Управление рисками при внедрении SCM
Система управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management)
А. Плотников компания «i2 СНГ»
Внедрение системы управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management) позволяет значительно сократить издержки и повысить качество поставок продукта с момента добычи сырья до момента получения продукта конечным потребителем. При внедрении SCM значительно уменьшаются страховые запасы вдоль всей цепочки поставок, издержки на хранение страховых запасов, объем рутинных операций по управлению поставками. Одновременно с этим повышаются требования к точности данных, вносимых в систему, значительно возрастают риски для бизнеса, связанные с ошибками операторов и менеджеров.
Функциональность SCM-систем делится на два основных блока: планирование цепочек поставок SCP (Supply Chain Planning) и их исполнение SCE (Supply Chain Execution). В блок планирования SCP входят компоненты, отвечающие за моделирование и оптимизацию цепочек поставок (например, расчет месторасположения складов, их мощности, планирование транспортных потоков), а также формирование календарных графиков, прогнозирование спроса и поставок продукции. Блок управления операциями SCE отвечает за функции транспорта и склада. В его задачи входит определение оптимального маршрута перевозки товаров или сырья. При этом система исходит из таких критериев, как срок поставки, стоимость перевозки и погрузочно-разгрузочных работ. В блоке управления операциями SCE осуществляется и мониторинг доставки.
Обычно внедрение функциональности Supply Chain Planning и Supply Chain Execution происходит в рамках различных, достаточно независимых проектов. рассмотрим отдельно риски для каждого из этих проектов.
Внедрение Supply Chain Planning требует внесения в систему большого количества информации, необходимой для моделирования и оптимизации логистических процессов. Зачастую команда внедрения начинает поиск информации уже после начала проекта, и в результате проект затягивается. Из-за дефицита времени часть важных данных вносится без тщательного анализа и проверки, и тогда результат моделирования получается неточным.
Чтобы снизить этот риск, перед началом проекта собирают информацию о стоимости логистических издержек по всей логистической цепочке и о планах развития компании. Самое сложное – это сбор информации о логистических издержках. В частности, трудно получить корректную информацию о себестоимости хранения и складской обработки единицы товара на складах, зависимость стоимости железнодорожных перевозок от объемов, пропускной способности ж.-д. узлов (особенно в странах Центральной Азии), статистику по таможенной обработке грузов. Перед началом проекта необходимо также собрать статистику по продажам, планы компании по стратегическому маркетингу, в том числе по изменению товарного портфеля, планы по расширению компании, политике слияний и поглощений. Наличие подготовленных и проверенных данных позволит выполнить проект внедрения Supply Chain Planning в запланированных рамках и получить адекватные планы развития логистических цепочек.
Вторым по значимости риском является изменение бизнес-процесса планирования. По сути внедрение системы планирования – это принятие новой идеологии работы бизнеса. Радикальное изменение бизнес-процессов вызывает существенное сопротивление со стороны сотрудников, которые считают, что их положение и роль в организации принижаются. Чтобы снизить такие риски, следует серьезно проработать вопросы мотивации тех сотрудников, которых затронуло внедрение системы. Также важно четко определить, а лучше зафиксировать в виде регламентов обязанности сотрудников после внедрения системы Supply Chain Planning.
Внедрение функциональности Supply Chain Execution распадается, как правило, на два проекта: внедрения системы управления собственно цепочкой поставок и внедрение системы управления складом WMS. Рассмотрим сначала риски внедрения системы управления логистической цепочкой без WMS. На наш взгляд, для такого проекта существуют два главных риска. Первый риск вызван неправильно вносимыми данными, а второй – некачественной работой интерфейсов между системой SCE и другими системами.
До внедрения системы SCE на многих участках логистической цепи хранятся страховые запасы, множество людей участвуют в процессе управления ею, поэтому ошибки операторов компенсируются страховыми запасами и другими сотрудниками. Внедрение SCE приводит к тому, что число операторов, управляющих цепочкой, сокращается, а объем страховых запасов снижается. Возрастают требования к качеству вносимых данных и к точности работы операторов.
Во избежание риска внесения ошибочных данных в рамках проекта внедрения необходимо закладывать дополнительные процессы, позволяющие гарантировать качество вносимых данных и правильность принимаемых решений. Приведем два примера ошибок при работе с SCM из практики. В одном случае, когда формировался документ об отправке большого судна, доставляющего сотни автомобилей в Россию, оператор не исправил код порта, проставляемый системой по умолчанию, и сотни автомобилей едва не уехали на другой конец России. Во втором случае при отправке из Москвы в Хабаровск из-за ошибки оператора вместо одной паллеты были отгружены со склада три вагона медицинских шприцев. Из простых способов контроля качества данных мы рекомендуем использовать автоматическую процедуру, которая выявляет, когда данные на входе или выходе системы значительно отклоняются от допустимого диапазона (например, значительно превышают среднестатистические данные), после чего процедура требует дополнительной проверки данных другим оператором.
