Читая хабр, я вижу много отличных статей, написанных с позиции специалиста. Гораздо меньше публикуется статей, описывающих опыт управления на стыке «людей» и it. В прошлой своей статье я описывал свой опыт подготовки данных для аналитического CRM. Исходя из содержания комментариев к ней, в новогодние праздники мне пришла в голову мысль о том, что читателям хабра может быть интересна статья о том, зачем может понадобился такой инструмент, как аналитический CRM, и что он может дать конкретному руководителю.

Описание ситуации

В 2011 я решил попробовать себя в качестве директора по развитию в компании, занимающейся оптовой торговлей автозапчастями.

Пару слов о себе

С 2007 я занимался консалтингом в сфере продаж. В 2009 году знакомые мне предложили заняться антикризисным управлением на кабельном заводе в Нижегородской области. За четыре года у меня получилось увеличить выручку в 7,8 раза, поднять рентабельность продаж с 8 до 19% и получить налоговые преференции от областного правительства.

Передо мной стояла задачу в течение года увеличить объем продаж не менее чем на треть. Таким образом я поместил себя в «долину смерти».
У меня было 3 варианта действий:

• оставить все как есть;
• заняться микроменеджментом;
• занятся улучшением процессов управления продажами.

При этом я понимал, что типичный подход «ручного управления» отношениями между менеджерами и клиентами не приведет меня к успеху. Мне нужен был инструмент, позволяющий:

• отслеживать выполнение задач;
• вести статистику;
• эффективно удерживать баланс усилий сотрудников между задачами продать, выбить дебиторку и поддерживать хороший личностный контакт с клиентами.

Грубые ошибки, совершенные в этой сфере привели бы либо к падению продаж, либо к росту дебиторки. Я не хотел погрузиться в рутину, решая насущные проблемы и формируя неизбежный гемморой последствий сиюминутных решений. Такой подход привел бы к тому, что я фокусировался бы на всем что угодно, кроме результатов.
В целом работа предполагала наличие достаточно большого перечня объектов управления:

• отношения с клиентами;
• ассортимент;
• бренды;
• персонал.

Я решил начать с отношений с клиентами. При этом, с точки зрения бережливого производства, для получения результата мне важно было экономить свое время и время сотрудников. Ведь бизнес-процессы продаж в компании, по сути, представляли собой поточное производство. Я решил осуществить переход от ситуативного управления к стандартным схемам, скриптам, обеспечивающим необходимые и достаточные результаты. Либо как минимум внедрить в головы сотрудников мысль об этом. Мне нужно было реализовать проект перехода от спонтанного управления продажами к осмысленному управлению.
Вся информация о клиентах, на момент моего выхода на работу, как и ожидалось, была разрознена и терялась в закромах закрепленных сотрудников.
Я не хотел постоянно собирать данные о клиентах и их потенциале из многочисленных таблиц, заметок, блокнотов, а затем тратить значительное время на обсуждение и обещания сотрудников перепроверить, собрать необходимую информацию заново.
Также меня не радовала перспектива заниматься исключительно микроменеджментом. Я предполагал, что подобный подход не принес бы мне существенных результатов.
Специфика бизнеса состояла в том что, рынок был понятен компании. Были известны состав и структура клиентской базы. Численность постоянных клиентов составляла более ста на одного менеджера. Фактически у каждого клиента присутствовал график закупок. Задача состояла в том, чтобы увеличить свою долю в закупках клиентов.

Планирование проекта

Для себя я решил создать 3 документа: устав проекта, расписание этапов проекта, бюджет проекта.
Устав проекта
Обоснование проекта
Желание выстроить эффективную и автоматизированную систему управления продажами.
Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха

• Увеличить продажи за год более чем на 30%. Критерий - данные отгрузок.
• Внедрение CRM. Критерий - возможность использования сведений об истории отношений с клиентами для принятия управленческих решений.
• Финализированная документация по проекту. Критерий - рабочие документы, созданные в ходе реализации проекта собраны в электронном виде.

Допущения/риски проекта

• Рядовые исполнители ничего не хотят менять, они не заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов. Как минимум, они не хотят учиться новому, боятся процесса изменений.
• Нежелание сотрудников обучаться новому часто вызвано не столько их ленью, сколько тем, что результат привычных действий начнет сбоить, если ввести существенные изменения.
• Если человек обрабатывает мало задач по клиентам, нужно добиться изменения его поведения и лишь затем требовать в работе в CRM.
• Процесс внесения данных в CRM должен быть прост, в ней должна быть только необходимая для работы информация. Если ее будут воспринимать как инструмент для регулярного спама и принудительного сбора данных то ничего, кроме раздражения, она не вызовет.

Ограничения проекта

• Закончить внедрение за 6-9 месяцев.
• Общий бюджет фонда з/п не должен увеличится более чем на 10% от прироста выручки.
• Сумма затрат на CRM не должна превысить 100 т.р.
• При выборе системы необходимо львиную долю усилий прикладывать самому, т.к. конечный пользователь системы мои сотрудники и я.
• Скорость работы в новых условиях возрастёт примерно до прежнего уровня, не ранее чем через 3-4 месяца после начала изменений.
• Воспитать/купить продавца дорого/долго, дешевле уменьшить число его потенциальных ошибок.

Бюджет проекта
Бюджет на проект составлял 100 т.р., затраты планировались во 2-3 квартале.
Статьи расходов бюджета

• Покупка crm
• Доработка crm
• Затраты на дополнительную мотивацию сотрудников

Расписание этапов проекта
Для себя с формировал следующий план действий на год:

Определить ключевые показатели эффективности продаж (выручка от продаж, качество дистрибуции, количество новых клиентов)	Январь 2011
Выделить измерения и составляющие этих показателей в разрезе клиентов, ассортимента и менеджеров	Январь 2011
Собрать, консолидировать и проанализировать информацию о продажах за последние 3 года (в разрезе клиентов, ассортимента, менеджеров)	Январь-февраль 2011
Выявить приоритетных клиентов и определить критерии качественной работы с ними	Февраль 2011
Построить систему мониторинга показателей (аналитический CRM)	Февраль – март 2011
Наладить работу по оперативному управлению сотрудникам (постановка задач, помощь в организации работы, мотивация, контроль)	Январь – апрель 2011
Проводить системную работу по улучшению показателей	Март – декабрь 2011
Автоматизировать систему управления взаимоотношениями с клиентами внедрив CRM	Апрель – июль 2011

