Выделяют следующие методы построения организационных структур:

· Разделение по функциям.

· Разделение по производимой продукции.

· Разделение по группам потребителей.

· Разделение по этапам производства.

· Разделение по рабочим сменам.

· Разделение по географическому положению.

· Комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдалѐнные филиалы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц, то в этом процессе используются эти же методы или же какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.

Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функции и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям следующие:

· выделение относительной важности каждой управленческой функции;

· использование специализации и еѐ преимуществ;

· высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

· усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;

· затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;

· расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значение метода.

При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.

Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков).

Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой.

Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю).

Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.).

Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. д.).

Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.

Основные преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:

· независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;

· не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;

· узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей . Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, еѐ производство, реклама, реализация и т. д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод разделения по рабочим сменам . На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или в меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К преимуществам этого метода относится следующее:

· организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;

· слаженность и быстрота работы филиала;

· отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;

· способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для определенного товара.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения еѐ управленческих функций, расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменение условий и т. д. Разделение структуры управления любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения структур управления.

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);
2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

• использованием формальных правил и процедур;
• централизацией принятия решений;
• узко определённым соответствием в работе;
• жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

• отсутствие гибкости;
• превышение нормы управляемости;
• чрезмерная централизация;
• формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

• чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
• чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно отражена ответственность;
• быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
• перегрузка управленцев высшего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более гибкая разработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
• другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления , которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

1. продуктовая;
2. потребительская;
3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

• управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
• большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
• более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение количества уровней иерархии;
• высокий уровень горизонтальной интеграции;
• ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

• высокая гибкость;
• снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
• распределение ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
• уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

• сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
• высокие требования к квалификации;
• конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Поэтому от правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод

Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.

Функционально-технологический метод

Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д. ).

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функионально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе - построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

Системно-целевой метод

Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами : процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота.

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути - они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям:

обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;

подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;

правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании;

в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления;

в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости;

распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании;

число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений.

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Категорийный менеджмент предполагает выделение в ассортименте товарных категорий и управление каждой из них в отдельности. В этом случае ассортимент подразделяется на товарные категории, которые выделяются на основе покупательских вкусов и предпочтений.

Например, в одну товарную группу могут быть объединены обои, обойный клей и потолочный багет, так как данные товары чаще всего приобретаются совместно. В данном случае категорийный менеджер, управляя продажами обоев, может учитывать влияние динамики объема продаж обоев на продажи сопутствующих товаров. При этом, осуществляя затраты на расширение ассортимента обоев, менеджер будет осознавать, что окупаться они будут не только за счет привлечения дополнительных покупателей обоев, но и за счет роста объема продаж сопутствующих товаров.

Можно привести пример формирования товарной категории для магазина продовольственных товаров. Например, вино, шоколад и сыр могут быть объединены в одну товарную категорию, так как достаточно часто они покупаются совместно.

Существуют следующие основные методы формирования товарных категорий - классификация, группировка и идентификация.

Классификация - это разбиение совокупности объектов на подсовокупности в соответствии со сходствами или различиями, положенными в основу классификации.

Группировка - это метод обобщения объектов по схожим характеристикам. Применение этого метода требует первоначального выделения отдельных товарных групп, а затем объединение их в группы в соответствии с общими признаками.

Идентификация - это способ поиска совпадений характеристик одного объекта с другим. Идентификация позволяет устанавливать связи и определить зависимости между отдельными элементами торгового ассортимента.

Наиболее распространенным методом формирования товарных категорий является классификация. Различают два основных метода классификации - иерархический и фасетный.

Иерархический метод - это последовательное разбиение множества товаров на товарные категории.

При использовании иерархического метода выявляется связь между товарными группировками, основанная на ключевых сходствах или различиях товаров. Каждая ступень классификации выделяется по основополагающему признаку, поэтому отнесение товара к той или иной товарной группировке зависит от значения признака, положенного в основу классификации на данной ступени.