Вторым по значимости риском проекта внедрения SCE является неправильная работа интерфейсов между SCE и другими системами, в первую очередь системой управления ресурсами предприятия (ERP) и системой управления складом (WMS).
Во избежание риска неправильной работы интерфейсов необходимо:
- четко описать процессы, которые влияют на интерфейс между системами. Обязательно описать работу интерфейсов в случае исключительных ситуаций по процессам;
- тщательно настроить интерфейсы;
- подготовить план тестирования, включающий проверку работы интерфейса в случае исключительных ситуаций;
- протестировать работу интерфейса для всех исключительных ситуаций еще до запуска системы в промышленную эксплуатацию.
При внедрении SCM встречаются риски, типовые для большинства проектов в IT, а именно нехватка квалифицированного персонала, квалификация и мотивация команды внедрения, качество проработки бизнес-процессов, качество тестирования, собственно подготовка к переходу на новую систему. Подробней о компенсации этих рисков написано ниже, при обсуждении рисков внедрения WMS-системы.
Теперь рассмотрим риски при внедрении WMS. При этом возможны две ситуации: автоматизируется новый склад и автоматизируется уже функционирующий склад. Начнем с проблем, которые возникают при автоматизации нового склада. Обычно контракт на внедрение WMS заключают в момент, когда склад практически построен. Остается залить полы, смонтировать стеллажи, закупить складское оборудование. Здесь-то и кроется самая распространенная проблема – техническая неготовность склада на момент запуска.
Чаще всего после обучения и настройки системы выясняется, что контракт на монтаж стеллажей оплачен только сегодня, а стеллажи установят только через месяц. В этой ситуации компания – поставщик WMS ставится перед фактом задержки проекта, и ее специалисты переключаются на другие задачи. Проектную команду, которая была сформирована со стороны покупателя WMS, отправляют в отпуск или перебрасывают на другие работы. После того как склад привели в техническую готовность, происходит запуск, при этом зачастую требуется дополнительное обучение. В результате и покупатель, и поставщик понесли убытки из-за простоя своих команд, причем часть команды за время простоя сменила место работы.
Какие же действия надо предпринять, чтобы компенсировать этот риск? Так как эта проблема возникает в нашей стране на большинстве новых складов, ее надо поставить одной из самых высокоприоритетных. Перед заключением контракта компании – поставщику WMS следует убедиться, что контракты с компаниями, которые осуществляют поставки и монтаж складского оборудования, не только заключены, но и оплачены. Именно сроки оплаты чаще всего тормозят начало работ. На сроки задержек особое влияние оказывают монтаж стеллажей, поставка радиотерминалов, закупка серверов, подключение коммуникаций и Интернета к новому складу. Если прогнозируются задержки с технической готовностью склада, работы по проекту следует начинать позже.
Другая проблема нового склада – нехватка квалифицированного персонала. В настоящий момент на российском рынке наблюдается дефицит квалифицированных складских работников, и потому руководству склада надо прикладывать значительные усилия, чтобы к моменту запуска склада набрать квалифицированные кадры. Склады, где заработная плата персонала чуть ниже рыночной, внедряют WMS с огромным трудом. Если поставщик WMS обнаружит, что на складе значительную долю сотрудников составляют люди пенсионного возраста и студенты, ему надо закладывать в план проекта дополнительное время на обучение персонала, доработку системы, возможные повторные запуски.
Теперь перейдем к проблемам специфическим для работающих складов. Работающие склады делятся на две группы: с адресным хранением и без адресного хранения. При внедрении WMS на складе, который работал без адресного хранения, надо быть готовым к тому, что запуск может повториться несколько раз. Персонал, который привык брать товар с любого адреса, продолжит работу по прежней схеме. Соответственно к концу первой недели после запуска адреса товара в WMS будут сильно отличаться от реального положения дел. Очень полезно на таких складах проводить внедрение WMS по участкам склада – галереям.
Главной проблемой при автоматизации работающих складов с системой адресного хранения являются устоявшиеся схемы процессов на этих складах. Очень редко бизнес-процессы, под которые написана WMS, совпадают со старыми процессами на складе. Работники склада зачастую настаивают на том, чтобы WMS поддерживала процессы в том виде, к какому они привыкли, и потому приходится соглашаться на большой объем доработок WMS, которые обычно затягивают сроки внедрения, снижают производительность системы, увеличивают вероятность ошибок в ее работе.
При продаже проекта на склад с работающей информационной системой адресного хранения надо сразу оговаривать значительный бюджет на доработки. Первоначальный запуск лучше планировать вообще без доработок. Когда персонал на практическом опыте узнает достоинства и недостатки новой схемы процессов, можно вернуться к доработкам. При таком подходе объем доработок и бюджет на них значительно сократятся, а запуск состоится гораздо быстрей.