Во главу угла я поставил цель - объем продаж, декомпозированный на продажи по менеджерам, клиентам, ассортименту, брендам, а не конкретные шаблоны в виде инструкций и регламентов. Поскольку фокус внимания смещался бы у меня с результата на контроль поведения.
Внимание менеджеров я сосредоточил на недельных продажах. Подводя еженедельные итоги мы обсуждали, что можно было бы сделать лучше. Я создавал среду в которой, набрав статистику, можно было бы видеть какие элементы поведения эффективны и, тем самым, концентрироваться только на том, что приносит результат (с какой частотой общаться с клиентом, определять, что является действительно ценным для клиента и т.д.).
Для работы я сформировал всего пять обновляемых стандартов:

• регламент отгрузки;
• регламент работы с дебиторкой;
• скрипт презентации товара;
• скрипт кросс-продаж;
• скрипт работы с возражениями.

Необходимые инструменты

Мне нужен был инструмент для поддержания дисциплины, который позволил бы заниматься прямыми обязанностями, а не исправлять ошибки менеджеров.
Необходимо было автоматизировать работу с базой контактов, обращениями, фиксировать точки отказа клиента от конкретных предложений, понимать характеристики сегментов покупателей, выстроить систему напоминаний для продавцов. Это было важно, поскольку информация о клиентах дублировалась, а менеджеры не фиксировали изменения, иными словами невозможно было сказать насколько их понимание потребностей клиентов соответствовало действительности.
Я хотел развить отношения с покупателями, стимулируя продажи маркетинговыми акциями для расширения перечня закупаемой номенклатуры. Мне нужен был инструмент для анализа опыта взаимодействия покупателя с компанией, позволяющий помнить и понимать всю историю коммуникаций с клиентом, работать с претензиями, персонализировать предложения.

Go/No-Go Decision

Спустя месяц после выхода на работу мне стало очевидно, что привычный подход к продажам не принесет качественного изменения положения дел - продажи по существу являлись входящими. Сотрудники самостоятельно не могли дать ответ на вопрос, каким образом возможно повлиять на закупки клиентов.
Подход микроменеджмента тоже никуда не годился - нет смысла управлять неэффективной рутиной.
Что касается процессного подхода - он хорош тогда, когда внешняя среда стабильна и понятна. Мне же пришлось действовать в новых для себя условиях. Не хотелось вызывать сопротивление персонала забюрокрачиванием направления «не совсем туда».
Для себя я понял, что моя изначальная идея имеет право на жизнь - нужно выделить сегменты потребителей, определить для них ассортиментную матрицу, направить усилия сотрудников на выполнение плана по каждому клиенту. И для управления этим необходима CRM.

Начало проекта

Была сформирована рабочая группа, состоящая из бизнес-аналитика, директора по развитию (то есть меня), руководителя отдела ит.
Был проведен анализ и оценка существующих бизнес-процессов продаж (сделка, отгрузка, допродажа, работа с дебиторкой и т.д.), унифицированы справочники и формы информации о клиентах, консолидированы данные по клиентам.

Разработка аналитического CRM

Исходные данные о клиентах я очистил и консолидировал в программе Deductor. Я поэкспериментировал с разными видами анализа в отношении клиентов и ассортимента. В итоге определил для себя типичные сегменты клиентов и ассортиментную линейку для них. Тогда же я понял каких данных мне не хватает для полноты модели. Следующим моим шагом стала проверка разработанных гипотез. Я самостоятельно пообщался с некоторыми клиентами и затем сформулировал задачи для сотрудников.
Чуть позднее в Дедукторе был создана прогнозная модель, на основе которой ставились планы продаж по приоритетным клиентам.

Выбор и настройка системы

Был проведен анализ рыночных предложений и выбор CRM системы. Исходя из средней стоимости лицензий 10-15 т.р. было принято решение остановиться на open source и потратить бюджет на ее доработку. Ни одна из платных CRM, по моему субъективному мнению, не позволяла учесть специфику оптовой компании.
В шорт-лист попали vtiger, sugarcrm и openerp.
Для меня при оценке CRM были важны следующие параметры:

• локализация;
• простота интерфейса (удобство использования продавцами);
• логика функционала;
• возможность настройки средствами самой CRM;
• стоимость часа доработки;
• наличие сообщества пользователей.

В итоге была выбрана vtiger crm 5.3.
Идея доработок была проста. Необходимо было, чтобы CRM аккумулировала информацию о клиентах для принятия решений, была возможность назначения решений по группе клиентов/группе пользователей, фиксации исполнения принятых решений и, соответственно, присутствовали взаимосвязи между ними для формирования аналитических отчетов. Формы назначения задач по клиентам должны были быть привязаны к графику отгрузок.
По принципиально новым функционалом CRM стали:

• форма работы с графиком отгрузок клиентам;
• форма работы с графиком контактов с клиентами;
• форма выполнения плана по клиентам (для наполнения этой формы использовались входные данные из 1С, обработанные в Дедукторе).

Остальные доработки носили локальный характер. К слову сказать примерно 70% доработок потребовали вмешательство в код программы.

Обучение, подготовка и запуск системы

Немало времени у нас отнял перенос информации в систему. Часто сотрудники просто не могли достаточно полно в письменной форме описать своих клиентов. Самые большие трудности возникли при заполнении опросника «портрет клиента».
Так же много вопросов было по поводу поклиентных планов. Однако после плотной совместной работы и визитов к клиентам, сотрудники признавали, что цифры реальны. Дополнительным подспорьем в расширении ассортиментной линейки стали торговые представители. Их задача состояла в сборе актуальной информации об ассортименте клиентов и целевых презентациях товара.
Сам процесс обучению работе в системе не занял много времени - мы заранее разработали программу обучения менеджеров и FAQ по CRM.
С самого начала я обязал сотрудников пользоваться vtiger, и в дальнейшем пресекал любые попытки отказаться от ее использования. Сначала мы провели обучение, потом я показывал нюансы. А в дальнейшем установил жесткий стандарт на полноту и срок занесения информации. Правила работы по клиентам были просты – если фактическое значение не соответствовало плану более чем на 20%, и не было зафиксировано объективных причин в CRM, отгрузки менеджера не шли в его общий план.

