Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, ᴛ.ᴇ. стратегиям присущ инновационный характер.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадранта матрицы:
1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;
2) «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
3) «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.
Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификации - это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.
В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Все большее число фирм признает крайне важность стратегического планирования и активно внедряет его.
Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует две основные цели.
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Вместе с тем, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного "портфеля" предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при крайне важности ее можно было заменить другой.
Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации, которая должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.
Общая цель организации должна учитывать:
Основное направление деятельности фирмы;
Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);
Культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.
После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей. К примеру, бывают определены следующие основные цели:
1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.;
2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), к примеру, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;
3) производительность, к примеру, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;
4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделей с производства и др.);
5) финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);
6) производственные мощности, здания и сооружения, к примеру, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м.;
7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);
8) организация - изменения в организационной структуре и деятельности, к примеру, открыть представительство фирмы в определенном регионе;
9) человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.);
10) социальная ответственность, к примеру, выделить определенные средства на оборудование больницы.
Чтобы цель могла быть достигнута͵ при ее постановке должны быть учтены следующие требования:
Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);
Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (к примеру, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала).
Цели бывают долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля;
Цели должны быть достижимыми в принципе;
Цели не должны отрицать друг друга. Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:
Оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому крайне важно выявить базовых конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.) Целесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:
Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);
Исследовать влияние внешней среды на конкурентов;
Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта͵ учитывает фазы, в которых находится продукт.
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
3. Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
5. Упрощение. Переломный момент состоит в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.
7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.
Далее следует локальный уровень, определяющий НТП (локальный), - т. е. уровень фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 3.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t) затраты на его
снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения техники реализуются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.
Исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Это лаг между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).
Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам:
1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава; предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.
2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Метод дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на отраслевом уровне.
3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его суть в том, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость, в связи с этим, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.
4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. По этой причине метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).
5. Метод показателей основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.
Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков.
Первый - разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и тд.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов.
Второй блок - разработка рубрикатора предметной области, к примеру, в терминах Международной патентной классификации изобретений. Международная классификация изобретений была разработана в связи с договоренностью ряда европейских стран о сближении систем классификации изобретений. Первый вариант Международной классификации изобретений (МКИ) утвержден в 1954 ᴦ. С 1955 ᴦ. новая классификация стала применяться в Бельгии, с 1956 ᴦ. - во Франции, с 1957 ᴦ. - в Италии, несколько позже - в Австрии, Бразилии, Великобритании, Греции, Дании, Нидерландах, Норвегии, США, Финляндии, ФРГ, Японии и других странах. В 1970 ᴦ. она была введена в бывшем СССР как основная система классификации изобретений.
Официально в соответствии со Страсбургской конвенцией МКИ принято называть Международной патентной классификацией (МПК). Это наименование применяется в настоящее время и в России.
Укрупненная система МПК состоит из восьми разделов, 118 классов и 617 подклассов. Расположение классифицируемых областей осуществляется по восьми разделам, обозначаемым прописными буквами латинского алфавита:
А - удовлетворение жизненных потребностей человека;
В - различные технологические процессы;
С - химия и металлургия;
Д - текстиль, бумага;
Е - строительство, горное дело;
F - механика, освещение, отопление, двигатели и насосы, взрывные работы;
G - физика;
Н - электричество.
Структура классификации отражает сочетание двух базовых принципов: тождественности функций и предметно-тематического. К примеру, раздел В отражает функциональный принцип; Д, Е и др. - предметно-тематический.
Для МПК характерны большое число и дробность рубрик, что позволяет расширить систему для более полного охвата новых областей техники.
Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки - это информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.
Проведенные исследования и результаты их позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирования вложений ресурсов.
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 3.5.
Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке цели.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.
При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица “товар-рынок”).
Альтернативные направления развития.
Интенсивный рост – рост в рамках основного вида деятельности компании. Целесообразен, когда не до конца исчерпаны возможности, присущие традиционным товарам и рынкам фирмы. В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций:
1. Стратегия постоянных улучшений (глубокое проникновение на рынок, интенсификация усилий на рынке) направлена защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами: * Развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта; * Увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги); * Защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга – лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания; * Лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления.
Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке (например, розничная торговля, телекоммуникации, страхование). Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.
2. Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии: * Освоение новых сегментов рынка; * Использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг; * Проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.
Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.
3. Стратегия продуктовых инноваций (разработка товара, товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии: * Добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств; * Улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций; * Расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.
Большинству компаний для того, чтобы оставаться конкурентоспособными необходим постоянный рост. Этот рост может происходить по отношению к позиции "товар/рынок" *156 или осуществляться в рамках индустриальной цепочки. Постоянный приток дополнительных финансовых ресурсов помогает компании расширить свою рыночную долю и, следовательно, в большинстве случаев увеличить прибыльность. Это, в свою очередь, позволяет увеличить совокупные отчисления на инновации, продвижение, расширение сбытовой сети и т. п., а также нивелировать недостатки эффективности внутрифирменных процессов.
*156: {См. матрицу И. Ансоффа.}
В зависимости от направления роста выделяют следующие виды стратегий:
- интенсивный рост - рост в рамках существующего базового рынка;
- рост посредством диверсификации - предполагает выход компании за границы своего рынка с новым товаром;
- интегративный рост - рост в рамках индустриальной цепочки.
Первые два типа стратегий отражены в двумерной матрице (векторе роста) И. Ансоффа, третья - представляет собой интеграцию "вперед" или "назад" относительно основной деятельности компании.
Графически стратегии роста представлены на рис. 2.93.
Рис . 2.93.
Интенсивный рост
Стратегия интенсивного роста может использоваться предприятием, если в ходе анализа рынка выясняется, что фирма еще не полностью исчерпала возможности роста в рамках существующих позиций "товар/рынок". Кратко, основные стратегии роста в рамках матрицы И. Ансоффа были рассмотрены в предыдущем параграфе, поэтому остановимся на реазизационных моментах стратегий, которые представлены в табл. 2.15.
Стратегия роста через диверсификацию
В случае, если дальнейший рост компании в рамках ее традиционных сфер деятельности не возможен компания может выбрать стратегию диверсификации своей деятельности. Причин этому может быть несколько:
- достигнут предел роста емкости рынка, а абсолютная рыночная доля максимально приближается к 100 %;
- дальнейший прирост рыночной доли экономически нецелесообразен (затраты превышают финансовую отдачу, см. рис. 1.14);
- позиции конкурентов на существующих рынках очень сильны и дальнейший рост не представляется возможным;
- рынок находится в стадии спада;
- рынки нестабильны и необходимо обеспечить загрузку производственных мощностей, стабильность финансовых поступлений.
Как уже отмечалось, различают концентрическую, горизонтальную и чистую диверсификацию. Целью диверсификации является достижение эффекта синергии и расширение потенциального рынка компании.
Диверсификация имеет два направления измерения: стратегические цели и ожидаемые результаты. В стратегическом плане диверсификация может выступать как в роли защитного механизма (замещение ослабевшего направления), так и наступательного (захватить новые позиции). Второе измерение связано с тем, какого основного результата ожидают от нее: финансово-экономического успеха (рост продаж, повышение рентабельности и т. п.), или же структурной согласованности, возможности расширения свой деятельности (эксплуатации имеющего у компании ноу-хау, переноса его в другие сферы деятельности). Пересечение этих измерений дает четыре возможные обоснования целесообразности диверсификации, представленные в табл. 2.33.
Таблица 2.33
Логика стратегии диверсификации *157
Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.
При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.
Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.
Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:
- 1. при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
- 2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
- 3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
- 4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.
Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.
В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.
Еще одна стратегия диверсификации - конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.
Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.
Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.
Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.
Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании. Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии интенсивного роста: 1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных сотрудников компании; 2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления, структурирования бизнес-процессов; 3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования, самостоятельности менеджмента, выделение профит центров; Источник:4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности; 5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений.
