Еще один подход к выделению факторов внутренней среды организации используется в стратегическом анализе и рассматривает следующие «срезы» организации:
Сопоставление внешних и внутренних факторов (swot-анализ)
Практическая ценность определения значимых факторов внутренней и внешней сред заключается в дальнейшем их сопоставлении, получения общей картины действительности и выявлении путей дальнейшего развития организации. Для этих целей используют метод SWOT -анализа, чье название происходит от первых букв английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу (рис.3.7).
Рис.3.7. Структура SWOT-анализа
Сила – этовнутренняя особенность компании, дающая ей конкурентные преимущества на рынке: уникальных компетенции персонала, опыт в какой-то области деятельности, значительные организационные ресурсы, прогрессивные технологии, известность товарной марки, высокое качество товара, союзы с партнерами и мн.др..
Слабость – этовнутреннее отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается в сравнении с другими, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия: . Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д.
Возможности ‑ этовнешний фактор, дающий фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, расширить рынок сбыта и т.п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, принятии региональной программы поддержки малого бизнеса и т.д.
Угроза – этовнешний фактор, который может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ: появление новых конкурентов или товаров-заменителей, несанкционированное копировании уникальных разработок фирмы, падение покупательной способности потребителей, новые законодательные ограничения бизнеса и т.п.
Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой на каждом из полей заданы парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии (табл.3.1).
Таблица 3.1
SWOT-матрица
|
Возможности |
Угрозы |
|
|
Сильные стороны |
Поле «СиВ» Получение максимальной отдачи от использования возможностей |
Поле «СиУ» Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
|
Слабые стороны |
Поле «СлВ» Использование возможностей для преодоления недостатков |
Поле «СлУ» Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
Анализ комбинации сильных сторон и возможностей (СиВ) позволяет выяснить, как можно использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.
Анализ комбинации слабых сторон и возможностей (СлВ) помогает понять каким образом с помощью представившихся возможностей можно преодолеть существующие недостатки в деятельности организации.
Анализ комбинации сильных сторон и угроз (СиУ) ориентирует организацию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов, т.е. сильных сторон.
Анализ комбинация слабых сторон и угроз (СиУ) предупреждает о том, какие слабые стороны необходимо защищать, усиливать, чтобы избежать негативного воздействия на них внешних угроз.
Технологическая компонента
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для организации. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных систем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс анализа технологической компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.
Изучая компоненты, важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах. Поэтому их анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах.
Второе – это то, что степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размере организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считаются, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при анализе, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.
Анализ непосредственного окружения
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании своего потенциала.
Покупатели
Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на кокой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: 1
географическое местоположение
демографические характеристики
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)
отношение покупателя к продукту
Изучая покупателя, организация также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нежного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: 1
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя
объем закупок, осуществляемых покупателем
уровень информированности покупателя
наличие замещающих продуктов
стоимость для покупателя для перехода к другому продавцу
чувствительность покупателя к цене, зависящая о общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов
степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов
важность для поставщика объема продаж
Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить потенциал организации.
Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Рынок рабочей силы
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды 1
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
взаимодействие менеджеров и рабочих
наем, обучение и продвижение кадров
оценка результатов труда и стимулирование
создание и поддержание отношений между работниками
Организационный срез включает:
коммуникационные процессы
организационные структуры
нормы, правила, процедуры
распределение прав и ответственности
иерархию подчинения
В производственный срез входят:
изготовление продукции
снабжение и ведение складского хозяйства
обслуживание технологического парка
осуществление исследований и разработок
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
стратегия продукта, стратегия ценообразования
стратегия продвижения продукта на рынке
выбор рынков сбыта и систем распределения
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности
создание инвестиционных возможностей
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой , которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.Реферат >> Маркетинг
Стратегический анализ . 1. Миссия и стратегические цели предприятия... интернета. 6. Законодательство по технологиям. 7. Потенциал инноваций. 8. Доступ к технологиям. 2.5 ... конкурентов, определить способность организации воспользоваться преимуществами перед...
