатов функцио­нирования органов внутренних дел за определенные периоды времени (квартал, полугодие, год, пятилетие и т.п.). Его задача - устано­вление результативности и качества. Проверка проводится по всему кругу вопросов, но обязательно по истечении срока исполнения и по тем мероприятиям, которые уже проведены. Последующий контроль ши­роко применяется в МВД, УВД, ГРОВД. Он дает возможность на основе глубокого изучения прошедшей деятельности выявить недостатки, причины и условия их проявления, проанализировать и принять дейс­твенные меры к недопущению их в будущем. Вместе с тем, данный вид контроля не оказывает существенного влияния на ход выполнения частных решений, так как получаемая им информация, как повило, запаздывает и констатирует уже допущенные нарушения, пробелы, ошибки.

Успешная реализация управленческого решения базируется на четком плане действий, который содержит содержание работ, последовательность их выполнения, необходимо время и ресурсы, требования к качеству, состав исполнителей, общие и промежуточные результаты и тому подобное. Как показывает практика, этап реализации управленческих решений на предприятиях является наиболее слабым звеном всего процесса, что обусловлено: недооценкой важности организационного обеспечения процесса реализации решения; отсутствие у менеджеров опыта и базы знаний; непонимание и неумение использовать в своей деятельности креативные методы и способы работы; игнорирование теории и рекомендаций ученых; низкий уровень ответственности за качество решений, обусловленный отсутствием обратной связи и объективной оценки последствий и эффективности реализованного решения.

Каждая организация имеет право выбирать методологию и процедуры реализации управленческих решений в соответствии со спецификой своей деятельности и

организационной структуры, корпоративной культуры и комплексного уровня управленческого персонала.

Успешное осуществление каждого из элементов технологии реализации управленческих решений предполагает наличие у лица, ответственного за реализацию решения специальных знаний, умения и навыков (рис. 3.10).

Рис. 3.10.

Лицо, ответственное за реализацию решения - это специалист или группа, которым поручена реализация принятого решения.

Низкое качество выполнения подчиненными порученной работы чаще всего обусловлена ошибками, допущенными при реализации решений.

Констатация целей - это процесс формулирования, обсуждения и формализации целей решения. Некачественная констатация целей приводит к тому, что исполнители не знают, что от них требуется, за что конкретно они несут ответственность. Это приводит к тому, что они не могут сосредоточиться на своей работе, выражают недовольство отстранением от процесса принятия решений и теряют мотивацию к более напряженной деятельности.

Управляющее воздействие может быть выражен в форме:

Запрета - устная или письменная запрет, предполагает определенные санкции в случае его нарушения;

Приказ, распоряжение, указание - обязывает исполнителя к конкретным действиям. Выполнение существенно зависит от точности и ясности формулировок;

Ограничения - определяют пределы действий, полномочий или деятельности;

Реализация управленческих решений может организовываться индивидуально и коллективно.

Индивидуальное исполнение решений может быть ролевым, когда функции определены должностными инструкциями, а вознаграждение осуществляется в рамках действующей системы оплаты труда, или же выходить за пределы роли, когда функции, не входящих в должностные обязанности и не предусматривают гарантированного вознаграждения.

Коллективное выполнение решений предусматривает формирование группы исполнения решения, в состав которой включаются наиболее квалифицированные специалисты по данной проблеме. Коллективное сотрудничество улучшает процесс принятия решений с помощью интеграции знаний, опыта и разного видения перспектив. Этим обусловливается также ряд факторов усиления принятия решений коллективным органом, а не индивидом. Однако коллективное принятие решений имеет ряд недостатков. Эти решения часто принимаются обычно дольше, чем индивидуальные, тратится много непроизводительного времени на ожидание, организацию или повторение известных фактов. Коллектив может неадекватно влиять на процесс принятия решений, если есть расхождения в психофизических и властных параметрам специалистов, несогласованность усилий при реализации решения или перекладывание своих задач и обязанность на других. Коллективное исполнение решения предусматривает издание распорядительного документа о формировании группы, в котором назначается руководитель группы и четко прописываются полномочия и ответственность каждого члена группы; определяется система вознаграждения и формы контроля и отчетности.

Уровень выполнения конкретной задачи, зависит от следующих факторов:

Способности, желание работников, координация и согласование действий в группе;

Оценка, отбор, обучение персонала, позволяет учесть индивидуальные качества исполнителей задачи;

Система мотивации персонала и корпоративная культура, которые побуждают работников занимать активную позицию в процессе выполнения заданий;

Структура и особенности взаимодействия в рабочей группе;

Ситуационные ограничения, к которым относятся: ограниченность времени, нечеткие инструкции, недостаточность властных полномочий, негибкость процедур и тому подобное.

Важной составляющей реализации управленческих решений является делегирование полномочий. Преимуществами делегирования полномочий при реализации управленческих решений являются:

Экономия времени;

Использование специальных знаний подчиненных;

Создание дополнительной мотивации;

Получение креативных идей;

Наглядный характер критических замечаний и оговорок;

Усиление положительного эффекта через большую самостоятельность подчиненных;

Разгрузка руководителя и освобождения его от части ответственности.

Одним из основных элементов реализации управленческих решений является контроль. Контроль может быть: эпизодический и систематический; детальный и общий; предупреждающий (предупреждение возможных ошибок), констатирующий (поиск и наказание виновных), аналитический (выявление причин допущенных ошибок). Если у руководителя существует установка, работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частом, детальному и констатирующей контроля. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успешной деятельности, предполагает систематический, общий контроль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Оценка выполнения управленческого решения учитывает индивидуальные особенности, а также интеллектуальный уровень, физическое, эмоциональное состояние работника, его актуальные потребности.

