В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.
1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного, цикла, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности
Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.
Промышленные фирмы и фирмы-консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательности СЗХ. Один из них кратко описывается в данном параграфе.
Принципы такого подхода показаны на рис. 2.2.6.
1. Оценка начинается с глобального прогноза экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Начиная с 50-х годов разработан большой набор методов прогнозирования условий деятельности. Среди них наибольшую популярность к настоящему времени получил метод разработки сценариев будущих условий (Прогнозирование внешних условий подробно рассматривается в гл. 5.2)
2. Второй шаг состоит в анализе степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом является оценка меры нестабильности в этой зоне. Приемы описаны в следующей главе.
При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные тенденции (О) и неблагоприятные (Т), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ
3. Третий шаг: экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
5. В нижней части табл. 2.2.1. с помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе.
6. Полученная оценка применяется для корректировки экстраполяции, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
7. Таким же путем с помощью анализа конкурентного давления (табл. 2.2.2) и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности.
8. Сочетание перспектив роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) дает возможность получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем (см нижнюю часть рис. 2.2.6).
| Таблица 2.2.1. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования | ||||
| Параметры | Название СЗХ _______________ | |||
| Шкала интенсивности | ||||
| -5 | +5 | |||
| 1. Темп роста соответствующего сектора экономики | понизится | _____________ | повысится | |
| 2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения | понизится | _____________ | повысится | |
| 3. Динамика географического расширения рынков | расширение | _____________ | сужение | |
| 4. Степень устаревания продукции | Снизится | _____________ | повысится | |
| 5. Степень обновления продукции | Снизится | _____________ | повысится | |
| 6. Степень обновления технологии | снизится | _____________ | повысится | |
| 7. Уровень насыщения спроса | повысится | _____________ | снизится | |
| 8. Общественная приемлемость товара (услуги) | понизится | _____________ | повысится | |
| 9. Государственное регулирование издержек | ужесточится | _____________ | ослабеет | |
| 10. Государственное регулирование роста | ужесточится | _____________ | ослабеет | |
| 11. Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности | возрастут | _____________ | уменьшатся | |
| 12. Благоприятные факторы для роста/рентабельности | уменьшатся | _____________ | возрастут | |
| 13. Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ | ухудшатся | _____________ | улучшатся | |
| Общая оценка изменений в перспективе роста | -5 | +5 |
Оценку будущей привлекательности можно вывести по следующей формуле.
Привлекательность СЗХ = αG+ βР + γO - σТ, где α,β, γ, σ - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы (см. 2.3.7).
Необходимо разработать две независимые оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема. Вторая используется для долгосрочного управления набором видов деятельности.
Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.
| Таблица 2.2.2 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования | |||
| Название СЗХ _______ | |||
| Параметры. | Шкала интенсивности | ||
| +5 | -5 | ||
| 1. Колебания рентабельности | отсутствует | __________ | очень велики |
| 2. Колебания объема продаж | отсутствует | __________ | очень велики |
| 3 Колебания цен | отсутствует | __________ | очень велики |
| 4. Цикличность опроса | отсутствует | __________ | очень велики |
| 5 Уровень опроса по отношению к мощностям | очень высокий | __________ | очень низкий |
| 6. Характеристика структуры рынка | высокая концентрация | __________ | равномерное распределение |
| 7. Стабильность структуры рынка | высокая | __________ | низкая |
| 8 Обновление состава продукции | редкое | __________ | очень частое |
| 9 Продолжительность жизненных циклов | большая | __________ | малая |
| 10. Время разработки новой продукции | длительное | __________ | короткое |
| 11 Расходы на НИОКР | крупные | __________ | небольшие |
| 12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него) | высокие | __________ | низкие |
| 13. Агрессивность ведущих конкурентов | низкая | __________ | очень высокая |
| 14 Конкуренция зарубежных фирм | слабая | __________ | очень сильная |
| 15. Конкуренция на рынках ресурсов | слабая | __________ | очень сильная |
| 16 Интенсивность торговой рекламы | низкая | очень высокая | |
| 17. Послепродажное обслуживание | отсутствует | __________ | значительное |
| 18 Степень удовлетворения потребителей | очень высокая | __________ | низкая |
| 19 Государственное регулирование конкуренции | отсутствует | __________ | очень жесткое |
| 20 Государственное регулирование производства товаров (услуг) | отсутствует | __________ | очень жесткое |
| 21. Давление потребителей | слабое | __________ | очень сильное |
| Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности | +5 ______________ 0 _______________ -5 | ||
| * Если в будущем сохранятся прежние характеристики. Оставьте отметку на середине шкалы (0). |
В качестве важного этапа стратегического анализа выступает определение перспектив фирмы в каждой из избранных зон хозяйствования. В частности это важно в нестабильных условиях, когда протяженность жизненных циклов спроса и технологии делается короче, чем часовой горизонт .
Перспективы стратегической зоны хозяйствования
(СЗХ) следует определять по таким критериям.
1. Оценками роста для двух фаз жизненного цикла, а именно - для не пройденной части текущей фазы и следующей фазы жизненного цикла.
2. Оценками рентабельности, в частности краткосрочной и долгосрочной, что зависят одна от другой.
3. Уровнем будущей нестабильности, который будет зависеть от изменений экономических, социальных, политических, технологических и других условий внешнего окружения.
Оценка привлекательности СЗХ требует учитывания возможных комбинаций этих критериев. Современные предприятия и, в частности, консалтинговые фирмы разработали разные приемы и методы оценки привлекательности СЗХ. Один из них рассмотрим в этом параграфе. Принципиальная схема такой оценки подана на рис. 8.1.