Результаты

Главный результат - в 2011 году выручка выросла на 38%.
«Опилки»:

• Была внедрена единая система, автоматизирующая бизнес-процессы продаж (ведение информации по клиентам, мониторинг выполнения плана продаж, автоматизация работы торговых представителей и т. д.).
• Стали прозрачны все бизнес-процессы продаж. Для работы на всем ЖЦ клиента (потенциальный, дискретный, лояльный) были разработаны критерии качественной работы. Система позволяла отследить, какие действия сотрудников приводят к результату, а какие нет.
• Клиенты перестали зависеть от менеджеров, в случае болезни конкретного человека его плановые контакты переходили к другому менеджеру. Система статистики позволила более равномерно распределить работу по менеджерам, их качество работы стало расти.
• Расписание, встроенное в систему не давали забыть о цели контакта. Его интеграция в профиль клиента позволяла обновить информацию о положении дел.
• Увеличилась частота заказов клиентов, выросла средняя сумма заказа.
• Уменьшение времени на поиск информации позволили менеджерам заняться продвижением приоритетных товаров/брендов, что привело к допродажам.
• Я избавился от необходимости сводить данные из 1с в отчетность в excel.
• Поставив временные ограничения на ввод информации (сотрудник должен отчитаться о результатах работ за неделю до 14:00 пятницы) я получил своевременный мониторинг работы за неделю и возможность оперативно обсудить с сотрудниками, что конкретно приводит нас к успеху.

Под проектами понимается процесс целенаправленного изменения технической или социально-экономической системы, реализуемого в определенные сроки и с определенным бюджетом. Проектом является создание нового предприятия, освоение новых видов продукции и технологии, процесс конверсии на оборонном предприятии, написание новой книги, акционирования, решения конкретной экономической задачи.

Проекты подразделяются на:

1.Мегапроекты - целевые программы, предполагающие выполнение взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и сроками выполнения. Обычно они выполняются на высших уровнях управления.

2. Мультипроекты – это конкретные программы, связанные с переходом организаций на рыночные механизмов функционирования и выработки концепции дальнейшего развития.

3. Монопроекты – это проекты, для которых характерна постановка конкретной цели и достижение ее в жестких временных и финансовых рамках.

По выполняемым объемам работ проекты делятся на особо крупные, крупные, средние, мелкие.

По продолжительности реализации на долгосрочные (5-7 лет), среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные (1-2 года).

По целевой направленности на научно-технические, научные, экономические, организационные, социальные, маркетинговые, комбинированные.

Различные организации, столкнувшиеся с возрастающими проблемами и сложными задачами в своей работе, первоначально пытались решать эти задачи с точки зрения традиционных управленческих структур, воспринятых от военных организаций. Эти структуры просты и удобны для высшего руководства. В них каждый сотрудник подчиняется конкретному начальнику, при этом вся организация подразделяется на группы, специализирующиеся на отдельных видах работ или функциях деятельности. Такие линейно функциональные подразделения характеризуются четким распределением прав и обязанностей, иерархичностью подчинения, что часто обеспечивает высокую производительность эффективность работы, упрощает организационную структуру. Но вместе с тем, для них характерны ряд недостатков.

Низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;

Низкая эффективность при организации совместной деятельности с другими функциональными подразделениями, поскольку при этом функциональные менеджеры не знают или плохи, представляют в целом цель всей организации или проекта;

Соперничество или откровенная вражда между линейными подразделениями может привести к потере или задержке критически важной информации;

Ответственность за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений может быть размытой или неопределенной из-за параллелизма;

Распределение объема работ между подразделениями замедляет и усложняет процесс принятия решений и увеличивает вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;

С ростом размеров организации и организационной сложности высшему руководству становится все труднее уделять внимание реализации отдельных проектов, задач или программ

При решении проблемных задач связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится проектное управление

Управление проектами - искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качества и удовлетворения участников проекта.

Управление инновационным процессом требует высокой профессиональной компетенции, глубоких специальных знании, творческого мышления, значительного практического опыта у руководящих кадров. Именно эта категория работников является тем рычагом, который приводит в движение имеющийся инновационный потенциал организации. Успех реализации нововведения, может быть достигнут лишь в том случае, если это нововведение внедряет ответственный работник, ставящий успех проекта превыше всего и готовый ради этого подвергнуть риску и свою карьеру, и свои личные интере­сы. Это должен быть человек действия, с высокой мотивацией, способный к риску - инновационный менеджер.

Принцип «что было достаточно вчера - недостаточно сегодня, и что достаточно сегодня - не будет достаточно завтра», очевидно, ни в какой другой области не оправдывает себя в такой степени, как в области управления организацией. При этом, несмотря на быстрое развитие компьютеров и методов управления, управлять легче не стало - наоборот, требования к руководящим работникам повысились. Можно сказать, каждому руководителю необходима «инновация» его профессиональной и квалификационной подготовки, удовле­творяющая не только современным, но главным образом будущим требованиям, предъявляемым к его работе.

При управлении проектами, прежде чем выбрать инструмент, необходимо ответить на ряд вопросов:

Является ли этот проект очень большим и очень сложным?

Представляет ли он собой настоящую систему, состоящую из отдельных частей или подсистем, которые могут объединить в единое целое?

Ощущает ли высшее руководство потребность в единстве источника информации и ответственности за проект в целом?

Необходим ли строгий финансовый контроль?

Предвидятся ли большие ограничения в бюджете и календарных графиках?

Необходимо ли быстрое реагирование на изменение условий?

Связан ли проект с привлечением большого числа функциональных подразделений и видов работ?

Может ли проект серьезно изменить сложившуюся организационную структуру?

Ответы на эти вопросы позволяют принять конкретное решение о неприемлемости или целесообразности осуществления изменений. В последнем случае задача состоит в подборе руководителя, который будет в дальнейшем осуществлять руководство этим проектом.

Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта на одном человеке или небольшой группе.

Эти функции осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:

Составление и контроль сметы расходов:

Составление и контроль графиков работ;

Распределение ресурсов:

Управление качеством;

Управление риском;

Взаимоотношения и связи с окружающим миром.

В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта. Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй - главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.

Как показывает практика, существуют определенные соответствия между личностными качествами руководителя и теми ролевыми функциями, которые они выполняют, поэтому каждая из ролей, необходимая для реализации инновационного процесса включает в себя только ей свойственные задачи, решение которых предполагает определенный тип личности (табл.16).

Современная ситуация в розничной торговле

В современном бизнесе, особенно на малых предприятиях, а также в сфере торговли, менеджер по маркетингу контактирует непосредственно с директором компании, который зачастую имеет о маркетинге самое отдаленное представление. Убедить директора в проведении каких-либо маркетинговых мероприятий бывает достаточно трудно. Поэтому так важно знание и использование наиболее передовых технологий торгового маркетинга.

В данной работе основное внимание уделено процессу обслуживания покупателя непосредственно на месте продажи, и технологиям, направленным на наиболее полное и квалифицированное удовлетворение потребностей клиента.

По версии официальных кругов, на сегодняшний день в Москве действует 13 500 магазинов, причем продовольственных из них 6 200. За последний год количество магазинов увеличилось на 4 800 единиц. Стационарная торговая сеть Москвы обеспечивает население города в 10 990 тыс. чел. Фактическая обеспеченность города торговыми площадями (253 м2 на 1 тысячу жителей) по сравнению с нормативной (230 м2) составляет 110%. Среднемесячный оборот розничной торговли в Москве в 2000 г. составил более 50 млрд. руб., удельный вес продовольствия в структуре реализации составил 41%, непродовольственных товаров - 59%.

На данный момент в Москве торговые сети представлены рядом фирм, организовавшихся 2-3 года назад и продолжающих развиваться. Это следующие сети магазинов: «Патерсон» (3), «Рамстор» (5), «Перекресток» (21), «БИН» (8), «Седьмой континент» (11), «Дикси» (12), «Авоська» (4), «Копейка» (18), «Столица» (12), «Ароматный мир» (5), «Магнолия» (2), «Лондон Бридж супермаркетс» (3), «ПродМак» (8) и др.1

Существенное отличие российского розничного бизнеса от западного в том, что на Западе 90% маркетинговых усилий направлено на борьбу за покупателя. При огромной концентрации магазинов становится все более трудно удержать покупателя, создать такие условия, чтобы у него не возникло желания заглянуть в магазин напротив. При потере всего лишь одного покупателя магазин может понести значительные убытки, лишиться дополнительного дохода. Наглядно оценить, каким может быть ущерб, позволяет исследование потребительского рынка Германии. Покупатель за время жизни оставляет в универсальном магазине 63 тысячи марок. Если его обидеть, то он не появится в этом универсаме 10 лет. Цифры заставляют задуматься2.

В России ситуация существенно иная. Особенность российского рынка - его крайняя ненасыщенность. Магазин с нормальными ценами и ассортиментом просто обречен на успех. По мнению западных специалистов у нас фактически нет конкуренции, отсутствует ориентация на покупателя, а маркетологи осваивают экстенсивные методы привлечения покупателя. То есть берут не качеством обслуживания и как можно более длительным удержанием клиента, а распространением информации среди большего числа потенциальных клиентов. Все силы направлены на то, чтобы покупатель во что бы то ни стало доехал до магазина, даже если тот находится в другом конце Москвы. «Седьмой континент», «Перекресток», «Рамстор» тратят огромные суммы на рекламу в прессе и на радио для привлечения новых клиентов.

Но потеря покупателя еще не бьет по нашему карману, как по западному, где маржа фактически сведена к нулю. Поэтому качество обслуживания не является задачей № 1. Однако ситуация меняется с каждым днем.

Преимущество сети магазинов - в значительной экономии за счет эффекта масштаба. Парадокс, но производительность труда в западных сетях в 5 раз выше, чем в России. Почему так? Это достигается благодаря единому управлению сетью, которое включает современные методы автоматизации, высокий уровень организации. У нас же сети лишь называются сетями. На самом деле единого управления просто нет.

С другой стороны, такое управление сетью в нынешних условиях может нанести вред российской торговле. Если управление в одном магазине не очень отлажено, при тиражировании все ошибки увеличиваются многократно.

2001 г. является переломным в развитии отечественного розничного бизнеса. Пока розничная торговля принадлежит в основном отечественным предпринимателям. Очевидно, что такая ситуация долго не продержится и скоро мы узнаем о первых ходах европейских гигантов в России. Вместе с тем перспективы конкуренции с западными торговыми сетями выглядят не очень радужно. Главные проблемы - это небольшие размеры отечественных сетей и недостаток свободных финансовых средств для осуществления тактического маневра.

В этот переломный момент активное внедрение и использование современных технологий, которые уже используются на Западе, может оказаться существенным преимуществом в конкурентной борьбе.

Мерчандайзинг

Одним из элементов торгового маркетинга, который активно используется на Западе, является мерчандайзинг.

Мерчандайзинг - это комплекс мероприятий, производимых в торговом зале и направленных на продвижение того или иного товара, марки или упаковки. Он имеет дело с самим процессом покупки и нацелен на то, чтобы оказать воздействие на поведение покупателя, который уже находится на месте продажи товаров.

Согласно теории мерчандайзинга существуют определенные правила выкладки товаров. Полочное пространство необходимо разместить адекватно продажам и прибыли, приносимой определенными марками и их видами. Товары могут располагаться на уровне пола, рук и глаз (лучшим является расположение на уровне рук и глаз). При размещении товаров важно помнить, что глаз человека легче переходит слева направо и сверху вниз, как при чтении.

Размещение внутри группы может осуществляться в виде горизонтальной или вертикальной выкладки. При дисплейной выкладке дополнительные точки продажи размещаются на видимых местах соответственно движению покупателей. На практике чаще всего эти способы комбинируют.