Количество ступеней определяет глубину классификации, теоретически их может быть сколько угодно много. Однако практика показывает, что нецелесообразно разрабатывать классификацию, глубина которой превышает 10 ступеней. Когда классификация становится слишком глубокой, она становится запутанной, а некоторые низшие ступени дублируют друг друга.

Фасетный метод классификации - это параллельное разбиение множества товаров на классификационные группировки.

Особенностью данного метода является то, что признаки, на основе которых ассортимент разбивается на группировки, никак не связаны между собой. В результате полученные группировки тоже никак не связаны между собой и не подчинены друг другу. Благодаря подобной классификации торговый ассортимент магазина становится более гибким, основанным на меньшем количестве признаков, что делает его более управляемым.

Примером фасетного метода классификации товарного ассортимента может служить классификация вин по таким признакам, как срок выдержки, цвет, технология изготовления, упаковка, торговая марка и т.д.

Каждый из этих двух методов классификации имеет как свои достоинства, так и недостатки. При этом преимущества одного метода выступают в качестве недостатков другого и наоборот.

Так, преимуществами иерархического метода являются:

высокая информационная насыщенность ассортимента при его достаточной глубине;

возможность определения сходства между объектами на одной или нескольких ступенях классификации.

Среди недостатков метода выделяют:

громоздкость и сложность в управлении при слишком глубоком ассортименте;

слабую насыщенность ассортимента при его небольшой глубине.

Характеризуя фасетный метод классификации, можно отметить следующие преимущества:

простота и удобство в использовании;

возможность ограничения количества классификационных признаков без значительного ущерба для полноты ассортимента.

К недостаткам фасетного метода можно отнести невозможность определения сходства между объектами на одной или нескольких ступенях классификации, ввиду отсутствия самих ступеней классификации. Данный метод их просто не предусматривает.

Наличие указанных выше недостатков приводит к тому, что иногда на практике данные методы классификации используются совместно.

В любом случае в ходе классификации товарного ассортимента необходимо придерживаться следующих правил:

деление множества товаров на группы целесообразно начинать на основе наиболее общих признаков;

на каждой ступени классификации стоит использовать только один наиболее значимый признак;

деление объектов должно осуществляться последовательно от общего к частному;

необходимо определить оптимальное число ступеней классификации.

Независимо от метода классификации очень важным моментом является выбор классификационных признаков. Наиболее распространенными классификационными признаками являются:

возраст: товары для новорожденных, товары для детей, товары для подростков, товары для взрослых;

пол: товары для женщин, товары для мужчин;

покупательские привычки, обусловленные сезоном: товары для дачи; товары для зимнего досуга, товары для летнего досуга и т.д.;

особенности образа жизни и проведения досуга: товары для рыбалки; товары для охоты; товары для туризма и т.д.;

общественные события и праздники: товары для нового года, товары для нового учебного года и т.д.;

торжественные события в жизни людей: товары для новобрачных; товары для выпускного вечера и т.д.

Недостатком данной системы классификации, основанной на функционально-потребительских признаках, является то, что она ориентируется на среднестатистического обезличенного покупателя.

В современном мире такой подход к классификации товарного ассортимента не является самым эффективным, так как он не учитывает такие аспекты, как:

логика покупателя;

потребительские предпочтения;

функциональные и практические выгоды покупателя;

механизмы реализации добавленной стоимости;

прочие признаки, соответствующие целям и задачам категорийного менеджмента.

Формирование организационной структуры должно рассматриваться как решение задачи проектирования системы осо­бой социально-экономической природы. Организационная си­стема как объект проектирования характеризуется тем, что она состоит из людей и социальных групп и будет функцио­нировать независимо от того, имеется детально разрабо­танный проект структуры управления или нет.

Содержание процесса формирования организацион­ной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регла­ментирующих процедур, документов, положений, закреп­ляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кото­рые осуществляются в организационной системе управ­ления.