Анализ территориальной организации населения и хозяйства на примере Ленинградской области
Курсовая работа >> ЭкономикаАнализ территориальной организации населения и хозяйства на примере... национальный состав и т.д. 6 3. Природно-ресурсный потенциал района 9 4. Основные отрасли экономики района... 000 км рек. Инфраструктура: стратегический регион для крупных проектов. Выгодное...
Стратегическая программа развития организации
Реферат >> Экономика... потенциал организации должен быть настроен на открывающиеся возможности и стратегические задачи... его отдельных подсистем. 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО... с открытой выкладкой. 2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности...
Стратегический планирование в организации
Курсовая работа >> Менеджмент2 2. Стратегическое планирование 4 3. Этапы стратегического планирования 7 3.1. Разработка миссии организации 8 3.2. Цели организации 17 3.3. Оценка и анализ внешней... за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов...
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды , как считают Виханский О.С., Наумов А.И. (1996), которая находится в рамках организации . Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает несколько ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (рис. 2.2).
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
|
Кадровый срез |
||||||||||||
|
Организационный срез |
||||||||||||
|
Производственный срез |
||||||||||||
|
Маркетинговый срез |
||||||||||||
|
Финансовый срез |
||||||||||||
|
Организационная культура |
||||||||||||
Рис. 2.2. Структура внутренней среды как объекта анализа
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же, как и вышеперечисленные срезы, подвергается самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к клиентам и какие методы выбирает для конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организации со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того, чтобы выживать, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, концентрируют внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей , которые могут возникнуть во внешней среде организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает внутренняя среда организации, и оценку их влияния на эффективность управленческих решений.
Срезы внутренней среды организации:
1. Кадровый
Включает:
взаимодействие менеджеров и рабочих;
найм, обучение и продвижение кадров;
оценку результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание отношений между работниками.
Ключевые вопросы анализа кадрового среза:
Какой стиль управления использует высшее руководство?(самый плохой –либеральный(попустительский), лучший – демократический)
Как долго лица высшего руководства находятся на своих позициях и собираются ещё на них оставаться?
Насколько квалификация сотрудников соответствует требованиям дня?
Каковы мотивы работников организации?
Какова кадровая политика по сравнению с аналогичными организациями?
2. Организационный
Включает:
коммуникационные процессы;
организационные структуры;
нормы, правила, процедуры;
иерархию подчинения.
Ключевые вопросы анализа организационного среза:
Четко ли распределены права и обязанности?
Существует ли практика снижения управленческих издержек?
Эффективно ли взаимодействие подразделений по достижению целей орг?
3. Производственный
Включает:
изготовление продукта;
снабжение и ведение складского хозяйства;
обслуживание технологического парка;
осуществление НИОКР.
Ключевые вопросы анализа производственного среза:
Соответствуют ли мощности пр-ва требованиям дня?
Есть ли доступ к эффекту масштаба?
Насколько эф-но исп-ся мощности?
Какова отдача от НИОКР?
Эф-ть логистики(транспортной и складской)
4. Маркетинговый
Включает: 7 Р:
Продукт - Product - все, что может быть предложено на рынок для внимания, приобретения, использования или потребления, что может удовлетворить какую-то потребность. Может быть физическим объектом, услугой, личностью, местом, организацией или идеей.(ассортимент, качество, бренд)
Цена - Price - количество денег или других ценностей, которые клиент меняет на преимущества обладания или использования продукта или услуги.(ее величина, субъективная обоснованность)
Продвижение - Promotion - действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке.(формирование профиля)
Место, дистибуция - Place - все действия предприятия, направленные на то, чтобы сделать продукт или услугу доступными для целевой категории клиентов(местоположение, легкость доступа)
Персонал - People - все люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс оказания услуги, например, сотрудники и другие клиенты(штат, внутренние стандарты, отношение к работе, внешний вид, ориентация на клиента)
Процесс -Process - процедуры, механизмы и последовательности действий, которые обеспечивают оказание услуги.(система обслуживания, снабжение информацией, ожидаемое качество услуги)
Физическая очевидность - Physical Evidence - обстановка, среда, в которой оказывается услуга. Действия, информирующие целевую категорию клиентов о продукции или услуге, о ее достоинствах и склоняющие к покупке. Материальные предметы, которые помогают продвижению и оказанию услуги.(упаковка, оформление офиса, деловых бумаг)
5. Финансовый
Включает:
поддержание ликвидности;
обеспечение прибыльности;
создание инвестиционных возможностей.
