Дать персоналу вашей организации умения и навыки с учетом:

• Разрыва между реальным и необходимым уровнем знаний, умений и навыков;
• Вашей отраслевой и внутрикорпоративной специфики;
• Выполняемых персоналом функций: сейчас и после обучения;
• Корпоративной культуры вашей компании;
• Стратегических задач и целей.

Мы каждый раз делаем уникальный продукт, приглашая именно тех специалистов, опыт и знания которых в наибольшей мере соответствуют вашим потребностям. К нам обращаются клиенты с запросами – от корпоративных тренингов по продажам до корпоративного обучения внедрению системы сбалансированных показателей.

Наиболее востребовано сегодня корпоративное обучение по двум направлениям:

• , направленные на повышение эффективности работы менеджеров с клиентами;
• , цель которых – повышение эффективности сотрудников, занимающих руководящие позиции.

Как получить ожидаемый результат от потраченных на корпоративное обучение денег?

Очевидно, что к процессу обучения на корпоративных семинарах нужно готовиться. И тренеру, и самой компании. Подробнее прочитать о подготовке к тренингу можно .

Мы же предлагаем нашим клиентам гарантию объективности при подборе программы обучения персонала. С 2001 года компания SRC, лидер рейтинга тренинговых компаний, выделила процесс выявления потребностей и постановки целей и задач на корпоративное обучение персонала в отдельную услугу. У нас этим занимаются не тренеры или преподаватели, а консультанты по корпоративному обучению. Что это дает вам? Консультанты по корпоративному обучению персонала заинтересованы не в "продаже" какого-то конкретного тренера и тренинга, а в удовлетворении ваших уникальных потребностей в обучении персонала.

Как мы с вами будем работать?

Специалисты Бизнес-школы SRC сопровождают каждого клиента на протяжении 8 этапов работы.

1. Выявление потребности. Этап связан с установлением уровня разрыва между желаемой и реальной результативностью компании. У вас есть понимание необходимости проведения обучения персонала? Мы поможем в определении целесообразности инвестирования средств в корпоративные тренинги.
2. Постановка целей. На втором этапе совместно с вами формулируются цели проведения тренингов и задачи программ обучения персонала. Иными словами, за счет чего сотрудники должны будет достичь поставленной перед ними результативной планки?
3. Определение содержания, форм и методов. Данный этап включает определение вашей специфики с учетом состава группы, сферы деятельности ее участников, их пожеланий, поставленных целей и задач, формы проведения (обучение персонала в организации или выездной бизнес-тренинг).
4. Выбор или подготовка преподавателей/тренеров. На четвертом этапе отбираются специалисты, которые будут осуществлять обучение персонала. Мы работаем с базой из 135 тренеров, по которой можем подобрать подходящего преподавателя для проведения вашего корпоративного образовательного мероприятия. Мы не только знаем сферы компетенций того или иного консультанта, но и имеем опыт сотрудничества в десятках проектов и отзывы наших клиентов о проведенном обучении персонала в организациях.
5. Подготовка к тренингу, в том числе организационные мероприятия и мотивация персонала. На этом этапе мы с вами решаем вопросы по организации корпоративного обучения (времени, места, продолжительности проведения), а также рекомендуем, как правильно провести инструктаж группы и ее настрой на дальнейшую работу по повышению профессиональных навыков.
6. Проведение обучения. Этап подразумевает воплощение в жизнь заранее оговоренных расписания и плана корпоративных мероприятий. В каждой группе процесс строится по индивидуальной схеме с учетом ее специфики и поставленных целей. Можно организовать обучение в Москве, а можно выездные бизнес тренинги в другом городе.
7. Оценка эффективности тренинга. Путем опроса слушателей мы оцениваем удовлетворенность участников формой и содержанием тренинга или иной проведенной формы обучения персонала. Также определяется, были ли достигнуты поставленные перед началом тренинга цели и задачи, повысился ли профессиональный уровень персонала и сформировалось ли у него понимание того, как необходимо строить свою работу для повышения эффективности деятельности всего отдела и всей компании.
8. Обеспечение позитивного переноса полученных на тренинге знаний в повседневную работу персонала. Посттренинговые мероприятия позволяют слушателям закрепить приобретенные знания и умения, получить четкое представление об их использовании в рабочем процессе. Воодушевление и поощрение от тренера развивают в персонале стремление воплощать новые схемы и инструменты в процессе выполнения своих повседневных обязанностей.

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 1

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

Покажите мне учебный план компании, и я все скажу Вам

о ее стратегии и даже личности первого лица.

Клаус Валентинер

В статье показано, что корпоративное обучение персонала является важнейшим фактором конкурентоспособности кредитной организации на рынке трудовых ресурсов. Конкретизированы особенности труда банковского персонала, определяющие специфику его обучения. Рассмотрена организация обучения персонала в банке на примере таких форм, как региональный учебный центр, портал обучения и развития, корпоративный университет.

Словарь управления персоналом. Корпоративное обучение - комплекс мероприятий по развитию навыков, умений и знаний персонала, направленных на наиболее оптимальное использование человеческих ресурсов организации с точки зрения принятой в ней стратегии.

Усиливающаяся модернизация экономики требует изменения стратегий компаний. Их адаптация к новым условиям предполагает существенную перестройку системы кадрового менеджмента, и обучение персонала в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Очень актуальна эта проблема в коммерческих банках, поскольку от их работы зависит эффективность работы экономики всей страны. Ведущие и успешные банки в современной конкурентной борьбе за ресурсы делают выбор в пользу сохранения и накопления человеческого капитала.

Внедрение системы корпоративного обучения может способствовать адаптируемости персонала банка к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество финансовой организации на долгие годы.

Понятие корпоративного обучения родилось в начале 60-х гг. XX в. в США вместе с понятием корпоративных университетов. Наиболее распространенный термин - Training&Development (T&D) - "обучение и развитие". В середине 1970-х гг. была образована Ассоциация специалистов по обучению и развитию (ASTD), в настоящее время насчитывающая более 100 национальных членов (ASTD. org). В сентябре 2005 г. ASTD открыла представительство в России. В России профессия специалиста по обучению и развитию персонала сформировалась в середине 90-х гг. прошлого века.

Задачи и основные направления корпоративного обучения

персонала в банке

Система корпоративного обучения - это инструмент реализации стратегии банка.

Цель корпоративного обучения - обеспечение системных знаний и навыков персонала, необходимых для достижения эффективных результатов и качественных показателей деятельности банка.

