О «Водопаде» (Waterfall), на очереди - Agile: познакомимся с этой схемой, по которой организуют работу многие коллективы программистов.

В феврале 2001 года семнадцать человек - крупные IT-специалисты и разработчики - собрались на горном курорте в штате Юта. Отдохнули, пообщались и составили небольшой документ - Agile-манифест.

Он стал новацией в разработке программного обеспечения и положил начало ряду практических подходов к программированию. Классической методологии «Водопад» пришлось потесниться.

Гибкость во всем

С английского agile переводится как «подвижный, быстрый, проворный». Но в русской IT-лексике за этой группой методологий закрепилось определение «гибкие». Agile-подход динамично организует программирование, постоянно адаптируя проект к новым обстоятельствам и требованиям.

Не углубляясь в детали, вспомним, как устроена разработка по методологии Waterfall:

1. Выдвигаются требования к ПО, разрабатывается техническое задание (ТЗ).
2. Поставленные задачи воплощаются в коде.
3. Выполняется тестирование.
4. Готовое ПО внедряется в работу.

Теоретически в Waterfall возможен возврат на предыдущие ступени - например, если оказывается, что ту или иную задачу невозможно выполнить по техническим причинам. В этом случае ТЗ пересматривают, но это скорее чрезвычайная ситуация. В норме конечный продукт должен идеально соответствовать требованиям, целям и задачам, которые были сформулированы до разработки.

В Agile-методологии в приоритете не исходные установки, а актуальные потребности пользователя. Постоянно вносить изменения в ТЗ, даже в самый разгар разработки, для Agile нормально. В гибкой методологии не предусмотрен предварительный генеральный план - напротив, программный продукт пишется практически экспромтом.

Разработка проходит через ряд циклов - итераций. Каждая итерация - это фактически отдельный проект, где разрабатывают фрагмент программы, улучшают функциональность, добавляют новые возможности.

Чтобы понять, как это работает, представим коллектив разработчиков, создающих аудиоплеер. Уже написан костяк программного кода: интерфейс и базовый функционал. Программа умеет воспроизводить файлы формата MP3, WAV и OGG. Но пользователи предлагают добавить проигрывание CD-дисков и подключить горячие клавиши, чтобы быстро управлять плеером.

Начинается новая итерация разработки. Коллеги-программисты собираются на короткое совещание: обсуждают задачи, распределяют их и вырабатывают способы решения. Один из разработчиков предлагает добавить воспроизведение онлайн-радио.

Следующий этап - разработка - может занять от нескольких дней до недель. Создается программный код, интегрируется в продукт, выполняется тестирование. Когда новая функциональность полностью готова к работе, компилируется очередная версия программы и исполняемый файл отправляется к пользователям.

На этом итерация завершается - и начинается новый виток разработки.

Идеи и принципы

Гибкая методология - не единый подход к разработке, а набор идей и принципов, на которых основаны конкретные практические решения. Можно считать это особой философией, которая задает вектор, а не предписывает действия. Эти идеи и принципы были впервые сформулированы в Agile-манифесте.

Четыре центральных идеи Agile Manifesto

• Люди и взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты.
• Работающее ПО важнее, чем исчерпывающая документация.
• Сотрудничество с заказчиком важнее, чем согласование условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее, чем следование первоначальному плану.

12 принципов Agile

1. Задача высшего приоритета - регулярно и как можно раньше удовлетворять потребности заказчика, предоставляя ему программное обеспечение.
2. Учитывать, что требования могут измениться на любом этапе разработки. Если изменения быстро вносятся в проект, заказчик может получить конкурентные преимущества.
3. Выпускать версии готовой программы как можно чаще - с промежутком от двух недель до двух месяцев.
4. Ежедневно вместе работать над проектом - разработчикам и заказчикам.
5. Поручить работу мотивированным профессионалам. Обеспечить поддержку и условия, довериться им - и работа будет сделана.
6. Общаться напрямую - это самый эффективный способ взаимодействия внутри команды и вне ее.
7. Считать главным показателем прогресса работающий продукт.
8. Поддерживать постоянный ритм работы - касается и разработчиков, и заказчиков.
9. Уделять пристальное внимание техническому совершенству и качеству проектирования - это повышает гибкость проекта.
10. Минимизировать лишнюю работу.
11. Стремиться к самоорганизующейся команде - в ней рождаются наиболее эффективные и качественные решения.
12. Всем участникам команды - постоянно искать способы повышать эффективность работы.

Но руководствуясь только этими идеями и принципами, выстроить рабочие процессы нельзя. Поэтому принято считать, что Agile - это класс, в рамках которого существует ряд прикладных методологий.

Scrum

Вообще-то Scrum появился еще до того, как сформировался манифест Agile. Но его принципы хорошо укладываются в концепцию гибкой методологии, поэтому принято причислять его к этому семейству.

Впервые термин прозвучал в 1986 году. Японские исследователи Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в статье The new New product development game сформулировали принципы, позволяющие быстрее создавать новый продукт. Среди условий такой разработки назвали самоорганизующуюся команду специалистов, их полную свободу в творчестве и работе - без ограничений со стороны топ-менеджмента. Этот подход авторы описали так:

«Это как оставить всех сотрудников на втором этаже и убрать лестницу, а потом сказать: прыгайте или делайте что угодно - решение за вами. Экстремальные условия рождают творческий подход!»

Руководство ставит перед командой задачу и, возможно, сообщает сроки, но не дает конкретных указаний - рабочая группа самостоятельно ищет решение.

Главное для Scrum-подхода - особая динамика работы, когда команда постоянно обсуждает, как сделать продукт лучше. Такой ритм авторы сравнивают с регби: игроки передают мяч друг другу, но при этом команда движется по полю как единое целое, достигая общей цели. Из регби и пришел термин «скрам» - это схватка из-за мяча.

Методика, предложенная Нонака и Такеучи, нашла применение в IT-сфере, разработке инженерных решений в машиностроении, электронике. В 90-х Scrum оформился как проработанная и цельная методология, оброс конкретными приемами, помогающими с нуля наладить работу команды. Благодаря Кену Шваберу и Джеффу Сазерленду Scrum пришел в IT и приобрел популярность среди разработчиков - некоторые даже считают эту методологию революционной.

Командный дух

В команде, работающей по принципам Scrum, нет внутренней иерархии: ни руководителей, ни подчиненных, ни указаний-приказов. Есть два особых члена группы: product owner - владелец продукта, и scrum master - скрам-мастер.