Пошаговый алгоритм определения оценки привлекательности СЗХ можно подать в такой последовательности: оценка начинается с глобального прогнозу экономических, социальных и технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют фирму. Самым эффективным сейчас есть метод прогноза, который базируется на разработке сценариев будущих условий деятельности фирмы.
Проведение анализа и определение степени действия определенных тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Результатом этого шага более полная быть оценка меры нестабильности в этой СЗХ. При этом нужно учитывать, что нестабильность проявляется двояко: через благоприятные, и неблагоприятные тенденции, возникновение которых возможно в рассмотренной зоне.
Экстраполяция существующих тенденций роста спроса и уровня нестабильности.
Рис. 8.1. Структура оценки привлекательности СЗХ
Расчет оценки изменений тенденций роста, которые сложились, приведен в табл. 8.1.
Таблица 8.1.
Оценка изменений в прогнозном росте СЗХ
| Параметры | Шкала интенсивности |
| Темп роста сектора экономики | Снизился___Повысился |
| Прирост численности потребителей этого сектора | Снизился___Повысился |
| Динамика географического расширения рынков | Расширенная___Суженная |
| Степень старения продукции | Снизился___Повысился |
| Степень обновления продукции | Снизился___Повысился |
| Степень обновления технологии | Снизился___Повысился |
| Уровень насыщения спроса | Снизился___Повысился |
| Общественная приемлемость товаров (услуг) | Снизился___Повысился |
| Государственное регулирование расходов | Снизился___Повысился |
| Государственное регулирование роста | Снизился___Повысился |
| Неблагоприятные факторы роста | Снизился___Повысился |
| Благоприятные факторы роста | Снизился___Повысился |
| Другие факторы, которые имеют значение для СЗХ | Снизился___Повысился |
| -5________0________+5 |
В каждой части табл. 8.1 с помощью баллов выводится общая оценка изменений в перспективе роста.
Полученная общая оценка применяется для корректировки экстраполяции, которая позволит получить количественную характеристику тенденции.
Расчет оценки возможных изменений в тенденциях рентабельности деятельности фирмы в избранной СЗХ на основе анализа конкурентного давления по определенным параметрам приведено в табл. 8.2.
Согласование перспектив роста и рентабельности и возможного уровня нестабильности и определения оценки привлекательности СЗХ.
Эта оценка рассчитывается за формулой:
П (СЗХ) = α · G + β · P + γ · O - ε · T , (8.1)
где G - оценка прогнозирования роста, Р - оценка изменений рентабельности, О - оценка благоприятных тенденций, Т - оценки неблагоприятных тенденций,
α, β, γ, ε - коэффициенты, которые задаются экспертам для нахождения весомости относительного вклада каждого фактора, причем:
α + β + γ + ε = 1.
Таблица 8.2.
Оценка изменений рентабельности СЗХ
| Параметры | Шкала интенсивности |
| Колебание рентабельности | Отсутствуют___Очень высокие |
| Колебание объема продажи | Отсутствуют___Очень высокие |
| Колебание цен | Отсутствуют___Очень высокие |
| Характеристика структуры рынка | Отсутствуют___Очень высокие |
| Стабильность структуры рынка | Высокая___Низкая |
| Обновление состава продукции | Нечастое___Очень частое |
| Длительность жизненных циклов | Высокая___Низкая |
| Время разработки новой продукции | Длительный___Короткий |
| Расходы на НД и КР | |
| Расходы, связанные с доступом на рынок | Значительные___Незначительные |
| Агрессивность ведущих конкурентов | Низкая___Высокая |
| Конкуренция зарубежных фирм | Слабая___Сильная |
| Конкуренция на рынках ресурсов | Слабая___Сильная |
| Интенсивность торговой рекламы | Слабая___Сильная |
| Послепродажное обслуживание | Отсутствует___Значительное |
| Степень удовлетворения потребителей | Высокий___Низкий |
| Государственное регулирование конкуренции | Отсутствует___Жесткое |
| Государственное регулирование производства товаров (услуг) | Отсутствует___Короткое |
| Давление потребителей | Слабый___Сильный |
| Общая оценка изменений в перспективе роста | -5________0________+5 |
Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для определенной фирмы. В роли этих ориентиров могут выступать:
- краткосрочные перспективы роста;
- долгосрочные перспективы роста;
- краткосрочная рентабельность;
- долгосрочная рентабельность;
- стратегическая гибкость;
- синергизм.
Необходимо разработать две независимых оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в матрице БКГ (Бостонская консультационная группа), о которой идет речь в дальнейшем изложении. Вторая оценка необходима для долгосрочного управления набором видов деятельности фирмы.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Характеристика предприятия и оценка действующей стратегии. Анализ рынка, определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп. Оценка внутренней и внешней среды организации. Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.
курсовая работа , добавлен 13.06.2014
Характеристика предприятия ООО "Оргтехника". Производственная деятельность, ассортимент и сбытовая политика компании. Анализ внешней и внутренней среды; оценка влияния факторов ближнего и дальнего окружения. Разработка стратегических альтернатив развития.
курсовая работа , добавлен 18.01.2015
Стратегические подходы к развитию организации. Анализ деятельности ООО "Лоджистик". Оценка перспектив развития предприятия. Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование. План по реализации стратегии развития.
дипломная работа , добавлен 05.01.2015
Основные определения стратегии развития предприятия, понятие и сущность стратегического менеджмента, история его становления и развития. Основные разделы, формирование стратегического планирования предприятия. Выделение стратегических зон хозяйствования.
шпаргалка , добавлен 10.11.2009
Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.