Задачи корпоративного обучения:

Системная подготовка всех целевых групп персонала банка;

Обеспечение необходимого уровня управленческих знаний и навыков;

Подготовка кадрового резерва;

Адаптация новых специалистов;

Формирование корпоративных стандартов ведения дела, в том числе стандартов качественного обслуживания клиентов.

Труд банковского служащего как специфический вид труда имеет существенные особенности, которые оказывают значительное влияние на систему корпоративного обучения банковского персонала. Для обеспечения успешного формирования системы обучения персонала кредитной организации необходимо учитывать ряд особенностей труда в сфере кредитно-финансовых операций :

1. Высокие квалификационные требования, вызванные необходимостью постоянного самообразования, связанные с частыми изменениями нормативных документов, что подтверждается высоким среднеотраслевым показателем удельного веса численности сотрудников с высшим профессиональным образованием. Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, частые инновации в окружающей среде ведут к резкому повышению требований к образовательному и квалификационному уровню персонала. Требования к квалификации исполнителей в российских банках высоки и превосходят требования к исполнителям других непроизводственных отраслей (например, согласно Социальному отчету Банка ВТБ за 2009 г. доля сотрудников, имеющих высшее образование, составила 84,6% ). Необходим постоянный контроль за уровнем квалификации с целью выявления пробелов в знаниях с учетом развития технологий, изменения нормативной базы.

2. Повышенные требования к информационному обеспечению трудовой деятельности. Результаты труда прямо связаны с качеством поступающей работнику информации. Результатом данных повышенных требований к информационному обеспечению является рост сложности труда исполнителей, повышение интенсивности их труда.

3. Высокая техническая оснащенность и массовая автоматизация рабочих мест. Автоматизация, приводя к усложнению содержания деятельности, серьезно меняет отношение к труду индивида.

Выделенная специфика труда работников банка предопределяет направления корпоративного обучения в кредитной организации.

Основными направлениями корпоративного обучения в банке являются:

Функциональная подготовка, направленная на эффективное выполнение сотрудниками должностных обязанностей, освоение бизнес-процессов, продуктов и технологий деятельности банка;

Развитие навыков деловой эффективности, направленное на достижение корпоративных стандартов качества ведения дела;

Развитие управленческих компетенций, направленное на формирование единой корпоративной системы управления.

Основными формами обучения в банке являются:

1. Внутренние семинары:

Информационно-консультационные. Они направлены на передачу сотрудникам информации, необходимой для выполнения задач бизнеса и непосредственных должностных обязанностей, например, посвящены таким темам, как: "Актуальные вопросы операционной деятельности", "Кредитные операции банка", "Актуальные вопросы и практика проведения расчетов в форме аккредитивов в рублях на территории РФ", "Актуальные вопросы работы с персоналом" и др.;

Практические. Направлены на отработку практических знаний и функциональных навыков, например, навыков пользования новыми операционными системами ("Сервис-пакеты. Мой личный банк", "Заполнение данных клиента в программном обеспечении" и др.);

Проблемно-проектные. Направлены на решение конкретных бизнес - задач под руководством внутреннего или внешнего эксперта, например, по темам: "Стимулирование труда сотрудников отдела", "Осуществление международных расчетов в форме импортного аккредитива" и др.

2. Внутренние стажировки, направленные на практическое освоение профессиональных технологий под руководством опытных сотрудников, например "Технология проведения бизнес-тренинга по теме "Эффективные продажи" и др.

3. Внутренние тренинги, направленные на формирование навыков деловой эффективности в работе с клиентами и управленческих навыков: "Управление продажами", "Управление сервисом", "Эффективные продажи" и др.

4. Дистанционное обучение. Оно, как правило, рассматривается в банке в качестве самостоятельного вида обучения, хотя его использование возможно лишь в форме дополнительной формы обучения, в результате которой должно происходить либо закрепление пройденного материала (например, после тренинга), либо подготовка к последующему обучению (изучение информации, необходимой для будущего тренинга). Дистанционное обучение в свою очередь подразделяется на:

Электронные курсы, которые обеспечивают передачу и контроль усвоения информации и используются в основном для функциональной подготовки персонала. Как правило, к ним относятся программы по адаптации сотрудников, различных направлений деятельности, вводный инструктаж по ПОД/ФТ (противодействие легализации доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма) и др.;

Видеосеминары, которые направлены на конкретизацию и контроль усвоения информации, полученной при прохождении электронных курсов и самостоятельной подготовки, повышая эффективность данных форм обучения за счет активного вовлечения участников в учебный процесс и получения от них обратной связи по обсуждаемым вопросам в режиме реального времени.

5. Внешние семинары (в России и за рубежом), направленные на получение информации, необходимой отдельным специалистам по направлениям их деятельности в интересах банка, с целью решения конкретных задач или активного представительства в определенной профессиональной сфере, в качестве примера можно назвать обучение по таким темам, как: "Обучение Business Object", "Стратегическое видение бизнеса", "Управление проектами", "Управление изменениями" и др.;

6. Сертификационные программы, направленные на получение права ведения профессиональной деятельности в интересах банка, установленного в законодательном порядке или в соответствии с внутренними нормативными документами: "Специалист финансового рынка", "Оценочная деятельность", специализированные курсы для кассиров и др.

7. Самостоятельная подготовка, направленная на освоение новых знаний и навыков по направлениям деятельности сотрудников, постоянное повышение профессиональной квалификации в целях соответствия требованиям к занимаемой должности и профессионального развития.

8. Наставничество является основным методом обучения вновь принятого работника. После того как нового сотрудника приняли на вакантную должность, к нему закрепляется куратор, целями кураторства являются упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности; адаптация к корпоративной культуре банка, формирование лояльности к бренду и имиджу банка. В задачи куратора входят: знакомство нового сотрудника с банком, историей его развития, структурой, корпоративной культурой, принятыми нормами и правилами поведения в организации; осуществление теоретической подготовки сотрудника в соответствии с планом подготовки специалистов. Куратор осуществляет практическую подготовку сотрудника к работе в специализированном программном обеспечении.

Цитируя законодательство. Кадры организаций, осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом, должны проходить обязательную подготовку и обучение в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

Обучение проводится в следующих формах: а) вводный инструктаж; б) дополнительный инструктаж; в) целевой инструктаж. Вводный инструктаж в организации проводится специальным должностным лицом при приеме на работу в банк.

Из Приказа Росфинмониторинга от 03.08.2010 N 203 "Об утверждении Положения о требованиях к подготовке и обучению кадров организаций, осуществляющих операции с денежными средствами или иным имуществом, в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма" (ред. от 01.11.2010).

