Принцип концентрации требует сосредоточения усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного взаимодействия.

Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся условиям работы всех предприятий, входящих в состав международной компании.

Принцип преемственности требует от руководителей учета накопленного положительного опыта работы с персоналом их предшественников.

Принцип непрерывности и ритмичности предполагает каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников международной компании

Менеджер международной компании может столкнуться со следующими отличиями управления людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:

Качественная разница в рынках труда - низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.

Проблемы перемещения рабочей силы - правовые, экономические, физические и культурные барьеры.

Стиль и практика управления - социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.

Интернациональная ориентация - ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.

Контроль - территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.

Отношение с профсоюзами - позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.

Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.

В заключение можно сказать, что международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

БИЛЕТ №34.ОСНОВЫ КРОССКУЛЬТУРНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ, СПОСОБНОСТЬ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА ЭФФЕКТИВНО ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ФУНКЦИИ В КРОССКУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ.
Повышение компетенции в области кросс-культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных (внутри страны) и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится колоссально важным, т.к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера. Кросс-культурный менеджмент - сравнительно новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур. Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем многие руководители это осознают. Кросс-культурный подход относится ко многим сферам человеческой деятельности, особенно к бизнесу. Региональный, социо - культурный и национальный аспект в бизнесе и территориальные особенности управления постепенно приобретают значимость в российском деловом обществе. Причина этого - Кросс-культурные условия функционирования бизнеса: в отечественной и мировой экономике появляются новые смешанные механизмы партнерства, основанные на взаимопроникновении и воссоединении ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур, субкультур, контркультур. В России с каждым годом появляются различные представительства международных компаний, а российский бизнес увеличивает свою активность за рубежом.

2. Различия в кросс – культурном менеджменте. Рассматриваются кросс – культурные различия. Они бывают: культурными; языковыми; временные. Так же к ним относятся:
политические условия; экономическая стабильность; различия в методах ведения дел; различия в сбыте; национализм; хозяйственное право; налоги; риски неизвестности. О каждом из них подробнее в этой главе.
1.Культурныеразличия.В международном менеджменте существует множество проблем. Одна из важнейших - учет факторов внешней среды. Необходимо помнить, что внешняя среда всегда агрессивна по отношению к фирме. Особенно актуальна данная проблема для компаний, намеревающихся вести дела за рубежом.
Все факторы внешней среды взаимосвязаны. "Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других".
Одним из важнейших факторов внешней среды являются культурные различия. Каждая культура формировалась и развивалась по-своему. Любая культура включает сложный комплекс ценностей. Каждая ценность порождает множество убеждений, ожиданий и обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Иными словами, в каждой культуре существует своя система ценностей. Различия между культурами проявляются в стиле повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений.
Именно система ценностей оказывает непосредственное влияние на
коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Однако никто не знает, каковы сами по себе ценности в большинстве культур. Не так-то просто выявить ценности, которые служат фундаментом большинства убеждений, ожиданий и обычаев. Но изучать обычаи намного проще. Поэтому перед началом деятельности в другой стране менеджеры должны максимально изучить обычаи целевой страны, а также национальный язык данной страны, особенности ведения дел и конкурентной борьбы и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, а также изменять стиль и методы деловой практики и руководства.

2.Языковые различия
Язык - главная составляющая культуры, а также важнейшее средство
коммуникации. При ведении дел за границей, как правило, одной из наиболее актуальных проблем является проблема коммуникации. Конечно, при ведении дел в другой стране представители фирм пользуются услугами переводчиков. Но все же с переводчиками трудно работать. Прежде всего, переводчики могут хорошо знать язык, но не знать специальной терминологии. Аналогично, существует возможность того, что вы не будете уверены в том, что знаете, что именно было сказано. И еще одно замечание - при переводе всегда что-то теряется, что-то может быть неправильно переведено и, следовательно, неправильно понято. В различных странах может существовать несовпадение языка жестов, когда одинаковые жесты имеют совершенно разное значение.
Идеальной ситуацией было бы обучение человека из своей страны языку целевой страны, так как после этого он сможет лучше понимать все тонкости и осуществлять связь между двумя странами. Будучи подготовленным в своей родной стране по родному языку и по деловой практике, а в целевой стране - языку данной страны и ее национальным ‑­
особенностям, этот человек станет ценным помощником при работе фирмы в другой стране.
3. Временные различия
Данный фактор также оказывает большое влияние на деятельность фирмы. Прежде всего, возможна ситуация, когда целевая страна деятельности и фирма отделены друг от друга несколькими временными поясами. Это создает большие проблемы в коммуникации. Следствием этого является то, что связь должна поддерживаться с помощью почты или с помощью применения электронной связи. Хотя на первый взгляд это кажется незначительным неудобством, все же временные различия представляют некоторую проблему для связи между партнерами по бизнесу или между компанией и ее дочерними фирмами.
4.Политические условия
Перед началом деятельности в другой стране любой компании нужно учесть тип политической системы в этой стране и ее стабильность, потому что внутренний рынок каждой страны находится под влиянием политической обстановки. Социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить сбыт. Политические выступления против правительства и смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора и могут обречь на неудачу. Кроме того, политическая стабильность влияет на состояние общества в целом. Следствием нестабильной политической системы является безработица, бедность населения и другие факторы, которые могут повлечь неудачу фирмы.
Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изучения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы.
Компания, имеющая намерение создать дочернюю фирму или филиал за рубежом, должна сначала получить ответы на следующие вопросы:
какое воздействие оказывают типичные внешние факторы на политическую обстановку в целевой стране;
что представляют собой властные структуры данной страны (правительство, политические партии, другие важные группировки);
оценить внутренние факторы, в том числе межрегиональные и этнические конфликты, экономические факторы, влияющие на стабильность политической обстановки в стране.
5. Экономическая стабильность
Политическую обстановку в стране всегда дополняет экономическая ситуация.
Фирмы, работающие на международном уровне, всегда должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намерены вести дела. Анализ экономической обстановки способствует повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.
Наиболее важными факторами, влияющими на ведение дел в дугой стране, являются уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, налогообложение и общий уровень экономического развития. Существуют также другие факторы, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, количество и качество природных ресурсов, уровень развития технологии.
Возможна вероятность выделения вопросов политической и экономической стабильности в качестве первых, которые будет рассматривать управление фирмы при решении проблемы размещения предприятия в другой стране.