Система мотивации и стимулирования должен обязательно предусматривать поощрения и привлечения к ответственности в зависимости от уровня выполнения работником определенных должностных обязанностей. Поощрения, особенно со стороны руководителей или коллег, способствует росту самоуважения, что является одним из самых действенных мотивирующих факторов, которые обусловливают высокий уровень исполнения. Поощрение должно быть не абстрактным (например: "Вы хороший работник»), а конкретным (именно действия и почему заслуживают поощрения), своевременным и соответствовать личному вкладу каждого. При этом не следует превращать поощрения в средство манипулирования работниками и игнорировать возможности появления завистливых ощущений.

В практике управления существуют методики явного декларирования наказаний (возмещение расходов или убытков, объявление выговора или недоверия и т.д.). Однако менеджеры, которые разрабатывают систему мотивации, имеют очень взвешенно и осторожно подходить к формированию системы наказаний, поскольку ее влиянием можно нанести непоправимый вред организации.

К негативным аспектам системы наказания можно отнести: безразличное отношение к выполнению задач; негативная эмоциональная реакция или даже агрессивное поведение работника; текучесть кадров.

Необходимо отметить, что конечная результативность принятых решений существенно зависит от качества их реализации. Поэтому на всех уровнях управления этого этапа необходимо уделять повышенное внимание. В некоторых случаях целесообразно разрабатывать специальные целевые приложения или сетевые графики, охватывающие взаимосвязанный комплекс мероприятий по реализации принципиально важных решений. Эти меры делятся на три основные группы. Первая группа мероприятий направлена на своевременное доведение решения до исполнителей. Положительные результаты обычно достигаются в тех случаях, когда непосредственные исполнители участвуют в обсуждении решений и мероприятий по их реализации (группы повышения производительности и качества, научно-практические конференции, семинары, рабочие совещания и т.д.). Вторая группа мероприятий охватывает маневрирования персоналом, ресурсами, создание оперативных резервов, то есть материальное обеспечение процесса реализации решения. Третья группа мероприятий направлена на совершенствование процедур контроля процесса реализации принятых решений. Без действенного контроля за процессом функционирования и изменений в управляемой системе (организации) невозможны ни реализация принятых решений, ни успешные конечные результаты, предусмотренные целями организации. Такой контроль предотвращает отклонением, оперативно устраняет трудности в исполнении решения на стадии, когда еще возможно повлиять на этот процесс.

Заметим: как бы хорошо не было подготовлено решение, оно является эффективным лишь для ограниченной совокупности внешних и внутренних условий и при их изменении требует пересмотра. Кроме того, очень часто в ходе реализации решения выясняется, что не все факторы и причинно-следственные связи были учтены, то есть выявляются новые проблемы, требующие корректировки решения.

После составления организационного плана и подбор исполнителей решение вступает в этап реализации. Особую роль при этом играет разъяснения принятого решения. Важно не допустить искажения содержания решения, неправильной его интерпретации и комментариев.

Иногда решения в процессе его реализации претерпевает ряд изменений, то есть в него вносятся определенные коррективы. Причины этого могут быть:

Ошибка в процессе принятия решения;

Низкая организация выполнения решения;

Резкие изменения в среде.

В таком случае следует оперативно вносить соответствующие коррективы, пока решение не утратило своей актуальности. Если же изменения не помогают, надо пересмотреть решение. Пересмотр решения, конечно, требует дополнительных затрат, которые не всегда оправданы и осуществляется только тогда, когда открываются новые возможности и резервы.

После выполнения принятого решения обязательной операцией является подведение итогов. Итоги следует подводить всегда независимо от того, решение выполнено полностью и в срок, досрочно или частично не выполнено, а результаты служат активами управленческого процесса в последующих решениях. В то же время, коллектив получает информацию о своих слабых и сильных сторонах, проверяется правильность системы принятия управленческих решений, это практическое обучение на собственном опыте.

Организация исполнения государственно-управленческих решений

Значимость и качество управленческого решения проверяются практикой, конкретными делами. Управление лишь тогда эффективно и качественно, если все то, что предусмотрено в управленческих решениях, должным образом исполнено.

Разработать хорошее решение очень трудно, но еще труднее его реализовать. Тем более, если оно не популистское, а ущемляет чьи-то интересы, требует высокого профессионализма, силы воли, настойчивости, организованности, должной исполнительской дисциплины. А этого чаще всего как раз и недостает. Огромное число управленческих решений не выполняется или выполняется формально. Много нужных и хорошо проработанных управленческих решений остаются на бумаге, заканчиваются благими пожеланиями, а при смене руководства и вовсе забываются.

Реализация управленческого решения - это процесс претворения в жизнь намеченных целей, оценка полученных промежуточных и конечных результатов, внесение корректив в процессе исполнения намеченного. Это процесс перманентного решения как типичных, повторяющихся задач, так и новаторских, рассчитанных на уникальные преобразования.

Исполнение принятых управленческих решений - достаточно сложный этап, который состоит из нескольких стадий.

1. Подбор и расстановка исполнителей, обеспечение необходимых условий для их успешной деятельности. Это работа по определению круга лиц, которые могут быть привлечены к исполнению принятого решения. Под каждое управленческое решение должен быть подведен адекватный состав исполнителей. Проводится их инструктаж, организуется специальное обучение, формулируются конкретные задания, устанавливаются сроки исполнения. Руководитель (субъект управления) должен быть твердо убежден, что смысл принятого управленческого решения исполнителям ясен, что они знают и понимают как общие стратегические задачи, так и индивидуальные задания, хорошо представляют способы их выполнения. В противном случае рассчитывать на серьезный успех не приходится.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественно использовать методы убеждения, стимулирующие ответственность, сознательное отношение к делу и высокую исполнительскую дисциплину. Главное - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации принятого решения,

2. Следующий шаг в организации исполнения решения - мобилизация имеющихся ресурсов для исполнения намеченного. Тут же разрабатываются различного рода планы, инструкции, рекомендации, памятки, устанавливаются источники и каналы получения управленческой информации, формы отчетности и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений однозначно приводит к снижению их эффективности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

Номенклатура, объемы и качество ресурсов должны быть оптимальными. Здесь не должно быть ни расточительства ни сверхэкономности. В первом случае не избежать воровства ресурсов, во втором - отсутствия качества.