Наиболее используемыми методами обучения персонала в банках являются: тренинги, семинары, лекции, дистанционное обучение, наставничество, видеокурсы, практические стажировки. Практика показывает, что постепенно число лекции уменьшается, а дистанционное обучение, наоборот, набирает обороты, особенно сильно эта тенденция проявила себя во время финансового кризиса 2008 - 2009 гг., когда многие банки перешли на дистанционное обучение с целью оптимизации расходов на обучение персонала.

Организация корпоративного обучения персонала в банке

План корпоративного обучения

Обучение персонала в банке должно осуществляться в соответствии с Планом корпоративного обучения, утверждаемым, как правило, на период 1 год.

Корпоративный план обучения формируется:

По направлению функциональной подготовки - на основании заявок руководителей подразделений с учетом специфики деятельности и производственных задач подразделений, в том числе по итогам профессионального тестирования;

По направлениям развития деловой эффективности и управленческих навыков - по результатам анализа потребностей персонала в развитии, в том числе по итогам оценочных процедур;

По всем направлениям корпоративного обучения - на основе решений, принимаемых руководством банка в целях развития бизнеса.

Корпоративный план обучения на последующий год формируется в соответствии с установленными периодами планирования (сентябрь - декабрь) текущего года. План обучения согласуется в установленном порядке и после утверждения доводится до сведения персонала средствами внутренних коммуникаций. В течение года в план могут быть внесены изменения, отражающие приоритеты в развитии бизнеса. Планы работы подразделений постоянно корректируются, могут меняться задачи бизнеса, конъюнктура рынка, финансовое положение кредитной организации - все это требует соответствующего изменения плана обучения сотрудников. Например, в последнее время многие банки ставят задачу перед продающими подразделениями увеличивать комиссионный доход, в то же время многие комиссии законодательно отменяются, появляются новые продукты, без соответствующего обучения сотрудников все эти нововведения останутся неучтенными, что может негативно сказаться на работе всей кредитной организации.

Корпоративный план состоит из отдельных учебных мероприятий и корпоративных программ.

Как правило, чаще всего проходят обучение по отдельным учебным мероприятиям работники, занятые обслуживанием розничных и корпоративных клиентов, а также работники, занятые сопровождением банковских операций. Такое соотношение можно считать нормальным, так как работа обслуживающих специалистов более подвержена изменениям, и работники, в свою очередь, должны быстро реагировать на них, поэтому для этих категорий банковского персонала разрабатываются и проводятся новые учебные мероприятия.

К числу наиболее актуальных учебных мероприятий для банковского персонала можно отнести: "Задачи кредитных организаций в части реализации требований российского законодательства в области ПОД/ФТ", "Актуальные проблемы внутреннего контроля в целях ПОД/ФТ и пути их решения", "Порядок валютного контроля со стороны банка за выявлением и предотвращением при проведении валютных операций по поручению клиентов", "Вопросы бухгалтерского учета и составления отчетности", учебные семинары с презентацией различных банковских продуктов и др.

Наибольшее значение для развития банковского бизнеса имеют корпоративные программы. К основным корпоративным программам можно отнести:

Корпоративный университет как форму подготовки кадрового резерва и развития управленческого потенциала банка;

Программу по технике эффективных продаж (школа клиентского менеджера);

Программу адаптации новых сотрудников;

Программу "Корпоративные стандарты обслуживания клиентов".

Учебное время

Исходя из принципа солидарной ответственности банка и сотрудника за процесс обучения, время учебных мероприятий должно быть запланировано таким образом, чтобы обучение проводилось частично в рабочее, частично в личное время сотрудника.

При проведении корпоративных мероприятий на базе банка учебные мероприятия могут проводиться по следующему расписанию:

14.00 - 20.00:

16.00 - 20.00.

Участие сотрудников во внешних учебных мероприятиях должно производиться по расписанию обучающей организации.

Семинары для сотрудников филиалов и дополнительных офисов на базе центрального офиса могут проводиться в режиме рабочего дня с 9.00 до 18.00.

Другие форматы корпоративного обучения, включая обучение в выходные дни, могут использоваться по решению руководителей подразделений и по согласованию с руководством банка.

Бюджет обучения

Бюджет обучения формируется: подразделением по работе с персоналом - для обеспечения корпоративных программ обучения (общебанковские расходы); подразделениями банка - для обеспечения функциональной подготовки сотрудников (бюджеты подразделений). Контроль бюджетов на обучение осуществляет подразделение по работе с персоналом. Оптимальный размер расходов на корпоративное обучение составляет 0,5% фонда оплаты труда.

Портал обучения и развития

Банковская система Российской Федерации характеризуется значительной разветвленностью, широкой сетью филиалов по всей стране (Сбербанк, Альфа-Банк, ВТБ и др.). С учетом этого в качестве одной из наиболее эффективных форм подготовки персонала необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, а именно - использование портала обучения и развития.

Портал обучения и развития (далее - учебный портал) - это инструмент организации дистанционного обучения в банке. На учебном портале размещается актуальная информация об учебных мероприятиях, библиотека электронных курсов и тестов по дистанционному обучению и др. Правила пользования учебным порталом должны быть изложены в методических рекомендациях и пользовательских инструкциях, предваряющих разделы портала. Информация на учебном портале должна иметь открытый и назначенный характер. К открытой информации должны иметь доступ все сотрудники банка в любое выбранное ими время. Назначенные курсы и тесты персонально должны быть доступны сотруднику в специально отведенное для обучения время. Результаты обучения и тестирования доступны персонально каждому сотруднику.

Руководители подразделений филиала и специалисты по работе с персоналом должны иметь доступ к отчетам по обучению и тестированию сотрудников.

Программа адаптации - это программа для новых работников банка, рассчитанная на период испытательного срока, которая проводится через учебный портал. Программу адаптации контролирует HR банка, ответственный по ПОД/ФТ, непосредственный руководитель нового сотрудника.

Курс нового сотрудника, как правило, состоит из нескольких модулей (общая информация о банке, кадровая политика, корпоративные стандарты делового общения, требования охраны труда, вводный инструктаж по ПОД/ФТ). Назначение на курс производится автоматически после авторизации приказа о приеме сотрудника на работу и отражении информации о сотруднике в кадровой базе данных.

Для сотрудников банка дистанционный курс должен являться обязательным.

Региональные учебные центры

Альтернативой обучения через Интернет является использование так называемых РУЦ - региональных учебных центров.