Некоторые экономические условия, обычно рассматриваемые как отрицательные, для конкретной компании могут быть положительными. В большой степени это зависит от компании; что она производит и что готова вложить в экономику данной страны.
6. Различия в методах ведения дел
Эти различия во многом зависят от культуры. Если менеджеры фирмы плохо знают культурные особенности целевой страны, методы ведения дел, принятые в ней, то их работа будет неэффективной.
Для того, чтобы лучше понять, какое влияние оказывают различия в методах ведения дел, рассмотрим эти различия на примере американских и российских менеджеров.
Прежде всего, обе стороны по-разному формируют структуру проблемы. Как правило, российский руководитель видит проблему с позиции руководителя производства, в то время как американский менеджер - с позиций стратегического управленца, который оперирует рынками, стратегическими производственными единицами.
Также различно и представление о рынках. Американский руководитель распространяет на российскую действительность свое представление о рынке, просто накладывая на наши условия американскую действительность. Однако существующая ситуация переходного периода не поддается классификации, и простой перенос своего опыта приводит зарубежного бизнесмена к построению ложной картины и, следовательно, скорее всего - к неудаче. В аналогичной ситуации находится и российский управляющий, который знает о рынке еще очень немного и не представляет себе всей сложности и тонкости механизмов регуляции и саморегуляции.
Существует, кроме того, различие во временных горизонтах принятия решений. В большинстве случаев американские участники исследуют возможности формирования устойчивого партнерства, которое могло бы в дальнейшем завоевать устойчивые позиции на российском рынке. Для них ‑­
это стратегическое решение, связанное с долгосрочными (5-10 лет) обязательствами фирмы. Российские же участники за небольшим исключением оперируют с более короткими диапазонами планирования, так как в условиях хозяйственного хаоса и неопределенности стремятся получить результат от сотрудничества как можно скорее.
Вышеназванные различия являются наиболее характерными в данной ситуации, однако существует еще множество различий в методах ведения дел и не только между российскими и американскими менеджерами. Все различия необходимо изучить как можно лучше, чтобы не возникло проблем при взаимодействии с иностранными партнерами.
7.Различия в сбыте.
Различия в сбыте являются одним из наиболее значимых факторов,влияющих на успех или неуспех фирмы на иностранном рынке.
Интересно обратиться к истории некоторых компаний США, пытавшихся внедриться на иностранные рынки, не предприняв перед этим попытку изучить конъюнктуру данного рынка, сбытовые различия и общественные условия, что создало для них большие проблемы. Например, американская фирма - крупный производитель продуктов питания в США - сделала попытку проникнуть на японский рынок, организовав продажу смесей для выпечки кексов. Но данный товар практически никто не покупал. Руководство компании было введено в заблуждение относительно того, почему данный товар в Японии не покупают.
Никому не пришло в голову задуматься над тем, что в большинстве японских домов отсутствуют духовки и поэтому японцы не пекут кексов.
Мелкие проблемы такого типа будут постоянно давить на компанию при ее выходе на международный рынок. Чтобы избежать этого насколько возможно, фирме нужно знать привычки и вкусы потребителей, их требования в отношении ассортимента товаров, внешнего вида и качества изделия, способа упаковки и маркировки, использования товарного знака. ‑­
Кроме того, нужно знать действующие технические стандарты в целевой стране, географические и климатические условия, которые могут оказывать влияние на повышенный спрос на один вид товара и минимальный - на другой. Например, для машин и электротехнических изделий учитываются климатические условия страны-импортера, требующие применения специальных смазочных и изоляционных материалов, лаков и красок, рассчитанных на определенную температуру и влажность. Для товаров широкого потребления учитываются требования покупателей к оформлению, цвету, фасонам, размерам, рисункам.
Для оборудования, нефтепродуктов, проката и других товаров учитываются применяемые в стране технические стандарты.
8. Национализм.
Проблема национализма в некоторой степени связана с политическим аспектом.
Перед тем, как начинать вести дела в какой-либо стране, постарайтесь ответить на следующие вопросы: является ли страна сильно националистической, существует ли в ней религия, которая стимулирует и
требует сильного националистического духа? То есть следует решить, не
приведет ли существующий в стране национализм к неудаче организации.
Этот вариант возможен из-за того, что сильно националистическая страна может не пожелать закупать товары, созданные в другой стране.
9Хозяйственноеправо
Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов, действующих в каждой конкретной стране, в которой они работают. К таким вопросам относятся: налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию. Во многих странах существуют серьезные различия В
данных законах. На торговое право, например, нужно обратить внимание при заключении международных договоров. Особенно же отличаются законы, относящиеся к взаимоотношениям между нанимателями и наемными работниками.
Они могут включать условия работы, ставки оплаты труда, предоставление определенных льгот. В некоторых странах законы, определяющие взаимоотношения между нанимателями и наемными работниками, являются настолько подробно разработанными, что способны отбить желание вести дело.
Примером влияния законодательства на ведение дела за рубежом может служить закон о нечестной конкурентной борьбе в ФРГ, который запрещает предприятиям пользоваться поощрительными купонами и отрывными ярлычками в упаковке товара в целях продвижения товара на рынок. Американские же компании широко используют подобные средства на внутреннем рынке, но для германского рынка они вынуждены разрабатывать другие способы привлечения покупателей.
Законодательство - та область, которой управляющий должен придавать наибольшее внимание при оценке другой страны в качестве потенциального места для размещения производственного предприятия, торгового представительства или филиала.
10Налоги.
Если компания ведет дела на международном уровне, она может облагаться налогами (в частности налогом на прибыль) как в своей, так и другой стране. Поэтому необходимо основательно изучить налоговую систему в своей и целевой стране. Во многих случаях существуют программы налоговых скидок, позволяющих компаниям не платить так много или совсем не платить налогов на прибыль, получаемую за рубежом. Такая ситуация с налогами отличается в разных странах и ее необходимо хорошо знать прежде чем организовывать предприятие.

Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают кросс-культурные проблемы в международном бизнесе - противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей. Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития. Почувствовать эти различия можно только слившись с новым обществом - носителем отличной культуры. Культурные различия между странами ложатся в основу различных корпоративных культур. Современные предприятия большей частью приобретают международный характер, что означает необходимость более широкого учета различий национальных культур. Глобализация мировой экономики и усиление роли кросс-культурных отношений в управлении
Масштабность и важность задач интернационального делового общения заставляют искать новые методы моделирования и оптимального управления кросс-культурными переговорами, привлекая к этой задаче методологию ряда смежных дисциплин, достижение современных информационных технологий.
Под переговорами понимается - совместная с партнером деятельность, предполагающая отношения в системе «субъект-субъект» и направленная на разрешение некоторых общих проблем, стоящих перед сторонами. Переговоры проводятся потому, что интересы сторон частично совпадают 3. В современном деловом мире доминирующим является подход к переговорам как к взаимовыгодному процессу. Если партнеры по переговорам принадлежат к одной национальной культуре, то такие переговоры называются монокультурными. Если переговорщики принадлежат к разным культурам - переговоры называются кросс-культурными. Предлагаемая работа посвящена анализу особенностей и организации эффективного управления кросс-культурными переговорами. Отмечается тенденция усложнения переговоров; одной из причин этого является то, что современный мир становится все более интегрированным и целостным, а его части - все более взаимозависимыми. В работе рассматривается моделирование делового стиля менеджера и его управленческого подхода (человеческий социальный элемент) с системной организацией и современными методами управления эффективной работой специалистов, объединенных сетевой настраиваемой на задачу коммуникационной моделью (системный элемент). Интернационализация и глобализация экономики все больше определяют и перестраивают характер современного международного бизнеса. Все больше товаров и услуг ‑­
производится крупными транснациональными корпорациями (ТНК), совместными предприятиями. И все труднее определять национальную принадлежность товаров и услуг: продукт производится в одной стране по технологии другой и с участием специалистов третьей страны, продается во многих других странах. Конкуренция и кросс-культурное общение в контексте глобализации. Продолжающаяся глобализация экономики, невозможность уклониться от общего стратегического курса мирового развития ставят перед Россией новые вызовы и новые задачи социо - менеджерского круга, заставляют по-новому оценивать ряд привычных понятий и алгоритмов управления. Глобализация меняет сложившиеся представления о рациональной организации кросс-культурных связей и переговоров, меняет акценты методологии сравнительного менеджмента.
В контексте глобалистики меняется одно из самых ключевых рыночных понятий - понятие конкуренции. Если в классической постановке конкуренция рассматривалась как борьба фирм-производителей за рынок сбыта, то сегодня все больше проявляется конкуренции стран и больших экономических союзов за массовые (национальные) рынки сбыта. Это конкуренция по:
по величине налоговой нагрузки;

по уровню безопасности страны и ее граждан;

по гарантиям защиты прав собственности;

по привлекательности делового климата;

по развитию экономических свобод (по мнению Борового, в этом случае через консолидированный бюджет должно проходить не более 20% всех доходов государства);

по эффективности судебно-правовой системы по отношение к нерезидентам;

по защите прав иностранных инвесторов и привлекательности инвестиционного климата;

по уменью кросс-культурных менеджеров работать с инвестором (технология IR);

по качеству государственных институтов;
по степени коррумпированности власти (ее влияние на национальную культуру;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Анализ и решения кросс-культурных конфликтов

По поводу использования особенностей кросс-культурного менеджмента при налаживании коммуникаций и ведении переговоров написано и переведено довольно много. Однако на сегодняшний день в литературе на русском языке сложно найти систематизированные рекомендации по тому, как улаживать кросс-культурные конфликты, которые часто возникают на предприятиях.

Каким же образом прикладные или инструментальные знания в области кросс-культурного менеджмента можно использовать для урегулирования реальных конфликтов, возникающих на межкультурной почве? Мы попытаемся составить алгоритм вполне конкретной группы кросс-культурных конфликтов. Той, которая возникает, пожалуй, наиболее часто. Речь пойдет о конфликтах между высшим и средним менеджментом на российских предприятиях, купленных или созданных зарубежными компаниями. Наш опыт показывает, что, как правило, подобные конфликты имеют между собой значительное сходство. И проходят почти по одному и тому же сценарию.

Первыми лицами на таких предприятиях обычно являются экспаты, (хотя в последнее время наметилась тенденция привлечения на эти посты и россиян), а средний менеджмент имеет российские корни. Именно между этими двумя группами менеджеров наиболее часто возникает межкультурное непонимание, то есть выстраиваются коммуникационные и поведенческие барьеры.

Нам хотелось бы также отметить: то, о чем мы будем говорить, нередко встречается и в рамках кросс-культурных конфликтов на чисто российских предприятиях. Только здесь почву для конфликтов создают различающиеся поведенческие стереотипы российских менеджеров. Например, менеджеров, которые относятся к разным возрастным группам. Или менеджеров, которые вышли из разных организационных культур (например, силовых и предпринимательских).

Хорошо известна и ситуация, когда московские и питерские инвесторы, а в последнее время все чаще инвесторы из тринадцати городов-миллионников, приходят в небольшие города в различных регионах страны, скупают находящиеся на грани банкротства предприятия и начинают проводить на них реорганизацию. Высшие посты при этом занимают динамичные, рыночно ориентированные менеджеры и собственники.

По парадигме поведения тяготеют к англосаксонской культуре. Что же касается среднего менеджмента, то он является продуктом модели управления, которую Гердт Хофстеде назвал "Семья или племя" и которую мы рассматривали в предшествующей главе. Она, как мы помним, среди прочего, характеризуется высокой дистанцией власти, относительно высоким уровнем коллективизма, контекста и статуса. Уже такой статусный параметр, как возраст, таит в себе зерно конфликта. Ибо новые собственники часто оказываются на поколение моложе своих подчиненных из среднего эшелона.

1. Обычная парадигма кросс-культурного конфликта

Итак, какова же парадигма анализа кросс-культурного конфликта и основных шагов по его разрешению? Любой кросс-культурный конфликт базируется на двух основных проблемах:

Первая из них - нарушение эффективных кросс-культурных коммуникаций;

Вторая - это столкновение поведенческих стереотипов.

Причем проблема нарушения кросс-культурных коммуникаций часто представляется менее существенной. Поэтому менеджеры часто через нее "перескакивают" и стремятся сразу перейти к содержанию конфликта.

Однако, по нашему опыту, именно нарушение кросс-культурных коммуникаций обусловливает 60 - 70 процентов межкультурных конфликтов на предприятиях. Люди говорят и не слышат друг друга. Под одними и теми же терминами подразумевают совершенно разные вещи. Подчиненные не возражают, потому что не считают нужным это делать, а руководители считают, что с ними согласны. Наконец, переводчики переводят не то, что сказано, а то, что они поняли. В итоге наступает развязка, когда стороны вступают в конфликт.

Вторая проблема, на которую приходятся оставшиеся 30 - 40 процентов причин кросс-культурных конфликтов, - это столкновение различных поведенческих стереотипов, которые, в свою очередь, базируются на разных ценностных системах.

2. Основные этапы и принципы разрешения конфликта

При улаживании кросс-культурных конфликтов обычно предпринимается несколько стандартных действий. Или, что то же самое, делается несколько стандартных шагов.

Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Как говорилось в "Анне Карениной", "Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему". Поэтому мы начинаем с мониторинга, то есть с изучения тех проблем, которые порождают недопонимание в коллективе или в рабочих группах; вызывают нарушение взаимопонимания между высшим и средним менеджментом предприятия. Все проблемы мы условно разбиваем на две группы: коммуникационные и поведенческие.

Второе. После того как нам удалось с той или иной степенью глубины проанализировать и перечислить по степени важности проблемы коммуникационного и поведенческого плана, мы приступаем к разработке тактики вывода предприятия из кросс-культурного конфликта. То есть пытаемся найти и наметить конкретные шаги по быстрому "разруливанию" ситуации, или "гашению пожара".