Планировка торгового зала начинается с уточнения и детализации ассортимента в магазине, определения соотношения товарных групп, выделения групп товаров повседневного и повышенного спроса, перечня сопутствующих товаров, товарных позиций, приносящих максимальную прибыль. Это позволяет выделить зоны наиболее эффективного расположения товаров в торговом зале с учетом психологии покупательского спроса.

Существуют некоторые общие принципы размещения товарных групп и компоновки торгового оборудования. Площади в торговом зале не равноценны с точки зрения объема продаж в пересчете на 1 м2. Их значимость по мере движения покупательских потоков от входа магазина по направлению к противоположной стене уменьшается. В зоне, прилегающей ко входу, реализуется около 40% всего оборота магазина. Следующая по значимости зона дает 30% продаж, а последующие - соответственно 20% и10%. Перераспределение групп товаров в зале с учетом этих обстоятельств позволяет повысить оборот.

Наблюдения показывают, что большинство покупателей, попадая в замкнутое пространство магазина, начинают его обход, двигаясь справа налево. Исходя из этого, должно быть продумано размещение входа в магазин (вход - справа, выход - налево) и размещение самих полок. Была придумана актуальная дорожка, или «проход по периметру», где расположены полки с особенно заманчивыми товарами, а также располагаются рекламные новинки и товары, срок жизни которых относительно невелик и которые вскоре будут заменены. Следует иметь в виду, что 80-90% покупателей обходят все точки продажи, расположенные по периметру торгового зала и лишь 40-50% покупателей обходят внутренние ряды.

Приблизительно 60% площади торговой точки необходимо оставлять для движения покупателей, чтобы они чувствовали себя комфортно.

В зоне интенсивной торговли располагаются товары, которые дают большую прибыль, наиболее привлекательны для покупателей и отличаются быстрой оборачиваемостью. Именно в этой зоне должен начинаться маршрут движения покупателей по торговому залу. И наконец, в зонах, где наплыв покупателей не столь интенсивен, разумно располагать товары повседневного спроса. Движение к ним мимо сопутствующих товаров стимулирует импульсивные покупки последних. Для привлечения покупателей в центральную часть магазина используются привлекательность и сбытовой потенциал наиболее ходовых товаров, которые могут содействовать увеличению продажи других товаров, расположенных рядом с ними, но не обладающих такой притягательной силой.

Продумывается и расстояние между отделами и полками, таким образом, чтобы у полок с высокорентабельными товарами покупатели могли спокойно, без толкотни, осуществить выбор товара.

Предлагаемый покупателям маршрут движения по магазину должен быть связным, плавным, приятным и рациональным. Покупатель не должен проходить дважды мимо одного и того же места. Доступные указатели и четкие надписи должны облегчать определение местонахождения товаров. Вместе с тем для того, чтобы изменить привычный маршрут движения по магазину, зачастую менеджеры практикуют перемещение товаров с одного места на другое.

В современном магазиностроении считается более эффективным размещение товаров в торговом зале по потребительским комплексам. Этот принцип означает размещение в одной зоне взаимосвязанных групп товаров. Планировка торгового зала на основе формирования потребительских комплексов стимулирует импульсные покупки.

Систематизация основных групп товаров в потребительские комплексы и схематическое размещение их по площади торгового зала - первое и непременное условие построения концепции обслуживания покупателей в магазине. Фактически - это черновой вариант будущей расстановки торгового оборудования.

С появлением новых информационных технологий стало возможным более научное обоснование некоторых классических принципов размещения товарных групп и представления товаров покупателю. Ранее они базировались в основном на эмпирических данных, психологических и прочих допущениях.

Проиллюстрируем это утверждение на примере аппаратного комплекса с обслуживающим программным обеспечением под названием «InfoBoard»3.

В тележки монтируются связные устройства, а торговый зал оборудуется приемниками-передатчиками. Приемники располагаются так, чтобы контролировать принципиально важные зоны торгового зала.

Компьютерная система отслеживает маршрут движения каждой покупательской тележки, а также время пребывания в каждой зоне торгового зала путем замера температурных полей.

В результате обработки массивов данных составляется термограмма. Прямой результат измерений недостаточно удобен для анализа, но при соответствующей компьютерной обработке появляется возможность:

• вычислить реальную потребность в тележках;
• установить усредненные траектории движения покупателей в торговом зале;
• выявить для каждой товарной группы процент посещаемости;
• установить среднее время совершения покупки на различных участках зала.

Подобные термограммы строятся по периодам торговли и очень помогают понять, как строить логистику по подаче товара в зал в разное время. Анализ этих параметров дает важную для маркетологов информацию, которая позволяет оптимизировать распределение ассортимента в торговом зале (рис. 1, 2).

Эффективное представление товара в торговом зале, включающее способы информирования покупателя внутри магазина о разного рода sales-акциях, а также рекламу на месте продажи, называется микромаркетингом. Согласно исследованиям микромаркетинг позволяет увеличить оборот на 5%, и на 60% - количество проданных артикулов.

Так, покупатели охотнее выбирают товары, цена на которые обозначена и хорошо видна, поэтому магазин должен заботиться о правильном размещении ценников. Чтобы не вводить клиентов в заблуждение ценники должны располагаться точно под тем товаром, цену на который они указывают.

В микромаркетинге в последнее время все более и более популярны именно те способы, которые основаны на автоматизированных торговых системах. На смену бумажным объявлениям о распродажах постепенно приходит электроника, с помощью которой решается вопрос поддержки акций по стимулированию сбыта. Разного рода информационные табло, электронные ценники гудят, мигают всевозможными цветами и таким образом зазывают покупателя к товару. В России использование электронных ценников пока проблематично, так как по нашим законам на ценнике обязательно должна быть подпись ответственного лица.

Хорошо работают электронные табло, прикрепленные к тележкам. Когда тележка попадает в определенную зону, на этом табло с помощью звуковых и цветовых эффектов выдается информация, что в непосредственной близости находится товар, представленный по эксклюзивной цене.

Рисунок 1

Траектория движения покупательских потоков

Рисунок 2

Время совершения покупки

Дисконтные программы

Одним из действенных инструментов управления продажами является использование дисконтных карт. Все торговые карточки работают в рамках определенной дисконтной программы. Цель дисконтной программы - привлечь новых клиентов и удержать старых за счет предоставления им скидок при продаже товаров и услуг.