Основные функции РУЦ:

Взаимодействие с департаментом по работе с персоналом в вопросах организации корпоративных учебных мероприятий на базе РУЦ для сотрудников филиалов региона;

Предоставление помещения из имеющихся в распоряжении филиала учебных или переговорных аудиторий, оснащенного необходимым оборудованием для проведения очных (семинары, тренинги и др.) и дистанционных (видеосеминары и конференции) учебных мероприятий;

Выделение сотрудников для организации и сопровождения учебных мероприятий;

Обеспечение организационной поддержки учебных мероприятий - встреча и размещение иногородних участников, приобретение расходных канцелярских товаров, организация кофе-брейков в период учебных занятий.

На базе РУЦ проводятся следующие учебные мероприятия:

Семинары и тренинги в рамках корпоративных программ ("Эффективный менеджмент", "Эффективные продажи", "Эффективный сервис");

Практические и консультационные семинары по направлениям банковской деятельности с участием специалистов головного офиса и лучших специалистов филиалов;

Видеосеминары для целевых групп персонала филиалов с участием представителей головного офиса и привлеченных внешних специалистов;

Различные учебные и производственные мероприятия, требующие конкретного обсуждения и проработки с активным участием целевых групп персонала филиалов;

Деловые игры и профессиональное тестирование (в случае, если данные мероприятия проводятся в очном формате).

Учебные мероприятия на базе РУЦ планируются в ежегодном плане корпоративного обучения персонала банка.

На программе "Эффективные продажи" необходимо остановиться поподробнее, так как коммерческий банк большую часть доходов получает от процентов по кредитному портфелю, а значит, чем больше кредитный портфель и чем он более качественный, тем выше доходы банка, а этого можно добиться, в частности, с помощью эффективных продаж.

Программа включает в себя 3 этапа.

1-й этап: тренинги "Техника продаж" для старших клиентских менеджеров (СКМ) филиалов банка (350 человек, ~ 60 филиалов); выделение ключевых СКМ (как правило, начальники отделов по работе с клиентами).

2-й этап: программа "Тренинг тренеров" для ключевых СКМ (20 человек); продуктовая подготовка (торговое финансирование, пассивы); навыковая подготовка (методика проведения тренинга продаж).

3-й этап: тренинги "Техника продаж" для младших клиентских менеджеров и продуктовых специалистов силами ключевых СКМ (более 300 человек).

Оценка эффективности: поединок клиентских команд филиалов (бизнес-симуляция); результаты выполнения бизнес-планов за текущий год.

Условная отдача от данной программы составляет 2,06 руб. на 1 руб. затрат.

Корпоративный университет

Для успешного развития банковского бизнеса необходимо совпадение целей сотрудника с общими целями кредитной организации. Главным инструментом в решении данной задачи является корпоративный университет. Университет - ключевой этап процесса становления системы корпоративного обучения персонала.

Словарь управления персоналом. Корпоративный университет - это продуманная система обучения персонала компании, в рамках которой для достижения целей фирмы используются все традиционные формы бизнес-образования.

Кроме непосредственного обучения сотрудников в числе основных задач корпоративного университета - обобщение опыта и знаний, накопленных банком, создание единой организационной культуры. Например, в ВТБ под эгидой корпоративного университета были реализованы следующие программы, обобщен передовой опыт филиалов: "Коммерческий запуск регионального структурного подразделения", "Программа развития корпоративной культуры в филиале", "Мотивация сотрудников отдела сопровождения крупных клиентов", "Ключевые показатели эффективности работы филиалов для определения премиального фонда" и многие другие.

Корпоративный университет банка в первую очередь - это программы развития управленческого потенциала банка.

Цели корпоративного университета: усиление конкурентных преимуществ, формирование единой управленческой команды банка.

Его задачи: выявить и развить наиболее способных менеджеров среднего звена; реализовать актуальные проекты банка, в том числе силами слушателей университета; применять и транслировать эффективные управленческие технологии на всей территории присутствия банка.

Приведем примеры некоторых программ корпоративного университета.

"Энергия лидерства" - программа развития управленческого резерва банка. Набор производится на конкурсной основе 1 раз в год (май - август). Продолжительность обучения - 1 год (4 выездные сессии по 5 дней, защита дипломных проектов).

"Эффективный менеджмент" - открытая программа для руководителей структурных подразделений банка. Программа проводится в головном офисе и в региональных учебных центрах на базе уполномоченных филиалов в рамках задач оперативного менеджмента - управления бизнес-процессами и управления людьми. Набор в группы производится в течение года, участие согласовывается с руководителями самостоятельных подразделений/блоков/департаментов/филиалов.

Выдвижение кандидатов на участие в конкурсном наборе в корпоративный университет проводят руководители функциональных блоков/департаментов, руководители управлений, самостоятельных структурных подразделений, управляющие филиалами банка с учетом общих требований, представленных в табл.

Общие требования к кандидатам на участие

в конкурсном наборе в корпоративный университет

В рамках оценки кандидатов на участие в программе обучения ключевыми критериями отбора являются:

Результаты деятельности сотрудника;

Уровень профессионализма в профильной области;

Лидерские качества;

Умение мыслить на стратегическом уровне;

Нацеленность на результат, стремление к новым достижениям;

Способность эффективно взаимодействовать с людьми;

Клиентоориентированность;

Инновационность и творческий подход к решению задач;

Способность эффективно работать в условиях неопределенности;

Обучаемость, способность применять полученные знания на практике;

Высокая мотивация участвовать в программе обучения корпоративного университета банка.

В заключение следует отметить, что обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значения для эффективной деятельности банка, поскольку определяющим условием экономического здоровья финансовой организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам, а система корпоративного обучения служит именно этим целям.

Библиографический список

1. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций / Под ред. Ю. Г. Одегова. М.: Экзамен, 2002.

2. Социальный отчет Банка ВТБ за 2009 г. [Электронный ресурс]. URL: vtb. ru/upload/iblock/3de/VTB_SR_2009-e. pdf.

Р. Долженко

кафедры экономики,

социологии труда

и управления персоналом

Алтайского государственного

университета

Подписано в печать

Корпоративное обучение предполагает изучение персоналом компании программ, специально разработанных с учетом ее специфики. И хотя многие компании в условиях кризиса стремятся сократить расходы на обучение персонала, при правильной организации оно может оказаться экономически эффективным и окупится достаточно быстро.

В статье рассматриваются следующие вопросы:

• В чем суть корпоративного обучения;
• Что такое эффективная корпоративная система обучения;
• Каким российским предприятиям нет смысла экономить на обучении сотрудников;
• Как организовать корпоративное обучение персонала.

