Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия (маркетинговая, финансовая, производственная и пр.). Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Рассмотрим особенности некоторых функциональных стратегий.
Товарно-маркетинговая стратегия . Основными составляющими данной стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынок. Стратегические указания для этих составляющих зависят от общей стратегии организации. На основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностях в продукции фирмы, оценки состояния конкуренции, сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами, указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической рыночной позиции организации.
Стратегия управления персоналом . Данная стратегия учитывает, что каждый работник одновременно является:
Индивидуумом, который обладает набором определенных характеристик и может менять свое поведение под воздействием определенных факторов;
Специалистом, призванным выполнять определённую работу;
Членом группы, выполняющим ту или иную групповую роль.
Исходя из этого, необходимо стратегически сформировать такие управленческие воздействия, чтобы настроить персонал на реализацию общей стратегии организации.
Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в её внешней и внутренней среде. Основными составляющими стратегии управления персоналом являются: планирование и формирование требуемого кадрового состава, организация и охрана труда, система оплаты и стимулирования труда, системы коммуникации.
Стратегия внешнеэкономической деятельности . Данная стратегия вырабатывает правила поведения организации на внешнем рынке, как в роли импортера, так и в роли экспортера. Основу стратегии импорта составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки, технологические характеристики товаров и пр. При выборе стратегии экспорта организация учитывает свой экспортный потенциал и необходимые ресурсы.
Стратегия внешнеэкономической деятельности может включать:
осуществление прямых капиталовложений в зарубежные страны;
создание международного концерна;
перемещение капитала из стран с высокими налогами в страны с относительно низкими налоговыми ставками;
использование лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций и пр.
Стратегия научно-технического развития . Данная стратегия направлена на реализацию долгосрочных стратегических целей. При формировании стратегии следует ориентироваться на ту или иную стратегию активной реакции предприятия на технологические сдвиги отраслевого и межотраслевого характера.
1) стратегия разработки новых технологий, способных обеспечить лидерство на широком рынке. Это означает широкомасштабное проведение НИОКР в области продукции и технологий, при этом большинство работ может заканчиваться на промежуточном этапе в силу бесперспективности проекта.
2) разработка технологий, способных обеспечить лидерство в одном из сегментов рынка. В этом случае требуется меньший производственный и творческий потенциал.
3) стратегия следования за лидером, указавшим путь технологического развития. В этом случае технологии лидера адаптируются к условиям предприятия, это снижает риск и требует меньших расходов, но при этом нельзя добиться лидерства.
4) стратегия технологического скачка, обеспечивающего долгосрочные преимуществ в конкуренции. В данном случае проводится поиск нововведений как в области продукции, так и в области технологий, причем все нововведения носят преобразующий характер.
Выводы
1. Стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил, которыми руководствуется организация для обеспечения устойчивых конкурентных позиций. Классификация стратегий затруднена большим их разнообразием и субъективным фактором.
2. К базовым относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития организации: стабильности, роста, сокращения, комбинированная стратегии.
3.Любая конкретная организация должна для себя решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто. Конкурентное поведение в свою очередь отражает поведение в одной из четко определенных позиций поля конкурентности.
4. При формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая организация может планировать определенные действия, которые носят либо наступательный (атака на сильные и слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия и пр.) либо оборонительный (поддержание низких цен, освоение новых технологий и т.д.) характер.
5. Исходя из модели жизненного цикла отрасли, все отрасли можно разделить на три группы: развивающиеся, зрелые и переживающие спад, что отражается в реализуемых стратегиях.
6. Портфельный анализ позволяет осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности. Ни в одной модели не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки. Их следует рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняющие методы, одновременное использование которых позволит повысить качество принимаемых стратегических решений.
7. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными подразделениями с тем, чтобы обеспечить свое эффективное поведение в рамках общей корпоративной стратегии.
Стратегия организации это способ реализации стратегического видения. Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
Корпорации;
СЗХ (отделений);
Функциональный;
Менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2
Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме 3-х уровней, присутствует так же и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании.
Примером корпоративной стратегии может служить стратегия организации в определенной стратегической зоне хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций и подходы к управлению отдельными видами деятельности.
Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса (рисунок 6), а точнее из
1) действий по созданию портфеля;
2) действий по оптимизации портфеля;
3) действий по улучшению конкурентных преимуществ.
Рисунок 6. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
Следует обратить внимание на четыре важнейшие стороны корпоративной стратегии диверсифицированной компании:
1. Освоение и укрепление в новых отраслях: определение количества и видов направления деятельности, что определяет масштаб диверсификации. Действия для завершенности диверсификации заключаются в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также позиционированность компании в выбранных отраслях.
2. Повышение производительности всех подразделений: обеспечение роста самых перспективных направлений. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ. После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на улучшении деятельности набора СЗХ, на решениях по усилению долгосрочных конкурентных позиций - прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.
3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество: диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество. При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).
Например, компания Amazon.com начала электронную торговлю компакт дисками, что в будущем позволило ей применить накопленный опыт в электронной торговле книгами, использовать имеющиеся средства доставки и использования заказов и создать базу для расширения бизнеса в другие сферы.
4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.
Стратегия в СЗХ (бизнес-стратегия)
Бизнес – стратегия это разработанный план управления одним подразделением. Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Ее элементы отражены на рис. 7 Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.
Рисунок 7. Бизнес-стратегия компании
Таким образом, бизнес-стратегия содержит следующие элементы:
Реакция на изменение в отрасли
Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики
Накопление необходимых знаний
Координация стратегических инициатив
Решение конкретных стратегических проблем.
Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество. В бизнес стратегию заложена последовательность действий, обеспечивающих длительную конкурентоспособность, что возможно достичь 3 путями:
Правильно выбрать метод конкуренции (по издержкам, по качеству, уровню обслуживания)
Противостоять конкурентам за счет специфического опыта и мощных ресурсов
Обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.
Таким образом, бизнес-стратегия это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в данной конкурентной среде при существующих тенденциях.
Функциональные и оперативная стратегии
Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса, а также - достижение функциональных целей. (рисунок 8)
Набор функциональных стратегий определяется в соответствии с конкретной бизнес-ситуацией. Из всех стратегий основных подсистем организации может быть выделена одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посредством которой во многом задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки всех других частных стратегий организации, а также ее общей стратегии в целом.
Рисунок 8. Функциональные стратегии компании
Такой принцип построения общей (корпоративной) стратегии можно назвать логикой выделения ведущей ключевой стратегии – подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также общей стратегии как системы в целом.
Производственная (операционная) стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции создания продукта организации, которая предусматривает использование и развитие для этого всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Производственная деятельность самым тесным образом связана со всеми другими основными видами деятельности организации: финансовой, маркетингом, службы персонала и т.д. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве таковых выделяют следующие: 1) затраты на производство продукта; 2) качество производства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».
Стратегия управления персоналом – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. Создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации – это на современном этапе главный фактор достижения бизнес-успеха, а также победы в конкурентной борьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания всего кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений:
1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. Крайние полюсы всех допустимых стратегий можно обозначить как «создать или купить». Стратегия, реализующая причины «создать» позволяет формировать персонал организации исходя из возможностей действующей системы привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает изначальное привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, которое требуется на каждом иерархическом уровне организации.
2. Оценка положения человека в организации. Здесь выбор: система, ориентированная на результативный процесс, или система, ориентированная на заданный результат. В системе, построенной по принципу «создать», определение потребителей в обучении персонала является обязательным и, таким образом необходимые навыки и знания уже существующей в организации рабочий силы развиваются. В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса формирования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.
3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения персонала на всех уровнях. Выбор здесь: компенсационная система, ориентированная на положение, или компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации.
4. Развитие менеджмента, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. Выбор: неформальные (интенсивные) или формальные (экстенсивные) программы развития менеджмента; создание необходимого профессионального уровня или его определение и приобретение.
Конкретные стратегические решения указанных четырех видов – это и есть ключевые позиции стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации. Стратегические выборы по всем четырем видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность.
Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто.
Отбор, расстановка и продвижение кадров определяются наиболее достаточными для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Однако это, само по себе, не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Более того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным.