дипломная работа , добавлен 16.12.2011
Анализ факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на развитие туристско-рекреационного комплекса. Оценка кадрового потенциала компании. Разработка и формализация стратегических целей. Формирование и анализ портфеля стратегических альтернатив.
курсовая работа , добавлен 18.01.2015
Внешняя и внутренняя среда управления. Анализ привлекательности стратегических зон хозяйствования, оценка перспективы. Исследование среды управления с помощью современных методов STEP– и SWOT–анализа. Преимущество, которые дает анализ СТЕП–факторов.
контрольная работа , добавлен 22.06.2011
СЗХ-отдельный сегмент внешней среды, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. У п/п м.б. несколько зх- это доля рынка, занимаемая продуктом, произв. на п/п. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы Прибыли, стабильности и технологии.
В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям:
1.Чтобы учесть возможное воздействие ЖЦ, нужны две оценки роста: одна - для непройденной части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.
2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две независимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических и пр. условий при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.
Т.о. оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.
Приемы оценки привлекательности СЗХ:
1. Оценка начинается с глобального прогноза эк., соц и пр.. усл-ий для тех СЗХ, которые интересуют фирму (популярен метод разработки сценариев).
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ. Рез-тат - оценка меры нестабильности в этой зоне.
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рент-ти.
4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса (с помощью анализа факторов, опред. спрос).
5. Оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе (с помощью баллов интенсивности).
6. Корректировки экстраполяции на основе полученной оценки, что позволяет получить количественную характеристику будущей тенденции.
7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на основе анализа конкурентного давления и рентабельности.
8. Получение общей оценки привлекательности СЗХ в будущем сочетание перспектив роста, рентабельности и возможного уровня нестабильности.
Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:
Привлекательность СЗХ == аG+вР+уO-qТ, где
а, в, у, q - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1,0, указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для фирмы.
Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем определение темпов роста, дает намного более реалистическую базу для сопоставления различных факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для фирмы.
Виды внутрифирменного планирования. Последовательность разработки внутрифирменных планов.
Вн. П как функции упр-ия крупной промышл. фирмой состоит в обоснованном определении осн. направлений и пропорций развития пр-ва с учетом мат. источников его обеспечения и спроса рынка.
По уровню управления выделяют фирменное планир-ие, корпоративное, заводское – т.е. это высшее управленческое звено, цеховая система планир-ия (на уровне цеха) и производственное планир-ие (охватывает отдельные объекты, такие как участок, бригада и рабочее место сотрудника).
По обязательности плановых заданий выделяют административное (централизованное) и индикативное планир-ие. Административное предусматривает установление плановых показателей вышестоящим органом подчиненному подразделению, чаще всего встречается в гос учреждениях, в компаниях с федеральной или муниципальной собственностью. Индикативное планир-ие это планир-ие кот. используется в АО, хоз-ых товариществах и на п/п с другой формой частной собственности, перечень показ-ей здесь носит рекомендательный характер (динамика, структура, эффек-сть состояния финансов на п/п, денежное обращение и т.д.).
По времени действия выделяют краткосрочные или текущие планы (до 1 года), среднесрочные планы (от 1 до 3 лет), долгосрочные или перспективные планы (свыше 3 лет).
По типам целей выделяют оперативные планы или оперативное планир-ие, тактическое планир-ие, стратегическое планир-ие и нормативное. Оперативное П это выбор средств решения задач, кот. поставлены руководством (прим.: распределение выпуска продукции по объемам). Тактическое П заключается в выборе задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей (прим.: завоевать лидерство на рынке). Стратегическое П заключается в выборе и обосновании средств, задач и целей, для достижения заданных или традиционных для п/п идеалов (экономический рост, выход на мировой рынок и т.д.). Нормативное П требует открытого выбора средств, задач, целей и идеалов, это планир-ие не имеет установленных границ, в таком П решающую роль играет миссия фирмы (прим.: смена корпоративного стиля).
Основные этапы планирования :
1. обоснование задач, целей и идеалов.
2. формирование стратегии.
3. проектирование операций.
4. организация процессов.
5. координация работ.
6. мотивирование деятельности.
7. контроль хода работ.
8. оценка результата.
9. корректировка целей.
10. изменение плана.
Составление плана п/п: начинается с определения контрольных показателей деятельности п/п, затем разрабатываются на их основе частные планы подразделений п/п, после чего составляется предварительный сводный план п/п. Далее экономическое управление п/п принимает частные планы подразделений и производит при необходимости их корректировку, составляется конечный сводный план п/п, который отдается на утверждение руководству. После утверждения плана на п/п определяются конечные и промежуточные цели; задачи, решение которых необходимо для достижения целей; средства и способы их решения; требуемые ресурсы, источники и способы их распределения.
Использование норм и нормативов в планировании, виды и их сущность
Нормы - это плановые технико-экономические показатели, которые характеризуют удельные величины расхода ресурсов или предельные временные величины, утверждаемые и рассчитываемые на основе анализа, и обеспечивают высокое качество производимой продукции (выполняемых работ) и экономное использование ресурсов. Нормативами называются величины, используемые при расчете норм, и коэффициенты, характеризующие степень использования орудий или предметов труда, это относительный показатель расхода различных ресурсов на производство единицы продукции.
Цель использования норм и нормативов: - они упорядочивают производственную деятельность, подчиняя ее научно обоснованным закономерностям; - являются исходной предпосылкой для планирования, будучи усредненными показателями различных сторон деятельности п/п (использование трудовых ресурсов, технологии, достижения фин.результата и пр.).
В плановой деятельности п/п находят широкое применение различные нормы и нормативы :
1. по видам ресурсов: нормы и нормативы средств труда, предметов труда, рабочей силы.