Ключевые вопросы анализа финансового среза:
Насколько оптимальна налоговая политика?
Каковы тенденции изменения финн.показателей?
Какой процент прибыли обеспечивается различными подразделениями?
Достаточно ли капиталовложений для развития?
Относятся ли финанс. институты с должным уважением к руководству орг?
6. Организационная культура
Включает (по Ф.Харрису и Р.Моргану):
осознание себя и своего места в организации;
коммуникационную систему и язык общения;
внешний вид сотрудников;
ценности и нормы, принятые в организации;
верования и отношение к чему-либо;
процесс развития работника;
трудовую этику и мотивирование.
привычки и традиции в еде;
осознание времени, отношение к нему и его использование;
взаимоотношения между людьми в организации;
Внутренняя среда организации влияет на формирование ее стратегического потенциала: ресурсный, интеллектуальный, инновационный и иные потенциалы, обеспечивающие конкурентоспособность орг.
Ситуационный анализ. Методы анализа среды
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Метод СВОТ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сильные стороны:
Выдающаяся компетентность;
Адекватные финансовые ресурсы;
Хорошая репутация у покупателей;
Известный лидер рынка;
Проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
Нет ясных стратегических направлений;
Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Очень узкая производственная линия;
Слабое представление о рынке;
Конкурентные недостатки;
Ниже среднего маркетинговые способности;
Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
Выход на новые рынки или сегменты рынка;
Расширение производственной линии;
Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
Добавление сопутствующих продуктов;
Вертикальная интеграция;
Возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
Ускорение роста рынка.
Угрозы:
Возможность появления новых конкурентов;
Рост продаж замещающего продукта;
Замедление роста рынка;
Неблагоприятная политика правительства;
Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
Изменение потребностей и вкуса покупателей;
Неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Свот-анализ позволяет сформировать стратегические альтернативы развития организации в полях матрицы.
Составление профиля среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
Влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
7. Миссия (концепция бизнеса) организации. Роль миссии в развитии организации
Широкое толкование: констатация философии и предназначения организации; определяет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми орг. намерена осуществить свою деят-ть.
Узкое толкование: толкование о том, для чего существует орг. и в чем ее отличие от себе подобных.3 вопроса: что делали, для кого и как?
Основные группы лиц, чьи интересы должны быть учтены при определении миссии:
собственники;
сотрудники;
покупатели продукта;
местное сообщество;
общество в целом.
Миссия вырабатывается с учетом следующих факторов (Ф.Котлер):
история фирмы;
стиль поведения и действий собственников и управленцев;
состояние среды организации;
ресурсы организации;
отличительные особенности организации.
В расшифровке миссии отражаются следующие характеристики:
целевые ориентиры;
философия организации;
сфера деятельности;
возможности и способы осуществления деятельности.
Назначение миссии:
Дает представление об организации: о ее целевых ориентирах и методах работы
Способствует формированию имиджа
Способствует единению внутри организации: становится ясна общая цель; легче устанавливается идентификация персонала; устанавливает положит.климат в коллективе
Создает возможности для более действенного управления организацией:обеспечивает непротиворечивость цели; помогает выработке стратегии; обеспечивает стандарты для распределения ресурсов; расширяет для работников смысл деят-ти, как рез-т – мотивирует.
Отличие миссии от видения:
Видение - ориентиры в ведении бизнеса, основа для определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования
Миссия - здравый смысл существования какого-либо вида деятельности, общая цель
Пример - Компания Кодак: Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении
Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которое находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации.