Стадии процесса формирования

организацион­ной структуры

Стадия 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»). Стадия имеет принципиальное значение, так как здесь определяются главные ха­рактеристики организации.

Стадия 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

Стадия 3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия «регла­ментации»).

Методы формирования организационных структур

Основные методы

фор­мирования оргструктур:

1) метод аналогий;

2) экспертно-аналитический метод;

3) метод структуризации целей;

4) метод организационного моделирования.

На первой стадии процесса формирования оргструктуры – стадии «композиции», осуществляются:

Ø увязка формируемой структуры с целями производственно-хозяйственной сис­темы и проблемами, решаемыми изменением структуры;

Ø общая специфи­кация функциональных и программно-целевых подсис­тем, обеспечивающих достижение основных целей;

Ø определение числа уровней в системе управления;

Ø определение степени централизации и децентра­лизации полномочий и ответственности на разных уровнях;

Ø использование органов группового действия

Ø определение основных форм взаимоотношений данной организации с другими хозяйствующими организациями, органами государственного управления и местного самоуправления;

Ø формулирование требований к экономическому механизму, формам обработки информа­ции, кадровому обеспечению организационной системы.

Исходным моментом стадии «композиции» является установления типа и правового статуса организации, степени ее самостоятельности по отношению к вышестоящему органу; внутренних произ­водственных подразделений, числа уровней в аппарате управления организацией и т. п. Все подсистемы, выде­ляемые в организационной структуре управления, отно­сятся или к непосредственно реализующим достиже­ние конечных производственных, эконо­мических, научно-технических, социальных целей организации, или к создающим условия для достижения установленных целей, или к развивающим организацию, приспосабливающим ее к меняющимся условиям.

На стадии «композиции» организационной структуры определяется также число уровней в системе управления и основные соотношения централизации при­нятия решений в каждой линейно-функциональной или программно-целевой подсистеме. Число таких уровней характеризуется количеством соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления и определя­ется для организации в целом и для каждой подсистемы экспертно-аналитическим путем, исходя из следующих принципов:

Ø полнота охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);

Ø обеспечение минимального числа уровней в управленческой иерархии;

Ø устранение дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;

Ø сокращение протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;

Ø выделение самостоятельных подразделении, исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления ;

Ø создание организационных условий для более эффективного использования передовой информационно-вычислительной техники;

Ø соблюдение рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);

Ø обеспечение рациональной пропускной способности системы переработки информации;

Ø минимизация административно-управленческих расходов.

На второй стадии процесса про­ектирования организационной структуры управления - стадии разработки состава основных подразделений и связей меж­ду ними (стадии «структуризации») - осуществляется разработка организационных ре­шений по крупным линейно-функцио­нальным, продуктовым, территориальным и программно-целевым блокам, а также по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управ­ления, включая распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

В результате осуществления стадии «структуризации» должны быть разработаны организационные схемы под­систем аппарата управления, а также положения о ба­зовых подразделениях, целевых программах , руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, руководителях структурных подразделений и целевых программ и т. д.).

Анализ показывает, что большинство вариантов вы­деления подразделений в аппарате управления, а также организационных форм и механизмов их координации мо­жет быть сведено к набору типовых организационных ре­шений, соответствующих определенным условиям произ­водственно-хозяйственной деятельности, которые подда­ются унификации или типизации как в отраслевом, так и в межотраслевом масштабе.

Несмотря на специфику построения каждой отдельной подсистемы управления существуют некоторые общие для всего аппарата управления принципы и критерии. В первую очередь к ним можно отнести:

Ø ориентацию каждого подразделения на одну или группу однородных и взаимосвязанных целей;

Ø обеспечение соответствия подцелей, закрепленных за базовыми подразделениями линейно-функционального блока (службы), соответствующей цели высшего уровня;

Ø концентрацию в подразделении всей полноты ответственности за конечные результаты по закрепленным за ним целям и необходимых полномочий по их реализации;

Ø приоритет функционально-технологической специализации подразделений как наиболее универсальной и устойчивой перед пообъектной (предметной) специализацией;