2. по методам установления: научно – обоснованные, расчетно – аналитические, экспериментальные, отчетно – статистические.
3. по стадиям производства: текущие, страховые, транспортные, производственные, НЗП, ГП.
4. по выполняемым функциям: плановые, организационные, социальные, трудовые, экономические, управленческие.
5. по времени действия: перспективные, годовые, текущие, условно – постоянные, временные, разовые, сезонные.
6. по сфере распространения: межотраслевые, отраслевые, внутрипроизводственные, федеральные, региональные.
7. по численным значениям: оптимальные, допустимые, максимальные, минимальные, средние.
Методы определения норм и нормативов:
1. предварительное нормирование – предполагает наличие общих сведений о предмете нормирования и соответственно, нормы и нормативы определяются опытным путем.
2. нормирование по аналогии – т.е. поиск аналога предмету нормирования. Устанавливаются взаимосвязи между подобными процессами и часто используются корректирующие коэффициенты.
3. детальное нормирование – предмет нормирования разбивается на отдельные составные части и нормы и нормативы получаются в результате сложения отдельных составляющих (с/с).
Трудовые нормы и нормативы – совокупность регламентированных затрат труда на выполнение различных видов трудовой деятельности персонала п/п:
1.Нормы времени – необходимые затраты рабочего времени на изготовление единицы продукции. (мин/шт).
2.Нормы выработки – необходимый объем изготовления продукции за соответствующий плановый период рабочего времени. (шт, метр, ед,).
3.Нормы обслуживания – кол-во рабочих мест, размер площади, закрепленных за одним рабочим, бригадой и пр.
4.Нормы численности – необходимое кол-во работников соответствующей категории для выполнения заданного V работ.
5.Нормы управляемости – число подчиненных работников у одного руководителя подразделения п/п. 6.Норматив длительности – раб времени для выполнения ед работы на одном раб месте или станке. (мин, час, станко-часов).
7.Норматив трудоемкости – затраты труда на производство ед продукции. (человеко-час, человеко-мин., норма-час).
Материальные нормативы – характеризуют величину расхода основных производственных ресурсов на изготовление продукции, оказания услуги с учетом действующих законов спроса и предложения: 1.Норма затрат предметов труда – величина расходов основных материалов, топлива, электроэнергии и др на производство ед продукции.
2.Норматив использования ресурсов – отношение полезно расходуемого материала к уст норме на ед продукции.
3.Норматив использования материалов - степень использования материала и эк эффективность действующей технологии производства и организации.
4.Норматив затрат средств труда и производства – потребность п/п в рабочих местах, производственной площади, и др на выполнение установленного объема работ.
5.Нормативы запасов материалов –для обеспечения бесперебойного хода производства.
6.Нормативы организации производства – оптимальные соотношения м/у основными элементами производств процессов, величины расхода эк ресурсов по стадиям производства.
Планирование сбыта на предприятии
В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: сколько продукции намеревается продать предприятие, кому и каким образом, что следует предпринять для продвижения этой продукции на рынке.
Первый шаг для составления плана сбыта - сбор исходной информации, которая дает наиболее полное представление о положении на рынке. В основе планирования - идея о развитии рынка. Исходя из имеющихся оценок продаж и тенденции развития конъюнктуры, руководство отдела сбыта определяет максимально возможную емкость рынка для продуктов и услуг п/п, а также возможности организации распределения продукции на рынках. Решение о том, какая часть возможного объема продукции и как должна быть реализована принимает руководство предприятия в целом, учитывая при этом все влияющие факторы. На основании общефирменной оптимальной продуктовой программы в отделе сбыта разрабатывают детальный план сбыта. Он содержит целевые натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с разработкой сбытовой программы планируется и складской запас готовой продукции (его оптимальные размеры).
Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли п/п. Если после расчета рыночные доли не удовлетворяют руководство п/п генеральным целям деятельности п/п, то необходимо скорректировать плановые показатели для гарантирования рыночных позиций п/п в долгосрочном периоде.
Контроль сбыта позволяет сопоставить запланированные данные с полученными результатами. Контроль сбытовой деятельности проводится по нескольким направлениям. Для этого факторы, влияющие на сбытовую политику предприятия, подразделяются на следующие три группы:
1.факторы товара - отличие цены товара от цены конкурентов; его взаимозаменяемость; зависимость от необходимого для его производства оборудования, возможность быстро переключаться на производство других товаров; уровень платежеспособного спроса на товар;
2.факторы положения предприятия - общее положение п/п на рынке; конкуренция; престиж п/п; фин.средства на сбытовые мероприятия; номенклатуры продукции; гибкость производственной и сбытовой программ;
3.факторы рынка - общая емкость рынка; эластичность; число посредников между п/п-производителем и конечными потребителями (оптовая торговля, мелкий опт, розница); распределение рынка между конкурентами.
Основанием для планирования сбыта являются показатели продаж за предшествующие годы (или другие временные отрезки):
1) оборот продаж (количество);
2) стоимость продаж;
3) продажные цены (собственного п/п и конкурентов);
4) собственные прогнозы сбыта;
5) колебания между плановыми и фактическими показателями в прошлом.
Связь с другими разделами плана: план сбыта является самым первым планом по составлению, от него зависят все остальные планы п/п. В свою очередь план сбыта зависит от финансового плана и от запасов на конец периода.
В процессе разработки плана сбыта важным является планирование товародвижения. План товародвижения - планово-управленческие решения в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок. На распределении товаров влияет продвижение, т.е. любая форма сообщений используемая п/п для информирования, убеждения или напоминания потребителям о своих товарах, промышленной политике и стратегических целях и т.п.