Product owner лучше всех знает, каким должен быть продукт. Зачастую это заказчик, его представитель или сотрудник, ответственный за взаимодействие с клиентом. Он должен ясно понимать, что именно требуется конечному пользователю программы. Все пожелания и предложения по функциональности и внешнему виду продукта (в Scrum они называются stories - истории) он заносит в специальный список - Product Backlog. Бэклог формируется до старта разработки и по ходу постоянно пополняется. Здесь же указывают приоритеты доработок.

На скрам-мастере лежит ответственность за сплоченную работу коллектива. Он не начальник команды, но делает все возможное, чтобы разработка шла в постоянном темпе, каждый участник был вовлечен и мотивирован, а важные детали не оставались без внимания.

Рывок! Еще рывок!

Работа над программой в Scrum, как и в Agile в целом, разделена на итерации. Здесь любят спортивную терминологию: эти отрезки разработки называют забегами или спринтами. Каждый начинается с того, что команда сообща определяет, какие именно истории из списка владельца продукта она сможет реализовать на этом спринте. Выбранные идеи переносятся в отдельный список - sprint backlog. Фиксируется цель: что конкретно команда сможет продемонстрировать пользователю в итоге. Задачи распределяют, и начинается забег.

Как и на матче регби, в скрам-разработке ситуация меняется быстро: пользователь может передумать или изменить требования, а Agile трепетно относится к его пожеланиям. Поэтому скрам-мастер собирает короткие ежедневные совещания - скрамы. Каждый участник рассказывает о своих успехах и неудачах, остальные могут предложить новые пути решения проблем. Задачи корректируются, спринт продолжается.

В конце забега результаты демонстрируют владельцу продукта. И немедленно начинают новый спринт - очередную итерацию цикла разработки.

Важно помнить, что в итоге скрам-забега пользователь получает готовую версию программы: можно запускать и работать. На ранних этапах проекта программа может быть способна только вывести сообщение «Hello, world!». Но даже самый первый спринт должен дать результат: программа уже есть и она запускается.

XP - программируем экстремально!

Речь не о Windows XP. Под этой аббревиатурой скрывается еще одна методология из класса Agile: eXtreme Programming - экстремальное программирование. Ее придумал разработчик Кент Бек, развивали Уорд Каннингем, Мартин Фаулер и другие. Это набор простых принципов и практик, которые помогают наладить эффективную работу.

Экстремальное программирование не предлагает разработчикам писать код, сидя в бассейне с пираньями, или отлаживать его, скатываясь с горы. Авторы методологии делают интенсивнее приемы обычного программирования, чтобы повысить их продуктивность.

Вспомним, как работает классический разработчик. Он тщательно продумывает, планирует, а затем пишет фрагмент программы - работающий блок или функцию. Тестирует ее, отлавливает баги, устраняет их, снова проверяет и исправляет… Потом передает завершенный код на проверку тестировщикам или коллегам-программистам. Когда накапливаются изменения, их сводят воедино и создают работающую версию программы.

В экстремальном программировании все эти принципы доведены до предела. Нет времени объяснять - нужно делать! Планируют на короткий срок. Итерации разработки максимально сжатые. Чем быстрее выйдет рабочая версия - тем лучше. Реализуется самое простое из решений, а код пишется и тестируется параллельно.

Экстремальные практики

Как и в других Agile-методологиях, в XP чем итерации короче, тем лучше. Если доработку можно выполнить за один день - нужно так и сделать. Но вряд ли пользователю захочется ежедневно обновлять версию своей рабочей программы. Максимальный срок в XP - месяц. Так что в среднем итерация длится две недели.

В начале каждого цикла разработчики устраивают общее собрание - представителя заказчика тоже приглашают. Совместно решают, какую функциональность будут реализовать. За основу берутся пользовательские истории - то есть задачи и требования - с учетом их значимости.

Важное условие в XP - реализуется самое простое из возможных рабочих решений и его исполнений, соответствующих заданным условиям. Не создается лишнего: никаких «примочек на будущее», которые могут понадобиться позже, но не нужны прямо сейчас. На последующих этапах функциональность решения можно расширить и доработать, но об этом разработчик будет думать, когда потребуется.

Есть риск: примитивное техническое решение, которое успешно работало на первых порах, может стать проблемой, когда программа начнет развиваться и потребуется более продвинутая функциональность. Это может показаться минусом технологии: XP не любит планировать на отдаленную перспективу, предпочитая оперативно перестраиваться на ходу. Но на практике редко возникают ситуации, когда работающий код надо переписать с нуля. Их смогут предвидеть опытные профессионалы, которые работают в agile-командах.

Вопросы такого порядка решает и рефакторинг - еще одна практика экстремального программирования. Суть - регулярно пересматривать и улучшать код, а цель - сделать программу быстрее и надежнее. Разработчики убирают задвоенные фрагменты кода, упрощают его, приводят к единым стандартам проекта.

Другая полезная практика - постоянная коллективная работа. XP подразумевает тесное сотрудничество и взаимопомощь. Разработку ведут в группах по десять человек, которые активно обмениваются информацией. Практикуется парное программирование: один разработчик создает модуль, второй наблюдает.

Парное программирование - одна из полезных практик XP

Может показаться, что подход расточительный: фактически получается, что программисты напишут в два раза меньше кода, чем если бы каждый работал над своим фрагментом программы. И исследования показывают, что парное программирование продвигается на 15 % медленнее, чем аналогичная разработка одним специалистом.

Но есть и преимущества. Недочеты устраняются на самом раннем этапе - фактически еще до того, как модуль будет впервые запущен. Напарник может подсказать полезный прием или предложить более простой и эргономичный способ решения задачи - то есть рефакторинг идет сразу за созданием кода. По данным исследований, при работе вдвоем ошибок становится на 60 % меньше. И сохраняется преемственность кода - не возникнет ситуация, когда «только Вася знает, как работает эта функция, а он в отпуске».

Принципиально, что код - общее достояние команды. Никто не может единолично знать модуль программы или владеть им.

Поэтому важна стандартизация кодирования, единообразное оформление: соблюдать правила именования переменных и классов, использовать одни приемы программирования.

XP требует постоянной интеграции кода, то есть регулярного и частого обмена написанными и отлаженными модулями. Части программы могут быть взаимозависимы, и чтобы исключить внутреннюю несовместимость, у всех участников проекта должен быть доступ к самым актуальным версиям модулей.