3. Соединение людей и ресурсов. В процессе решаются следующие задачи: устанавливаются нормы трудовых затрат каждого исполнителя и каждого трудового коллектива; определяются нормативы затрат времени, энергии, материалов, денежных ресурсов на воспроизводственную деятельность, с одной стороны, и количества и качества получаемых материальных, социальных и духовных продуктов - с другой. Управление должно быть таким, чтобы затраты снижались, а объемы и качество полученных результатов повышались.

Для этого предусматриваются и вводятся в действие стимулы и санкции за выполнение установленных норм деятельности, за соблюдение нормативов расхода ресурсов и получаемой продукции, требуемого количества и качества.

4. Практическое осуществление решения. На стадии практического исполнения принятого управленческого решения решается целый комплекс задач - создаются правовые, кадровые, организационные и материально-технические условия для успешного осуществления решения. Вводятся необходимые изменения в перечень функций и полномочий исполнителей, уточняются должностные инструкции, определяются виды и поощрений и формы ответственности, уточняются рамки действий «по усмотрению».

5. Контроль хода исполнения решения. Контроль является особым видом управляющего воздействия. Суть его заключается в анализе и оценке состояния и результатов реализации управленческих решений. Без хорошо организованного контроля и соответствующим образом поставленного информирования и оперативного регулирования всей системы управленческих отношений не обойтись. Особенно эффективен он в мониторинговом режиме, который позволяет своевременно что-то изменить, подкорректировать, уточнить, поправить.

Оперативное вмешательство в управленческий процесс может осуществляться в нескольких формах:

отслеживания всего того, что происходит с принятым данным субъектом управленческим решением. Порой такого контроля вполне достаточно, чтобы обеспечить рациональное и эффективное управление; корректирования, т.е. уточнения, изменения, дополнения, внесения поправок, а также регулирования - изменения структуры аппарата управления и его кадрового состава, совершенствования системы взаимодействия исполнителей различных сфер и уровней и т.д.

6. Завершается организация исполнения управленческого решения этапом учета, анализа и оценками достигнутых результатов. На этом этапе определяются сильные и слабые стороны принятых решений и управленческого процесса в целом, вскрываются неиспользованные резервы и возможности, намечаются меры, которые должны быть учтены при принятии последующих решений.

В практике государственного управления наиболее распрастраненным является административный метод: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка - новая команда». Фактически решение принимается «сверху», исполняется «внизу», а оценивается обществом. Отсюда вполне понятно существование постоянного нажима «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмерному возрастанию роли методов контроля, надзора и принуждения. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможности ее творческой корректировки снизу.

Отсюда и возникает стремление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - популистски приукрасить достигнутое или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителей мало заботят вопросы правильности, полезности и рациональности решения, ведь право оценки принадлежит субъекту управления. Последний же не всегда может, а часто и не особенно заинтересован, объективно оценить реализацию своих решений. Отсюда низкий уровень исполнительской дисциплины - подавляющее большинство служащих (69,6%) оценивают нынешнее состояние исполнительской дисциплины ниже среднего уровня, лишь каждый пятый считает ее хорошей.

Практика формального подведения итогов исполнения намеченного была характерна для советской системы, но она не только сохранилась, но и в чем-то укрепилась и в новых российских условиях. Депутаты не отчитываются, в ежегодных Посланиях Президента РФ Федеральному Собранию практически нет разделов, посвященных итогам проделанной работы. Ни одно правительство не отчитывалось о своей деятельности, не представило обществу должного анализа своих достижений и недостатков. В лучшем случае отчетность министров ограничивается оперативными докладами Президенту РФ, обсуждениями на заседаниях Правительства РФ и выступлениями на «правительственных часах» в палатах Федерального Собрания РФ.

Насколько качественно выполнена работа первого цикла, настолько качественными и эффективными будут последующие решения и их результаты.

Для эффективного управления необходимо располагать объективной информацией о промежуточных и итоговых результатах предпринимаемых усилий. Нобходимо знать, что является действительным источником полученного результата: грамотное решение и умелая организация дела, профессионализм и талант исполнителей или следствие чрезмерных материальных и финансовых затрат, может и просто стечения благоприятных обстоятельств.

Нужно знать и причины отклонений. Ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая организационная работа аппарата, использование устаревших социальных и административных технологий, недостаточная компетентность исполнителей, низкая правовая культура объекта управления, плохое качество самого управленческого решения и др.

В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий крут людей: политические руководители и чиновники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, ученые и общественность. В государственных органах, особенно областного, республиканского и федерального уровней, ежегодно принимается несколько тысяч управленческих решений. Должностные лица массу времени отводят разработке и реализации этих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты документов, изыскивать оптимальные альтернативы ресурсного обеспечения, «состыковывать» и согласовывать различные решения между собой, активно анализировать ход выполнения одних решений и учитывать его результаты при подготовке других. Естественно, что они, как никто, нуждаются в научно обоснованных технологиях подготовки и реализации управленческих решений.

Особенно это важно с точки зрения организации контроля исполнения и повышения требовательности руководства, повышения дисциплины аппарата управления, его профессионализма и ответственности, овладения демократическим стилем.

Организация исполнения управленческих решений - довольно сложная и многообразная по содержанию деятельность. Руководители органов внутренних дел и их подразделений, а так же инспекторский (оперативный) состав аппаратов управления отраслевых функциональных служб и штабных подразделений ежедневно проделывают организаторскую работу по исполнению множества разнообразных решений. Непосредственно на уровне органов внутренних дел субъектами организации исполнения решений вышестоящих органов выступают: начальник данного органа, его руководящий состав, аппарат управления, а также их сотрудники, в чьи обязанности входят отдельные направления организаторской деятельности (материально-техническое обеспечение, обеспечение мобилизационной готовности, обслуживание средств связи, технических средств управления и т.д.). Воронов А.М. Процесс управления в органах внутренних дел: учебное пособие.- М., 2003. - С. 55. При этом иногда приходится организовывать исполнения решений, принятых не только своими руководителями, но также и вышестоящими. Характер исполнения может иметь различный по времени характер. Одни проходят очень скоротечно, другие длятся определенный промежуток времени, иногда довольно большой. Поэтому по каждому из них требуется выполнить массу однотипных действий, которые как раз и образуют элементы, или стадии, процесса организации исполнения решений. Выделяют четыре общих основных элемента организации исполнения любых управленческих решений:

Подбор и расстановка исполнителей;

Обеспечение деятельности исполнителей;

Контроль за исполнением, коррегирование и регулирование

Подведение итогов исполнения решения Сальников В.П. Основы управления в органах внутренних дел: учебник.- М., 2002. - С. 45.