В связи с вышеизложенными, встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма. Но ни одна из рассмотренных задач не может быть эффективно решена, если не работает эффективная система оценки. Она должна обеспечивать соответствующий подбор кандидатур из уже имеющегося персонала для выполнения всех необходимых работ в организации, планирование и осуществление целей в области развития менеджмента и т.д.
Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.
Финансовый фактор – это важнейший критический фактор любого бизнеса как в его тактическом, так и в стратегическом аспекте. Более того, финансовый измеритель – единый измеритель любого бизнеса, т.е. финансовая стратегия может считаться универсальной стратегией. Через нее происходит особое интегрирование всех специализированных стратегий и всех стратегических позиций в единую корпоративную стратегию.
Общая финансовая стратегия-программа должна содержать следующие стратегические позиции:
1. Сводные стратегические показатели – показатели общей стратегии. Они могут быть увязаны с такими стратегическими целями, как – увеличение общего дохода, повышение номинального уровня цены акций организации, увеличение реального размера дивидендов по всем видам акций, обеспечение наличности денежной наличности, оптимизация финансовой структуры по источникам доходов, повышение предыдущего предельного рейтинга организации и т.д.
Данные показатели формируются из показателей бизнес-стратегий (по каждому бизнесу организации).
2. Решение по оптимизации корпоративных финансов. Они полностью зависят от конкретной ситуации по конкретной организации. В частности, могут включать решение по дебиторской и кредиторской задолженности, по оптимизации внутренних финансовых потоков, решения по налогам и дивидендам, меры по обеспечению роста рыночной капитализации.
3. Финансово-инвестиционная стратегия, включающая решение по финансовому развитию и реструктуризации, лизингу, операциям с ценными бумагами, решение по финансовым рынкам, стратегическим финансам, венчурному капиталу и т.д.
4. Стратегический финансовый менеджмент.
По каждой стратегической позиции программа должна содержать четко сформулированные цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.
Оперативная стратегия - более узкий, детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.
Оперативная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами в их стратегически значимой деятельности и конкретные стратегические инициативы.
Корпоративная стратегия есть совокупность стратегий, создаваемых на различных уровнях. Поэтому, преимущество корпоративной стратегии реализуется в полной мере только тогда, когда вес ее части составляют единое целое.
| Предыдущая |
В современном менеджменте существуют различные подходы к организации стратегического управления. Классическим является вариант разработки стратегии с учетом различных уровней управления. Этот процесс называется построением стратегической пирамиды. Количество ее уровней, их ширина и содержание напрямую зависят от масштаба организации, ее структуры и положения на рынке.
Например, в диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях:
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании в целом).
2. Деловая стратегия (стратегия для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (стратегия для каждого функционального направления).
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и т. д.
В совокупности все уровни стратегий можно представить в виде пирамиды, представленной на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Уровни стратегической пирамиды
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий, отсутствует корпоративный блок.
Рассмотрим каждый уровень стратегии отдельно.
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Стратегия данного уровня представляет собой совокупность действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании.
Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предполагает реализацию четырех видов действий :
1. Действия по достижению диверсификации. Для этого необходимо:
− определить сферы деятельности организации;
− сформулировать, каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями);
− определиться, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
2. Действия по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже работает компания:
− принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе;
− осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства;
− ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий;
− обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности;
− поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности;
− отказ от непривлекательных сфер бизнеса.
3. Действия, необходимые для получения синергического эффекта от работы предприятий, входящих в компанию, и превращение его в конкурентное преимущество:
− расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;
− при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.
4. Действия по созданию инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области:
− ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования;
− сокращение инвестирования непривлекательных отраслей;
− перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления.
Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена . Они несут ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого уровня управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.
Деловая стратегия - это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.
Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.
Цель деловой стратегии - установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи :
1. Обеспечение своевременного реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы.
Значительные изменения внешних условий требуют изменения и бизнес-стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.
Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры, способные обеспечить конкурентное преимущество, обладая которым компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех.