Что такое корпоративное обучение

Корпоративное обучение – это и целенаправленный процесс, учитывающий как специфику рынка, так и специфику самого предприятия, направленный на повышение квалификации и профессионализма персонала компании. Оно объединяет большой рынок , семинаров, консультирования, коучинга и тому подобного по различным темам, как общим, так и узкоспециальным. Корпоративное обучение сотрудников проводят корпоративные университеты при крупных компаниях и внешние провайдеры: специализированные независимые компании, высшие учебные заведения, разрабатывающие обучающие программы для бизнеса.

Основная цель корпоративного обучения – повышение капитализации сотрудников за счет приобретения ими новых знаний и навыков, способствующих повышению производительности труда. По сути, целью является увеличение прибыли, которую способен приносить компании сотрудник. Эффективность такого обучения достигается не только за счет правильно подобранного вида и программы, но и за счет того, что оно совпадает как с целями работодателя, желающего увеличить прибыль, так и с целями сотрудников, для которых оно является нематериальным .

Многие работодатели настороженно относятся к внедрению системы корпоративного обучения, мотивируя это его высокой стоимостью и возможностями самообучения, которые предоставляет интернет. С тем, что в интернете сегодня можно найти любую информацию, спорить никто не будет. Но для этого сотрудник должен иметь высокую степень самоорганизации и четкое представление о том, что именно ему надо найти. Корпоративное обучение в этом случае позволяет сотруднику сэкономить время и сформировать конкретные запросы, получая от бизнес-тренеров ответы, учитывающие специфику и потребности компании и его рабочего места.

Корпоративное обучение персонала в российских реалиях

Несмотря на кризисные явления, многие российские компании, на практике оценившие необходимость корпоративного обучения, продолжают финансирование развивающих программ. Это оправдывает себя, особенно на предприятиях со значительным количеством операционного персонала, занятых в розничной торговле, дистрибуции, массовом сборочном производстве. Основными факторами, определяющими необходимость корпоративного обучения как условия для обеспечения непрерывного производственного цикла, являются:

• Большое количество сотрудников;
• Текучесть кадров на уровне 20-50% в год;
• Высокие требования к воспроизводимости.

Система корпоративного обучения персонала быстро окупит себя на тех предприятиях, где успешность деятельности напрямую зависит от того, насколько сотрудники владеют новой информацией, методами, технологиями. Для крупных и территориально распределенных компаний это прекрасная возможность обеспечить одинаково высокий уровень качества выпускаемой продукции и предоставления услуг.

Эффективная корпоративная система обучения это учет интересов работодателя и сотрудников

Независимо от того, проводится ли корпоративное обучение в стенах компании или по договору с внешними провайдерами, это «удовольствие» не из дешевых. Поэтому работодатель напрямую заинтересован в том, чтобы затраченные средства не только окупились. С точки зрения администрации предприятия, эффективное корпоративное обучение должно удовлетворять следующим требованиям:

• Сотрудники не должны отвлекаться от выполнения ежедневных оперативных задач;
• Результаты обучения должны проявиться как можно быстрее.

Как показывает практика, добиться этого можно в том случае, когда учитывается мнение и интересы сотрудников, принимающих непосредственное участие в организованных работодателем тренингах и программах. Когда персонал понимает, с какой целью проводится обучение и его необходимость, деньги работодателя не будут потрачены зря. Основные требования к корпоративному обучению, предъявляемые сотрудниками:

• Тренинги и семинары должны проходить в течение двух-трех дней, максимум – недели, их длительность не должна превышать двух часов в конце дня, чтобы можно было уложиться в рабочее время;
• Информация, получаемая во время обучения, должна быть интересной и разнообразной, ее польза должна быть очевидной;
• Корпоративное обучение должно предполагать возможность карьерного роста, повышения заработной платы.

Кроме этого, эффективные корпоративные стратегии обучения должны учитывать не только реалии и потребности сегодняшнего дня, но и предстоящие изменения методов и технологий, позволяющих компании сохранять и повышать конкурентоспособность, развиваться и достигать долгосрочные цели. Программа корпоративного обучения должна составляться индивидуально, с учетом выявленных запросов и проблем руководства и сотрудников компании.

Корпоративная система обучения должна охватывать не только сотрудников, но и руководителей всех уровней. С ее помощью происходит обучение корпоративному управлению, определяющему методы и стиль взаимодействия с лицами и организациями, имеющими отношение к разным аспектам деятельности компании.

Как организовать корпоративное обучение

Что должно быть включено в программу корпоративного обучения, в какой форме его проводить – главный вопрос, который волнует руководство компании. К преимуществам внутреннего обучения относится то, что опытные тренеры-менеджеры, работающие в компании, прекрасно знают специфику ее бизнеса. С другой стороны, приглашенный тренер-консультант, обладающий необходимым опытом и аналитическим складом ума, способен оценить деятельность компании со стороны, выявить ошибки в управлении и действиях персонала, ускользающие от менеджеров, работающих в ее штате.

Вне зависимости от выбранной формы обучения, процесс будет состоять из нескольких этапов. На первом необходимо будет определить , оценить существующий разрыв между желаемыми и требуемыми компетенциями сотрудников, желаемой и реальной эффективностью деятельности компании. На этом этапе уже можно подсчитать требуемые затраты на обучение и сделать выбор его формы в зависимости от финансовых возможностей предприятия.

На втором этапе необходимо сформулировать цели и задачи обучения, определить пути достижения поставленной результативной отметки. Затем следует определиться с программой корпоративного обучения, выбрать его форму и методы, составить план, сформировать группы с учетом сферы деятельности их участников, их пожеланий, целей и задач обучения.

После этого необходимо отобрать тренерский состав, который будет проводить обучение. Важно провести мотивационное собеседование с участниками тренингов, проинструктировать их, настроить на участие в обучении с целью приобретения новых профессиональных знаний и навыков. На этом этапе уточняется время, место и продолжительность проведения обучения.

На этапе обучения происходит изучение вопросов программы, подобранной индивидуально для каждой группы обучаемых. Желательно, чтобы на этом этапе осуществлялась обратная связь, дающая возможность оперативной корректировки программы с целью повышения заинтересованности обучаемых. По окончании обучения оценивается его эффективность путем сравнения компетенций персонала до и после него, а также путем опросов и отзывов участников. Для закрепления полученных знаний и навыков и быстрейшего внедрения их в , проводятся посттренинговые мероприятия с участием тренеров.

Управление знаниями предполагает в первую очередь необходимость постоянного применения разнообразных форм обучения персонала.