Следующим важным риском при внедрении системы являются квалификация и мотивация команды внедрения. Члены команды внедрения со стороны поставщика системы должны иметь успешный опыт запусков WMS, а также иметь мотивацию выполнить работу качественно и в срок. Крупные поставщики WMS-систем обычно соответствуют таким условиям. При этом для проектной команды со стороны заказчика WMS-системы квалификация и мотивация часто оказываются первостепенной проблемой.
Команда внедрения со стороны заказчика должна иметь самое малое двух высококвалифицированных специалистов. Первый – это сотрудник с хорошим знанием бизнес-процессов складов с адресным хранением под управлением WMS-систем. Обычно на такую роль подходит начальник смены или руководитель группы операторов, проработавший несколько лет на складах под управлением WMS-систем. Второй сотрудник – это IT-специалист, имеющий опыт построения отчетов, знающий СУБД, на которой будет работать WMS, а также имеющий опыт построения интерфейсов между информационными системами. Заработная плата таких специалистов соизмерима с заработной платой руководителей складского комплекса. В качестве варианта мотивации этих двух сотрудников можно оговорить в случае успешного запуска WMS-системы присвоение первому сотруднику должности одного из руководителей складского комплекса, а второму – должности руководителя IT-службы складского комплекса с соответствующими финансовыми бонусами. Попытки заказчика сэкономить на двух высококвалифицированных сотрудниках и перенести их функции на команду поставщика WMS-системы негативно сказываются на работе склада после ее запуска.
После запуска системы специалист по бизнес-процессам будет, возможно, выполнять функции wаrehouse manager (сотрудника, управляющего обработкой заказов на складе) либо, если он занят на других работах, на эту должность надо заранее готовить другого специалиста. Кроме того, заказчик WMS должен заранее нанять и обучить сотрудника функциям stock manager. Этот сотрудник будет управлять настройками товаров и ячеек в WMS. В значительной степени от него зависит эффективность работы склада после внедрения системы. Например, этот сотрудник может выделить для товара с высокой частотой обращения (товара категории А) место в зоне отбора, удобное для частых обращений (зона отбора категории А), либо место на задворках зоны отбора (зона отбора категории С).
Для всего персонала склада очень полезно провести популяризацию идеи внедрения новой WMS, объяснить выгоды от внедрения системы. Полезно объявить о небольших бонусах успешным сотрудникам склада, если склад перейдет на новую систему в срок.
Следующий важный риск, который надо контролировать при внедрении WMS-системы, – это качество проработки бизнес-процессов. Процессы работы склада должны быть детально документированы. При этом особое внимание надо обратить на исключительные ситуации. Например, должны быть описаны ветви бизнес-процессов – что предполагается делать, если в поставке присутствует товар, которого нет в электронной накладной, и если этот товар отсутствует в справочнике товаров WMS-системы. Отсутствие инструкций по работе в исключительных ситуациях зачастую приводит к остановке работы склада, накоплению ошибок и расхождениям между данными WMS, других информационных систем и фактической ситуацией на складе.
Тестирование – один из самых трудоемких этапов внедрения. Часто бывает так, что из-за сжатых сроков проекта пытаются тестирование уместить в несколько дней. Это очень опасно. Проще исправлять ошибки, выявленные на этапе тестирования, чем править работающую систему. Перед проведением тестирования следует разработать его подробный план. Обязательно тестирование должно включать моделирование всех исключительных ситуаций. На финальном интеграционном тестировании важно проверить все процессы, включая исключительные ситуации, с привлечением нескольких сотрудников с использованием нескольких радиотерминалов. Обязательно должны тестироваться исключительные ситуации в работе интерфейсов между информационными системами.
Следующий важный риск – это подготовка к переходу на новую систему. Перед запуском WMS надо разработать план перехода, в котором подробно прописать и согласовать все работы. В частности, в плане должно быть четко прописано, кто, когда и в каком формате готовит данные справочников для WMS. Обязательно процесс перехода должен быть промоделирован в виде деловой игры. В результате выявятся проблемные места перехода, а персонал обучится последовательности операций при переходе на работу с новой WMS.
Теперь хотелось бы рассмотреть следующий вопрос – различные схемы запуска. Первый подход, когда сразу запускается весь склад, – самый традиционный. При этом в WMS обрабатывается товар одного владельца. Это, на первый взгляд, самый дешевый и быстрый способ. Но нам не известны примеры, когда такой запуск проходил гладко. Обычно он сопряжен с авралами, когда ошибки, выявленные в ходе запуска, исправляют прямо в работе. Очень часто склад, запущенный по такой схеме, через неделю или месяц после запуска останавливают, систему дорабатывают и затем производят повторный запуск.
Второй вариант – когда склад запускают по частям. Для этого выбирают один стеллаж и одну группу товаров. Этот товар обрабатывают с помощью WMS, а остальной склад работает в старой системе. Затем в WMS добавляют следующий стеллаж и следующую группу товаров. При таком подходе ошибки и сбои не нарушают работу склада. Запуск WMS на складе происходит медленней, идет постепенное вовлечение персонала.