Бизнес-стратегия должна включать в себя как атакующие элементы (например, прямое наступление на рыночные позиции конкурентов), так и оборонительные (нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы).
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.
Руководитель, ответственный за бизнес-стратегию, имеет следующие обязанности :
− контроль за пониманием стратегий в каждом функциональном звене;
− выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями компании);
− информирование высшего руководства об изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре бизнес-стратегии;
− в диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут ответственность за соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям организации в целом.
Функциональная стратегия - это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.
Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.
Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.
Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.
Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание не скоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения.
Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.
Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения). Она включает решение ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).
Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы организации.
Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии организации, она очень важна. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости продукции и качества может снизить показатели всей компании по продажам и получению прибыли и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов.
Ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Менеджеры среднего звена управления - это составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи. Необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.
Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям.
Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые существуют на предприятии.
Нижеследующие примеры иллюстрируют, как функциональные и операционные стратегии поддерживают стратегии более высокого уровня.
Компания с деловой стратегией, ориентированной на низкие цены и большой объем производства для снижения издержек производства, предпринимает широкомасштабные усилия по повышению производительности труда на 10 %.
Цели повышения производительности труда для функциональных подразделений сформулированы следующим образом:
− менеджеру по набору персонала проводить стратегию, направленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных и квалифицированных;
− менеджеру по информационным системам усовершенствовать систему информационного обмена между служащими предприятия с целью повышения продуктивности их работы;
− менеджеру по кадрам при определении вознаграждения и премий учитывать интенсивность работы и конечные результаты деятельности каждого работника;
− менеджеру по продажам разработать программу, обеспечивающую новую эффективную и быструю технологию продаж с более низкими издержками обращения.
Дистрибьютор сантехнического оборудования считает быструю поставку и точное выполнение заказа краеугольным камнем в работе с клиентами. Для реализации этой стратегии управляющий складом должен:
− развивать стратегию управления запасами, позволяющую 99 % заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов;
− обеспечить такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов.
Стратегический план организации - это совокупность стратегий, выработанных менеджерами на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях, в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.
В идеале границы всех частей и пластов стратегий должны плотно соприкасаться друг с другом, как при составлении мозаики.
Объединенные цели и стратегии не могут быть разработаны там, где каждый менеджер обладает абсолютной независимостью. На практике в обязанности менеджеров функционального и операционного уровней входит самостоятельная разработка системы действий и стратегических методов, которые позволят достичь цели компании и повысят эффективность ее деловой стратегии. Поэтому последующий процесс гармонизации целей и стратегий от отдела к отделу и от уровня к уровню может оказаться очень утомительным, требующим многочисленных собраний и согласований, ежегодных пересмотров стратегий или их окончательного одобрения, что займет месяцы, а иногда даже и годы для достижения консенсуса в организации. Политика достижения консенсуса и борьба за объединение усилий всех менеджеров и отделов, концентрация этих усилий на деятельности, способствующей росту компании, всегда сталкивается с большими проблемами.
Функциональные менеджеры часто заинтересованы в выполнении того, что наиболее важно для их сферы, в создании своих собственных «империй», направляя на это свою энергию и влияние, вместо того чтобы работать в команде с другими менеджерами и проводить единую политику на базе общей деловой стратегии фирмы. В результате для функциональной сферы проще поддерживать стратегии конфликта, заставляя генеральных менеджеров тратить много сил и времени на поиск компромиссов и создание единого мнения по вопросам стратегии.
На рис. 3.2 изображен процесс разработки целей и стратегий в системе иерархических связей организации. Стрелки на данном рисунке отображают существование взаимного влияния верхних и нижних уровней. При надлежащем управлении, благодаря этим связям, может быть создана идеальная взаимоусиливаемая структура управления.
Чем лучше скоординирована работа этих отделов, тем более взаимосвязанными становятся их цели и стратегии. Координация гарантирует, что не произойдет никаких отклонений от направления, выбранного высшим руководством компании.