Третье. Затем наступает самый важный этап - завершающий. Мы переходим к разработке мер стратегического плана, которые в дальнейшем помогут избежать аналогичных конфликтов. Ведь то, что нам удалось на короткое время погасить конфликт, выпустить эмоциональный пар и выстроить мостики взаимопонимания между людьми, еще не означает, что проблема исчерпана. Впереди - создание корпоративной культуры, единой для всего коллектива системы ценностей. А это всегда довольно длительный процесс.

Прежде чем вы приступите к урегулированию первого кросс-культурного конфликта, предлагаю обратить внимание на одно важнейшее универсальное правило: "Во всех кросс-культурных конфликтах необходимо сохранять абсолютное присутствие духа и не давать воли собственным эмоциям. Как бы вас ни провоцировала на это та или иная сторона. Любой кросс-культурный конфликт возможно урегулировать только при наличии взаимопонимания. А его так легко разрушить и так сложно завоевать".

Примечание. Степень эмоционального напряжения конфликтующих сторон обычно можно разбить на три стадии:

Первая стадия: напряжение мешает эффективным коммуникациям, но ситуация поддается быстрому урегулированию.

Вторая стадия: сближение уже стало затруднительным, урегулирование конфликта требует большего времени.

Третья стадия: ситуация глубокого конфликта, перешедшего из сущностной в межличностную плоскость. Обычно требует хирургических мер (частичной санации коллектива).

3. Стратегическое видение перспективы

Как мы уже отметили, нам нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем. При этом необходимо понимать, что невозможно абсолютно все предусмотреть на берегу.

Какие же цели нужно поставить в первую очередь и какие меры предпринять?

Во-первых, планируя любые мероприятия в рамках коллектива - переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей, - вы всегда должны исходить из того, что в итоге вы создаете команду, корпоративная культура которой позволяет ей самой без вмешательства извне урегулировать конфликты.

Во-вторых, планируя изменения и реорганизацию, вы должны исходить из того, что ваша ключевая задача - максимально восстановить авторитет действующего руководства. Сделать так, чтобы вся команда от среднего менеджмента до "голубых воротничков" поверила, что делает одно общее дело. И в случае выигрыша результаты будут работать на всех.

В-третьих, ключевой и наиболее сложный момент - преодоление конфликта "мы и они". Пока команда, показывая на кабинет начальника, говорит "они", зародыши кросс-культурных конфликтов тлеют по всей организации. Причисление начальника к команде, доказательство правильности его курса - обязательные шаги на пути преодоления межкультурного конфликта.

В условиях высокой дистанции власти, свойственной российской культуре, многие меры реализуются быстро и эффективно только силовыми методами. Надо сказать, что средний менеджмент и "голубые воротнички" в условиях урегулирования кросс-культурных конфликтов обычно относятся к таким методам относительно лояльно. Более того, зачастую начальника, который не готов проявить силу и решительность в сложных условиях, называют тряпкой и считают, что он не способен руководить компанией и привести ее к победе.

Однако в использовании силовых методов таится серьезная опасность. Вся практика развития современных успешных компаний показывает, что чрезмерно высокая дистанция власти, столь характерная для нашей страны, в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта "инициатива снизу", наряду с чувством национальной культуры, чувством региональной культуры, чувством отраслевой культуры, - фактор, дающий компании серьезные конкурентные преимущества. Люди, которые знают, что можно делать за пределами писаных правил на основе местных традиций и выстроенных межличностных отношений, - то есть те люди, которые, по сути, являются носителями местной культуры, должны сохранить на предприятии ключевые позиции.

Выстраивая меры урегулирования кросс-культурного конфликта, вы должны найти золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой стороны, не пойти слишком далеко или вовремя отступить, чтобы "не выплеснуть с водой ребенка".

4. Мониторинг коммуникаций

В преферансе есть золотое правило, которое звучит так: "Давайте отберем своих". Вначале отбираются те взятки, которые являются наиболее простыми. Предлагаю пойти по такому же пути. Прежде всего проведем короткий мониторинг основных коммуникаций и коммуникативных нарушений на предприятии.

Первое. Проверьте, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных "да", которые означали "нет"; различий во времени, которое требуется для принятия решений, и т.п.

Второе. Посмотрите не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. Вы будете удивлены, как часто эти простые причины серьезно затрудняют взаимопонимание!

Третье. Проверьте не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе "искусственная гетотоизация" высшего менеджмента (иностранцев, москвичей и т.п.): их общение только в своем узком кругу; неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом и средним менеджментом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу и т.п.).

Четвертое. Обратите внимание на невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное "прочтение" жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.

5. Мониторинг поведенческих различий: представление о времени и перспективах

Когда мы начинаем рассматривать причины кросс-культурного конфликта, целесообразно постараться определить реперные точки, которые наиболее часто определяют нестыковку поведенческих стереотипов.

Начнем с восприятия стратегической цели. Представители стран, ориентированные на англосаксонскую культуру, а также молодая генерация менеджеров в крупнейших российских городах, исповедуют принципы рациональной культуры. В основе этой культуры находится протестантская этика Макса Вебера. Эти люди считают, что необходимо активно работать и что результатом их работы должны быть их личные достижения, а также достижения их предприятия. Это рациональные люди с рациональными целями и поведением. Для них личные материальные цели (заработать больше) и цели нематериальные (сделать карьеру и самореализоваться) вполне рациональны. Не менее рациональны для них и цели предприятия: достижения предприятия изменяются через прибыль, прибыль изменяется через продажи. С этой точки зрения стратегия должна подсчитываться и переводиться в деньги.

Как только мы перемещаемся в восточную культуру - будь то культура восточно-азиатских народов или культура традиционного российского менеджмента, - мы сталкиваемся с несколько иным восприятием перспективы. Ориентация на зарабатывание денег, на достижение определенной материальной цели здесь очень часто оказывается вторичной. Люди вдохновляются дальносрочными и неясно сформулированными целями. Готовы работать во имя "града грядущего". Для них - как в модели культуры "Семья" - зачастую важнее что делать ("ковать оборону Родины"), чем как делать (с минимальными издержками и максимальной прибылью). Кардинальные различия целевых и мотивационных поведенческих стереотипов - это наиболее частая сущностная причина кросс-культурных конфликтов.

Представим, что команда западных менеджеров (или молодых частных инвесторов из Центра) пришла на традиционное российское предприятие и начала готовиться к собранию, на котором собирается обнародовать стратегию развития компании. Что она должна сказать людям? Наряду с финансовыми показателями, индикаторами роста прибыли и увеличения доли на рынке, наверное, обязательно нужно будет объяснить, что даст их предприятие для развития России, насколько этот бизнес важен для решения социальных проблем данного региона, местности, как производимые продукты послужат людям. Что выиграют от этого сотрудники предприятия и какова будет социальная политика.