Известно, что корпоративная форма деятельности соединяет в себе наиболее существенные признаки развития эффективной организации, и, как хозяйствующий субъект, опирается в своем становлении, во-первых, на общность интересов и целей совместной деятельности, во-вторых, на совместное владение определенным капиталом и задачи его сохранения и преумножения, в-третьих, на единство технологических и организационных условий осуществления хозяйственной деятельности. Указанные признаки в процессе эволюционного развития сформировали не только единство социально-экономических интересов субъектов корпорации, но и основные функции (экономическую, организационную, ресурсную, социально-личностную, информационную, управленческую, инновационную), определяющие и раскрывающие место и значение современной корпорации в общей системе национального хозяйства.

Как правило, понятие корпорация связывается с крупными по масштабам деятельности субъектами. Однако, этимология слова корпорация (от лат. corporatio - объединение), отражает, не масштаб, цель создания организации, а именно, решение задачи эффективного развития на основе самоорганизации, самореализации, внутреннего сотрудничества и коллективного управления. Именно в таком аспекте используется термин и понятие «корпорация» в небольших по объемам деятельности организациях.

Одним из важнейших факторов успеха корпорации в условиях высокого уровня современной конкуренции и динамичного технического прогресса выступает качественная подготовка и эффективная мотивация персонала. Поэтому многие отечественные компании, изменив кадровую политику в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника как принадлежащий организации и приносящий прибыль своеобразный «капитал», а затраты на обучения – как доходные капиталовложения.

Выделение функции профессионального обучения в одну из значимых функций управления персоналом корпорации нашло свою реализацию в том, что компании начали создавать собственные образовательные структуры, наполнять их деятельность новым содержанием, активно нарабатывать опыт подготовки, переподготовки, поддержания и повышения квалификации персонала с учетом динамично изменяющихся требований обеспечения собственной конкурентоспособности. Такая целенаправленная систематизация содержательного и организационного начал образовательного ресурса внутри корпорации позволила вывести профессиональную подготовку кадров на принципиально новый уровень и создала основу для выделения нового вида образовательных услуг – корпоративного профессионального образования.

Действительно, корпоративное профессиональное обучение , с одной стороны, это процесс формирования личности, способной к эффективной профессиональной деятельности, к выполнению полного спектра профессионально-управленческих функций, а также к самореализации в профессиональной деятельности, с другой стороны, это результат усвоения человеком специальных знаний, умений и навыков, социально и профессионально важных качеств личности, позволяющих ему быть успешным в той или иной профессии.

В то же время, формирование системы корпоративного профессионального обучения не может не учитывать сложившуюся в организации корпоративную культуру, т.е. совокупность норм, правил, обычаев, традиций, разделяемых и принимаемых работниками предприятий корпорации. Корпоративная культура задает некую систему координат, которая объясняет, почему предприятия корпорации функционируют так, а не иным образом. Она является механизмом воспроизведения социального опыта, сохранять единство и целостность своей системы.

Таким образом, можно определить корпоративное профессиональное обучени е как процесс непрерывного системного обучения, направленного на развитие и совершенствование профессиональных компетенций, личностных и деловых качеств работников корпораций, организованный в соответствии с целями и стратегиями ее развития, учитывающий потребности работников и работодателей в наращивании профессионализма и обладающий способностью гибко и оперативно откликаться на потребности рынка в отношении развития персонала новых знаний, умений и навыков.

Взяв на себя функции самостоятельного обновления и развития квалификации своих сотрудников компания создает не только основу повышения сквозного профессионализма персонала, но получили важнейшее средство достижения стратегических целей корпорацией.

В современной теории и практике управления персоналом используется множество понятий описывающих деятельность кадровых служб по обучению персонала («обучение персонала», «подготовка и переподготовка кадров», «профессиональные тренинги», «стажировка», «корпоративное обучение», «профессиональное обучение», «повышение квалификации», и т.д.). Зачастую использование этих понятий носит синонимичный характер. Попытаемся сформулировать особенности изучаемого в настоящей главе понятия «корпоративное обучение», используя для анализа определение наиболее общего (родового) понятия «обучение».

Используя ряд источников и мнения специалистов в области теории управления персоналом сформулируем обобщенное определения понятия «обучение»: под обучением понимают основной путь (целенаправленный процесс) получения образования, технологию овладения знаниями, умениями и навыками, развитие индивидуальных способностей и интересов, порядок усвоения социального опыта и формирования эмоционально-ценностного отношения к действительности под руководством педагогов, мастеров, наставников и т. д

С педагогической точки зрения, необходимо подчеркнуть активную роль учащихся в процессе обучения: «нельзя научить - можно научиться». Процессами обучения являются: со стороны обучающего субъекта - трансляция и создание условий, а со стороны обучающегося субъекта - усвоение опыта, применение знаний и умений. Субъектами научения могут выступать как сотрудники, так и их группы, а также организация в целом.

Подобное понимание корпоративного профессионального обучения предполагает выделение технологий обучения, применимых к процессам обучения конкретных сотрудников и их групп (например, обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации работников и др.), а так же описание обучения организации, как целого (например, организационное обучение или обучающаяся организация).

Из понятий, описывающих работу с персоналом, наиболее общими являются «профессиональное обучение» и «подготовка персонала». Рассмотрим их детально:

• под профессиональным обучением в практике управления персоналом понимается процесс систематической передачи профессиональных навыков, умений или знаний сотрудни­кам организации на основе принципов целенаправленности, научности, доступности преподавания, наглядности, сознательности и активности восприятия. Термин профессиональное обучение персонала удачно подходит для описания деятельности по управлению персоналом, но не отражает общий контекст организационного развития, который может быть уточнен понятием внутрифирменного профессионального обучения персонала. Такое уточнение приближает нас к определению системы подготовки персонала, проводимой на территории организации или корпоративных учебных центров и строящейся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей;
• понятие подготовка персонала обобщенно описывает действия, направленные на выработку навыков, передачу знаний, необходимых для осуществления конкретного вида трудовой деятельности. Как правило подготовка персонала отражает только один из этапов его обучения, связанный а) с первоначальным этапом прихода на работу или при вступлении в новую должность (в форме инструктажа, наставничества и др), б) с переподготовкой кадров нацеленной на формирование расширенных (обновленных) или новых профессиональных компетенций в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессией, в) с повышением квалификации для усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Следует заметить, что «подготовка», «переподготовка» и «повышение квалификации», являясь традиционно основными блоками профессионального обучения персонала, содержательно и технологически (по формам и методам обучения) преследуют цели профессионального развития и самосовершенствования персонала организации в разрезе конкретных работников и их групп в соответствии с изменяющимися профессиональными требованиями и задачами должностного соответствия.