Существует еще одна разновидность схемы запуска, когда с целью снижения рисков в первое время после запуска производится учет складских операций в старой и новой WMS-системах. Обычно такой подход значительно увеличивает нагрузку на персонал склада. Кроме этого никто из персонала, пока не выключена старая система, не рассматривает новую систему как запущенную в реальную эксплуатацию. Соответственно переход на новую систему затягивается. Данный вариант схемы запуска можно применять только в случае, когда в старой системе ведется количественный учет без адресного хранения, а в новой WMS-системе – собственно управление работой склада. Главной предпосылкой использования такой схемы является запуск в условиях, когда WMS не до конца протестирована и есть высокая вероятность повторных запусков.
Итак, при внедрении SCM руководителю проекта требуется провести большую работу по подготовке проекта, сбору данных о логистических потоках, издержках, планах развития компании, четко контролировать ситуацию на смежных проектах, которые могут повлиять на проект внедрения. Должен быть правильно выбран момент старта проекта. К проекту привлекают высококвалифицированных сотрудников как со стороны заказчика системы, так и со стороны исполнителя – поставщика системы. Должны быть тщательно регламентированы и протестированы процессы, по которым будут работать в результате внедрения SCM, хорошо отлажены и протестированы интерфейсы с другими системами.
Помимо этого следует хорошо продумать мотивацию как участников проекта внедрения, так и сотрудников, затрагиваемых проектом. А к работе с системой надо обязательно привлечь несколько высококвалифицированных сотрудников как со стороны бизнеса, так и со стороны информационных технологий. Все это позволит сделать процесс внедрения безболезненным для бизнеса, а результат внедрения SCM позволит существенно повысить эффективность бизнеса и существенно уменьшить издержки.
14.04.2005, Чт, 09:04, Мск
После непродолжительного спада рынок систем управления поставками (Supply Chain Management - SCM) вновь начал расти. Только в России за прошедший год было внедрено несколько десятков решений этого класса. Тем не менее, использование SCM-систем сопряжено с определенными трудностями, такими, как закрытость дилеров и высокие затраты на логистику для малых партий.SCM и ERP: вместе или врозь?
SCM-системы по праву относятся к классу корпоративных информационных систем, наряду с ERP- и CRM-решениями. Более того, многие современные ERP-решения имеют встроенный модуль для управления цепочками поставок. В связи с этим нередко возникают споры касательно места SCM-системы в информационной инфраструктуре предприятия. Должна ли SCM-система быть внешней (по отношению к поставщику ERP-решения) и лишь потом интегрироваться в имеющуюся на предприятии ERP-систему, либо лучшим вариантом является SCM-модуль, поставляемый вместе с ERP-решением? Вопрос непростой, так как каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.
Очевидно, что при наличии встроенного в ERP-систему SCM-модуля заказчику не придется нести дополнительные расходы, связанные с решением интеграционных задач. Стоит отметить, что решение подобного рода трудностей, по оценкам экспертов, является одной из наиболее затратных статей (подразумевается, что интегрируются SCM- и ERP-системы разных производителей), и весьма непростой задачей для ИТ-отдела.
Вместе с тем, SCM-система от компании, специализирующейся на решениях этого класса, обладает существенно большей функциональностью и гибкостью настройки, нежели от производителя ERP-системы со своим SCM-модулем. Действительно, решения по оптимизации цепочек поставок от поставщика комплексного продукта по управлению ресурсами предприятия имеют ограниченный функциональный набор, связанный с тиражируемостью решения и отсутствием отраслевой экспертизы.
Стоит отметить, что многие аналитики считают наличие отраслевых решений одним из ключевых факторов при выборе поставщика системы и системного интегратора. Положительная отраслевая практика позволяет максимально оптимизировать SCM-решение под нужды конкретного бизнеса.