Также имеется дополнительный или факультативный элемент - доведение решения до исполнителей. Фактически, получается, пять этапов организации исполнения управленческих решений.

Начнем рассмотрение стадий с факультативного, то есть с этапа доведения принятого решения до исполнителей. Значение этого этапа обусловлено тем, что качественное его осуществление создает необходимые предпосылки для последующей реализации решения. Практикуется два способа выполнения работы по доведению принятого решения: опубликование решений для всеобщего ознакомления и доведение их до исполнителей. Первый из названных способов, по сути, включает в себя второй, и поэтому четких разграничений между ними найти нельзя. Можно сказать о том, что второй способ позволяет более детально довести положения до исполнителей, разъяснив им при этом замысел старшего начальника и предстоящих действий, а также в некоторых случаях и ответственность, предполагаемую за неисполнение действий либо выхода за рамки такой деятельности. Р. А. Фатхутдинов «Управленческие решения» - М., 2006 г. - С. 48.

Как уже было сказано, прежде всего, имеет своей целью ознакомить исполнителей с содержанием управленческого решения. В нашем случае нас больше интересует непосредственное доведение решения до исполнителей. Оно может осуществляться:

Непосредственным (устным) доведением до исполнителей решения на совещаниях, во время инструктажа, в индивидуальной беседе и т.п.

Направление руководителем письменного решения;

Передачей решения с использованием средств связи и др.

В случае, когда в резолюции начальника органа внутренних дел указаны два и более лиц, ответственных за организацию исполнения решения, приобретает значение порядок и способ их ознакомления с документом - параллельный и последовательный. Воронов А.М. Процесс управления в органах внутренних дел: учебное пособие.- М., 2003. - С. 61.

При этом, чем выше уровень принимаемого решения, тем сложнее и дольше процесс доведения содержания решения до исполнителей, тем больше внимания требуется для выполнения данной работы.

Доведение решений до непосредственных исполнителей не исключает, а в ряде случаев предполагает необходимостью информирования о принятом решении других служб, аппаратов и сотрудников, которые не являются непосредственными его исполнителями.

Содержание доведения решения до исполнителей не исчерпывается рассмотренными выше действиями субъекта управления. На этом этапе управленческого цикла ему также следует разъяснить исполнителю обоснованность своего решения и сформировать у него желаемое отношение к данному решению. При этом у исполнителя должна сложиться убежденность в том, что порученное решение является результатом объективной необходимости, а не субъективного желания начальника. Сальников В.П. Основы управления в органах внутренних дел: учебник.- М., 2002. - С. 83.

Исполнитель должен уяснить, и понять все детали решения. Ведь неправильное или неполное выполнение этих условий приведет к неправильному его пониманию, и неэффективному выполнению. Поэтому организатор в первую очередь, сам принимает меры к его уяснению. Для этого он выясняет общий смысл, главную идею, которую иногда из-за многоуровневой структуры скрывают в общих, абстрактно-идеальных положениях законодательства. Порой деятельность по уяснению перетекает в деятельность по детальному изучению. И именно детальному изучению, ведь каждая деталь, элемент в цепи определяет её прочность.

В системе Министерства внутренних дел обычно принимают такие решения, как инструкции, положения, правила и т.п. Достаточно часто МВД России и МВД республик, входящих в состав РФ, своими приказами объявляют нормативные акты принятые органами представительной власти и исполнительной государственной власти (законы, указы, постановления). Для уяснения этих норм применяется толкование правовых норм, а так же иные способы толкования: логическое, грамматическое, историческое, по объему и т.д.

Все вышесказанное направленно, по сути, на цель и порядок достижения этой цели, при этом стараясь сделать деятельность эффективной. Именно это уясняют и детализируют. Целеполагание - процесс развития обсуждения и формализации целей, которых работники могут достичь. Если цели не определены, то подчиненные не знают, что от них ожидают, какую ответственность они несут, они не могут сосредоточиться на своей работе, они не участвуют в принятии решений и теряют мотивацию в напряженной деятельности. Упрощенная модель целеполагания включает с одной стороны имеющиеся трудности, и конкретизировать цели, которые через связующий механизм (элементы связующего механизма: усилия, настойчивость, руководство, стратегия, планы) влияет на исполнение. С другой стороны исполнение зависит от определенных регуляторов (целевые обязательства, обратная связь, сложность задачи, ситуация). Гречикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений // Менеджмент в России и зарубежом.- 2007.- №12. - С. 12.

Этап подбора исполнителей, их обучения и инструктажа. Этот этап необходим, поскольку отдельные положения управленческого решения указывают лишь структурную (отраслевую) принадлежность соответствующих исполнителей. Таким образом, руководитель должен уже в процессе принятия решения и последующей детализации определиться с составом исполнителей, заранее предвидя, что выполнять его будут конкретные органы, структурные подразделения, группы сотрудников и отдельные лица. Степень сложности задачи для конкретного исполнителя должна полностью соответствовать должностным обязанностям сотрудника и его опыту оперативно-служебной деятельности на вверенном участке. Помимо этого учитываются деловые, моральные, психологические качества. Учёт этих факторов необходим, поскольку в правоохранительной деятельности уровень профессионально-деловых качеств во многом определяется стажем работы, а совершенствование профессиональных навыков происходит в системе их служебной подготовки. Задачей руководителя остается подбор квалифицированных кадров для исполнения решения. Приказ МВД России от 5 января 2007 г. N 5 «Об утверждении основных направлений совершенствования правового обеспечения организации и деятельности системы Министерства Внутренних дел Российской Федерации на 2007 - 2017 годы»

Существует несколько правил, которые следует выполнять при работе на данной стадии: Сальников В.П. Основы управления в органах внутренних дел: учебник.- М., 2002. - С. 54.