Экономика торговых карточек достаточно проста. Доходная часть формируется за счет увеличения оборота, расходная обусловлена выдачей скидок. Магазин может поставить и другие цели выпуска торговых карточек, например, имиджевого характера, удобства расчетов с клиентом, исследования покупательской активности и т. д.

Все разнообразие торговых карточек сводится к двум моделям их функционирования: расчетной и схеме лояльности покупателей. Существует и смешанная схема.

Расчетные карточки могут работать как по схеме предоплаты, так и по схеме отсроченного платежа. При использовании покупателями предоплатных карт определяющим фактором является возможность получения скидок.

Счет покупателя может вестись в базе данных магазина, доступ к которой происходит с помощью карточки с магнитной полосой, и может вестись в памяти микросхемы на карточке и отображаться в базе данных в конце дня, после сбора расчетных транзакций со всех торговых терминалов или касс.

Предоплатная карточка позволяет установить шкалу скидок в зависимости от величины остатка на карточном счете - чем выше остаток, тем больше скидка. Такое построение дисконтной схемы побуждает покупателя чаще пополнять свой счет, точнее, держать на счете достаточно большую сумму, и это выгодно магазину.

Классическая схема лояльности состоит в вычислении специальных призовых баллов, количество которых зависит от стоимости покупки, и получение разовой скидки. Карточка обычно выдается бесплатно. Ожидается, что чем больше и чаще клиент будет покупать, тем быстрее он получит скидку. Иногда вводится временной фактор - бонусы надо накопить за определенное время. В противном случае они «сгорают», и все надо начинать заново.

В пример можно привести систему бонусов, популярную в Чехии. Сразу после расчета у кассы покупатель подходит к специальному аппарату - «бонкомату», в который уже поступила информация о только что совершенной покупке, и вставляет в него идентификационную карточку. На дисплее высвечивается сумма набранных за покупки баллов и перечень товаров, которые можно выбрать на эту сумму. Подарки тут же выставлены в витрине. Если на подходящий подарок баллов не хватает, клиент в праве накопить баллы для более дорогого приза4.

Другая форма программы лояльности - выдача покупателю начальной скидки на период накопления бонусов, и повышение величины скидки по мере их накопления.

Так, к примеру, работает программа лояльности покупателей в парфюмерно-косметическом магазине «Арбат Престиж». Стоимость купленных товаров накапливается на счету карты. Система работает в режиме on-line. Имеется пять разновидностей карт - две обыкновенные (5 и 10% скидка), серебряные (15% скидка), золотые (20% скидка) и платиновые (25% скидка). Покупатель накапливает бонусы на обыкновенную карту, которую он получает при покупке товаров на определенную сумму (карта сразу дает начальную скидку). После превышения определенного порога ему выдают новую карточку - с более высоким уровнем скидки. Накопление бонусов, уже с помощью новой карты, идет далее. На последнем этапе программы лояльности покупатель получает VIP-карту с максимальной скидкой.

Третью форму программы лояльности часто практикуют магазины, торгующие бытовой электроникой, компьютерами и оргтехникой. Карточка выдается покупателю в том случае, если он приобрел в данном магазине товаров на определенную сумму, обычно, достаточно большую. Скидки колеблются от 5% до 10%, они действительны на весь срок действия карточки. Зачастую карточка не ограничена каким-либо сроком действия и не является именной (она выдается на предъявителя). Делается это по понятным соображениям: такого рода товары покупают относительно редко, поэтому необходим малозатратный механизм привлечения новых покупателей. Держатели таких карт, передавая свои карточки другим, становятся, по существу, агентами магазина. В качестве примера можно назвать торговые карты фирм «Партия» и «М-Видео».

При четвертой форме лояльности цена карточки зависит от длительности ее действия. Обычно карточка выдается на год. Она также может быть на предъявителя. Такую форму часто практикуют магазины, занимающиеся розничной торговлей продуктами питания. Недостаток такого рода карт заключается в том, что покупатели не очень любят отдавать вперед деньги, а потом «возвращать» их себе в форме скидки, делая покупки только в данном магазине.

В пример можно привести магазин «Магистраль», расположенный по дороге в Шереметьево. На всеобщее обозрение вывешена большая таблица со сроками действия карточек и процентом. Покупателю предлагается купить 5-процентную карту на 30 дней, выбрать 10-процентные скидки на полгода и т. д.

Возможно, именно из маркетинговых соображений, за рубежом более распространены схемы лояльности с бонусами. Они решают главную задачу схем лояльности - привязывают клиента к данному магазину и стимулируют его на увеличение объема своих покупок. Кроме этого, бонусные схемы позволяют легко дополнять их не связанными с основной деятельностью торгово-сервисного предприятия услугами.

Еще одна привлекательная особенность бонусной схемы связана с возможностью обмена бонусов одного магазина на бонусы другого. Примером может служить сеть магазинов «Dial Electronics». По ее карточкам можно получить скидки в сети магазинов «Техносила».

На Западе широко распространены карточки, выпущенные банками совместно с предприятиями торговли и сферы услуг. У нас, в России, примером совместной карты может служить VISA МДМ-Банк / «Седьмой континент».

Дисконтные карты - это не только способ привлечения покупателя, но и способ сбора информации о покупателе, а на основе этой информации - завлечения в магазин. Это аксиома западного маркетинга, но в России в большинстве случаев просто не знают, как получить эту бесценную маркетинговую информацию и что потом с ней делать.

Самый эффективный и простой способ сбора маркетинговой информации о покупателях это - обмен карточки на сведения о себе. Российский покупатель еще не совсем готов оставить о себе информацию, но, тем не менее, постоянные покупатели, которые очень важны для магазина, хорошо реагируют на подобные предложения. Тем более, при заполнении анкеты оговаривается, что клиент имеет право не заполнять насторожившие его пункты. Это частично снимает напряжение, характерное для российского менталитета. Этот способ распространения дисконтных карт наглядно показывает, что информация стоит денег, что она очень важна.

Самообслуживание

Самой эффективной системой работы с покупателями, проверенной годами, является система самообслуживания.