Другими наиболее частыми поведенческими стереотипами, которые конфликтуют и вызывают напряжение при реформировании российских предприятий, являются стереотипы, связанные с чрезвычайно высокой дистанцией власти (это особенно мешает скандинавскому менеджменту, привыкшему к более "плоской" системе управления) и различиями в скорости и порядке принятия решений. Между восточными и западными культурами, как и между культурой столичных частных предприятий и традиционных компаний небольших городов, существует огромная разница в восприятии скорости течения времени. И если для одних культур заявления типа: "решение должно созреть", "это надо провентилировать "наверху", "обсудить с коллегами" вполне оправданы, то в других (в частности, в англосаксонской культуре) зачастую действует положение о том, что "лучше слабое решение, но быстрое решение, чем долгое отсутствие решения вообще". культурный менеджмент конфликт коммуникация

Список использованной литературы

1. Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры / С. П. Мясоедов, Л. Г. Борисова. -- 3-е изд. -- М. : Издательство Юрайт, 2015

2. Найджел Дж. Холден. Кросскультурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. М.: Юнити-Дана, 2005. 364 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие, сущность и причины возникновения организационных конфликтов. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Анализ причин возникновения и методов урегулирования конфликтных ситуаций на предприятии.

дипломная работа , добавлен 25.05.2017


Природа, типология и стороны конфликтов в организации. Действия участников конфликта. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Совокупность особенностей функционирования структурных единиц предприятия.

дипломная работа , добавлен 05.05.2011


Понятие и причины конфликтов, их классификация и последствия. Способы разрешения конфликтных ситуаций. Позитивное влияние конфликтов на развитие организации. Рекомендации для руководителя по развитию организации через решение возникающих конфликтов.

курсовая работа , добавлен 23.12.2016


Понятие и классификация конфликтов. Особенности их определения, стадии и способы разрешения. Изучение состояния менеджмента на ОАО "Машиностроительный завод имени Калинина". Специфика разрешения конфликтных ситуаций, рекомендации по управлению ими.

курсовая работа , добавлен 25.02.2012


Отличительные особенности кросс-культурных коммуникаций в системе сравнительного менеджмента. Преодоление коммуникационных барьеров и построение эффективной системы внутрифирменных коммуникаций в международных компаниях на примере MODUL Service AB.

курсовая работа , добавлен 18.07.2014


Основные причины конфликтов в организации, их типология. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания". Анализ методов разрешение конфликтов.

курсовая работа , добавлен 11.02.2013


Общая характеристика переговоров. Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для урегулирования конфликтных ситуаций. Основные преимущества, функции и особенности переговоров, их типология. Приоритет поиска совместного решения.

презентация , добавлен 19.10.2013


Теоретические и методологические основы изучения условий разрешения конфликтных ситуаций в организации. Эмпирическое исследование решения конфликтных ситуаций в транспортной компании ЗАО "Hьюпорт трейдинг".

дипломная работа , добавлен 23.03.2006


Виды и понятие конфликтов, методы их изучения и разрешения, роль последствий, природа и причины стресса. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии. Исследование социально-психологического климата в коллективе. Способы разрешения конфликтных ситуаций.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.

cross-cultural management ) - управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследование причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснение и использование при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре. Эффективный кросс-культурный менеджмент- совместное с представителями других культур ведение бизнеса, основанное на признании, уважении кросс-культурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива.

Согласно традиционному представлению кросс-культурный менеджмент - это управление культурными различиями (management of cross-cultural differences) и способность управлять культурным шоком . В новом понимании - кросс-культурный менеджмент рассматривается не как менеджмент культурных различий, а как деятельность, осуществляемая на пересечении культур. Культура и культурные воздействия в данном случае рассматриваются как объект кросс-культурного и когнитивного менеджмента на уровне организации.

Два уровня кросс-культурного менеджмнета:

Энциклопедичный YouTube

1 / 3

Кросс-культурные коммуникации или межкультурное общение. Часть 1. Федор Васильев. Психология

Основы менеджмента. Управление организационной культурой.

Самодисциплина переговорщика

Субтитры

Предмет и задачи кросс-культурного менеджмента

Предмет кросс-культурного менеджмента - управление деловыми отношениям, возникающими на стыке разных культур, включающее:

• создание толерантного взаимодействия и коммуникаций, условий плодотворного труда и успешного бизнеса на пересечении разных деловых культур;
• регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде;
• развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров и персонала. Совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.

Задачи межкультурного менеджмента - создание, развитие и управление технологиями культурного разнообразия- кросс-культурными технологиями, а также формирование и развитие «межкультурных» менеджеров в целях повышения эффективности организации в условиях глобальной экономики.

Найджел Дж. Холден обосновывает новое понимание кросс-культурного менеджмента как формы менеджмента знаний . По Холдену кросс-культурный менеджмент - менеджмент многих культур, как внутри организации, так и в её внешних связях. Автор рассматривает культуру как объект когнитивного менеджмента и как важнейший организационный ресурс. В традиционном отечественном и зарубежном понимании культура - источник фундаментальных различий и новые знания о них позволяют добиться успеха в международном бизнесе.

Фактически никто до Н. Холдена не рассматривал кросс-культурный менеджмент в трех аспектах: как самообучение организации, совместное использование знаний и выстраивание интерактивных сетей на локальном и глобальном уровнях. Между тем именно совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.

Этапы формирования кросс-культурного менеджмента

Первыми организациями, инициировавшими и впервые исследовавшими межкультурные различия в управленческой практике, были американские транснациональные компании, столкнувшиеся в 50-60-х гг ХХ в. с необходимостью воздействия с другими национальными культурами. Концептуальные основы, позволяющие выявлять, идентифицировать и оценивать общие черты и различия в управленческих проблемах в разных странах и регионах мира, начали складываться в академических исследованиях в конце 1960-начале 1970-х гг. В 80-х гг. ХХ в. формируется специальная дисциплина, получившая название «кросс-культурный менеджмент».

Первый этап

Связан с исследованиями проблематики на глобальном, транснациональном уровнях, в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других государств. На данном этапе применялась концепция монокультурности исследуемых стран, концепция «национального государства», а также речь шла о «немецкий модели делового менталитета» и «китайской модели» и т. д. В рамках данного этапа основатели кросс-культурного менеджмента провели анализ многочисленных факторов, которые оказывают влияние на становление тех или иных особенностей присущего какому-либо народу или нации менталитета ¬- исторических, географических, фольклорных, религиозных. Социо-экономическое обоснование самоценности каждой национальной модели имело большое значение на фоне пропаганды абстрактных «общечеловеческих ценностей» и усредненных «прав человека». Создатели кросс-культурного менеджмента на данном этапе пришли к выводу: все народы разные, каждый из них обладает своей системой ценностей, которые вырабатывались поколениями и их изменение не может пройти без ущерба для нации.