|
Комментарий по теме для CNews дал Лев Флейтман , директор департамента систем управления компании «Сервис Плюс» . CNews: В каких случаях следует выбирать SCM как модуль ERP-системы, а в каких - как внешнее решение? Лев Флейтман : Как показывает практика внедрений, оба варианта жизнеспособны, разница заключается в том, насколько решение адаптировано к потребностям заказчика и какие сроки внедрения может предложить поставщик системы. В большинстве случаев (более 70%) в российской практике используют решения на базе ERP, которые разрабатываются и внедряются вместе с системой автоматизации предприятия. Данное решение создается в рамках автоматизации управления предприятием, при этом существуют «минусы» - данная система должна быть создана практически с «нуля», и «плюсы» - будет учтена специфика предприятия. Так, компания «Сервис Плюс», имея большую практику автоматизации торгово-производственных предприятий, внедряет SCM на базе модулей MBS-Axapta, что является оптимальным для таких компаний. Покупка внешней системы потребует дополнительных вложений и затрат на интеграцию с основной учетной системой. Таким образом, можно предложить следующее, если существует завершенный и настроенный контур SCM в отдельной системе, учитывающий специфику работы и имеющий возможность интеграции с ERP системой вашего предприятия, есть смысл оценить возможность его покупки, однако в большинстве случаев лучше ограничиться внедрением модулей, имеющихся в вашей ERP системе. CNews: Среди основных проблем реализации концепции SCM на предприятии эксперты отмечают высокие издержки при работе с малыми партиями и закрытость дилеров. Как можно разрешить эти трудности? Лев Флейтман : Тем организациям, для которых существенными являются малые партии, наилучшим образом подходит решение на основе логистического модуля ERP-систем среднего класса - Axapta, Navision. Используя данный модуль, можно за достаточно небольшой срок и с минимальными затратами построить логистическую и CRM-систему. Кроме того, возможен вариант использования модуля сервиса CRM-системы, к примеру, модуля MS CRM Service от Microsoft CRM, позволяющей решить индивидуальную «транспортную задачу» компании из расчета имеющихся транспортных мощностей. В этом случае стоимость комплексного решения и его внедрения будет существенно ниже полноценной SCM-системы. Для преодоления закрытости дилеров оптимальным решением является внедрение логистического контура на основе модулей CRM-систем, например, модуля автоматизации продаж Microsoft CRM. При создании проекта автоматизации предприятия производится доработка бизнес-процессов контура логистики таким образом, чтобы функциональные возможности связки CRM-SCM максимально покрывали потребности компании. Данное решение обеспечивает работу компании, реализуя взаимодействия с дилерской сетью. Таким образом, появляется возможность со стороны компании-дистрибутора осуществлять контроль процесса общения с компанией-дилером, оценивая текущую ситуацию и прогнозируя перспективы взаимодействия. CNews: Спасибо . |
Кроме этого, в «пользу» внешнего поставщика SCM-решения можно отнести тот факт, что в последнее время все больше систем управления цепочками поставок имеют средства для интеграции с наиболее крупными и известными ERP-системами. В то же время нередки случаи, когда крупный поставщик ERP покупает производителя SCM-решений и интегрирует его продукты в свою систему.
Несмотря на всю сложность интеграционных задач, SCM- и ERP-системы от разных поставщиков часто используются в рамках единой информационной среды предприятия. Так, 70% мировых внедрений одного из крупнейших в мире производителей SCM-систем – компании i2 – интегрированы с решениями SAP, еще 10% – с программными продуктами Oracle. Также есть примеры интеграции с системами от J.D. Edwards и ряда других поставщиков ERP. В России большую ценность приобретает опыт интеграции SCM-систем с решениями «1С».
Хотя в последние годы общий уровень грамотности в сфере информационных технологий явно возрос, системы управления поставками нередко путают с системами планирования ресурсов. Для этого есть определенные предпосылки: как SCM-, так и ERP-системы ориентированы в конечном итоге на повышение эффективности бизнеса и снижение издержек. Тем не менее, грамотная организация снабжения и поставок, несмотря на всю сложность задачи и возникающие проблемы, – всего лишь часть оптимизации бизнес-процессов. Вместе с тем, эффективное управление поставками и снабжением невозможно без правильного планирования всех других ресурсов компании.
Возможные варианты
Ключевым вопросом для многих компаний является необходимость SCM-решения как такового. Действительно, каким предприятиям и когда стоит внедрять SCM-систему? Многие эксперты считают, что в подобных решениях нуждаются лишь крупные компании с разветвленной сетью дистрибуции, например, розничные торговые сети, транспортные компании и т.д. Тем не менее, нередко внедрение определенных модулей SCM-систем позволяет даже небольшим компаниям более грамотно и эффективно организовать работу. Известны случаи внедрения SCM-модулей даже в интернет-магазине (использовалось решение для распределенного планирования ресурсов).
Впрочем, действительно комплексным SCM-решением, реализующим как операционные, так и тактические функции по управлению цепочками поставок в полном объеме, не обладает практически ни одна компания в мире, не говоря уже о российском рынке. В большинстве случаев SCM-система применяется для снабжения и работы с поставщиками. Часто используются также дополнительные программные решения для управления складами – WMS-системы (Warehouse Management System).
По мнению экспертов, SCM-системы необходимы тем компаниям, в бизнесе которых затраты на работу с поставщиками и дистрибьюторами вносят существенный вклад в себестоимость отгружаемой продукции, которая существенным образом зависит от отраслевой принадлежности компании. В последние годы максимальное количество внедрений SCM-решений приходится на тяжелую промышленность (металлургия) и розничные торговые сети. Кроме того, существенную долю потребителей SCM-систем составляют дистрибьюторские компании.