Оперативное планирование – представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены вышестоящим руководством или традиционны для предприятия (распределение выпуска продукции по объемам, номенклатуре и установленным срокам). Оно бывает, как правило, краткосрочным.
Стратегическое планирование - заключается в выборе и обосновании средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов (экономический рост, обновление выпуска продукции). Бывает, как правило, долгосрочным.
Задачи и цели стратегического планирования всегда более неопределенны и подвижны, сроки получения конечного результата и суммы расходов менее точны, чем оперативного. При стратегическом планировании лишь устанавливаются общие цели, т.к. неизвестны объекты и объемы работ, технология и нормы продолжительности их выполнения.
Цель разработки плана производства – определить производственную программу предприятия. План производства определяет состав, качество, объем выпускаемой продукции в планируемом периоде.
Необходимая информация для составления плана: общий объем продаж и его распределения внутри планового периода; товарные остатки на начало периода; желаемый запас товаров и комплектующих на складе.
Основные разделы плана:
Запланированные продажи (связь с планом продаж);
Желаемый запас готовой продукции на складе;
Готовая продукция на начало периода;
Продукция для изготовлению или для покупки.
Разработка плана производства осуществляется в следующей последовательности:
Определение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, потребность в ней и объем поставок;
На основании объема поставок определяется объем производства каждого изделия в натуральном выражении;
Объем выпуска по отдельным изделиям обосновывается производственными мощностями;
Исходя, из натуральных объемов поставок и производства рассчитывается общий объем продукции в стоимостном выражении реализованной, товарной и нормативной части.
Основной задачей плана производства является максимальное удовлетворение потребности на рынке при наилучшем использовании материальных ресурсов, также он необходим для обоснования эффективности используемых ресурсов инвестором.
Производственная программа – развернутый план производства и продажи продукции, характеризующий годовой объем, номенклатуру, качество и сроки выпуска требуемых рынком товаров и услуг. В процессе разработки производственной программы следует ориентироваться на выбор таких товаров, работ и услуг, которые принесут наибольшие конечные результаты. Годовая производственная программа строится, как правило, на основе долгосрочного или стратегического плана.
Методика планирования производственной программы:
Производственная программа предприятия формируется так, чтобы обеспечить выполнение плана продаж с учетом имеющихся производственных возможностей. Фактором производства, который чаще всего определяет возможности предприятия, является производственная мощность. Поэтому если производственная мощность предприятия больше объема продаж, то имеет место недогрузка мощности, что приводит к завышенным издержкам на производство. Если же производственная мощность наоборот, то в этом случае объем продаж не может быть выполненным и необходимо либо увеличивать производственную мощность, либо уменьшать объем продаж. Поэтому производственная программа служит инструментом согласования возможного объема продаж с производственной мощностью предприятия в планируемом периоде. Производственная программа также является основой для расчета планов производства подразделений предприятия.
Методы планирования производственной программы: уровневое прогнозирование, последовательное планирование, ситуационное планирование, линейное программирование, диверсификация продуктов и рынков и пр.
Похожая информация.
Введение
Менеджментом является совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности деятельности предприятия путем рациональной организации, а также рациональное использование всех имеющихся ресурсов. Важнейшей задачей менеджмента является оптимальная организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия, а также его стабильного положения на рынке. Основными элементами процесса управления являются: 1- проблема; 2- ее решение; 3- люди, решающие ее.
Проблемой называют обычно несоответствие фактического результата по отношению к желаемому. Чтобы решить проблему нужно охарактеризовать саму проблему- место, время ее возникновения, содержание, границы распространения, а также охарактеризовать ситуационные факторы.
Концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии носит название управленческое решение. Местом проблемы является ЗАО “Diamand”.
ЗАО “Diamand” производит компьютерное оборудование для различных пользователей и решения различных задач. Вся продукция ЗАО “Diamand” рекомендована до использования Министерством образования Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиенический вывод органов санитарно-эпидемиологичного надзора. Проблемой является изготовление и поставка оборудования для учебных и дошкольных заведений Украины, а также увеличение доли рынка в Украине и выход на рынки стран СНГ, что в свою очередь обеспечит предприятию увеличение прибыли.
Актуальность выбранной проблемы состоит в том, что в условиях рыночной экономики прибыльность является важнейшим показателем любой экономической структуры, в том числе и ЗАО “Diamand”. В условиях нестабильности цен, кризиса экономики, инфляции, когда имеется необходимость в повышении заработной платы, прибыльность любой организации должна постоянно увеличиваться.
Задачами контрольной работы являются:
1) Сбор, обработка и анализ информации.
2) Портфельный анализ, является основной составляющей стратегии маркетинга и позволяет осознанно подойти к пониманию механизма стратегического маркетинга.
3) Функционально-стоимостной анализ (ФСА) проблемы. ФСА является основной составляющей стратегии снижения издержек и позволяет провести рационализацию функций как изделия, так и любых техпроцессов, организационных структур и систем управления.
ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения той внешней среды, в которой будет осуществляться предпринимательская деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).
Выделим стратегические зоны хозяйствования для нашего предприятия “Diamand”, которое выпускает такую номенклатуру продукции:
1 Компьютеры для студентов;
2 Массовые компьютеры для начинающих домашних пользователей и обычной офисной работы”;
3 Компьютеры для офисной работы с более сложными требованиями;
4 Компьютеры для профессионалов.
Предприятие в данной работе провело сегментацию по продуктово-географическим принципам и выделило такие СЗХ:
По первой номенклатуре продукции:
1.1 Рынок Украины;
1.2 Рынок Белоруссии;
1.3 Рынок России;
1.4 Рынок Молдавии.