В отличие от общепринятого мнения, сокращенное число обслуживающего персонала мало отражается на цене товара, это больше маркетинговый ход. Самообслуживание дает преимущество иного рода - более полное удовлетворение покупателя. Расширение возможностей обслужить себя покупатель расценивает как увеличение доверия со стороны магазина и всегда оценивает положительно.

В наиболее современном виде самообслуживание получило распространение в овощном отделе. Покупатель сам взвешивает товар, нажимает на кнопку с его изображением, и тут же печатается этикетка, которую покупатель наклеивает на пакет и позднее оплачивает покупку в кассе. Позднее появились сканеры для покупателей. Покупатель сам сканирует покупки, а затем оплачивает в кассе.

Тут же возникает мысль об огромных потерях, которые несут магазины самообслуживания. Западные супермаркеты потери имеют, но, тем не менее, процветают. Сообщается, что в целях борьбы с воровством возможен выборочный контроль, но на самом деле этого практически никогда не делают. Философия многих западных компаний сводится к тому, что лучше пропустить одного вора, чем обидеть честного покупателя.

Для России такая степень доверия кажется абсолютно неприемлемой. Так кажется, но объективные исследования показывают, что при высоком уровне самообслуживания наши покупатели воруют не больше, чем на Западе. Возрастает уровень воровства среди персонала.

Для борьбы с воровством активно используются как традиционные, так и современные способы защиты. Традиционные системы видеонаблюдения в 95% случаев не могут зафиксировать кражу в режиме реального времени - человек быстро устает следить за мониторами. В современном магазине самообслуживания они устанавливаются для борьбы с кражами, совершаемыми персоналом. Увеличение штата сотрудников охраны требует дополнительных расходов и отпугивает покупателей. Присмотр же за товаром продавцов отвлекает их от прямых обязанностей, что сказывается на качестве обслуживания.

Проблема краж решается установкой специального противокражного оборудования - EAS (Electronic Article Surveillance). Принцип работы противокражной системы - обнаружение специального защитного элемента (этикетки или бирки), закрепляемого на защищаемом товаре. Обнаружение происходит в поле между антенными рамками, располагаемыми на границе защищаемой зоны.

Проблема оптимизации процесса расчета за товар с большим отрывом лидирует в списке других проблем. Однако классическое, принятое везде, самообслуживание является лишь наполовину таковым. Покупатель свободно перемещается по магазину, сам отбирает товары в тележку, подходит к расчетно-кассовому узлу... Тут-то и начинаются все его проблемы. Неизменная толчея вокруг кассы, особенно в часы пик, узкие проходы, длинная очередь, расчет с кассиром, ожидание перевода денег при пользовании кредитной карты, получение чека, перекладывание товара с транспортера. Трудно назвать этот процесс «самообслуживанием».

К вопросу саморасчета покупателей постоянно пытаются вернуться. Эта проблема еще не решена на Западе, а тем более в России. Однако некоторые решения начинают появляться. Так, наиболее проработанное решение внедряется в супермаркете EDEKA, расположенном в Эрфштадте, пригороде Кельна5.

Постоянно интересуясь новыми технологиями, управляющий компанией нашел действенное решение проблемы и ввел для постоянных, «проверенных» покупателей комплекс самосканирования. Кратко описать применение этого комплекса можно следующим образом.

Стадия 1. Покупатель проходит идентификацию, установив расчетную карточку в специальную стойку-считыватель. При этом система устанавливает максимальную сумму отпуска товаров (в соответствии с остатком на карточке), а также считывает из базы индивидуальную информацию о покупателе (что весьма важно, например, если вследствие индивидуальных особенностей организма он может потреблять продукты с существенными ограничениями).

Стадия 2. Покупатель отбирает с полок товары, одновременно считывая с упаковок штрих-коды при помощи индивидуального сканера. На электронном табло аппарата высвечивается наименование продукта, а также его цена. С каждым вновь отобранным товаром автоматически корректируется текущая сумма покупки по беспроводной линии связи с общей компьютерной системой магазина. Отметим, что при наличии в базе сведений об индивидуальной непереносимости покупателем тех или иных ингредиентов, система автоматически предупреждает его при попытке взять товары, где соответствующие ингредиенты используются.

Стадия 3. При выходе из магазина автоматически инициируется процедура списания с расчетной карточки покупателя суммы, соответствующей его покупке (обращением к процессинговому центру), распечатывается стандартный кассовый чек. Индивидуальный сканер возвращается на стойку.

С распечатанным чеком любой клиент может подпасть под выборочный контроль. Выгоды от работы по технологии самосканирования очевидны:

• отсутствие ожидания в очереди;
• легкое определение цен на выбранный товар и важных для покупателя свойств товара;
• соответствие суммы покупки остатку на счете покупателя;
• автоматическое проведение расчетов по факту.

Заключение

На Западе рынок розничной торговли характеризуется сегодня незначительным ростом, ценовой войной, и, как результат - невысокой прибылью, размеры которой неуклонно снижаются. Та же самая тенденция начинает проявляться и в России. Поэтому даже небольшое преимущество над конкурентами может значительно повлиять на успех работы торговой компании. Сейчас, в большей степени, чем когда-либо, успех приходит к тем компаниям, которые постоянно реагируют на запросы рынка и имеют более быстрый доступ к более ценной информации. Поэтому обладание нужной информацией в нужное время в нужном месте и умение эффективно ее использовать в условиях существующей рыночной ситуации является конкурентным преимуществом № 1.

Валерий Великанов, студент IV курса Института Экономики Сервиса

* По материалам доклада, сделанного на II Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса» - 2001 г.

1. По материалам международной конференции «Организация розничных сетей: мировой опыт и российские особенности». Москва, 2000.
2. Журнал «Торговое оборудование», декабрь, 2000, № 12, с. 67
3. Журнал «Торговое оборудование», январь 2001, № 1, с. 68.
4. Журнал «Торговое оборудование», декабрь, 2000, № 12, с. 68
5. Журнал «Технологии торговли», январь 2001, № 1, с. 64.

Договоримся о том, что такое ритейл:

Ритейл - это розничная торговля, то есть реализация товаров конечным потребителям. Ритейлер - это любая компания, занимающаяся розничной торговлей - будь то супермаркет, магазин одежды или автосалон: в современной России любой более-менее крупный бизнес, занимающийся продажей розницы, называется ритейлом .