Примечательно, что в каждой отрасли рынка существуют свои ключевые поставщики SCM-систем. Этот факт еще раз подтверждает мнение, что наличие отраслевых решений у поставщика и/или интегратора является существенным плюсом. Так, например, в строительной промышленности наиболее известны Ariba (решение Buyer) и CommerceOne (программный пакет CommerceOne SRM), а в области снабжения лучших результатов, по оценкам Forrester Research, добились Clarus (решение eProcurement), i2 (RightWorks), iPlanet (BuyerXpert) и MRO Software (Maximo Buyer).
Российский рынок SCM-решений легко разделить на два лагеря: локализованные решения известных иностранных производителей и отечественные разработки. Стоит отметить, что большинство локализованных решений входят в состав одной из нескольких широко используемых в России ERP-систем, например, в Microsoft Axapta. Также применяются SCM-модули системы Renaissance.
Впрочем, интеграция SCM-системы в ERP-решение широко используется и в отечественных разработках. Так, в системы «1С», «Босс –корпорация», «БЭСТ-предприятие», «Галактика», «Парус» включены дополнительные программные решения для управления цепочками поставок. Среди российских разработчиков специализированных SCM-систем можно выделить «Алгоритм АКС», «ДатаКрат», «ИВС», «Сервис Плюс» и др.
По данным аналитической компании ARC Advisory Group, мировой рынок SCM-систем будет расти до 2008 года и достигнет к этому времени объема в $7,4 млрд. Средние темпы роста составят 7,4% в год. Для сравнения, в 2003 году рынок систем управления поставками оценивался в $5,1 млрд.
Не все так просто
Несмотря на заверения поставщиков о необходимости внедрения SCM-систем и существенной экономической отдаче, на пути развертывания полноценного решения и его эффективного использования стоит немало трудностей. Стоимость SCM-системы известного производителя достаточно высока и в зависимости от сложности проекта внедрения может достигать, по оценкам экспертов, стоимости средней ERP-системы.
Помимо неблагоприятного ценового фактора, стоит отметить, что до сих пор не существует эффективной системы доставки мелких грузов. В связи с этим, у компаний (особенно работающих в сфере электронной коммерции) возникают неоправданно высокие затраты на организацию логистики для маленьких партий товара.
Другой немаловажной причиной, серьезно затрудняющей полноценную реализацию SCM-системы, является закрытость дилеров. Для эффективного использования SCM-решения необходимо, чтобы дилеры вели всю текущую операционную деятельность в общей корпоративной системе головной компании-дистрибьютора. Многие эксперты называют эту проблему одним из ключевых факторов замедления развития этого сектора ИТ-рынка. Дело в том, что при предоставлении результатов операционной деятельности (по сути, информации о продажах) SCM-система автоматически формирует кредиторскую задолженность дилера перед компанией-дистрибьютором. Таким образом, у дилера сразу же исчезает потенциальная возможность использования кредита в соответствии с собственными соображениями.
Существует целый ряд более мелких проблем, так или иначе затрудняющих эффективное развертывание SCM-решения на предприятии: запаздывание счетов, различные принципы расчета тарифов и т.д. Тем не менее, грамотное управление цепочками поставок для многих компаний является ключевым фактором, и поэтому количество внедрений SCM-систем в мире неизменно растет. Стоит отметить, что такие иностранные гиганты, как Wal-Mart и Procter&Gamble, стали использовать SCM-технологии еще в конце 80-х годов прошлого века.
В отношении автоматизации управления поставками отечественный рынок не стал исключением. В прошедшем году в России было внедрено несколько десятков решений класса SCM. Подобные системы использовали у себя такие крупные розничные торговые сети, как «Пятерочка» и «Перекресток».
SCM-решения позволяют лучше удовлетворить спрос на продукцию предприятия, а также снизить затраты на логистику. По оценкам экспертов, грамотно реализованная SCM-система способствует снижению издержек на закупки и хранение на складе на 5-35%, уменьшению стоимости и времени обработки заказа - на 20-40% и увеличению прибыли - на 5-15%.
Информационные системы класса ERP предназначены для управления всеми ресурсами предприятия. Все, что существует на предприятии: рабочее время, станки, материалы, финансы - рассматривается как ресурсы, управление которыми означает преобразование и распределение ресурсов в целях выпуска товаров и услуг. Однако большинство компаний, внедривших у себя ERP-системы, сходятся во мнении, что они не решают всех задач предприятия.
Для минимизации рисков, издержек, сохранения конкурентных преимуществ в условиях современной экономической и рыночной ситуации необходимо планировать и управлять не только внутренними ресурсами, но находиться в тесном взаимодействии со всеми участниками производственного процесса. Понятие оптимизации бизнеса в принципе должно предполагать оптимизацию всего: закупка по минимальной цене только в необходимом количестве, доставка с минимальными расходами, продажа с максимальной скоростью.