Переработку XP не поощряет: требует от программистов неукоснительно соблюдать рамки 40-часовой рабочей недели. Никаких «я только допишу эту функцию»! Если не умеете переключаться и отдыхать - скоро не сможете и продуктивно работать.

Экстремально - не значит плохо

Если правильно применять практики экстремального программирования, эта методика обеспечивает эффективное взаимодействие всех сотрудников, обмен опытом и стабильный рост профессионального мастерства, высокую продуктивность.

Есть и подводные камни: практики XP требуют конкретных навыков и твердой самодисциплины. При парном программировании важна вовлеченность обоих разработчиков и взаимное уважение. Если один считает себя мастером, а напарника - новичком, не прислушивается к советам и не снисходит до объяснений, пользы от такого сотрудничества не будет. Напарник, который не отслеживает код, а занимается своими делами, тоже ставит крест на парном программировании. Суть практики в том, чтобы работать вместе - передавая клавиатуру, устраивая мозговые штурмы, обмениваясь мнениями.

Экстремальное программирование не предписывает, как действовать в конкретной ситуации. Если решение задачи для всех очевидно и написать код не составит труда - нет реальной необходимости в парном программировании. Если на часах 18:00, а вам осталось дописать двадцать строк кода - можно не откладывать на завтра. Методология не заменяет здравый смысл!

Никакого волшебства

Гибким методологиям приписывают невероятные достижения и чудодейственные свойства решать любые проблемы разработки. Но в действительности ничего фантастического в них нет. Это хорошие инструменты: если ими грамотно пользоваться, они могут сделать рабочие процессы быстрыми и эффективными, а еще мотивировать членов команды трудиться творчески и развиваться.

Agile-методологии предъявляют высокие требования к профессионализму, квалификации и настрою специалистов. Важна сплоченность коллектива, взаимное уважение и обмен опытом. Экстремальные практики не научат плохого программиста гениально кодить, Scrum не поможет конфликтному специалисту влиться в коллектив.

Вы можете сказать, что уже работали по похожей схеме, хоть и не знали об Agile. Для разработчика естественно писать код небольшими фрагментами, время от времени собираясь с коллегами у кофейного автомата, чтобы обменяться мнениями и информацией. Разумно разбивать разработку на итерации, в ходе которых устранять баги и добавлять фичи, а в конце выкатывать новую версию. В этом прелесть методологий Agile: они интуитивно понятны и близки каждому программисту.

Преимущества Agile

1. Программный продукт готов к использованию на самых ранних этапах его разработки, пусть и не с полной функциональностью.
2. Разработчики постоянно в контакте с заказчиком и пользователем и всегда знают, что именно требуется от программы, могут оперативно реагировать на новые потребности пользователя и пожелания к продукту.
3. Нет жестких рамок, поэтому программный продукт постоянно изменяется и улучшается, становится эффективнее и привлекательнее для пользователя.

Заказчик и пользователь в этой схеме выступают не столько как инвесторы, сколько как партнеры и идейные вдохновители. И это оправдано - не всегда программист ясно представляет, что именно хочет получить пользователь. Но и он, далекий от разработки, понятия не имеет о возможностях, которые может получить с помощью программы, какие процессы можно автоматизировать и на каком уровне. Объединив усилия и общаясь, пользователь и разработчик способны создать продукт, превосходящий аналоги по эффективности и эргономичности.

Нет заранее и подробно сформулированного технического задания - значит, разработчик может решить задачу творчески. Но не слишком - пользователь не позволит ему оторваться от реальности и наплодить ненужного кода. Каждый фрагмент программы будут обсуждать и продумывать совместно.

Темная сторона силы: недостатки Agile

Не факт, что программа когда-нибудь будет завершена.

Серьезно. После каждой итерации и у разработчика, и у пользователя будут возникать новые идеи, как сделать продукт еще мощнее и полезнее. Разработка грозит растянуться на годы.

Но если вы планируете долговременное сотрудничество с заказчиком и он готов платить за все время разработки - почему нет?

Пользователь требует все и сразу.

Большинство участников проекта со стороны пользователей могут на ранних этапах сформулировать множество требований к программе и будут ожидать, что все они будут реализованы в ближайших итерациях. Значительная часть требований получит наивысший приоритет - так что разработчику предстоит определять, какие задачи выполнить сейчас, а какие - отложить. А пользователи будут недовольны: они хотят все и сразу.

Работа над проектом требует не только профессионализма разработчика, но и сознательности пользователя. А спросите у программистов, часто ли им встречались адекватные, понимающие пользователи.

«Золотые пользователи»

Если в обсуждении участвуют несколько заказчиков (пользователей), их вклад в проект часто разномасштабный. Кто-то более внимателен и вносит много предложений, а другой сидит молча. Обсуждение проекта с широким охватом может и вовсе проходить на форуме.

Фактически это приведет к тому, что небольшая группа активистов будет уводить разработку по интересному лично им пути, формировать программу под себя. Мнения других пользователей уйдут в тень.

Строительство без чертежей

Еще одна проблема, на которую обращают внимание критики гибких методик - отсутствие генерального плана, концепции программы, единой структуры. Код такого программного продукта может напоминать небоскреб, который построили без чертежей и плана коммуникаций. Решения о нововведениях принимаются буквально на ходу, о долговременном планировании и речь не идет. В результате оказывается, что уже реализованные участки кода не вписываются в архитектуру, которую подразумевает новая функциональность. Их приходится дорабатывать и добавлять «костыли», а то и переделывать.

С каждой новой итерацией количество «подпорок» нарастает катастрофическими темпами, делая внутреннюю структуру программы нелогичной и малоэффективной. А тестирование на каждом этапе проводится только для вновь созданной или доработанной функциональности. Так что нельзя поручиться, что поправив код в одном месте, не сломаешь в другом.

Постоянная спешка

Ритм работы в Agile не располагает к медитации. Нововведения изобретаются на лету, реализовывать тоже надо быстро, реагировать моментально и действовать оперативно. Нет времени обдумывать все аспекты, неторопливо взвешивать за и против.

Это сказывается на качестве кода: бывает, фрагменты программы пишутся по принципу «и так сойдет», без попыток сделать их более изящными или эффективными. Разработчик осознает, что такой код годится только как временное решение, но вернуться и переписать получается редко. Работает - и хорошо.