Лично я участвовал в двух проектах внедрения КСУП (о том, что это такое, читайте ) в компаниях, которые в том числе имеют розничную сеть.

Кроме того, знаю о еще как минимум двух ритейловых компаниях, где КСУП внедряли мои коллеги.

Итак, мой первый проект внедрения КСУП в ритейле был реализован в ГК Армтек, которая занимается оптово-розничной торговлей автозапчастями. Я был руководителем этого проекта, а было это почти 10 лет назад. В итоге реализации проекта компания получила:

1. Корпоративный стандарт по управлению проектами
2. Работающую ИСУП (информационную систему управления проектами) на базе MS Project Server 2003 и MS SharePoint
3. Проектный офис, отвечавший за развитие стандарта по управлению проектами и развитие ИСУП

После разработки черновика Стандарта по управлению проектами и разворачивания ИСУП были выбраны пилотные проекты, на базе которых мы обкатали некоторые шаблоны из Стандарта по управлению проектами и опробовали работу через ИСУП. Проект внедрения КСУП продлился 7 месяцев. Насколько я знаю, Проектный офис в этой компании существует и сегодня, и за эти годы через него прошло много проектов, связанных с внедрением ERP-системы и открытием новых торговых точек. Не уверен, что в этой компании считали выгоды, которые принесло использование управления проектами. Зато я уверен в том, что без использования стандарта по управлению проектами и ИСУП ERP в компании не внедрили бы в том масштабе, в котором она существует сегодня.

Второй проект внедрения КСУП в ритейле я выполнял в роли консультанта для холдинга VGI и закончил его в этом году. О его результатах я написал в этой статье .

Этот проект дал гораздо более серьезные результаты. По ходу внедрения КСУП мы запустили 11 пилотных проектов, и к моменту написания этой статьи 6 из них были завершены в срок и бюджет, 1 проект с небольшим превышением срока (Заказчик все равно признал его успешным), а остальные проекты находятся в процессе реализации.

В отличие от проекта внедрения КСУП, сделанного в Армтек 10 лет назад, во втором проекте внедрения КСУП для холдинга VGI я предложил не ждать черновика Стандарта по управлению проектами, а сразу запускать пилотные проекты. При этом мы использовали шаблоны документов для управления проектом, которые давались мной руководителям проектов по мере продвижения по проектам, и ИСУП на базе MS Project Server 2013. И параллельно с ходом пилотных проектов разрабатывались процедуры по управлению проектами и шлюз из MS Project в Битрикс, в котором исполнителям было привычнее отчитываться о ходе задач, нежели в интерфейсе PWA от Microsoft. Кроме этого, в данном проекте внедрения КСУП сразу было разработано Положение о мотивации в проектах, которое за время проекта изменилось. А сегодня, по итогу выполнения ряда пилотных проектов, его обсуждения продолжаются. И это нормально, т.к. мотивация за проектную деятельность - очень непростой вопрос, и качественный подход к мотивации рождается не быстро.

Еще я знаю о внедрении КСУП в группе компаний RTL-holding, которая включает в себя дистрибуторов, логистическую компанию, сети продовольственных магазинов. Проектный офис в этой компании создавался лет 5-6 назад моим знакомым, который руководил им на протяжении нескольких лет. На днях я решил узнать, какова судьба этого Проектного офиса, и, к моему удивлению, получил информацию от своего коллеги, что после его ухода Проектный офис в группе компаний RTL-holding перестал существовать.

Четвертый проектный офис работает в компании «Пятый элемент», занимающейся розничной продажей бытовой техники и электроники в Беларуси. Проектный офис в ней создавался лет 5-6 назад. К моей радости, Проектный офис в этой компании, со слов одного из ее топ-менеджеров, существует до сих пор. В область ответственности этого Проектного офиса входит не только поддержание в актуальном состоянии Методологии управления проектами и ИСУП на базе MS Project, но и управление проектами компании. Скорее всего, именно результаты, получаемые от грамотного управления проектами сотрудниками Проектного офиса, и являются основной выгодой для руководства компании «Пятый элемент» от деятельности своего Проектного офиса.

Уверен, что проектных офисов в белорусском ритейле намного больше, чем я описал, я просто не знаю про другие случаи успешного внедрения, а провести исследование на эту тему не могу.

В компании «Ома», например, нет корпоративного стандарта для управления проектами и такого подразделения, как Проектный офис. Но, несмотря на это, в компании используется понятие «проекта» и «управление проектами». Более того, со слов одного топ-менеджера, руководство компании все чаще говорит о том, что компании нужно использовать «управление проектами» по науке, и даже литература по управлению проектами закупается (например, недавно куплен PMBOK).

Вышеприведенные кейсы говорят о том, что в белорусском ритейле используют «управление проектами» для решения уникальных и масштабных бизнес-задач, но степень распространенности проектного подхода пока невысокая. Возможно, кризис подтолкнет белорусский ритейл к масштабным программам изменений своих бизнес-моделей и необходимости реализовывать новые стратегические задачи, и тогда интерес к «управлению проектами» в этой сфере бизнеса возрастет.

Вы спросите меня, какого типа задачи в ритейловом бизнесе могут потребовать использования «управления проектами», в результате которого компания получит сокращение сроков или стоимости выполнения таких задач?

Большинство проектов в ритейле связано с автоматизацией бизнеса, разработкой и запуском Интернет-сайтов для развития интернет-торговли, открытием новых торговых точек, открытием или модернизацией складов. Проекты эти совсем не дешевые и не простые в управлении. А использование современной методологии управления проектом, по исследованиям Международной ассоциации управления проектами (IPMA), способно сократить сроки проекта на 20-30% и бюджет проекта на 15-20%. Согласитесь, экономия в 20% при стоимости проекта в $1 млн. стоит того, чтобы внедрить в компании Корпоративную систему управления проектами, в том числе Проектный офис.

Если у вас появились вопросы относительно того, как внедрять КСУП в компании, пишите. С удовольствием отвечу на них и помогу вам во внедрении.

Удачи вам в проектах!