Для второй номенклатуры продукции:
2.1 Рынок Украины;
2.2 Рынок России;
2.3 Рынок Молдавии.
Для третьей номенклатуры:
3.1 Рынок Украины;
3.2 Рынок России;
3.3 Рынок Белоруссии.
Для четвертой номенклатуры продукции:
4.1 Рынок Украины;
4.2 Рынок России;
4.3 Рынок Белоруссии.
Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.
Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зрения масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окружения, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:
1) Перспективы роста. При этом используются такие показатели, как темпы роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения; динамика географического расширения рынков; степень устаревания продукции; степень обновления продукции; степень обновления технологии; уровень насыщения спроса; государственное регулирование роста; неблагоприятные факторы для роста рентабельности; благоприятные факторы для роста рентабельности.
Предоставление потребителям качественной продукции, которая во многом удовлетворяет вкусы покупателей, является постоянной, несмотря на сезонные колебания или на конкурентные преимущества конкурентов. В перспективе будет наблюдаться рост численности потребителей этих услуг, так как предприятие планирует выход на рынки стран Европы. Вследствие ухудшения экономической ситуации в Украине небольшое повышение цен на продукцию может привести к отказу некоторых потребителей от покупки этих товаров из-за недостатка средств. Спрос на продукцию ЗАО “Diamand” постоянный, так как предприятие постоянно следит за изменением потребностей потребителей и также своевременно приобретает современное оборудование и дополнительные производственные площади для более эффективного удовлетворения потребностей потребителей и выпуска усовершенствованной продукции. Неблагоприятным фактором для роста рентабельности является экономический кризис, когда доходы населения снижаются; а благоприятным фактором является экономический рост, повышение доходов населения.
2) Перспективы рентабельности. Эта характеристика описывается следующими показателями: среднеотраслевой уровень рентабельности; затраты, необходимые для выхода на товарный рынок; продолжительность жизненных циклов продуктов; время, необходимое для разработки новой продукции; ожидаемая рентабельность предприятия.
При наличии благоприятных факторов рентабельность увеличивается. При постоянном спросе, затраты, связанные с выходом на новые рынки, окупаются, так как они окупаются.
3) Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться, может определяться следующими показателями: колебания рентабельности; колебания объемов продаж; колебания цен; характеристика и стабильность структуры рынка.
Перспективы могут терять определенность и могут изменяться при влиянии таких факторов, как колебание объемов продаж и колебание цен.
4) Главные факторы успешной конкуренции на рынке. Для анализа этой группы параметров используются следующие данные: государственное регулирование конкуренции; государственное регулирование производства товаров и услуг; агрессивность ведущих конкурентов; конкуренция зарубежных фирм; интенсивность торговой рекламы; послепродажное обслуживание; сравнительные оценки потенциальных факторов успеха предприятия в отношении к ведущим конкурентам по таким показателям, как финансовая мощь, рыночная позиция (доля на рынке, сбытовая сеть, сеть послепродажного обслуживания), производственные возможности (технология, мощности по отношению к рыночной доле, доступность сырья, материалов, модели продукции), система управления.
Процесс анализа различных комбинаций факторов 1-4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных стратегических зон хозяйствования выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия.
После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятия формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП). СХП - это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной стратегической зоны хозяйствования и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности. Каждое СХП обладает следующими общими характеристиками: собственная стратегия маркетинга; точный целевой рынок; собственные ресурсы; четко обозначенные конкуренты; отличительные преимущества в конкуренции.
Концепция СХП позволяет определить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам и представляют необходимые ресурсы для их эффективного роста. Деятельность СХП, которые не достигли поставленных целей, постоянно контролируется, анализируется и в случае необходимости принимается решение об их расформировании или продаже.
Размеры, структура и количество СХП зависят от целей и задач деятельности предприятия, его ресурсов, а также снятия управления и готовности высшего руководства к делегированию полномочий и развитию самостоятельности структурных подразделений.
Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия. Процедура проведения оценки привлекательности СЗХ представлена на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1- Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования
1) Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических, социальных и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.
Для прогнозирования вероятного составления рынка могут использоваться различные методы. Наибольшее распространение в практике маркетинга получили методы сценариев (сценарием называется формализованное описание наиболее вероятной последовательности взаимосвязанных событий и их последствий, которые отражают реализацию определенной программы или стратегии) будущего развития и метод «Дельфи».
Теоретическим обоснованием данного метода является предположение о том, что определенная обобщенная характеристика рынка может быть описана набором вполне конкретных показателей. Эти показатели связаны между собой определенными причинно-следственными отношениями, которые могут быть измерены количественными и качественными переменными. Следовательно, если управляющие службы маркетинга обладают необходимой информацией о взаимосвязях между важнейшими показателями конъюнктуры рынка, темпов экономического роста, научно-технического прогресса, динамики демографических показателей, они получают возможность прогнозировать общую ситуацию во внешней среде. При этом вполне достаточно получить данные об отдельных показателях, чтобы смоделировать, как будут изменяться другие.
Процесс прогнозирования состоит из нескольких этапов. На первом этапе формируется группа независимых экспертов из числа ведущих специалистов в данной предметной отрасли. Каждому эксперту предлагается сделать прогноз относительно будущих изменений в конкретной сфере науки и техники. После вращаются экспертам. Получив эту информацию, эксперты продолжают давать оценку будущего состояния, учитывая обобщенные данные, до тех пор, пока не начнут совпадать оценки.
2) Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события. В результате проведенной работы экспертов было выявлены коэффициенты весомости влияния факторов привлекательности рынка на СЗХ: перспективы роста (А1) – 0,3; перспективы рентабельности (А2) – 0,27; ожидаемый уровень нестабильности (А3) – 0,2; факторы успешной конкуренции (А4) – 0,23.
3) На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 1.1)
4) По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).
Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 1.2).
5) Следующий этап состоит в оценке перспектив рентабельности для СХП предприятия с учетом его маркетинговых преимуществ давления конкурентов. Эти данные вносятся в соответствующую таблицу 1.3.
6) Общая оценка привлекательности данной СХЗ с учетом возможностей СХП предприятия рассчитывается по следующей формуле:
где Ст- общая оценка изменений в перспективе роста;
Р- общая оценка изменений в перспективе рентабельности;
О- общая оценка влияния благоприятных факторов;
Т- общая оценка влияния неблагоприятных факторов;
А1,А2,А3,А4- коэффициенты, устанавливаемые экспертами, которые показывают весомость влияния фактора и в сумме составляют 1,0.
Рассмотренная методика оценки привлекательности СЗХ позволяет осуществить сравнительную количественную оценку различных факторов перспектив роста, рентабельности, условий конкурентности и нестабильности в каждой зоне и на этой основе получить итоговые данные, сопоставимые для всего набора СЗХ предприятия. Анализ интегральных оценок дает возможность ранжировать все потенциальные СЗХ по их перспективной привлекательности для предприятия с точки зрения осуществления предпринимательской деятельности.
Составим прогноз вероятного состояния рынка методом сценариев. В стране в ближайшие 5 лет должна установиться политическая стабильность, а следовательно, будет наблюдаться экономический рост. Это приведет к улучшению социальны условий населения, повысятся доходы населения, а следовательно, потребители будут более тщательно выбирать из предлагаемого ассортимента товаров именно тот товар, который наиболее полно соответствует нормам цены и качества. Проведем количественную оценку изменения факторов.
Общую оценку привлекательности данной СХЗ рассчитаем по следующей формуле:
Методы портфельного анализа
Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения на рынке предприятия. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как типы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара. Обычно одна из составляющих относится к оценке привлекательности рынка, а другая- к конкурентоспособности предприятия на рынке. Широкое распространение в практике маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа:
– Матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица БКГ;
– Матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия»;
– Матрица жизненного цикла отрасли.
Матрица «рост рыночной доли» позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. В основе составления матрицы лежит предположение о том, что увеличение рыночной доли СХП ведет к снижению удельных издержек и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате эффекта «опытной кривой». Действие эффекта «опытной кривой» состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов.
Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. На рисунке 1.2 рассмотрим действие эффекта опытной кривой на удельные издержки при показателе 20%. Предположим, что издержки на производство и сбыт составляют 540т. ден.ед. при общем объеме 200 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 400 единиц приведут к снижению удельных издержек на 20% и составят 432т. ден.ед. Последующее удвоение до 800 единиц снова повлечет снижение уровня удельных издержек на 20%, и они составят уже 345,6т. ден.ед. и т.д. Таким образом, предприятие, достигающее удвоения объемов производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии издержек при том же качестве товаров.
Построение матрицы БКГ. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы. Прогноз развития рынков показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для данного товара может составить 55%. По горизонтальной прямой отмечается диапазон изменения относительной доли рынка предприятия. Относительная доля рынка представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Рыночная доля ЗАО “Diamand” за отчетный период составила 42%, а основной конкурент ЗАО НЕП контролирует 48% рынка, тогда ОДР ЗАО “Diamand” составит:
ОДР =42% / 48%=0,87.
ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность.
Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения.
Проведем прогноз: рост рынка 10%
ОДР = 52% / 34%= 1,53
По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает:
– Быстрое возрастание;
– Незначительные прибыли;
– Значительные потребности в финансовых ресурсах.
Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств.
При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров.
Матрица привлекательности отрасли положения на рынке.
Строится при помощи следующих расчетов.
Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем:
1) Общий уровень привлекательности рынка:
693,0 / 1000,0= 0,693
В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала:
0,00 – 0,60- низкая привлекательность;
0,61 – 0,80- средняя привлекательность;
0,81 – 1,00- высокая привлекательность.
Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность.
2) Общий уровень конкурентоспособности:
670,0 / 1000,0 = 0,607.
На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной- уровни конкурентоспособности СХП.
Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными.
Организация службы маркетинга. Организация маркетинга- это непрерывный циклический процесс последовательной реализации этапов маркетинговой деятельности (рисунок 1.5).
Этот циклический процесс позволяет сделать вывод, что, благодаря организации маркетинга, все основные виды деятельности, начиная от анализа внешней среды и заканчивая оценкой результатов маркетинга, объединяются и взаимодействуют в строго определенной последовательности. В процессе этого взаимодействия должны быть решены две основные задачи: во-первых, каждый этап должен достигнуть поставленной цели, и качество результатов на каждом этапе должно соответствовать вполне определенным требованиям, и, во-вторых, результаты каждого этапа должны быть согласованы с процессами реализации и результатами всех остальных этапов с точки зрения достижения конечных результатов.
ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ
ФСА- технико-экономический метод нахождения по специальной программе резервов снижения затрат на производство и эксплуатацию продукции путем исследования основных и вспомогательных функций объекта анализа и инженерного поиска наиболее экономных технических решений их осуществления. В качестве функции понимается целенаправленное действие объекта анализа и его составных частей, не с определенным техническим решением.
Задача ФСА- поиск новых, более экономичных вариантов осуществления анализируемым объектом своих функций на всех стадиях цикла «исследование- производство».