На рис. 7.12 схематично отражены потребности в управлении ресурсами предприятия и какую часть этих потребностей покрывают информационные системы: большую их часть решает ERP-система, какие-то задачи решают системы CRM, SCM и так далее. Все эти системы интегрированы между собой и потому на рисунке пересекаются .
Рис. 7.12.
Ранее мы установили, что CRM - это концепция ведения бизнеса, когда во главу угла ставятся индивидуальные потребности клиента. Но если CRM - философия работы с клиентами, SCM (Supply Chain Management) - философия работы с партнерами. Концепция SCM подразумевает формирование такой сбытовой сети, при которой нужные товары будут доставлены в нужное место в нужное время с наименьшими издержками (рис. 7.13).
Фактически SCM-системы являются интеллектуальной надстройкой ERP-системы, оптимизируя поступление в компанию товаров и услуг от поставщиков. Дело в том, что деятельность любого предприятия состоит из трех этапов: закупка, производство, сбыт. Каждый из этих этапов может быть сложной цепочкой с промежуточными звеньями. Оптимизация закупок, производства, сбыта, логистики, доходов и прибыли - это и есть назначение SCM-системы. Достижение этой цели возможно только при эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов.
Имеется еще одна причина, по которой системы CRM и SCM изображены вместе на рис. 7.12. Существует тесная связь между
Рис. 7.13.
складскими запасами и CRM. Качественное управление ассортиментом и запасами возможно только при условии качественной работы с данными об истории взаимоотношений с клиентами. Оптимальный уровень запасов по отдельным товарным позициям рассчитывается исходя из прогноза продаж и страховых запасов, необходимых для покрытия рисков. Величина страховых запасов, в свою очередь, должна зависеть от точности прогноза продаж, экономической и маркетинговой значимости товарных позиций и их покупателей. Все эти параметры могут быть рассчитаны только на основе данных о клиентах и истории взаимоотношений с ними .
SCM-система состоит из множества звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара (рис. 7.14).
Система управления цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. Важно, что одни звенья могут целиком принадлежать одной организации (от-
Рис. 7.14.
дел производства, отдел продаж), другие - компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам), т. е. в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.
Таким образом, SCM-система обеспечивает планирование ресурсов и информационное сопровождение на протяжении всего жизненного цикла продукта - от заказа на разработку до послепродажного сервиса и утилизации, тогда как ERP-система обеспечивает лишь планирование ресурсов, необходимых для разработки продукта.
В результате система управления цепочками поставок создает единое информационное пространство для всех компаний, участвующих в производстве продукта, его транспортировке, продаже и постпродажном обслуживании. Благодаря этому повышается уровень обслуживания клиентов, у них появляются дополнительные возможности, например отслеживание состояния заказа в режиме реального времени.
Система управления цепочками поставок в первую очередь предназначена для организаций со следующими свойствами:
- работа большим количеством поставщиков;
- необходимость в автоматическом выборе в режиме реального времени наиболее выгодного для предприятия поставщика по заданным критериям (по цене, по срокам доставки, по надежности, по качеству и т. д.);
- сложные системы расчетов, учитывающие в том числе оплаченные товары в пути или продукцию, изготавливаемую поставщиком по сформированным первоначальным заказам;
- необходимость отслеживания истории оплат и отгрузок по первоначальным заказам и поставленной продукции;
- автоматизированный контроль месторасположения товара в пути, сроки доставки и стоимость транспортировки.
Структуру SCM удобно рассмотреть на примере программного продукта «Фолио Заказ-Поставка (SCM)», который автоматизирует
- 7.4. Системы управления цепочками поставок SCM
работу отделов закупки и логистики предприятия и предназначен для отслеживания перемещения товара от заказа поставщику до прихода на склад .
Особенностью этой платформы является возможность построения систем, обеспечивающих работу в едином информационном пространстве, поддержку единой технологии обработки данных, централизованное и децентрализованное управление данными, возможность интеграции с приложениями сторонних разработчиков.
В принципе существует три альтернативных варианта внедрения SCM-системы: внедрение универсальной системы (такие системы, как Oracle E-Business Suite, SAP), приобретение коробочного решения и заказная разработка (рис. 7.19).
Рис. 7.19.
Внедрение универсальной системы достаточно дорогостоящий и длительный процесс. Компания платит не только за лицензии на рабочие места, но еще и за работу специалистов, настраивающих эту систему под особенности бизнеса компании. Причем чем сильнее отличаются бизнес-процессы от так называемых лучших практик (best practice), тем дольше и дороже получается проект.
В случае с коробочным решением компания в целом получает сразу готовый продукт. Конечно, некоторая настройка решения выполняется, но она не такая трудоемкая и дорогостоящая, как в первом случае.
Этот вариант подойдет для тех компаний, которые готовы мириться с функциональными ограничениями коробочной версии и которые готовы несколько видоизменить свою работу таким образом, чтобы соответствовать требованиям программы.