До тех пор, пока работает…

Несмотря на критику, гибкая методология разработки успешно используется при создании программных продуктов.

Кому подойдет Agile

Методологии класса Agile хорошо себя покажут, если:

• В вашей команде работают опытные и квалифицированные специалисты, умеющие действовать сообща и помогать друг другу.
• У заказчика нет ясного представления, как должна выглядеть программа, но он готов участвовать в совместной работе, чтобы развивать и улучшать продукт.
• Сфера применения продукта постоянно меняется, часто возникают новые потребности и задачи.
• Нет конкретных сроков, к которым продукт должен быть завершен, и жестких ограничений бюджета.
• Работоспособную программу необходимо получить как можно скорее.

Такие условия могут сложиться, например, при работе над стартапом. Он подразумевает инновации в конкретной области, и важно успеть занять нишу, выдав работающий продукт. При этом нет долгосрочных прогнозов о том, в каком направлении будет развиваться проект.

Больше методологий богу методологий!

Мы рассмотрели Scrum и XP, но класс Agile включает и другие методологии. Есть любопытные подходы и вне Waterfall и Agile. Продолжим в следующей статье.

Agile («аджайл») - слово, которое последнее время звучит из каждого утюга. Но что такое Agile и, главное, зачем этот Agile нужен?

Если открыть толковый словарь, например, Оксфордский, то можно прочитать там, как минимум, два определения:

1. Able to move quickly and easily.
2. Able to think and understand quickly.

То есть, чтобы быть agile, надо уметь быстро и легко двигаться и быстро соображать. Кажется, довольно полезные качества, особенно в бизнесе. Быстро соображать и быстро реагировать - это именно то, что доктор прописал, для нашего времени, иначе просто не выжить: конкуренты сожрут. В мире всё меньше отраслей, где этих конкурентов, нет. Да ещё скорость копирования практически лишает возможности вывести продукт на рынок и почивать на лаврах. Без способности быстро адаптироваться к изменениям, которую даёт так называемая «методология Agile», выживать всё сложнее.

Я не случайно беру выражение «методология Agile» в кавычки, потому что его можно часто услышать, но оно не совсем верное. Если не вдаваться в технические детали, то Agile - это не методология, а собирательное название различных методик и подходов к управлению, которые:

1. Фокусируют команду на нуждах и целях клиентов.
2. Упрощают оргструктуру и процессы.
3. Предлагают работу короткими циклами.
4. Активно используют обратную связь.
5. Предполагают повышение полномочий сотрудников.
6. Имеют в своей основе гуманистический подход.
7. Не являются конечным состоянием, а, скорее, образом мышления и жизни.

Ничего сверхъестественного, не так ли? Давайте пройдемся по пунктам и разберемся, почему вышеперечисленное важно, для того чтобы быть быстрыми и гибкими, и какими средствами в Agile достигаются эти цели.

Фокусировка на нуждах и целях клиентов

Думаю, не стоит объяснять, почему успешнее тот бизнес, который удовлетворяет нужды своего клиента лучше конкурентов. Интереснее разобраться, какие инструменты в Agile помогают этого добиться.

Самое главное, что фокусировка на клиенте при Agile-подходе появляется не в одной только голове владельца бизнеса (она там и так уже есть), а у всех, кто работает над созданием продукта или сервиса. Каждый участник процесса должен понимать, кто клиент, чего он хочет, какие его проблемы мы решаем своим продуктом, что он любит, чего боится и так далее. Такая всеобщая фокусировка позволяет создавать на порядок более качественные решения. Я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда люди, раньше отвечавшие за какой-то маленький кусочек работы, поняв цели клиента, начинали выдавать замечательные идеи, а люди, которые отвечают за разработку продукта, с удивлением за ними записывали. Или - как на групповых сессиях проработки продукта подобные идеи оттачиваются разными людьми и дополняют друг друга, из просто хороших превращаясь в отличные. И, конечно, как они потом реализуются.

«Инструменты работы» в данном случае - это непродолжительные по времени, но насыщенные сессии (встречи) всех участников работы или ключевого большинства, где происходит генерация и тестирование различных идей. Эти же встречи служат для выравнивания понимания и фокусировки: все участники встречи на выходе понимают, что они делают, зачем, и почему это важно для клиента. А демократичный формат воркшопа, в отличие от скучных презентаций, гарантирует большее включение и мотивацию всех участников.

Примеры подобных инструментов - Lean Canvas, Impact Mapping, User Story Mapping и другие Agile-методы описания гипотез и процессов.

Один из краеугольных камней Agile - это предельная простота. И оргструктура организации, и процессы, по которым работают люди, и правила должны быть настолько простыми, насколько это возможно. Это позволит людям сфокусироваться на своей работе, на ценности, которую они создают, а не на соблюдении регламентов и правил. Прекрасные примеры такого подхода можно найти во множестве команд, работающих по Scrum - самому популярному способу организации рабочего процесса в Agile. Фактически, все договорённости и правила команды в 10-11 человек, текущие задачи на пару недель, цели, а также стратегические планы легко могут поместиться на 2-3 листа бумаги А0. На одном листе может быть так называемый «бэклог спринта», перечень всего, что команда собирается сделать в ближайшую итерацию. Если повесить такой в помещении, где идёт работа, можно избавить себя от необходимости всё это запоминать. То же самое касается и процессов. Скажем, в Скраме место и время проведения всех встреч жестко фиксируются. Любой участник точно знает, что, например, в понедельник в 10-00 планируется ближайшая итерация, а в пятницу в 17-30 - встреча по улучшению процесса работы.

И чем больше организация, тем больше пользы от подобной простоты, потому что сложность имеет привычку расти экспоненциально, а Agile - это хороший способ победить эту сложность или, как минимум, сдерживать ее рост.

Примеры упрощения (и уплощения, но это тема отдельного разговора) в Agile - Scrum, Nexus, LeSS (Large-Scale Scrum, или Скрам на больших масштабах), а также сам Agile-манифест.

В мире Agile не принято запираться в мастерской на три года, чтобы точить там что-то интересное. Очень уж велик риск, потратить море сил и времени на то, что никому не нужно или устарело.

Чтобы подобного избежать, применяется так называемый итеративно-инкрементальный подход, когда:

• работа ведётся небольшими фиксированными отрезками времени, например, в одну, две или четыре недели,
• и, главное, в конце каждого отрезка времени создаётся не просто какой-то промежуточный результат, а, пусть маленький, урезанный, куцый, но работоспособный вариант продукта , которым уже можно начать пользоваться .