Объектом анализа является компьютер со всеми его составляющими, который имеет срок использования примерно 20 лет. Эти компьютеры представляют собой мощную рабочую станцию для самых требовательных пользователей. Идеально подходят для выполнения самых сложных и ресурсоемких задач. Сочетание мощного процессора Intel Pentium IV, оптимальной видео карты с поддержкой 3D функций, позволяют использовать этот компьютер для широкого спектра задач – от ведения учета до моделирования и расчета сложных 3D сцен. Общая стоимость такого компьютера составляет 4400 грн.
С позиции системного подхода системный блок рассматривается как система функций и система стоимостей.
Рассмотрим функции ФСА. Изделие имеет внешние и внутренние функции.
1) Товарная- выражается в самом создании изделия. Изготовленный компьютер облегчают работу во многих направлениях деятельности и повышают эффективность получения информации пользователями.
2) Эстетическая- компьютер отвечает современным нормам и требованиям качества, обладает новыми техническими решениями, надежностью и безопасностью.
3) Эргономическая- компьютер удобен и надежен, изготовляется с различными окрасками и с использованием системных узлов различных производителей.
4) Экологическая-продукция ЗАО “Diamand” рекомендована для использования Министерством здравоохранения Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиенический вывод органов санитарно-эпидемиологического надзора.
5) Основная - предназначена для облегчения решения любых задач пользователя.
6) Вспомогательная - компьютер изготовляется с различными системами считывания сd дисков, что позволяет производить на них запись.
Для общего представления системы компьютера представим укрупненный рисунок.
В состав данного компьютера производимого нашей фирмой входят следующие элементы:
1 Монитор;
2 Клавиатура и мишка;
3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;
3.5 Видео карта 32 Mb;
3.6 Звуковая карта;
3.7 CD-ROM LG 52x.
Для дальнейшего анализа необходима структура стоимости объекта. Данная структура представлена в таблице 2.1
Таблица 2.1 – Структура стоимости компьютера
| Элементы | Стоимость, | В% к общей цене |
| 1 Монитор | 950 | 21,6 |
| 2 Клавиатура и мышка | 70 | 1,7 |
| 3 Системный блок: | ||
| 3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz; | 832 | 18,9 |
| 3.2 MB 850GB; | 720 | 16,6 |
| 3.3 RAM 256 Mb; | 223 | 5 |
| 3.4 HDD 40.3Gb; | 580 | 13,1 |
| 3.5 Видео карта 32 Mb.; | 550 | 12,5 |
| 3.6 Звуковая карта; | 120 | 2,7 |
| 3.7 CD-ROM LG 52x | 215 | 4,8 |
| 3.8 Модем | 140 | 3,7 |
| Всего стоимость | 4400 | 100 |
Основная проблема в анализе функций заключается в точном определении затрат на реализацию каждой из них. Поэтому для формирования перечня этих затрат будет использован метод нечетных множеств.
Суть этого метода в том, что затраты на функцию снимаются со стоимости элементов, которые обеспечивают реализацию данной функции и распределяются между функциями пропорционально коэффициенту значимости функции которые в свою очередь определяются экспертным путем. Проделав данные вычисления получаем эквивалентные стоимости функций, которые занесем в таблицу 2.2
Таблица 2.2 – эквивалентные стоимости функций
| Функции компьютера | Экв. затраты грн. | Время реализации ч. |
| 1 Обработка графики | 970 | 1,4 |
| 2 Обработка музыки | 567 | 0,8 |
| 3 Обработка видео | 1042 | 1,7 |
| 565 | 0,8 | |
| 750 | 0,9 | |
| 6 Выход в Internet | 590 | 0,8 |
| Всего затрат | 4400 | 6,4 |
Проведя анализ и опросив самих потребителей было установлено, что: для выполнения этих функций можно использовать менее дорогостоящие составляющие и детали, а именно: для обработки графики не всегда нужен модем и пишущий CD; при обработке музыки не нужна дорогостоящая видео карта, модем пишущий CD и высокоскоростной процессор, при обработке видео не нужен пишущий CD и модем; при считывания и записи CD дисков не нужны высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта и дорогостоящая видео карта; для использования офисных программ не нужен высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD; для выхода в Internet не нужны высокоскоростной процессор, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD
Составим новую систему элементов и их стоимость с учетом проведенного анализа.
Таблица 2.3 – Новая структура стоимости компьютера
| Элементы | Стоимость, | В% к общ. ц. |
| 1 Монитор | 840 | 23,6 |
| 2 Клавиатура и мышка | 70 | 1,7 |
| 3 Системный блок: | ||
| 3.1 Athlon 1000 Mhz; | 506 | 14.2 |
| 3.3 MB Ga-7ZX; | 499 | 14 |
| 3.3 RAM 256 Mb; | 188 | 5.2 |
| 3.4 HDD 20.4Gb; | 473 | 13,3 |
| 3.5 Видео карта 32 Mb.; | 550 | 15,5 |
| 3.6 Звуковая карта; | 120 | 3.3 |
| 3.7 CD-ROM LG 52x | 215 | 6 |
| 3.8 Модем | 100 | 3,5 |
| Всего стоимость | 3551 | 100 |
Таблица 2.4 – эквивалентные стоимости функций
| Функции компьютера | Экв. затраты грн. | Время реализации ч. |
| 1 Обработка графики | 740 | 1,4 |
| 2 Обработка музыки | 367 | 0,8 |
| 3 Обработка видео | 889 | 1,7 |
| 4 Считывание и запись CD дисков | 485 | 0,8 |
| 5 Использование офисных программ | 650 | 0,9 |
| 6 Выход в Internet | 420 |