Исполнитель должен подбираться под задачу, а не задача под исполнителя. Если было бы все наоборот, то орган внутренних дел решал ограниченные характеристиками кадров, по профессиональному опыту, физическим возможностям, функции, что недопустимо, так как в этом случае закрепленные цели, которые должны выполняться, уходят на второй план.

Степень сложности задания должна достигать верхней границы возможностей исполнителя. Необходимость соблюдения этого правила, обуславливается тем, что если границы будут выше, существует опасность срыва выполнения задания. Если ниже, то это по сути ведет к нерациональному использованию ресурсов, и профессиональному застою человека. Конечно, иногда назначаются такие задания, которые имеют границы немного выше, в целях развития и повышения квалификации, но при строгом соблюдении условий того, что последствия некачественной работы будут обратимы, и исполнитель имеет достаточно времени на исполнение.

Учет индивидуальных особенностей, знаний, умений и функциональных обязанностей исполнителя. Это позволяет субъекту управления из числа возможных кандидатур выбрать в наибольшей степени подходящую. для исполнения конкретного решения. При этом более конкретно доводя информацию на инструктажах, для исключения риска недопонимания целей, не смотря на профессиональную квалификацию, и подобные систематические поручения.

Следующий этап - это этап обеспечения деятельности исполнителей, который служит созданию условий, при которых поставленные в управленческом решении цели и задачи могут быть достигнуты - это нормативно-правовое и методическое обеспечение; материально-техническое и финансовое обеспечение; моральное и психологическое обеспечение; обеспечение временем; информационное обеспечение. Камышников А.П., Махинин В.И. Основы управления в правоохранительных органах: учебник.- М., 2007. - С. 67.

Под психологическим обеспечением предполагается деятельность по формированию у исполнителей ответственного отношения к делу, убежденности в важности и социальной значимости выполняемого задания, заинтересованности в качественном и своевременном исполнении решения дел. Важным элементом этой деятельности является формирование у подчиненных психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях, формирования готовности полной самоотдачи для выполнения порученного задания. Достигается это методами психологического воздействия на сотрудников, в том числе использованием примера и авторитета руководителя, оказанием доверия и т.д.

Под правовым обеспечением понимается наделения исполнителя правами и полномочиями, необходимыми для выполнения конкретного управленческого решения, для того чтобы исполнитель осуществлял свою деятельность в определенных рамках, но без помех и преград для исполнения решения. Под материально техническим и финансовым обеспечением понимается снабжение исполнителей транспортными средствами, оружием, обмундированием, пищевым, денежным и иными видами довольствия, необходимыми для выполнения задания. Организационное обеспечение предполагает решение субъектом ряда вопросов, основными из которых являются:

Обеспечения соответствия временного фактора характеру и объему задач, которое выражается в наиболее точном определении срока исполнения заданий и работ, полученных исполнителем. При этом, срок устанавливается разумный.

Организация системы информации, которая способна бы была обеспечить субъекта управления достаточно полными и своевременными сведениями о ходе выполнения решения, а с другой стороны - информированность исполнителей о достигнутых результатах, изменениях решения либо условий деятельности.

Организация взаимодействия между исполнителями, координация их деятельности. То есть организация такой деятельности, при которой в реализации решения участвуют несколько исполнителей, выполняющих порученные им задания. При этом создается и организовывается в общем виде основанная на подзаконных актах, согласованная по целям, месту и времени деятельность исполнителей в совместном решении поставленных задач путем оптимального сочетания присущих средств и методов.

Под координацией деятельности исполнителей понимается такая деятельность субъекта управления по определению взаимодействующих исполнителей, видов и форм такого взаимодействия, организация практической отработки взаимодействия исполнителей, оказывая им помощь в работе, поддерживая взаимодействие между исполнителями. Этап регулирования процесса исполнения управленческого решения, по существу, является исключительной компетенцией руководителя и состоит во внесении отдельных изменений в организационную деятельность. В связи с этим регулирование, как разновидность управленческой деятельности, в ряде специальных изданий относят к числу самостоятельных функций управления.

Одним из способов осуществления такой деятельности будет являться коррегирование - то есть, внесение поправок, уточнений, изменений в принятое ранее и уже реализуемое решение.

Этап подведения итогов исполнения решения. Это заключительный этап всего процесса организации исполнения. Подведение итогов, связанных с организационными процессами в структуре органа внутренних дел, имеет две основные цели. Во-первых, дать общую оценку итогу работы, оценить при этом вклад в общую деятельность отдельных исполнителей. Во-вторых, указать на наиболее существенные ошибки и просчеты, которые были допущены в процессе исполнения управленческого решения. К наиболее практикуемым в органах внутренних дел формам подведения итогов исполнения решений относятся: проведение совещаний; издание обзоров, приказов; индивидуальное обсуждение результатов с исполнителями. Камышников А.П., Махинин В.И. Основы управления в правоохранительных органах: учебник.- М., 2007. - С. 72.

Если же решение является постоянно действующим, то итоги по нему подводятся за определенный в органе внутренних дел период. На основе полученной информации принимается новое решение и таким образом управленческий цикл возобновляется.

3.3. Государственное управление и государственный менеджмент: общее и особенное

3.4. Выводы

Тема 4. Государственно-административное управление как сложное системное общественное явление

4.1. Методология вопроса

4.2. Специфика системы государственно-административного управления

Исполнение законов

4.3. Закономерности функционирования и развития системы государственно-административного управления

Потребности управляемой системы -» интересы граждан -» цели и ценности управления -» решения в системе управления "-» действия управленцев - результаты.