Рис. 3.2. Взаимосвязь миссии, целей и стратегий различного уровня
в пирамиде создания общей стратегии
Делом практической важности становится четкое определение миссии корпорации, ее целей и стратегий и надлежащее информирование нижестоящих подразделений фирмы о выбранных методах. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на функциональном и операционном уровнях. Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них на функциональный и операционный уровни. Такой «стратегический беспорядок», при котором менеджеры высшего звена управления не используют свое право определять и контролировать выполнение стратегии в более низших звеньях, подобен действиям футбольной команды в защите, когда каждый игрок не стремится работать в команде и защищать ворота, а включается в игру, когда ему это кажется целесообразным.
В бизнесе, как в спорте, все разработчики стратегии в компании - это одна команда. Они обязаны разрабатывать стратегию в интересах всей компании, а не только учитывать пожелания отдельных структурных подразделений. Стратегия компании наполнена энергией в том случае, когда все ее части составляют единое целое.
Это означает, что процесс создания стратегии в большей степени направлен сверху вниз, чем наоборот. Менеджеры низших уровней управления не могут быть хорошими разработчиками стратегии без понимания долгосрочного направления развития компании и стратегий более высокого уровня управления.
1. Сформулируйте определение понятия «стратегическая пирамида».
2. Назовите основные уровни стратегического управления.
3. Рассмотрите альтернативный подход к классическому построению стратегической пирамиды. В чем заключаются его преимущество и недостатки?
4. Почему на одноотраслевом предприятии существуют только три уровня стратегий? Назовите их.
5. Каковы особенности разработки корпоративной стратегии для диверсифицированной компании?
6. В чем суть деловой стратегии, как она связана с корпоративной?
7. Какие виды функциональных стратегий Вы знаете?
8. Обоснуйте необходимость интеграции усилий по разработке всех уровней стратегии.
Процесс стратегического управления охватывает три основные уровня: корпоративный, дивизиональный (уровень хозяйственных подразделений), функциональный уровень. Исходя из этого, выделяют:
· корпоративные стратегии развития предприятия (каким бизнесом нам развиваться?);
· бизнес-стратегии (как нам конкурировать в этом бизнесе?);
· функциональные стратегии (что изменить в функциональных зонах предприятия?).
Основные виды стратегий представлены на рис. 3.1. Рассмотрим их.
Корпоративные стратегии развития предприятия предназначены для достижения миссии и общих целей предприятия.
Они отражают основные направления развития фирмы и способы осуществления миссии. Корпоративные стратегии отличает их направленность на глобальные конкурентные преимущества.
К корпоративным стратегиям относятся:
1. Стратегия роста.
Стратегия роста предполагает значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предшествующего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях, с быстро меняющимися технологиями. Эту стратегию используют фирмы, которые стремятся к диверсификации. Рост может быть:
· внутренним, за счет расширения ассортимента или создания новых товаров, которые пользуются возрастающим спросом (интенсивный рост);
· внешним – в форме вертикальной, горизонтальной интеграции или диверсификации.
2. Стратегия ограниченного роста (стратегии стабилизации).
Стратегию стабилизации используют большинство предприятий. Для этой стратегии характерно установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, если организация в основном удовлетворена своим положением. Это более легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь достижения целей.
3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства).
При данной стратегии уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках данной стратегической альтернативы может быть три варианта:
· ликвидация путем полной распродажи материальных запасов и активов и ликвидации задолженности;
· отсечение лишнего предполагает отказ компании от невыгодных подразделений или от некоторых видов деятельности;
· переориентация (стратегия разворота) предполагает сокращение одних видов деятельности с целью увеличения прибыльности других.
Условия применения стратегий сокращения :
· если показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться;
· если компания не смогла достичь целей, которые стоят перед нею;
· если компания является одним из слабых конкурентов в области;
· если фирме необходима некоторая внутренняя реорганизация.
4. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегических альтернатив. Ее придерживаются крупные фирмы, которые активно действуют в нескольких областях.
___________________
Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые преуспевающие сегодня компании завтра могут стать наиболее уязвимыми. Например, многие считают позиции Микрософт в компьютерном мире незыблемыми, однако ее основатель и президент Билл Гейтс утверждает, что его постоянно преследует чувство страха, что его организация расслабится и позволит шустрым конкурентам обойти себя. Чтобы воздержаться на волне успеха, менеджерам необходимо постоянно совершенствовать стратегию ведения бизнеса.