Понятия, описывающие обучение организации, как целого, появились в конце 20-го столетия и определяют понятие «организационное обучение», как способность организации приобрести знания и понимание направления движения и развития путем наблюдения, анализа и проведения экспериментов и желания изучать как успешные, так и неудачные ситуации. Понятие «организационное обучение», напрямую связанно с понятием «обучающаяся организация». Специалисты определяют их взаимосвязь, как процесс «выявления и корректировки ошибок» для понимания движения организации, как целого, в динамике ее развития и адаптации к постоянно изменяющимся рыночным условиям. Но данное представление не учитывает место и значение профессиональной подготовки отдельных работников и их групп в решении поставленных задач.

Рассмотренные выше две группы понятий отражают процесс развития обучения персонала в соответствии в выделенной ранее периодизацией и подводят нас к пониманию сущности корпоративного обучения как процесса интеграции задач профессиональной подготовки (готовности) персонала и организационного развития (преобразования с целью достижения конкурентных преимуществ в хозяйственной практике.

Понятие «корпоративное обучение», которое пока недостаточно распространено в теории и практике управления организацией и персоналом и не имеет четких определений, может выступить в качестве интегрального понятия для обозначения единой системы процессов обучения и построения взаимодействия персонала и самой организации.

Следует заметить, что понятие «корпоративное обучение» в определенной степени преодолевает внутренне-ориентированную «трансляционную» узость всех ранее рассмотренных понятий, вбирая в себя описание процессов выработки и коммерциализации новых знаний и технологий. При этом понятие «корпоративное обучение» может быть использовано и для описания деятельности малых и средних предприятий, поскольку определяющим критерием будет являться не уровень институализации процессов обучения (полномочия по организации обучения - должность менеджера по обучению - отдел обучения - учебный центр - корпоративный университет), а диалектическое единство процессов накопления и выработки, трансляции и усвоения знаний сотрудниками и организацией, имеющее, как внутреннюю, так и внешнюю направленность.

Интересно, что очевидный парадокс организации корпоративного обучения состоит в том, что не существует никакого волшебного тренинга или семинара, который гарантировал бы компании немедленную экономическую отдачу после его проведения. Практика показывает, что большинство учебных мероприятий оказывает свое влияние в течение одного- двух месяцев, а затем их эффект затухает.

Это видимое противоречие разрешается в том случае, когда компания создает стройную целостную систему обучения, и, организуя системное обучение сотрудников, стремиться к тому, чтобы их деятельность в новом качестве приносила компании большую прибыль.

Для лучшего понимания современных особенностей корпоративного обучения следует рассмотреть истоки возникновения и последовательного развития данного вида образовательных услуг в развитых странах, где он возник несколько раньше. В публикациях российских специалистов, исследующих зарубежный опыт корпоративного обучения, высказывается положение об определенной временной периодизации становления данного процесса. В частности, корпоративное обучение в своем развитии содержит четыре основных этапа, каждый из которых характеризует более высокую степень интеграции содержания и технологий обучения со стратегией развития хозяйственной деятельности организации. Среди основных задач, которые решались на первом этапе , следует выделить усиление практической направленности обучения за счет узкой специализации и профессионализации подготовки работников . Можно предположить, что данный этап являлся переходным периодом от традиционной (ситуационной и дискретной подготовки работников к конкретным видам деятельности внутри корпорации) к системному и непрерывному повышению квалификации кадров в соответствии с изменяющимися задачами развития корпорации.

Второй этап становления корпоративного обучения характеризуется комплексностью обучения персонала компаний по широкому кругу дисциплин с учетом сложившейся внутренней системы интересов и ценностей компании. Именно на этом этапе становления корпоративного обучения возникает понятие «корпоративный университет3», которое используется для определения комплексности деятельности корпорации в части формирования профессиональных обучающих программ, включающих развитие образовательного, научного, практического и консультационного направлений в непрерывной подготовке своих работников. Очевидно, что в сочетании с прилагательным «корпоративный» понятие «университет» приобретает новое содержание, которое, во-первых, не подразумевает организационно-правовую форму – учреждение, как классический университет, во-вторых, имеет более узкий (ограниченный) диапазон реализации функции распространения научных знаний и осуществления культурно-просветительской деятельности применительно к внутрикорпоративной аудитории, и, наконец, получает специфическое целевое назначение - помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией. Действительно, практика показывает, что при создании корпоративных университетов компании преследуют различные цели, но в конечном итоге - корпоративный университет становится ключевым звеном процесса непрерывных усовершенствований компании, а его создание - окончательным этапом формирования системы корпоративного обучения.

Третий из рассматриваемых этапов отличает, качественное изменение основных подходов в организации образовательной деятельности , связанное с возникновением теории организационного обучения и понятия «обучающаяся организация». В итоге, происходит количественное возрастание объема корпоративного обучения и выделение его как самостоятельного сегмента образовательной деятельности.

Качество работы сотрудников, их следование единым стандартам и требованиям, понимание и принятие бизнес-цели и стратегии развития компании, принадлежность к единой корпоративной общности становятся существенным конкурентным преимуществом. Особенно это заметно на рынках с высокой плотностью, там, где играть на цене услуги или продукта становиться невозможным.

Таким образом, в ходе развития корпоративного обучения как своеобразной системы формирует понимание корпоративного университета как эффективного инструмента деловой философии компании, неотъемлемой части корпоративной культуры. Его наличие показывает, что организация в состоянии понять свои нужды на рынке и принять решение о необходимых трансформациях кадров. Если необходимо придать корпоративному университету некую форму, это может быть отдел, департамент, дочернее предприятие – в зависимости от объема образовательных программ

В настоящее время можно говорить о переходе к четвертому этапу, в рамках которого наблюдаются следующие основные тенденции развития

корпоративного обучения. Одна отражает усиление внимания к необходимости корпоративного обучения в небольших компаниях. Однако в силу ограниченности возможностей для создания своей системы обучения небольшие компании объединяют свои усилия, что приводит к развитию деловой учебной интеграции на межкорпоративном уровне.