Ø комплексную увязку взаимосвязанных видов деятельности на основе рационального распределения полномочий и ответственности за достижение промежуточных и конечных результатов;

Ø организационное обеспечение специализированного выполнения функций анализа и оценок для повышения эффективности и качества соответствующих видов производственно-хозяйственной деятельности; сохранение целостности процесса принятия решений ;

Методически сложной задачей является построе­ние внутриорганизационных связей. При этом наиболее важно обеспечить:

Ø оптимальное сочетание «вертикального» (между уровнями) и «горизонтального» (между звеньями) способов осуществления связей;

Ø минимизацию числа про­межуточных звеньев при осуществлении связей наиболее экономичным и оперативным способом;

Ø реализацию потреб­ностей в дополнительном контроле и координации содер­жания связей;

Ø использование прогрессивной технологии вы­полнения управленческих процессов.

Ø предпочтение связей внутри линейно-функ­циональных блоков межфункциональным связям;

Ø усиле­нию непосредственных связей между участниками процес­са разработки и принятия решений межфункционального характера путем создания координационно-совещатель­ных органов и проблемных групп целевого назначения;

Ø опосредствование связей по документообороту через систему автоматизированной обработки информации .

На третьей стадии - стадии «регламентации» организационной структуры - осуществляется разработка количест­венных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности, то есть:

Ø определяется состав внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

Ø распределяются задачи и работы между конкретными исполнителями;

Ø устанавливается ответ­ственность за решение задач и выполнение работ ;

Ø определяется проектная численность подразделений, трудоемкость основных видов работ и квалификационный состав исполнителей;

Ø раз­рабатываются процедуры выполнения управленческих работ в подразделениях;

Ø разрабатывается порядок взаимо­действия подразделений при выполнении взаимосвязан­ных комплексов работ;

Ø рассчитываются затраты на управление и показатели эффективности аппарата управления для проектируемой организационной структуры.

На стадии «регламентации» проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его пол­ноте и утверждаются два главных регламенти­рующих документа:

Ø штатное расписание подразделе­ний;

Ø схемы внутренних структур базовых подразделений, соответствующих этому расписанию.

Разрабатывается также целый ряд более частных ра­бочих документов, таких, как технологические карты вы­полнения управленческих процессов и организационные модели их осуществления, должностные инструкции , операционные карты разработки и использования доку­ментов, и т. п.

Определение характера и объема регламентации ор­ганизационной деятельности в различных подсистемах аппарата управления строится в соответствии с их специ­фикацией:

Ø для видов деятельности, характери­зующихся четкими информационными и материально-вещественными потоками, повторяющимся характером выполняемых работ и требований к ним, отработанной тех­нологией их осуществления целесообразна наиболее де­тализированная регламентация как требуемых результа­тов, так и процессов их получения, разработка норм и нормативов по широкому кругу характеристик, макси­мальная автоматизация процессов переработки информа­ции и принятых решений.

Ø для видов деятельности, связанной с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, но­визной технологии их поиска и обоснования, большим значением квалификации и опыта специалистов, целесо­образна регламентация прежде всего целей и результа­тов, а не процессов их получения, налаживания систем оценки и стимулирования работ в зависимости от конеч­ных результатов, использование современных информационных технологий .

Характеристика методов проектирования оргструктур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления. В этом процессе методы проектирования играют вспомогательную роль для выбора, проработки и анализа эффективных вариантов организа­ционных решений, предлагаемых для рассмотрения, оцен­ки и принятия к практической реализации.

Метод аналогий

Данный метод состоит в применении организа­ционных форм и механизмов управления, которые оправ­дали себя в организациях со сходными организационны­ми характеристиками (целями, типом технологии, специ­фикой организационного окружения, размером и т. п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управ­ления производственно-хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взамодополняющих подходах:

1. Выявление для каждого типа производственно-хо­зяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций измене­ния главных организационных характеристик (целей, технологии, масштабов деятельности и т. п.) и соответст­вующих им организационных форм и механизмов управ­ления, которые, исходя из конкретного опыта или науч­ных обоснований, доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.