Раздел II. Организация государственного

Тема 5. Институционально-структурная составляющая системы государственно-административного управления

5.1. Государственный аппарат: понятие, структура

5.2. Организационно-правовые формы исполнительной власти в России

5.3. Новый уровень государственно-административного управления

Тема 6. Функциональная составляющая системы государственно-административного управления

6.1. Целеполагание и цели в государственном управлении

6.2. Классификация целей государственных органов

6.3. Ресурсы органов государственного управления

6.4. Функции государственного управления

6.5. Критерии формирования функций ведомств

6.6. Распределение задач между различными уровнями (звеньями) государственного аппарата управления

6.6.1. Органические задачи

6.6.5. Специальные вопросы

Тема 7. Организационно-структурная составляющая системы государственно-административного управления

7.1. Государственный орган и его правовой статус

7.2. Организационно-структурное построение государственного органа

7.3. Организационная структура управления в государственном органе

7.4. Чрезмерная коллегиальность

7.5. Выводы

Тема 8. Организация индивидуального рабочего места в аппарате административного управления

8.1. О роли организационных документов в упорядочении структур государственного учреждения

8.2. Понятие должности и должностного лица в государственных органах исполнительной власти

8.3. Индивидуальное рабочее место и принципы его организации

8.4. Задачи и обязанности работников с позиций более крупных структурных подразделений органа административного управления

8.5. Кто должен составлять описание рабочих мест?

8.6. Полномочия и ответственность

Тема 9. Коммуникативная составляющая системы государственно-административного управления

9.1. Методология темы

9.2. Организационные связи между звеньями и ступенями управления

9.3. Двойное подчинение

9.4. Координация

9.5. Система информации

Тема 10. Организация труда и управленческой деятельности в государственных учреждениях

10.1. Основополагающая концепция

10,2. Организация управленческого труда как система организационно-технических мер

10.3. Разделение труда в государственном органе

10.4. Основные направления совершенствования организации труда аппарата государственных учреждений

10.5. Организация управленческой деятельности в масштабе всей системы государственного управления

10.6. Организация труда в группах структурных подразделений

11.1. Факторы потенциальной нормы управляемости

11.2. Органические функции руководителя

11.3. Нарушение служебной субординации

11.4. Распределение заданий с учетом верхней границы возможностей исполнителя

11.5. Сбои при передаче подчиненным работ, не входящих в круг органических функций руководителя

11.6. «Закон ситуации», или объективизация поручений

Тема 12. Кадровая составляющая системы государственно-административного управления

12.1. Ключевые понятия

12.2. Различные категории персонала государственных учреждений

12.2.1. Политический руководитель

Тема 13. Культурная составляющая системы государственно-административного управления

13.1. Методология проблемы

13.2. Организационная культура и ее роль в формировании дееспособного коллектива государственного органа

13.2.5. О праве подчиненных на ошибку

13.2.6. Оценочные показатели

13.2.7. Руководитель-разрушитель

Тема 14. Мотивация труда государственных служащих

14.1. Предварительные замечания

14.2. Информирование о результатах работы

14.3. Мотивация методом обмена опытом и знаниями между руководителями и подчиненными

14.4. Примеры методов мотивации общего значения

14.4.1. Прием на работу

14.4.2. О перспективе

14.5. Примеры мотивационных методов, непосредственно связанных с выполняемой работой

14.5.1. Участие в принятии решений

14.5.2. Эластичность рабочего времени как элемент мотивации

14.5.3. Недирективная консультация

14.6. Споры и конфликты

Раздел III. Управленческий процесс как исполнение государственной (муниципальной) службы

Тема 15. Административный процесс: новые подходы к пониманию

15.1. Концептуальные"основы

15.2. Административный процесс как исполнение государственной службы. Виды административного процесса

Сравнительная характеристика видов административного процесса

15.3. Роль управленческих процедур в механизме административного управления

15.4. Административное производство: его место в административно-управленческом процессе и структура

15.5. Проблемы упорядочения административно-управленческого процесса

16.1. Формы осуществления управленческой деятельности

16.2. Правотворческая управленческая деятельность

16.2.1. Что такое правовой акт?

16.3. Правоприменительная управленческая деятельность

Тема 17. Осуществление управленческой деятельности в организационных (неправовых) формах

17.1. Понятие организационного акта управления

17.2. Стадии организационно-управленческой работы по реализации правовых актов управления

17.3. Планирование как организационно-управленческая деятельность

17.3.2. Перспективы планирования

17.3.3. Процедуры планирования

Тема 18. Управленческие решения

18.1. Понятие управленческого решения

18.2. Специфика административно-управленческих решений

18.3. Виды управленческих решений

18.4. Оптимизация управленческих решений

18.5. Разработка управленческих решений

18.6. Организация исполнения решений

Тема 19. Экономия, продуктивность, качество и эффективность в деятельности государственных учреждений

19.1. Базовые понятия темы

19.2. Подход к оценке деятельности органов управления

19.2.1. Экономия в управлении

19.2.2. Продуктивность в управлении

19.2.3. Качество в управлении

19.3. Проблема повышения результативности и эффективности государственных учреждений

Тема 20. Административный и служебный контроль

20.1. Что такое административный контроль?