Второй этап

На данном этапе происходило развитие теорий и типологий корпоративных культур, связанное с проблемами международного разделения труда. Создателями было отмечено, что различные национальные культуры тяготеют к разным видам организации экономического процесса, порождают разные виды организационного поведения и хозяйственной деятельности. Было также проведено множество исследований типов корпоративных культур, основанных на применении национальных деловых особенностей менталитета к конкретной экономической деятельности.

Большим достижением на данном этапе стало понимание того, что корпоративная культура организации, во-первых, основывается на национальном экономическом менталитете, во вторых, может быть изменена только с учетом её внутренней парадигмы развития.

Третий этап

В последнее время на первое место выходят исследования по управлению «культурным разнообразием», направленные на выработку механизмов, которые бы позволяли, сохраняя национально-культурную самобытность определенных групп населения, обеспечить устойчивый управленческий контроль путём выработки общего и приемлемого для представителей разных культур, образца кросс-культурных механизмов управления, как в бизнесе, так и в геополитике, культурных технологий управления.

Модель Герта Хофстеде

Герт Хофстеде охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования разума, который отличает членов одной группы людей от другой. Согласно Хофстеду, восприятие и понимание населением разных стран различаются по четырём параметрам:

Примечания

Литература

• Симонова Л. М. Транскультурный подход в международном бизнесе (управление зарубежными активами), 2003.
• Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура, 2008.

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ МЭСИ

КРОСС-КУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Введение в кросскультурный менеджмент…………………………………….3

Виды коммуникаций и типичные ошибки общения………………………….6

Концепция культурного шока и его преодоление на практике………………8

Элементы деловой культуры…………………………………………………..14

Модель культуры Герта Хофстеде…………………………………………….19

Особенности национальных деловых культур……………………………….27

Корпоративная деловая культура в контексте национальной деловой культуры…………………………………………………………………………29

Воздействие национальной культуры на управление организацией……….33

Заключение

Введение

На Западе кросскультурный менеджмент является традиционно приоритетным направлением исследований. Данная дисциплина входит в программы обучения ведущих школ бизнеса США и Западной Европы. На пост-советском пространстве это направление представляется совершенно новым для изучения, хотя в научной литературе можно встретить отдельные интересные исследования в области управления персоналом. По большей части они носят характер очерков, статей в сборниках. В качестве примера можно упомянуть книгу В.А.Пронникова иИ.Д.Ладанова «Управление персоналом в Японии. Очерки» издательства «Наука», 1989 г.

Значительный вклад на современном этапе внесли работы С.П.Мясоедова (Институт бизнеса и делового администрирования при АНХ) иС. Р. Филоновича (Государственный университет - Высшая школа экономики).

Важную роль в развитии кросскультурного менеджмента в России сыграла Президентская программа подготовки управленческих кадров (с 1998 г.), позволившая многим пройти профессиональную переподготовку на базе российских образовательных учреждений, а также зарубежную стажировку в США, Европе и Японии.

Тем не менее, если кросскультурные характеристики американцев, европейцев и народов стран Востока достаточно хорошо описаны, то для России подобные исследования пока не носят систематического характера.

Большой шаг в изучении особенностей кросс-культурного менеджмента сделали американские транснациональные корпорации (например, IBM - один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, и IT – сервисов). Благодаря материалам их исследований стало понятно, что решения менеджеров крупных корпораций могут быть сопоставимы по значимости с действиями первых лиц государства.

Статьи по проблемам межкультурных отношений в бизнесе стали появляться на Западе в 50-60-е гг., преимущественно в антропологических или социологических журналах, а также изданиях по международному менеджменту.

Термины "кросс-культура" и "кросс-культурный менеджмент" упоминаются в зарубежных источниках примерно с середины 70-х гг.XX в., в российских – с начала 90-х гг. Допускается написание, как через дефис, так и слитно.

Среди современных периодических изданий на иностранных языках следовало бы отметить: «International Journal of Cross Cultural Management», «Academy of Management Review», «Academy of Management Journal», «Journal of Management Inquiry», и др. Многие из них имеют свои сайты в Интернете, что весьма полезно для изучающих кросс-культурный менеджмент, достаточно только задать интересующее название в поисковике.

Наибольшее развитие, как наука, кросскультурный менеджмент получил благодаря работам Калерво Оберга, Герта Хофстеде, Фонса Трампенаарса, Чарльза Хэмпдена-Тернера, и др. Их вклад, равно как и суть проведенных ими исследований и выдвинутых теорий, мы рассмотрим позднее – в отдельных главах, посвященных их работам.

Предмет изучения.

Кросскультурный менеджмент изучает поведение людей, работающих в одной организационной среде, но являющихся представителями разных культур. Исследования культурных различий могут проводиться, как на международном, так и на национальном уровне – в пределах одной страны. Таким образом, можно сравнить поведение людей, работающих, как в одной фирме в одном городе, так и поведение сотрудников большой корпорации, имеющей офисы в разных странах.

Соотношение кросскультурного и международного менеджмента.

Международный менеджмент изучает управленческие отношения в международных компаниях. Главная роль в международном менеджменте отведена изучению национальных систем менеджмента , однако вопросы культурных различий и взаимодействия представителей этих систем остались вне предмета исследования данной дисциплины. Поэтому, можно сказать, что кросс-культурный и международный менеджмент успешно дополняют друг друга, как в теории, так и на практике.

Применимость понятия «культура» к кросс-культурному менеджменту.

Начнем с определения культуры.

Вот, что говорил известный поэт Серебряного века Андрей Белый:

«Понятие «культура» отличается необыкновенной сложностью; легче определить понятие «наука», «искусство», «быт»; культура - цельность, органическое соединение многих сторон человеческой деятельности; проблемы культуры в собственном смысле возникают уже тогда, когда сорганизованы: быт, искусство, наука, личность и общество; культура есть стиль жизни, и в этом стиле она есть творчество самой жизни, но не бессознательное, а - осознанное; культура определяется ростом человеческого самосознания; она есть рассказ о росте нашего „Я“; она - индивидуальна и универсальна одновременно; она предполагает пересечение индивидуума и универса; пересечение это есть наше «Я»; единственно данная нам интуиция; культура всегда есть культура какого-то «Я».

Деловая культура также является отражением норм, ценностей и традиций, свойственных культуре национальных. Поэтому, так важно принимать во внимание обычаи делового оборота, принятые в той или иной стране, соблюдать деловой этикет, чтобы ненароком не задеть своих коллег или партнеров по бизнесу.

Обычай делового оборота – это сложившееся правило поведения, широко используемое в предпринимательской деятельности, но не закрепленное законодательно.