Кадровый срез охватывает такие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Учеба и продвижение кадров;
Оценку результатов труда;
Мотивацию и стимулирование труда;
Создания атмосферы и поддержки отношений в коллективе.
Организационный срез включает:
Организационное построение предприятия или фирмы;
Нормы, правила и процедуры производственного процесса;
Распределение прав и ответственности;
Иерархию подчинения.
К производственному срезу входят:
Изготовление продукции, снабжения и ведения складского хозяйства;
Обслуживание технологического оборудования;
Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
Стратегия продукции и ценообразования;
Стратегия продвижения продукции на рынке;
Выбор рынков сбыта и системы распродажи.
Финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств:
Поддержка ликвидности, обеспечения прибыльности;
Создание инвестиционных возможностей и тому подобное.
Ниже подаются структурные составляющие ключевых факторов, которые являются источником силы или слабости организации. Их анализ позволяет иметь представление о внутренней среде фирмы.
1. Кадры:
Управленческий персонал.
Мораль и квалификация сотрудников.
Стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой стоимостью и стоимостью у конкурентов.
Кадровая политика.
Использование стимулов для мотивации труда.
Возможность контроля перепадов в найме рабочей силы.
Текучесть кадров.
Опыт и особенная квалификация кадров.
2. Организация общего руководства:
Организационная структура.
Престиж и имидж фирмы.
Организация системы коммуникаций.
Эффективность системы контроля.
Организационный климат, культура управления.
Использование компьютерной и офисной техники.
Квалификация, способности и интересы высшего руководства.
Система стратегического планирования.
3. Производство:
Стоимость сырья, ее доступность, отношения с поставщиками.
Система управления товарными запасами.
Местонахождения производственных мощностей и помещений.
Экономия от масштаба производства.
Эффективность использования оборудования и субподрядного производителя.
Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль.
Эффективность функции контроля над производством.
Сравнение с конкурентами и отраслью величины расходов и качества технологии.
Научные разработки, исследования и инновации, патенты, торговые марки и другие правовые формы защиты товара.
4. Маркетинг:
Продукция (услуги) фирмы.
Концентрация продажи на нескольких товарах или нескольких покупателях.
Возможность сбора информации о рынке.
Доля рынка определенной фирмы.
Номенклатура товаров (услуг) и потенциал их расширения: жизненный цикл основных продуктов.
Каналы распределения: число, охватывание и контроль.
Организация сбыта: знание потребностей покупателей.
Имидж: репутация и качество товара.
Результативность продвижения товара на рынок и его рекламы.
Ценовая политика и гибкость установления цен.
Процедура установления обратной связи с рынком.
Послепродажное обслуживание товара.
Отношение к марке товара.
5. Финансы:
Возможность получения краткосрочных капиталов.
Возможность получения долгосрочных капиталов.
Стоимость капитала фирмы в сравнении с отраслевой стоимостью и стоимостью капиталов у конкурентов.
Отношение к налогам.
Отношение к инвесторам и акционерам.
Оборотный капитал, его гибкость.
Контроль над расходами обращения, возможность снижения расходов.
Возможность использования альтернативных финансовых стратегий.
7.Методы стратегического анализа среды: матрица SWOT, матрицы возможностей и угроз, таблица профиля среды.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.
После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
СИВ (силы и возможности);
СИУ (силы и угрозы);
СЛВ (слабости и возможности);
СЛУ (слабости и угрозы).
Матрица позволяет структурировать информацию о внутренней и внешней среде организации. На основании последовательного рассмотрения факторов принимаются решения о корректировке целей и задач рекламной кампании.
Таблица 1. Матрица возможностей
Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагают степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали размещают степени вероятности того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Матрица угроз
Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (табл. 2).
Сверху по горизонтали располагают возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, "легкие ушибы").
Слева по вертикали откладывают вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Таблица 2. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению, хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
Профиль среды
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