20.2. О практике контрольно-надзорной деятельности в современной России и проблеме снятия административных барьеров в экономике

20.3. Процедуры контрольной деятельности

20.4. Служебный контроль

20.4.4. Взыскания и поощрения

20.5. Ответственность по службе

21.1. Концептуальные основы

21.2. Посетитель административного органа

21.3. Инициатива по отношению к посетителю

21.4. Процедуры реализации прав и обязанностей граждан в сфере управления

21.5. Административный порядок рассмотрения жалоб

21.6. Информационное обслуживание и самообслуживание

21.7, Анализ движения посетителей как метод оценки четкости в работе органов административного управления

21.8. Администрация и группы давления

Тема 22. Проблемы изменений в административной сфере и управление изменениями

22.1. Концепция изменений

22.3. Затраты на реорганизацию

22.4. Психологическая подготовка организационных изменений

22.5. Проблема периода накопления нового опыта в деятельности организации (переходное состояние)

22.6. Выводы

Список литературы Рекомендуемая литература (основная)

Содержание

Раздел I. Методология курса

Тема 1. Государственно-административная мысль в прошлом: исторический экскурс. 5

Тема 2. Содержание и границы науки об административном управлении. . 30

Тема 3. Современные взгляды (концепции) на сущность

Тема 7. Организационно-структурная составляющая системы

Тема 8. Организация индивидуального рабочего места в аппарате

Тема 9. Коммуникативная составляющая снтемы

Тема 10. Организация труда и управленческой деятельности

Тема II. Диапазон и сфера руководства....... 244

Тема 12. Кадровая составляющая системы

Тема 13. Культурная составляющая системы

Тема 14. Мотивация труда государственных служащих 326

Раздел III. Управленческий процесс как исполнение государственной (муниципальной) службы

Тема 15. Административный процесс: новые подходы к пониманию 337

Тема 16. Управленческая деятельность как процесс: формы, процедуры. . 356

Тема 17. Осуществление управленческой деятельности в организационных

Тема 18. Управленческие решения 397

Тема 19. Экономия, продуктивность, качество и эффективность

Тема 20. Административный и служебный контроль. . . 454

Тема 21. Служебная роль администрации по отношению к обществу.... 499

18.6. Организация исполнения решений

Ее роль в управленческой деятельности трудно переоценить. На­ивно полагать, что стоит лишь принять хорошее решение (даже самое лучшее), как оно воплотится в жизнь без особого труда, и изменения, им запланированные, совершатся «естественным» образом.

Исполнение управленческого решения - это процесс перманент­ного решения типичных, повторяющихся задач и новых, поддающих­ся регулированию принятыми нормами.

В организации исполнения решений необходимо в качестве глав­ ной задачи признать мобилизацию усилий исполнителей, обеспечение творческой работы, мотивацию строгой ответственности за достиже­ние намеченного.

Этот этап управленческой деятельности состоит из следующих стадий: I) подбор, расстановка исполнителей, обеспечение условий их деятельности; 2) оценка хода исполнения решения; 3) учет и оценка результатов его осуществления. Этот этап существенно отличается от предыдущего по характеру управленческих операций и по методам управления.

1. На первой стадии, когда осмыслены общие задачи, средства и способы исполнения решения, формулируются конкретные задания.

Затем происходит подбор и определяется расстановка исполните­лей, проводится их инструктаж. Это очень ответственный момент, по­скольку далеко не всегда в распоряжении руководителя находятся только квалифицированные специалисты. Действия субъекта управле­ния на данной стадии фактически обусловливают качество предстоя­щей работы, зависящее от профессиональной подготовки, опыта, дис­циплинированности и других личностных свойств исполнителей. Сле­довательно, руководителю даже при отсутствии достаточного времени следует уделить серьезное внимание кадрам - их рациональной рас­становке и ориентации на новый объем и характер функций, умение инициативно и своевременно выполнять задания, предвидеть развитие процессов в сфере, регулируемой принятым решением. Руководитель должен быть убежден в том, что смысл решения исполнителям ясен и они знают основные задачи, их индивидуальные задания и способы выполнения.

В процессе подбора и расстановки исполнителей целесообразно преимущественное использование методов убеждения, стимулирую­щих ответственность, сознательность и дисциплину. Здесь главный критерий - достижение заинтересованности сотрудников в успешной реализации решения. Она может стимулироваться с помощью адми­нистративных, экономических, социально-психологических и других методов. В основе их выбора должна быть убежденность руководителя в правильном понимании исполнителями общей социальной цели и конкретного результата его выполнения.

На этой стадии создаются также основные правовые, организаци­онные и материально-технические условия для успешного осуществ­ления решения. Целесообразно внести необходимые изменения в «на­бор» функций, уточнить полномочия исполнителей и наделить их при необходимости дополнительными правами, внести целесообразные уточнения в должностные инструкции, предусмотреть показатели их деятельности, основания и виды поощрений и ответственности, рам­ки возможного предела действий «по усмотрению».

Работа в указанном направлении должна также иметь «на выходе» инструкции, рекомендации, памятки, отражающие порядок действий исполнителей: определение форм, способов, средств взаимодействия; установление каналов получения и передачи информации, форм отче­та и учета результатов работы; предоставление техники, средств связи, транспорта и др. Пренебрежение подобными элементами организации исполнения решений конечно же приводит к снижению их эффектив­ности, уменьшает возможность достижения поставленных целей.

2. На стадии оценки хода исполнения решения важное значение имеют мониторинг, контроль и регулирование системы управления.

Мониторинг (анг.-лат. тошЮг - предостерегающий) - системати­ческое отслеживание, изучение состояния управляемого объекта, со­поставление результатов постоянных наблюдений для получения обоснованных представлений о его действительном положении, тен­денциях развития. Такое наблюдение позволяет выявить соответствие тех или иных процессов первоначальным замыслам, предположениям, желаемым результатам и своевременно вносить коррекцию в управ­ленческие технологии, предупредить срыв выполнения решения, .обес­печить его большую эффективность.

Контроль и регулирование системы управления обусловлены тем, что в данный период могут проявиться новые проблемы, непредвиденные обстоятельства, негативные тенденции в работе отдельных подразделе­ний, которые не были ранее учтены. Могут также выявиться недоста­точность сил и средств, непригодность применяемых форм и спосо­бов воздействия.

Оперативное вмешательство руководителя в таких случаях может выражаться в двух основных формах: корригировании решения (непра­вильно говорить: коррегировании (от лат. согrigere - исправлять), т. е. уточнения, изменения, дополнения - в целом внесения поправок в решение; а также регулирования системы управления путем измене­ния структуры аппарата, порядка работы исполнителей, их расстанов­ки, объема полномочий и т. д.