Данное понятие, но в более подробной трактовке, содержится в Гражданском кодексе Российской Федерации, ст.5:

1. Обычаем делового оборота признается сложившееся и широко применяемое в какой-либо области предпринимательской деятельности правило поведения, не предусмотренное законодательством, независимо от того, зафиксировано ли оно в каком-либо документе.

2. Обычаи делового оборота, противоречащие обязательным для участников соответствующего отношения положениям законодательства или договору, не применяются.

Культура может быть использована в качестве организующего принципа на разных уровнях: международном, национальном, региональном, организационном, профессиональном и личностном.

Герт Хофстеде, нидерландский социолог (р.1928) справедливо указывает:

«В исследовании межкультурных различий к национальности – паспорту, который есть у каждого – следует относиться с осторожностью».

Основные принципы кросскультурного менеджмента.

Также их называют правилами ведения международного бизнеса. Вот как их сформулировал в своей книге «Кросс-культурное поведение в бизнесе» Ричард Гестеланд:

В международном бизнесе продавец должен приспосабливаться к покупателю.

Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, не задается цель получить от нее максимум.

Но, что если вы не являетесь участником сделок купли-продажи, а, например, приехали за границу вести переговоры о совместном бизнесе? Кому в данном случае придется приспосабливаться?

В таком случае следует пользоваться вторым правилом:

В международном бизнесе гость должен соблюдать местные обычаи.

Здесь следует вспомнить то, что было сказано об обычаях делового оборота и традициях. В разных странах они могут отличаться друг от друга. Также здесь можно вспомнить старую поговорку: «Незнание не освобождает от ответственности» - вы должны чувствовать себя вполне комфортно (соблюдать свои интересы), но не пренебрегать традициями иностранных коллег и партнеров.

Следует знать следующее: при заключении договора его участники (стороны) могут предусмотреть, что к их отношениям не применяются те или иные обычаи делового оборота. Это соответствует общегражданскому принципу свободы договора.

Этноцентризм, эгоцентризм и к сенофобия как преграда деловому партнерству.

Понятие «этноцентризм» появилось в 1906 г. в работах американского социолога и экономиста Уильяма Самнера. Оно означает, что люди склонны видеть себя в центре всего сущего, а положение остальных соизмерять относительно своей позиции.

Этноцентризм возник еще в древности. В «Повести временных лет», наиболее раннем, из дошедших до нас древнерусских летописных сводов начала XII века, говорится, что поляне имеют обычай и закон, а вятичи, древляне и другие – нет (живут в лесах, «подобно зверям»). Таким образом, относительно полян эти группы имеют более низкий статус.

В тоже время, современные исследователи склонны считать этноцентризм нормальным следствием социализации: ведь вполне резонно рассматривать жизнь других народов сквозь призму собственного опыта и традиций. Этноцентризм помогает сохранить этническую идентичность национальных групп.

Ученые М.Бруэр и Д.Кэмпбелл выделили основные показатели этноцентризма:

восприятие элементов своей культуры как "естественных" и "правильных", а элементов других культур как "неестественных" и "неправильных";

рассмотрение обычаев своей группы в качестве универсальных;

оценка норм, ролей и ценностей своей группы как неоспоримо правильных;

представление о том, что для человека естественно сотрудничать с членами своей группы, оказывать им помощь, предпочитать свою группу, гордиться ею и не доверять и даже враждовать с членами других групп.

Этноцентризм может быть гибким (благожелательным), если человек старается объективно воспринять культуру, образ жизни, деловую практику представителей других наций. А может стать весьма негативным фактором в попытке построения отношений, в том числе и в бизнес-сфере.

Эгоцентризм означает восприятие своей точки зрения, как единственно правильной.

Ксенофобия объединила в себе два слова, которые в переводе с греческого означают «чужой» и «страх». Отсюда и ее трактовка, как неприятие, порой весьма агрессивное, всего непривычного и чужеродного.

Список сокращений

К.-к. п. – кросс – культурная психология

HRAF - Human Relations Area Files

Введение________________________________________________________5

Глава 1. О кpосс – культурном менеджменте__________________________6

Глава 2. Различия в кросс – культурном менеджменте_________________10

Глава 3. Кросс-культурная психология_______________ ______________20

Глава 4. Глобализация мировой экономики и усиление роли кросс-культурных отношений в управлении______________________________26

Глава 5. Кросс культурныепроблемымеждународногоменеджмента______31

Заключение_____________________________________________________57

Литература_____________________________________________________61

Введение

Поведение животных, насекомых, птиц запрограммировано системой инстинктов: им от природы дана установка, как и что есть, как выживать, как вить гнёзда, когда и куда лететь и т. д. В человеке система инстинктов угасла, хотя исследователи спорят относительно того, до какой степени. Ту функцию, которую в природе выполняют инстинкты, в человеческом обществе выполняет культура. Она даёт каждому индивидууму примерную программу его жизни, определяя при этом набор вариантов.

Масса людей живёт с иллюзией, что они сами выбрали цель своей жизни, модели поведения. Между тем при сравнении жизни людей в разных культурах трудно не поражаться однотипности «свободного» выбора в одной стране и эпохе, в то время как та же потребность в другой культуре удовлетворяется в совершенно иных формах. Причина состоит в том, что культура – это среда, предопределяющая выбор вариантов нашего поведения. Как в воде набор вариантов поведения одних и тех же людей отличается от вариантов их движения на суше, в болоте и т. д., так и культура диктует наш «свободный» выбор. Каждая культура – это микро вселенная. Для функционирования индивидуума культура очень важна. Культура укрепляет солидарность между людьми и способствует взаимопониманию.

Для написания данной курсовой работы, мною, выбрана тема «Кросс – культурный менеджмент», так как я считаю эту тему актуальной в нашей жизни. Каждый руководитель, какой либо организации сотрудничает с зарубежными странами, и для него очень важно заключить какой либо договор или же подписать какое либо соглашения. Сколько стран, столько и своих обычаев, религии и так далее.

Актуальность моей темы объясняется возникновением кросс-культурных проблем в международном бизнесе – противоречий при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленных различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей и необходимостью умения будущего менеджера разобраться в этих проблемах.

Целью настоящей курсовой работы является изучения кросс – культурного менеджмента и всего что с ним связанно.

Учитывая поставленную цель, задачами курсовой работы являются:

• разобраться в различиях культур разных стран;

• изучения проблем международного менеджмента;

• показать роль глобализация мировой экономики;

• рассмотреть кросс-культурные отношений в управлении.

• Объектом курсовой работы является: кросс – культура.

Предметом курсовой работы является: кросс – культурный менеджмент.

В ходе исследования темы были использованы общенаучные методы – анализ, сопоставление, обобщение.

Цель этого исследования проявляются в роботе Е.Ю. Шутковой , Р.Брислина

Для написания курсовой работы был использован ряд источников по менеджменту, , [ 8.Мясоедов С. ], , а также информация из Интернета.