2. Типизация наиболее общих принципиальных решений о номенклатуре, характере и взаи­моотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы орга­низаций данного типа в конкретных отраслях, разработка отдельных нормативных характеристик ап­парата управления для этих организаций и отраслей.

Типовые организационные решения можно классифи­цировать по следующим общим признакам:

Ø видам объектов управления;

Ø типам структур управления;

Ø уровню управления (высший, средний, низший);

Ø общеотраслевым особенностям (машиностроение, химия, добывающие и сырьевые отрасли, строительство и т. д.);

Ø масштабам и характеру производства (массовое, серийное, единичный выпуск, смешанное);

Ø видам производственно-хозяйственной деятельности и функциям управления.

Типизация решений – это средство повышения уровня организации управления производством посредством стандартизации и унификации органи­зационных форм управления, ускорения внедрения рациональных форм. Но типовые организационные решения должны быть:

Ø вари­антными, а не однозначными;

Ø пересматривае­мыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;

Ø допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сфор­мулированных условий, для которых рекомендуется со­ответствующая типовая форма организационной струк­туры управления.

Экспертно-аналитический метод

Он состоит в исследовании организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы:

Ø выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления;

Данный метод является гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (с методами аналогий и структури­зации целей) и имеет многообразные формы реализации. Многообразие форм касается осуществления диаг­ностического анализа особенностей, проблем, выявления узких мест в системе управления конкретной производственно-хо­зяйственной организации. Сюда же относится многообразие форм проведения экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характе­ристик построения и функционирования аппарата управления, и многообразие способов обработки полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам необходимо отнести также разра­ботку и применение принципов формирования организационных структур управления, так как принципы – это выведенные из опыта управления и научных обобщений правила, следование которым обеспечит вы­работку рекомендаций по рациональному проектирова­нию и совершенствованию организационных систем уп­равления.

Особое место среди экспертных методов занимает раз­работка графических и табличных описаний организа­ционных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их организации.

Метод структуризации целей

Метод предусматривает увязку стратегического планирования, где осуществляется вы­работка системы целей организации, включая их количе­ственную и качественную формулировки, и анализа организационных структур с точки зрения их со­ответствия системе целей. Его реализация обычно осуществляется в три этапа:

1. Разработка (исследование) системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации.

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, выполнения принципа однородности целей, вменяемых в обязанность каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.

3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется:

Ø сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация);

Ø конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность;

Ø права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования

Метод представ­ляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распре­деления полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки раз­личных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

1. Модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью имитационных моделей (например: модели многоступенчатой оптимизации; модели системной, «индустриальной» динамики).

2. Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные или графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организацион­ных связей, дающие возможность анализировать их на­правленность, характер, причины возникновения, оце­нивать различные варианты группировки взаимосвязан­ных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответст­венности между разными уровнями руководства и т. п.

3. Натурные модели организационных структур и процессов, обеспечивающие оценку их функционирования в реальных организационных условиях. К такого рода моделям можно отнести:

Ø организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях (организация в этом случае рассматривается как модель);

Ø лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями;

Ø управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий;

4. Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур, построенные на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях (например, регрессионные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и т. п.).

1. Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном исполь­зовании охарактеризованных выше методов.

2. На стадиях «композиции» и «структуризации» организационной струк­туры наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод и выявление и анализ организационных прототипов.

3. Более формализо­ванные методы должны быть использованы для углублен­ной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии «регламентации».

4. Для проектирования организационных структур новых орга­низаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих - диаг­ностических обследований и экспертного изучения орга­низационной системы.

5. Выбор метода решения зависит от:

Ø характера решаемой организационной проблемы;

Ø от возможно­стей проведения соответствующего исследования (наличие методики, необхо­димой информации, квалифицированных разработчиков) сроков представления рекомендаций.