3. Завершается этап организации исполнения решения учетом и оценкой достигнутых результатов.

Практика управления сложилась таким образом, что предпочтение и здесь отдается административным методам по схеме: «команда - исполнение - контроль - отчет - оценка». Фактически решение ис­полняется «внизу», а оценивается «наверху». Постоянный нажим «сверху», чтобы добиться желаемого результата, приводит к чрезмер­ному возрастанию роли методов контроля. В его механизме начинают преобладать требования строгого следования команде без возможно­сти ее корректировки в ходе исполнения. Отсюда и возникает стрем­ление исполнителей получить результат, соответствующий команде, любой ценой, а если это не получается - приукрасить успехи или скрыть недостатки. В таких условиях исполнителя не заботят вопросы правильности, полезности решения, так как право их оценки принад­лежит вышестоящему субъекту управления. Последний же не может оценивать решение объективно, поскольку к нему поступает искажен­ная информация.

Причина подобной порочной практики заключается, видимо, в непонимании теоретического и практического значения данной, третьей, стадии организации исполнения решений. Суть ее состоит в том, что она, с одной стороны, завершает данный процесс, с дру­гой - выступает началом нового управленческого цикла. В работе на данной стадии органически сочетаются оценка результатов реализа­ции решения и выявление проблем, противоречий. Отсюда следует вывод: насколько качественно выполнена работа на этой стадии, на­столько эффективными будут последующие решения.

Итак, задачи завершающей стадии организации исполнения управ­ленческого решения можно обобщить следующим образом:

сопоставить нормы решения и в целом запланированный результат с тактическими параметрами на основе статистической и те­матической информации;

выявить очевидные отклонения от нормативного акта: появле­ние задач (заданий), не предусмотренных нормами акта, вопреки им, неверное толкование норм, вмешательство в компетенцию других ор­ганов, организаций, ограничение прав граждан и др.;

установить причины допущенных отклонений: ими могут быть экономические факторы, политическая нестабильность, слабая орга­низационная работа государственного органа, использование устарев­ших социальных и административных технологий, недостаточная ком­петентность исполнителей-управленцев, низкая правовая культура граждан (объекта управления), плохое качество самого управленческо­го решения (нормативного акта) и др.;

охарактеризовать непредусмотренные негативные побочные последствия реализации управленческого решения;

сформулировать рекомендации, меры по устранению обозна­ченных отклонений и совершенствованию управленческой деятельно­сти путем организационной перестройки или уточнения структуры управления, четкой локальной регламентации, изменения режима ис­пользования материально-финансовых средств, улучшения арбитраж- но-судебной практики, квалификации государственных служащих и др.;

внести предложения по изменению, дополнению управленче­ского решения, отмены отдельных его положений (пунктов) в ЦПР, соответствующую инстанцию.

Специфика стадии учета и оценки результатов исполнения реше­ний обусловливает и особенности выбора используемых при этом ме­тодов управления. Административные методы должны сочетаться здесь с познавательными, опираться на них, обогащаться через них путем получения новой информации о состоянии объекта воздействия для успешного завершения управленческого цикла. Более того, вся работа на данной стадии должна основываться не на методах волевого административного командования, а на методах познавательно-про­граммирующих.

Конечным же итогом должно быть не поощрение или наказание работников (что тоже нужно), а устранение недостатков, затрудняю­щих реализацию решения.

Важно и другое обстоятельство. Применение познавательных ме­тодов дает широкую возможность выхода на социальные оценки эф­фективности решения, в то время как административные методы ог­раничиваются ведомственными рамками системы. Учет и оценка «сверху» должны, как известно, сочетаться с учетом и оценкой «сни­зу». Фактически так и происходит: реально работу любой организации оценивает население, а формально - руководство. Ориентация же на формальную оценку искажает действительное положение дел. Устра­нение данного негативного явления связано прежде всего с демокра­тизацией процесса управления.

В порядке выводов по теме в целом хотелось отметить следующее. В процесс принятия, реализации и оценки управленческих решений вовлечен широкий круг людей: политические руководители и чинов­ники, специалисты и эксперты, штабной и линейный персонал, внут­ренние и внешние участники.

В государственных органах, особенно областного, республиканско­го, федерального уровней, принимается ежегодно несколько тысяч управленческих решений, как текущего оперативного, так и перспек­тивного, нормативного и стратегического значения. Должностные лица отводят исключительно много времени разработке и реализации управленческих решений. Им приходится постоянно обосновывать различные варианты, изыскивать оптимальные альтернативы ресурс­ного обеспечения, «состыковывать», согласовывать различные реше­ния между собой, активно анализировать ход выполнения одних ре­шений и учитывать его результаты при подготовке других, подводить итоги реализации решений и снимать их с контроля, заниматься мно­гими другими вопросами в этой объемной и ответственной сфере управленческой деятельности. Естественно, что нужна научно обосно­ванная технология подготовки и реализации управленческих решений. Причем подобная технология представляется общей, типовой, гаран­тированной от «местного» творчества и «самодеятельности» тех или иных руководителей.

Теория принятия решений является одной из классических тем в административной науке управления. Она широко представлена в работах как отечественных, так и зарубежных авторов. Очевидно, что она возникла вследствие экономических и политических потреб­ностей, но сегодня ее уже нельзя отнести только к экономической или политической науке. Теория принятия решений активно исполь­зует методы математики, статистики, социологии, психологии, в то же время тесно связана с управленческой практикой. Вот почему она стала признанной учебной дисциплиной, составной частью образова­ тельной программы для государственных служащих.

Вопросы для размышления и самоконтроля

Аргументируйте свою концепцию управленческого решения.

Есть ли основания (и какие, если вы их осмыслили) рассматри­вать административно-управленческие решения как специфический вид решений?

3. Что означает оптимизация управленческих решений?

4. Охарактеризуйте последовательные стадии процесса разработки, принятия и осуществления решений.