В качестве самого простого примера такой рабочей модели можно представить себе стандартную для всех компьютеров программу «калькулятор», которая вначале позволяет только складывать два числа, потом мы добавляем туда вычитание, умножение, деление, трансцендентные числа, тригонометрические функции, - и так далее, в порядке частоты применения. В начале функционал невелик, но мы уже можем увидеть, как калькулятор выглядит, насколько удобно им пользоваться, и представить, как развивать его дальше. И, главное, часть клиентов (скажем, школьники начальных классов) уже могут начать им пользоваться.

Ещё одно преимущество такого подхода, помимо раннего выхода на рынок и внесения изменений на ранних стадиях работы, - это возможность более точно измерять прогресс. Мы не просто «сделали 15% всей работы», что довольно абстрактно. Мы «сделали 15% функционала», который уже работает.

Все процессные подходы в Agile имеют короткие циклы, будь то упомянутые ранее Scrum, Nexus, LeSS, SAFe или , плюс необходимость работы такими циклами упомянута и в самом манифесте Agile.

Активное, системное использование обратной связи

Этот пункт, на мой взгляд, самый важный для любого процесса, так как позволяет со временем, опираясь на опыт, корректировать свою работу, удаляя из процесса и создаваемого продукта ошибки и потери и добавляя что-то полезное.

В любой области деятельности человечества, связанной с созданием чего-то нового, вы найдёте подобную работу через эксперимент . Ракетостроение, самолетостроение, фармацевтика, физика, медицина, строительство, психология, экономика - любая область деятельности начиналась с экспериментов и вдумчивой обработки обратной связи от них.

Agile предлагает системное использование такого подхода везде: в создании продукта (мы выпускаем его на рынок, или показываем заказчику, или проводим испытания и используем обратную связь для его коррекции), в построении процессов (периодически мы «останавливаем» работу и подвергаем анализу сам процесс, чтобы улучшить его, избавиться от потерь и проблем), даже в построении структуры организации и «тонкой» настройки взаимоотношений в командах.

Примеры, опять-таки, есть везде: ретроспективные встречи в Scrum, Kanban, Nexus и LeSS, циклы I&A в SAFe, подход к созданию продуктов Design Thinking, и т.д.

Зачем давать больше полномочий, когда можно дать бумажку с инструкцией? Есть, как минимум, три причины это делать.

Во-первых, люди, занятые умственным трудом, не любят чувствовать себя мартышками (ну, или роботами), и отбирая у человека возможность принимать решения, мы отбираем у него сам по себе умственный труд. А это, безусловно, демотивирует.

Во-вторых, давая больше полномочий, мы даем больше ответственности, и люди вынуждены учиться принимать решения самостоятельно и, главное, нести за них ответственность. Это долго, сложно, но оно того стоит. Работа не остановится, если самоорганизованная команда столкнется с незнакомой, неизвестной ранее проблемой. Да и кто будет спорить, что на работе от зрелых и ответственных, взрослых людей больше пользы, чем от больших детей, неспособных думать самостоятельно?

В-третьих, это всё та же скорость. Если человек может сам, на своём месте, никого не спрашивая, решить какую-то проблему, это сокращает время принятия решений. Не надо больше отправлять вопрос «вверх» и ждать ответа от менеджмента. Это преимущество не так заметно, если у вас работает 3 человека, но если вас 30, или 300, или 3000… В больших организациях, построенных сугубо на иерархическом принятии решений, паралич воли может быть довольно частым явлением.

Популярные способы построения работы в Agile, особенно базирующиеся на фреймворке Scrum, предполагают систему самоорганизованных команд и поощряют лидерство на любых уровнях.

Зачем относиться к людям по-человечески? То есть, моральная сторона дела ясна, а какую пользу это принесёт владельцу предприятия?

Ответ довольно простой. Если создание того, что вы продаёте, не требует умственного труда, а только механический действий - можете не заморачиваться. Просто платите соразмерно сделанной работе, и всё. Но как только в дело вступает мозг работников - придётся считаться с принципами мотивации умственного труда. А они говорят, что для людей важны возможность самореализации, повышения своего мастерства, принесения чего-то ценного в мир, самостоятельности в решениях и ещё ряда факторов. И человек мотивированный (не путать с человеком простимулированным!) будет вкладываться в работу сильнее, и результат будет качественнее и быстрее. Да и в целом, приятная обстановка на работе добавляет желания туда приходить и работать - с этим тоже вряд ли кто поспорит.

И, что приятно, если копнуть в тот же Скрам, то окажется, что все ключевые факторы мотивации работника умственного и/или творческого труда в него уже включены. В каждой итерации («спринте») мы ставим цель, которой хотим достичь; нам даётся возможность решать, как именно достигать цели; в конце мы смотрим, насколько мы стали лучше (или хуже) работать, чем раньше; видим людей, которые заинтересованы в продукте, и их эмоции от знакомства с ним. Особенно хорошо, если эти эмоции положительные.

Вывод такой: счастливые люди лучше работают, а Agile-технологии помогают наладить процесс, в котором люди чувствуют себя счастливее. И первый пункт манифеста как раз об этом: люди и то, как они общаются, важнее всего остального.

Agile - это не конечное состояние, а образ мышления и жизни

Этот пункт о том, что применение Agile в целом - путь, а не цель. Нельзя «внедрить» Agile и расслабиться. Если вы выбираете этот путь, у вас всегда будет что-то ещё, что можно сделать лучше, какой-то ещё вызов, которому надо ответить, какая-то ещё проблема, которую надо решить, ещё одна высота, которую надо покорить… Это движение бесконечно, потому что нет идеального процесса или продукта, развитие и конкуренция не останавливаются никогда, как никогда не прекращается борьба за выживание в природе.

И если всё удалось: люди в компании понимают и разделяют ценности и принципы Agile и работают согласно им, - тогда менеджменту не придётся «тащить» на себе любые изменения или «пинать» работников, чтобы они начали что-то делать по-другому. Предприятие станет единым организмом, управление которым будет отнимать меньше сил и приносить больше удовольствия.
А там, где больше удовольствия от работы, и результат выше. Это касается не только специалистов, но и менеджмента, причём в ещё большей степени.