Бизнес-стратегии – это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают достижение и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.
К бизнес-стратегиям предприятия относятся:
1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия. Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.
2. Конкурентная стратегия –комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное поведение предприятия. Базируется на общих конкурентных стратегиях, которые охарактеризовал Портер.
На выбор конкурентной стратегии влияют следующие факторы (конкурентные силы):
· угроза со стороны новичков рынка;
· рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);
· рыночная власть поставщиков . Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;
· угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одного типа могут быть заменены альтернативной продукцией. Например, возрастающая популярность заменителей сахара отрицательно отразилась на уровень спроса на сахар.
· интенсивность конкуренции в отрасли .
3. Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных производственных предприятий.
4. Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке возможной выгоды от увеличения экспорта. Данную стратегию используют крупные фирмы, которые выпускают сложное оборудование, а также мелкие и средние фирмы, которые выпускают новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппаратуру, бытовые электротовары).
5. Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и перераспределения капитала.
Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий – внутрифирменная направленность. К функциональным стратегиям относятся:
1. Стратегия в области НИОКР (стратегия инноваций, стратегия нововведений). Данная стратегия предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, новых методов управления, новой организационной структуры управления.
Таблица 3.1 -Виды инновационных стратегий.
| Тип стратегии | Основное содержание | Возможные результаты |
| Традиционная | Повышение качества существующих товаров на существующей технологической базе | Постепенное отставание в технико-технологическом, а потом в экономическом отношении |
| Опортунисти-ческая | Ориентация на товар – лидер на рынке, который не требует высоких затрат на НИОКР | Возможный выигрыш за счет монопольного доминирования на рынке. |
| Имитационная | Закупка лицензий с минимальными затратами на собственные НИОКР | Возможный успех за счет постоянной поддержки достигнутого уровня |
| Оборонительная | Не отставать от других, не претендуя на доминирование | Эффективная для небольших фирм |
| Наступательная | Быть первым на рынке за счет высокого уровня инновационного потенциала | Преимущества от лидирующей позиции, но и риски связаны с этим |
____________________
Несомненно, заслуживает внимания опыт японских компаний в сфере завоевания конкурентных преимуществ за счет активного использования инновационных стратегий. Если рассмотреть в качестве примера автомобильный рынок, то можно отметить, что в то время, как ведущие мировые производители («Дженерал Моторс») продолжали рассматривать автомобиль прежде всего как средство передвижения, японцы определили для себя автомобиль как комплексный высокотехнологический товар. Ключевыми для японцев стали два направления, которые полностью себя оправдали: широкое внедрение в автомобиль электроники и использование новых конструктивных материалов. Компания «Ниссан» первой в автомобильном мире поставила электронный карбюратор. В другом направлении – использовании новых материалов - доля стали в японских автомобилях составляет всего 70% , а 20% - пластмасс, керамика. Здесь особо следует подчеркнуть, что сокращение 100 кг. массы обеспечивает 10% экономию горючего. Потребители во всем мире ценят технический уровень, комфорт, качество японских автомобилей.
Основные стратегические решения стратегии НИОКР
1. Развитие НИОКР:
1.1. Основные фундаментальные исследования.
1.2. Прикладные разработки.
1.3. Конструкторско-технологическая подготовка производства.
2. Повышение технико-экономического уровня производственного потенциала предприятия.
3. Создание новой продукции и повышения технико-экономического уровня той, что уже вырабатывается.
4. Совершенствование управления, организации производства и работы.
5. Сохранение и окружающая среда, рациональное использование естественных ресурсов.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям на основе правильно разработанного комплекса маркетинга.
3. Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса. Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия производства предполагает принятие стратегических решений, направленных на сбалансированность ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) и объема производства продукции; обеспечение гибкости производственных процессов; учет возможных требований потребителей относительно качества создаваемой продукции.
Выделяют 3 базовые стратегии производства:
· Полное удовлетворение спроса рынка , то есть фирма вырабатывает такое количество товара, которое необходимо рынку. При такой стратегии запасы на складах готовой продукции минимальные, а затраты на ее производство могут быть достаточно высокими из-за постоянных изменений объема производства.