Структура курсовой работы составляют: «Введение», Глава 1 «О кросс – культурном менеджменте», Глава 2 « Кросс – культурный менеджмент», Глава 3 «Кросс – культурная психология», Глава 4 « Кросс – культурные проблемы международного менеджмента», Глава 5 « Управление кросс – культурными взаимодействиями », Заключение, Список использованной литературы.

1. О кросс - культурном менеджменте

В данной главе речь ведется о том, что такое кросс – культурный менеджмент и на что он может повлиять.

В деловых кругах США вас не поймут, если вы не сможете внятно

сформулировать миссию своей компании. В Японии - если у вашей фирмы нет хотя бы пятилетнего стратегического плана. Во многих других странах есть свои национальные особенности менеджмента, которые полезно учитывать менеджерам российских компаний, выходящих или планирующих выход на внешние рынки. Их принято называть общим термином «кросс- культурный менеджмент».

Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем многие руководители это осознают. Кросс-культурный подход относится ко многим сферам человеческой деятельности, особенно к бизнесу. Региональный, социо - культурный и национальный аспект в бизнесе и территориальные особенности управления постепенно приобретают значимость в российском деловом обществе. Причина этого - Кросс-культурные условия функционирования бизнеса: в отечественной и мировой экономике появляются новые смешанные механизмы партнерства, основанные на взаимопроникновении и воссоединении ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур, субкультур, контркультур. В России с каждым годом появляются различные представительства международных компаний, а российский бизнес увеличивает свою активность за рубежом. Важно отметить, что деятельность в кросс-культурных условиях создает для авторов одновременно специфические возможности и риски. Шутковой Е.Ю. в своих статьяхhttp://www.hr-portal.ru/article/o-kposs-kulturnom-menedzhmente] выделяет сферы, в которых проявляется, формируется, создается кросс-культура.

Так, наиболее характерными областями социально-экономической деятельности бизнес - организаций, где происходит пересечение, взаимодействие, столкновение разных культур, являются:

Управление международным и межрегиональным бизнесом;

Взаимодействие профессиональных субкультур в бизнесе;

Управление ценностями компании;

Коммуникация с внешней средой компании;

Маркетинг;

Управление человеческими ресурсами;

Переезд, трудоустройство и карьерный рост в другом регионе, стране;

Взаимодействие города и села в России.

Повышение компетенции в области кросс-культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных (внутри страны) и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится колоссально важным, т.к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера. Кросс-культурный менеджмент - сравнительно новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур:

макроуровень - управление на стыке национальных и региональных культур, микроуровень - на стыке территориальных, возрастных, профессиональных, организационных, иных культур. Кpосс-культурный менеджмент направлен на решение следующих задач Клиентов: 1) помощь в управлении деловыми отношениями, возникающими в поликультурной среде, включающее, в т.ч. создание толерантного взаимодействия, успешных коммуникаций, условий плодотворного труда и прибыльного бизнеса на пересечении разных деловых культур;

2) регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде;

3) развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров, персонала.

Полиэтничность российского общества обусловливает целесообразность учета кросс-культурных аспектов в бизнесе. Поэтому руководителям и международного, и регионального бизнеса целесообразно развиваться в вопросах кросс-культурного менеджмента и коммуникаций, а организациям - обучать персонал в этом направлении. Изучение кросс-культурной темы помогает менеджерам лучше узнать себя, идентифицировать свой культурный профиль, развить кросс-культурную компетенцию, а значит, избежать рисков, нежелательных последствий для бизнеса, карьеры и личной жизни, стать более успешными.

В данной главе раскрыта тема кросс – культурного менеджмента. Показано столкновение разных культур.

Каждый руководитель для хорошего развития своей компании должен понимать, что такое кросс – культурный менеджмент и его различия.

2. Различия в кросс – культурном менеджменте

В данной главе рассматриваются кросс – культурные различия. Они бывают: культурными; языковыми; временные. Так же к ним относятся:

политические условия;экономическая стабильность; различия в методах ведения дел; различия в сбыте; национализм; хозяйственное право; налоги; риски неизвестности. О каждом из них подробнее в этой главе.

1.Культурные различия

В международном менеджменте существует множество проблем. Одна из важнейших - учет факторов внешней среды. Необходимо помнить, что внешняя среда всегда агрессивна по отношению к фирме. Особенно актуальна данная проблема для компаний, намеревающихся вести дела за рубежом.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны. "Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других".

Одним из важнейших факторов внешней среды являются культурные различия. Каждая культура формировалась и развивалась по-своему. Любая культура включает сложный комплекс ценностей. Каждая ценность порождает множество убеждений, ожиданий и обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Иными словами, в каждой культуре существует своя система ценностей. Различия между культурами проявляются в стиле повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений.

Именно система ценностей оказывает непосредственное влияние на

коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Однако никто не знает, каковы сами по себе ценности в большинстве культур. Не так-то просто выявить ценности, которые служат фундаментом большинства убеждений, ожиданий и обычаев. Но изучать обычаи намного проще. Поэтому перед началом деятельности в другой стране менеджеры должны максимально изучить обычаи целевой страны, а также национальный язык данной страны, особенности ведения дел и конкурентной борьбы и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, а также изменять стиль и методы деловой практики и руководства.

2.Языковые различия

Язык - главная составляющая культуры, а также важнейшее средство

коммуникации. При ведении дел за границей, как правило, одной из наиболее актуальных проблем является проблема коммуникации. Конечно, при ведении дел в другой стране представители фирм пользуются услугами переводчиков. Но все же с переводчиками трудно работать. Прежде всего, переводчики могут хорошо знать язык, но не знать специальной терминологии. Аналогично, существует возможность того, что вы не будете уверены в том, что знаете, что именно было сказано. И еще одно замечание - при переводе всегда что-то теряется, что-то может быть неправильно переведено и, следовательно, неправильно понято. В различных странах может существовать несовпадение языка жестов, когда одинаковые жесты имеют совершенно разное значение.

Идеальной ситуацией было бы обучение человека из своей страны языку целевой страны, так как после этого он сможет лучше понимать все тонкости и осуществлять связь между двумя странами. Будучи подготовленным в своей родной стране по родному языку и по деловой практике, а в целевой стране - языку данной страны и ее национальным особенностям, этот человек станет ценным помощником при работе фирмы в другой стране.

3. Временные различия

Данный фактор также оказывает большое влияние на деятельность фирмы. Прежде всего, возможна ситуация, когда целевая страна деятельности и фирма отделены друг от друга несколькими временными поясами. Это создает большие проблемы в коммуникации. Следствием этого является то, что связь должна поддерживаться с помощью почты или с помощью применения электронной связи. Хотя на первый взгляд это кажется незначительным неудобством, все же временные различия представляют некоторую проблему для связи между партнерами по бизнесу или между компанией и ее дочерними фирмами.