Все знают вошедший в классические учебники по менеджменту пример устройства завода , где каждый сотрудник имел право остановить конвейер, чтобы устранить дефект или внести рационализаторское предложение. Именно такой подход лег в основу философии Agile.

Agile, появившийся как метод разработки ПО в небольших командах лет 10-15 назад, сегодня становится новой культурой управления большими компаниями. Благодаря недавнему выступлению Германа Грефа термин Agile входит в лексикон всех современных российских менеджеров.

Что же такое Agile и почему этот метод называют чуть ли не единственно правильным?

Существует классический подход к созданию продуктов и сервисов, характерный в первую очередь для ИТ-индустрии. Этот подход называется каскадная, или итеративная методология разработки. В английской терминологии такой подход называют waterfall development (от англ. - водопад). Почему его называют водопадом? Потому что при такой схеме разработки, однажды утвердив план программного продукта, вы не сможете этот план остановить или изменить до его создания.

Аgile - подход инновационного переосмысления создания нового продукта или услуги. В его основе очень простая идея: каждый участник процесса, каждый сотрудник этой «конвейерной сборки» должен вовлекаться в процесс переосмысления своих задач и общего дела. Каждый может остановить конвейер и внести свои рациональные предложения.

В большинстве организаций при создании программных продуктов люди, ответственные за те или иные этапы проекта, находятся в самых разных, зачастую конфликтующих между собой, подразделениях. Ни для кого не секрет, что сотрудники отдела эксплуатации, тестировщики и разработчики обычно находятся в конфликте друг с другом. И если продукт не работает и не приносит бизнесу прибыль, то каждый норовит обвинить другого. Хотя на самом деле в таких случаях виноваты, как правило, все.

Метод Agile подразумевает вовлечение всех участников процесса разработки программного продукта, оставляя участникам привычные компетенции. Подобный подход позволяет понять, что все они работают ради одной и той же конечной цели - качественного продукта для своих клиентов.

Так происходит изменение бизнес-культуры самого предприятия. В рамках программ МBА есть целый курс, который касается организационной структуры компании. В нем существует понятие эквилибриум, когда внутри начинающих компаний и стартапов все делают все, зачастую именно поэтому там рождается дружный коллектив, эффективно выступающий на рынке. И с точки зрения эффективности и вывода на рынок новых идей, это идеальная организационная структура.

Безусловно, есть организации, которым Аgile вовсе не нужен. Например, государственные ведомства. Их деятельность основывается на законодательстве. Мы не сможем взаимодействовать с государством, если правила игры меняются каждый день.

Таким образом, мы имеем две радикальные противоположности организационной инфраструктуры. С одной стороны - строжайшая бюрократическая заформализованная организация, которая применяется в тех или иных случаях и хорошо работает в определенных ситуациях. И полная диаметральная противоположность ей - молодые стартапы, команды единомышленников, которые действительно создают нечто новое, и Agile находится гораздо ближе к состоянию эмоционального коллектива, который работает на конечную цель, работоспособный качественный (программный) продукт. И поэтому проблемы, возникающие на любом этапе, - это проблемы всех людей, и все, кто способен их решить, вовлекаются в этот процесс.

Переход большого классического бизнеса (Enterprise) к Agile

Это крайне важный вопрос, и он очень интересен. Об этом говорит весь мир, об этом же сказал Герман Греф. Он сказал: «Ребята, мы - банк, наши конкуренты не банки, наши конкуренты - молодые компании, привносящие ""цифру"" в общество».

Передовой бизнес базируется на трех китах: опыт и знания в индустрии (в которой работает бизнес), разработка продуктов и сервисов по методологии Agile и самое главное - инновационная культура.

Ведущие ИТ-компании, легко скопировав банковские продукты и сервисы, начинают их достраивать (или преобразовывать) на такой уровень, на который банк их вывести не может, поскольку традиционная финансовое учреждение не обладает достаточно развитой инновационной культурой.

Очень простой пример - микрофинансовые организации. Это фирмы, создающие сервис буквально щелчком пальцев. Сегодня компания появилась, выдала кредит под невероятно высокий процент - завтра у нее прибыльность в разы больше, чем у банка. Такие организации могут мгновенно перестраивать свои сервисы и продукты, оперативно выходить на новые рынки, вытесняя классические банки.

Похожие вещи происходят не только в банковской индустрии, это происходит во всех индустриях и сферах бизнеса. Мобильные операторы начинают заниматься платежными системами. Uber изменили подход к пассажирским перевозкам по всему миру за несколько лет, а Airbnb сделали то же самое с гостиничным сегментом туристического бизнеса.

Гибкое планирование

При каскадной разработке вы должны планировать на год вперед. Но если что-то изменится - например, потребуется больше серверов или других компонентов, то возможен такой сценарий, когда проект будет остановлен - ведь будет нужно проводить новый тендер, покупать новую инфраструктуру и т. д.

То есть Agile становится не просто методологией создания нового ПО, а системой гибкого планирования развития всей компании. Должна быть построена такая инфраструктура, которая так же гибко реагирует на запросы, поступающие от клиентов, и требования, меняющиеся в процессе разработки программного продукта и его эксплуатации (это, кстати, подразумевает тотальный переход к облачным технологиям).

Для гибкого планирования необходимо понимать и анализировать каждый бизнес-процесс. А это уже следующий этап развития компании - ее дигитализация.

Читайте материал

18 Oct 2017

Если заглянуть в реальную российскую компанию старше 30 лет и больше чем с тысячью сотрудников и произнести слово Agile, то реакция будет как минимум настороженная. Люди там уже слышали истории похожие на "Как рассказать бабушке" или "Как рассказать дедушке" и посмотрели все выступления Грефа, получили с десяток предложений внедрить гибкость за неделю, кто-то из сотрудников даже поработал год со Scrum, но остается один вопрос:

"Что с этим нам делать то, у нас из программирования только сайт?"

В итоге примерно для 100% компаний Agile смахивает на шарлатанство.

Но вот парадокс - в мире 77% компаний*, использующих Agile в проектах, занимаются совсем не разработкой программного обеспечения.

*Из большого ежегодного опроса компаний от VersionOne

Вместо определения. Что сказать про Agile, когда собрались разные люди из разных отделов

Agile - это не метод разработки программного обеспечения. Википедийные определения плохо годятся для понимания, если ты не разработчик.
Это принципы организации проектной деятельности и применим он в любой области. На практике самое чувствительное отличие для людей - это уход от иерархии и исчезновение одного центра генерации точно описанных задач. Это командная работа с ролями, ответственностью за общий результат и плоской структурой взаимодействий.