· Производство продукции с ориентацией на перспективный спрос . При этом внутрифирменные запасы определенных товаров могут накапливаться, и реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этого накопления.
· Производство товаров осуществляется с учетом реально существующего минимального спроса (пессимистическая стратегия). Применяется, если на рынке активно действуют конкуренты. Необходима коррекция стратегии маркетинга.
Основные стратегические решения стратегии производства:
1. Освоение производства новых видов продукции.
2. Повышение качества производства.
3. Внедрение прогрессивных технологий.
4. Модернизация, реконструкция, техническое переоснащение.
5. Совершенствование систем управления производством.
6. Кооперация, концентрация и интеграция производства.
7. Диверсификация и конверсия производственных процессов.
4.Стратегия в области финансов
отражает процессы формирования и использования финансовых средств, финансирование капитальных вложений и текущих затрат.
Финансовая стратегия фирмы должна базироваться на результатах всестороннего экономического анализа и финансового состояния фирмы (оценка эффективности использования ресурсов, платежеспособности фирмы).
Выделяют следующие субстратегии финансовой стратегии фирмы:
· Стратегия накопления и потребления предполагает прогнозирование и обоснование оптимального соотношения между размерами доходов, которые используются на формирование этих двух специальных фондов.
· Стратегия кредитования предусматривает способы получения необходимых кредитов и изыскание средств их возвращения.
· Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов предусматривает обоснование выделения необходимых средств на весь период их осуществления.
· Стратегия использования дивидендов предусматривает оплату дивидендов (повышенных, сниженных, прекращение оплаты дивидендов).
Основные стратегические решения стратегии финансирования:
1. Общая финансовая стратегия.
1.1. Управление финансами и рыночными ценными бумагами.
1.2. Управление товарно-материальными запасами.
1.3. Стратегия кредитования.
1.4. Дивидендная стратегия.
2. Финансовые прогнозы относительно капиталовложения, других поступлений и выплат.
2.1. Проект финансового баланса.
2.2. Финансовый план внешнего финансирования.
3. Механизм анализа и контроля финансового состояния предприятия.
5.Стратегия управления персоналом
разрабатывается с целью повышенияпроизводительности работы и создания благоприят- ного психологического клима- та в предприятии. Она пред полагает усовершенствова- ние квалификационной струк- туры персонала; обеспечение заинтересованности персонала в делах фирмы; улучшение условий работы всех категорий персонала.
Основные стратегические решения стратегии управления персоналом:
1. Отбор, расстановка и продвижение персонала.
2. Оценка персонала.
3. Система вознаграждения, которая обеспечивает адекватную компенсацию и мотивацию поведения персонала.
4. Формирование трудовых отношений, что обеспечивает участие персонала в управлении.
5. Развитие управления, которое создает механизмы повышения квалификации и продвижения персонала.
Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разработанных предприятием на определенный отрезок времени, которые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также его место и роль во внешней среде.
Требования к стратегическому набору:
· ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;
· иерархический характер (развертываемость стратегий);
· гибкость и динамичность стратегического набора;
· сбалансированность между прибыльными и издержкоемкими стратегиями.
Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т.д.
Целью функциональной стратегии является поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Другими словами, функциональная стратегия - это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности.
Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.
Роль функциональной стратегии состоит в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности организации.
Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации. Например, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии организации.
Ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руководители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга, это провоцирует создание нескоординированных или конфликтных стратегий. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Таким образом, все функциональные стратегии должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.
Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая, по сравнению с деловой, функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.
Таблица 4.1
Виды функциональных областей
Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия в рамках функциональной области и разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия (организации).
В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров. Поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства предприятием заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии. Достигаться это может двумя основными путями: во-первых, руководители функциональных служб предприятия (организации) участвуют в обосновании и разработке базовой стратегии предприятия; во-вторых, процесс разработки окончательной стратегии развития предприятия должен быть многоступенчатым, включая этап согласования и координации. Как правило, предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:
Стратегию маркетинга;