49.Стратегии интегрированного роста
Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур,называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
-стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
50.Стратегии роста посредством диверсификации
Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. При осуществлении концентрической диверсификации фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. При осуществлении чистой диверсификации фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса.
51.Конкурентные стратегии фирмы
Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого конкретного предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой - действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимуществ - закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть - чуть дороже.
52.Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» (матрица McKincey)
Матрица «привлекательность отрасли - конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey - это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании. Впервые модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы: (какое из направлений бизнеса следует развивать компании, в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе, какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности, какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии, как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами, в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью).
53.Преимущества и недостатки «привлекательность – конкурентоспособность» (матрица McKincey)
К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательностьстратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Основные недостатки матрицы заключаются в следующем(из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений, присутствует субъективность оценок позиций, модель имеет статичный характер, рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов).
54.МодельADL
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
55.Метод SWOT- анализа. Этапы проведения
SWOT анализ (аббревиатура от слов Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) является наиболее часто применяемым инструментом стратегического планирования. SWOT анализ позволяет дать интегральную оценку ситуации учитывая присущие компании преимущества и недостатки, а также внешние возможности и угрозы. Метод SWOT заключается в систематизации результатов анализа внешней, внутренней и конкурентной среды компании, позволяя устанавливать связи между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования возможных стратегий организации. Для выполнения SWOT анализа необходимо осуществить 3 этапа:1. Составить предварительную SWOT матрицу; 2. Составить итоговую SWOT матрицу; 3. Сформулировать стратегии на основании итоговой SWOT матрицы.
56.Матрица SWOT- анализа и стратегические рекомендации
В процессе проведения анализа используются специально разработанные шаблоны, представляющие собой таблицы, именуемые SWOT- матрицами. Какая из них будет использована при проведении - сугубо индивидуальный выбор. Стоит отметить, что результаты не зависимо от выбранного шаблона получаются совершенно идентичными. Любая матрица swot анализа заполняется по определенной схеме. Первыми заполняются ячейки, описывающие сильные качества предприятия. Далее переходим к его слабым сторонам. Эти два столбца помогают описать микросреду компании. Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).
57.Метод SPACE
Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок в рамках условно принятой шкалы.Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
58.Деловой комплексный анализ. Проект PIMS
Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных компаниях и действенным инструментом стратегического анализа является проект PIMS(«влияние той или иной рыночной стратегии на прибыль»). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Ведущим учреждением по этому проекту является Институт стратегического планирования в Кембридже (США). Этот институт располагает большим стратегическим материалом об опыте функционирования более чем 3000 компаний США и Западной Европы по 100 стратегическим факторам. Основная теоретическая посылка проекта PIMS: эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от отрасли, размера, специфики выпускаемой продукции, определяется общими для всех производств факторами. Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Они позволяют оценивать важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятия.
59.План маркетинга. Структура плана маркетинга
План маркетинга - документ, основополагающей частью стратегического плана развития компании, в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения. Планирование в маркетинге - это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий фирмы, а также приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с такими факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы. Иностранные специалисты так формулируют конечные цели планирования:(координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве, определение ожидаемого развития событий, готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде, сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций, обеспечение четкого взаимодействия исполнителей, сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы). В план маркетинга обычно включаются:(краткосрочные и долгосрочные цели фирмы, результаты прогнозирования рынков, маркетинговые стратегии деятельности фирмы на каждом рынке, инструменты реализации маркетинговых мероприятий, процедуры контроля выполнения плана маркетинга).
60.Контроль маркетинга
Контроль в маркетинге - форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректирующих рекомендаций по использованию новых решений, отвечающих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действенным инструментом получения коммерческого успеха. Цель контроля - установление соответствия запланированных показателей фактическим объемам получения доходов от реализации товаров, услуг. Результаты контроля позволяют выделить критические точки маркетинговой деятельности, требующие незамедлительного выполнения для рыночной устойчивости с позиции финансово-правовых и конкурентных факторов маркетинговой среды. Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конкретных действий по результатам контроля, проиллюстрированных на рисунке.