Команда в игре "Что? Где? Когда?" существует по принципам Agile. Взаимодействиям отдана ключевая роль. Капитан выполняет роль заказчика продукта (верного ответа), 2-3 эрудита перебирают массивы информации, кто-то следит за временем, есть человек, который анализирует, задает вопросы и побуждает общение, любой может высказаться и привести к результату или все провалить, за пределами игры есть разбор полетов (ретроспектива).

Противовес Agile - это конвейерный (каскадный) метод с жесткой иерархией и точными задачами поставленными как можно ближе к SMART. По этим принципам в "Что? Где? Когда?" капитан должен был бы раздавать точные задачи - кому в каком направлении думать и пытаться собрать это в ответ. Каждый участник должен был бы соблюдать приличия и высказываться когда дойдет очередь. В случае провала нужно было бы кому-нибудь понизить мотивацию или уволить и принимать это решение будет капитан.

Главной причиной появления и развития Agile является то, что все больше проектов не имеют 100% понимания, что должно быть в конце. Расписать точные задачи попросту невозможно. И решили, что свободные взаимодействия важнее инструкций, а готовность к изменениям важнее планов.

Гибкие методологии - это ответ на неопределенность; до конца неизвестно, что нужно сделать и что должно получиться в результате. Казалось бы, а что непонятного в разработке, например, сайта или в строительстве дома или в приготовлении гамбургера в Макдональдсе? Эти проекты поставлены на поток, где неопределенность?

Но . Даже если вы веб-студия и для вас это тысячный сайт, для клиента это первый раз. И его желания останутся неопределенностью до самого конца. Многие студии делают 3-4 варианта главной страницы и закладывают неделю на непредвиденные доработки. У всех, кого я знаю, работа разбита на итерации, после каждого есть демонстрация и обсуждение. Общение с заказчиком важнее подписанного контракта.

В строительстве дома есть план-проект, расчет материалов и трудозатрат. Но почему-то сроки всегда затягиваются. Бывает, что фундамент плывет, или стяжка пересыхает, начинает что-нибудь трескаться или брус влажноват или кирпич слишком пористый или цемент привезли не той марки или клиент передумал и решил, что теперь это будет баня. Прораб - это человек оркестр, решает все, что всплывет, постоянно отступая от плана ради результата. Нормальный дом гораздо важнее описания.

Хорошо, в изготовлении гамбургера в Макдональдсе нет никакой неопределенности. Процесс отработан за 70 лет и воспроизведен в 125 странах. Да, это конвейер, куда лучше не влезать с гибкостью. Agile не применим в хорошо отлаженных годами процессах. Правда, открытие нового ресторана по очень точной франшизе - это всегда уникальный проект. Где к месту будет итеративный подход, сокращение итераций, распределение ролей, открытое взаимодействие, визуализация проекта на Agile-доске, ретроспектива, ежедневные планерки.

Итого ключевые ценности Agile (манифест):

• свободное взаимодействие в команде
• результативность проекта (классный продукт)
• партнерское общение с клиентом
• готовность к изменениям

Что такое команды с ролями?

В привычной команде есть две роли: Начальник и Подчиненный, один умный другой дурак. В Agile принципиально важны три: Заказчик продукта, Методист, Участник команды.

В упрощенной форме:
Заказчик - рассказывает какой продукт нужен, для чего он нужен, устраивает обсуждения вокруг запросов с рынка, принимает решения по приоритетам.
Методист - следит за тем, чтобы заказчик не превратился в начальника. Ну и еще за выполнением остальных практик, например, чтобы все задачи были с оценкой или чтобы оценки задач не превышали 80% от имеющегося времени, если есть такая договоренность.
Команда - оценивает, распределяет и реализует задачи. Всегда демонстрирует версию продукта, а не отдельные выполненные кусочки.

Если совсем упростить, то в Agile обязателен человек, который следит за тем, чтобы команда получала максимальное количество информации о требуемом продукте во всех деталях с разных сторон и принимала активное участие в обсуждении как реализовывать. Не получала поставленную задачу как директиву свыше, а описание и понимание того, что должно быть сделано для пользователя, когда продукт будет разработан.

Со стороны гибкая команда от привычной отличается именно наличием или отсутствием так называемого повествовательного диалога (narrative collaboration). Если идет обсуждение вопроса "Как реализовать продукт?" на всех уровнях, значит команда гибкая. Если ищут кто виноват, что не выполнен список конкретных задач, значит все как обычно.

Главный вопрос: "Как управлять ресурсами когда все так гибко?"

Все эти рассказы про ответственные команды и истории появления метода воспринимаются как полная фигня, если нет ответа на вопросы:
"А как точнее управлять ресурсами?", "Как раньше понять, что в проекте ресурсов стало не хватать для окончания?", "Мы всегда ставили и распределяли задачи по исполнителям и могли прогнозировать результат, а что теперь?". Что бы рассказать про Agile, можно раскрыть только этот вопрос.

Надо отметить, что вообще весь Agile сконструирован именно для решения вопроса с ресурсами "Как эффективно управлять ресурсами в проекте с непредсказуемостью" Методология бы не родилась, если главной задачей был бы комфорт и свобода людей в команде.

Есть несколько важных принципов и методов, явно направленных именно на прогнозирование ресурсов:

1. Наглядность необходимых ресурсов. Agile-доски неразрывно связаны с методологией. Это когда задачи распределены по колонкам, а колонки определяют этап находящихся в них задач. Это самый наглядный инструмент визуализации состояния проекта. В идеале, любому стороннему человеку должно быть понятно на какой стадии находится проект и сколько осталось до конца. Если всем вдруг станет очевидно, что не хватает ресурсов или надо сменить приоритеты, это произойдет само собой.
Вопросы предсказуемости результатов и управления приоритетами решаются именно за счет наглядности.

2. Приоритеты и бэклог . При планировании учитывается, что не все задачи удастся закрыть за выделенный отрезок времени. Всегда есть список того, что надо сделать обязательно и того, что сделать хорошо бы (это и есть бэклог). Приоритеты проставляет команда в обсуждении с внутренним заказчиком продукта. Если так случается, что остается время, решаются задачи второй степени важности, если не успевают закрыть даже задачи с отметкой Обязательно (Critical) команда напрягается дополнительно.