Разработка индивидуального решения по стоимости и сроку внедрения находится между первыми двумя вариантами, но по сравнению с ними имеет важные отличия:
- разработанное решение идеально соответствует бизнес-процессам компании, поскольку разрабатывается именно под нее;
- заказная разработка позволяет реализовать уникальные сервисы заказчика;
- заказная разработка позволяет сократить расходы на дорогостоящем консалтинге;
- возможность отразить в решении существующие бизнес-процессы, не изменяя их;
- возможность оперативной адаптации системы под изменившиеся бизнес-процессы заказчика.
Контрольные вопросы
- 1. Прокомментировать функциональный состав системы IFS Applications.
- 2. Назначение и функциональный состав CRM-систем.
- 3. Классификация CRM-систем.
- 4. Специфика работы класса систем «CRM по требованию».
- 5. Особенности проектирования CRM-систем.
- 6. Особенности внедрения CRM-систем.
- 7. Назначение и функциональный состав систем электронной коммерции В2В.
- 8. Назначение и функциональный состав электронной торговой площадки.
- 9. Назначение интеграции ERP- и В2В-систем.
- 10. Особенности проектирования систем электронной коммерции типа В2В.
- 11. Особенности внедрения систем электронной коммерции типа В2В.
- 12. Назначение и функциональный состав SCM-систем.
- 13. Особенности систем класса кросс-докинг как процесса внутри SCM- систем.
- 14. Особенности внедрения SCM-систем.
В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:
- SCP - (англ. Supply Chain Planning ) - планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
- SCE - (англ. Supply Chain Execution ) - исполнение цепей поставок в режиме реального времени.
Управление цепями поставок (SCM)
- Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.
- Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.
Состав систем SCE (DRP)
- Прогноз продаж компании - прогнозирование недельных/дневных продаж товара;
- Управление запасами - оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса и т. д. с учётом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;
- Управление пополнениями - оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учётом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.
См. также
Ссылки
Wikimedia Foundation . 2010 .
Смотреть что такое "Supply Chain Management" в других словарях:
Supply chain management - (SCM) is the process of planning, implementing and controlling the operations of the supply chain as efficiently as possible. Supply Chain Management spans all movement and storage of raw materials, work in process inventory, and finished goods… … Wikipedia
supply chain management - ➔ management * * * supply chain management UK US noun [U] (ABBREVIATION SCM) PRODUCTION, COMMERCE the activity of being in charge of and controlling the process of getting a product from the place where it is made to customers … Financial and business terms
Supply-Chain-Management - Gegenstand des Supply Chain Managements sind komplexe und dynamische Lieferanten und Kundennetzwerke. (vgl. Wieland/Wallenburg, 2011) Der Ausdruck Supply Chain Management (SCM) bzw. Lieferkettenmanagement, deutsch auch Wertschöpfungslehre,… … Deutsch Wikipedia
Supply Chain Management - Der Begriff Supply Chain Management (SCM) bzw. Lieferkettenmanagement bezeichnet die Planung und das Management aller Aufgaben bei Lieferantenwahl und Beschaffung, Umwandlung und aller Aufgaben der Logistik. Insbesondere enthält es die… … Deutsch Wikipedia
supply-chain management - The management of the links between an organization and its suppliers and customers to achieve strategic advantage. Many specialist companies now offer to manage the whole of the supply chain, on behalf of manufacturers. Supply chain management… … Big dictionary of business and management
Supply chain management - Gestion de la chaîne logistique Pour les articles homonymes, voir SCM. Ne doit pas être confondu avec Gestion de configuration logicielle. La gestion de la chaîne logistique (GCL) (en anglais supply chain management, SCM) est l activité qui … Wikipédia en Français
Supply Chain Management - 1. Begriff: S.C.M. bezeichnet den Aufbau und die Verwaltung integrierter Logistikketten (Material und Informationsflüsse) über den gesamten Wertschöpfungsprozess, ausgehend von der Rohstoffgewinnung über die Veredelungsstufen bis hin zum… … Lexikon der Economics
supply chain management - /sə plaɪ tʃeɪn ˌmænɪdʒmənt/ noun the management of the movement of goods and the flow of information between an organisation and its suppliers and customers (NOTE: Supply chain management covers the processes of materials management, logistics,… … Marketing dictionary in english
supply chain management - A cross functional approach to procuring, producing, and delivering products and services to customers. The broad management scope includes sub suppliers, suppliers, internal information, and funds flow. See also supply; supply chain … Military dictionary
supply chain management - ● en loc. f. DECI Voir SCM … Dictionnaire d"informatique francophone
Книги
- Supply Chain Management in the Drug Industry. Delivering Patient Value for Pharmaceuticals and Biologics , Hedley Rees. This book bridges the gap between practitioners of supply-chain management and pharmaceutical industry experts. It aims to help both these groups understand the different worlds they live in…