3. Короткие итерации (спринты). Этот подход, как никакой другой позволяет компаниям пробовать что-то из Agile. Руководство согласно на промежуточный результат через пару недель без того, чтобы влезать и всем проставлять задачи. Согласиться на такой режим работы на полгода было бы невозможно.
Спринт (итерация) - это отрезок времени в несколько недель. У нас чаще всего это 2 недели. Самое важное в спринте - это определение того, какой промежуточный результат должен быть получен. Этим результатом хорошо называть итерацию, например, "Выпуск досок с правами" или "Выпустить сайт на тест". Если работа идет по отрезкам времени, но каждый отрезок не приводит к какому-то конкретному результату, то это уже не итерационный подход.

4. Оценка задач в размерах футболок. Люди не слишком любят давать точные оценки задачам, но оценивать примерно, по шкале большая, средняя, маленькая для большинства нормально. Ниже самые популярные в мире способы оценки задач без высокой точности. С процентами по частоте использования.

Мы используем третий, но оценки бывают только 1h, 2h, 4h, 8h.

Смысл подхода в том, чтобы уйти от попытки ловить кого-то на неточных оценках своих работ. Они и так с самого начала примерны. Фокус на то, что бы за спринт каждый стремился набрать максимальное кол-во балов, которые примерно связаны со временем.

5. Burndown chart (график сгорания)
Очень простая вещь - это график с двумя линиями; первая - сколько времени сгорело и это всегда прямая, на второй - сколько задач в пересчете на ресурсы закрыто и тут возможны колебания. Фактически это графический ответ на вопрос идет ли команда по плану или отстает.

Здесь изложены только общие подходы без деталей, возможно, стоит написать отдельный материал с подробностями управления ресурсом. Но если резюмировать здесь в две строчки, то получится:

• самая частая ошибка - попытка попадать в оценки очень точно, команда перестает работать на результат
• самый успешный подход - заложить запас по времени, планировать на 80% ресурсов

Инсайд из самой большой, старой и известной seo-студии в России - они закладывают запас в ресурсах два раза, первый при обсуждении с клиентом, второй при внутреннем планировании.

Топ 5 самых популярных Agile-практик понятных всем

Еще раз подчеркну, Agile на базовом уровне применения - это просто. Нет никаких сверхсложных приемов, которые надо долго изучать. Ниже для примера приведено 5 самых популярных практик (по данным все того же опроса от VersionOne)

Все они применимы в проектах из любой области и достаточно просты для мгновенного использования. Все объединены общей идеей итерационного подхода.

1. Итерационное планирование - спринты (90% команд используют)
Работать небольшими забегами с промежуточным результатом - хорошая практика. Спринт - это несколько недель. Слишком короткие или слишком длинные отрезки - плохо. Одинаковый интервал на все случаи жизни тоже не годится. У спринта должна быть максимально точная цель, исходя из этого и определяется длительность.
Самый частый ошибкой является то, что команды привыкают просто расписывать задачи раз в две недели, теряются процессы постановки промежуточных целей и подведение итогов в конце. Работа сваливается в обычный поток задач с обновлением раз в спринт. Проблему должен решать методист.

2. Ежедневные планерки (88% команд используют)
Задача - чтобы каждый день команда подтверждала единое направление движение всех участников. По классическому описанию каждый в команде раскрывает три вопроса:

• Что сделано к этому моменту из спринта?
• Что планируется на сегодня?
• Какие проблемы возникли или что мешает?

По нашей практике это быстро надоедает командам и становится рутиной или формальной отчетностью. Что помогает:
Менять время планерки - 6 мес. утром, 6 мес. вечером.
Каждый раз менять ведущего планерки, не должно быть лица перед которым отчитываются. Отличный вариант если ведущий разыгрывается жребием. Заказчик продукта, делиться историями о клиентах в начале планерки. Обсуждать общие темы и только потом переходить к вопросам. Не пускать на планерки никого кроме участников команды.

3. Ретроспективы (83% команд используют)
Совещание в конце итерации. Обсуждение, что получилось, а что не очень. Самая важная цель - сделать выводы о том, как меняться.
Заказчику продукта - о том как лучше показывать ожидания пользователей, методисту - о том, как побуждать диалог и выполнять договоренности выбранных подходов, команде - о том, как при оценках учитывать новые открывающиеся факторы. Как правило ретроспективы проходят весело - итерация-то закончилась, можно выдохнуть и обсудить итоги. Хорошая практика что-нибудь пить или есть в перерывах этого процесса.

4. Итерационные показы (81% команд используют)
Это демонстрация от команды раз в несколько итераций результатов проекта, как правило в виде выступления. Главный смысл в том, чтобы была "сессия" и ничего страшного, если это станет похоже на отчетность перед руководством. Главная трудность в том, чтобы собрался кто-то кроме команды, да еще и понимал смысл происходящего. По нашей практике приживается только при очень крутом руководстве.

5. Короткие итерации (71% команд используют)
Смысл в том, что нужно постоянно стараться сокращать цикл получения маленьких промежуточных результатов. Если этого не делать, циклы будут естественным образом расти или будет постоянными, независимо от промежуточных целей. Чем короче цикл, тем меньше ошибок при итерационном планировании. Это задача методиста, стоит вспоминать про это хотя бы раз в полгода.

Как понять ведется ли проект по Agile-методологии или еще нет?

Диаграмма того, сколько компаний меняют Agile под себя выглядит так:

Гибкость подхода распространяется и на сам подход. Это первое, что стоит узнать команде, если им предстоит стать гибче. Нельзя быть на 100% Agile, выполняя все предписания. Никто строго не соблюдает правила в чистом виде, на практике у каждой компании есть свои модификации.

Самые популярные методы из Agile внедряются легко, дают результаты и не перевернут компанию с ног на голову. Именно по этой причине 98% использующих что-то из Agile говорят об успешности подходов.

Если начать, например, с утренних планерок, то ничего страшного в команде не произойдет, но простой ежедневный диалог людей внутри проекта делает процесс гибче.

Комбинация гибкости и жесткости всегда индивидуальна и зависит от множества факторов: руководителя, сложности проекта, размера команды, бюджета и тд. Но если осмыслено внедрен хоть один подход, то эта компания работает по Agile-методологии и будет не лишним гордо сообщать об этом внутри коллектива.