Другая тенденция современного этапа развития корпоративного обучения проявляется в возникновении так называемых инновационных корпоративных университетов (ИнКУ), прежде всего ориентированных на поиск рационального (оптимального) решения крупных проблем предприятия, направлений совершенствования производства и менеджмента, постановку инновационных задач и развития эффективных процессов. Обучение персонала рассматривается как необходимое условие для достижения поставленных целей и решения обусловленных задач. По своему назначению и функциональным возможностям инновационный корпоративный университет больше соответствует задачам ускоренного перехода к инновационному развитию российских предприятий. Однако, создание ИнКУ – дело сложное и затратное. В этом причины того, что инновационные университеты пока являются редким явлением в отечественном бизнесе, хотя способны обеспечить несопоставимо более высокий эффект.

Предложенная периодизация развития корпоративного обучения имеет условный характер и скорее предназначена для определения степени зрелости (готовности) той или иной корпорации к построению конкретных систем внутриорганизационного обучения. О структуре, содержании и эффективности сложившихся на практике систем корпоративного обучения речь пойдет несколько позже, после того как мы рассмотрим сущность корпоративного обучения и его принципиальное отличие от традиционных подходов в профессиональном обучении.

Система корпоративного обучения персонала в самом общем понимании есть комплекс взаимосвязанных процессов и структур, направленных на обеспечение организационного развития, путем усвоения, выработки и трансляции опыта сотрудниками и организацией в целом.

Система корпоративного обучения персонала создается там, где: есть долгосрочные, неизменные цели развития компании; проработана стратегия развития; описаны необходимые компетенции персонала; осознана потребность в обучении (через аттестацию); персонал признан стратегическим ресурсом компании. Последовательно формируется и развивается корпоративная культура.

Система корпоративного обучения состоит из определенных процессов и конкретных структур, обеспечивающих управление этими процессами.

Разберемся в данной системе.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративных учебных заведений: первый - союз (договор) с традиционными образовательными заведениями, оказывающими услуги в сфере дополнительного профессионального образования; второй - формирование самостоятельного учебного и/или исследовательского подразделения.

На практике первый вариант нашел большее распространение. Он обладает рядом преимуществ. В частности, это: 1) наиболее дешевый и простой способ организовать обучение персонала непосредственно в организации; 2) возможность корпорации направлять учебный процесс в русло создания внутрикорпоративной системы знаний; 3) непосредственное участие внутренних специалистов корпорации в учебном процессе в качестве преподавателей-тренеров; 4) доступ учебного заведения к информации, накопленной корпорацией; 5) использование апробированной методики обучения на основе взаимного обогащения знаниями и другие. Таким образом, суть сотрудничества учебного заведения и компании сводится к взаимовыгодному сотрудничеству и развитию.

Второй вариант получил развитие в следующих организационных формах: во-первых, создание небольших узкоспециализированных консалтинговых компаний, которые в процессе совместной работы с корпорацией решают задачи обучения персонала в связи с возникающими потребностями и с учетом направлений, актуальных для организации-заказчика; во-вторых, организация специализированных структурных подразделений (отделов развития, реструктуризации, реинжиниринга), диапазон функциональных задач которых - от выявления проблемных мест в системе управления персоналом до разработки и внедрения стратегии компании, плюс организация обучения персонала для реализации планов и целей корпорации.

В дальнейшем для более полной реализации задач второго варианта организации корпоративного обучения представляется целесообразным рассмотрения вопроса о создании корпоративных университетов, объединяющих в себе кроме обучающих функции научного и консультационного характера.

Корпоративные университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса. Они были созданы для того, чтобы предоставлять обучение в нужное время, той категории персонала, кому оно необходимо и теми методами, которые наиболее эффективны.

На практике корпоративные университеты создаются по различным причинам, например, для того, чтобы вдохнуть жизнь в устаревший отдел обучения и развития персонала, или для развития инициативности и творческого начала в развитие бизнеса, разработку новых стратегий, или для формирования корпоративной культуры, как Disney University, один из самых старых корпоративных университетов, был создан, чтобы укрепить корпоративную культуру, созданную Уолтом Диснеем.

Каковы бы ни были причины создания корпоративного университета, его роль - сформировать у сотрудников понимание цели, миссии, видения, ценностей и стратегии компании. Очень важно, чтобы стратегический план каждого сотрудника был четким и легко согласовывался со стратегией всей организации. Иногда возникают несоответствия между продуктами и услугами, предоставляемым корпоративным университетом, и другими усилиями в обучении. Когда ожидания, роли и задачи компании не определены, корпоративный университет воспринимается просто как еще один канал обучения, а не как стратегический участник развития компании.

Следует различать роль и значение учебных центров и корпоративных университетов в системе обучения персонала компании. Прежде всего, эти две структуры отличаются набором образовательных программ, которые они предлагают сотрудникам компании. Если проводить аналогию, то корпоративный университет - это вуз, а учебный центр - это среднее учебное заведение, где учат ремеслу (в хорошем смысле этого слова), оттачивают навыки. В корпоративном университете могут проходить лекции, семинары, сессии в рамках длительного курса обучения по многим «предметам». В учебном же центре акцент делается на тренинги. Существует практика введения вступительных экзаменов в корпоративный университет, ведь компания тратит огромные усилия на его организацию и развитие, поэтому неудивительно, что она хочет видеть среди его студентов мотивированных сотрудников.

Если корпоративный университет предназначен для решения долгосрочных задач, и специально разработанные и адаптированные к конкретной организации программы и тренинги чаще всего проводятся менеджерами и специалистами самой компании, то учебные центры сосредоточены на решении текущих производственных задач, и, реализуемые ими учебные программы узко специализированы, носят краткосрочный характер и преподаются приглашенными преподавателми, внедряющими стандартные учебные курсы. В отличие от учебного центра, корпоративный университет дает системные знания в предметной области, развивает деловые качества и «погружает» обучающихся в корпоративную культуру - ведь помимо образовательной, корпоративный университет выполняет функцию информационного канала, транслирующего на все уровни компании ее корпоративные ценности, традиции, стандарты корпоративного поведения.

В России корпоративные университеты появились в первую очередь у крупных компаний, обучение персонала которых накладно было бы передавать вовне, а передача «корпоративной общности» составляла существенную часть обучения. Сегодня КУ могут похвастаться все компании лидеры: «Вымпелком», «Ростелеком», «Вимм-Билль-Данн», «Юкос», «Северсталь», КБ «Сухой», «Морион», «Уралкалий», «АВИСМА», «Камкабель», «ЛУКОЙЛ», и многие другие.

Стратегическая нацеленность корпоративных университетов не снижает их значения в создании условий систематического профессионального обучения рядовых сотрудников. Чем сложнее экономическая ситуация, тем значительнее роль внутреннего обучения. И вовсе не потому, что это позволяет экономить средства на оплату внешних участников процесса обучения. Основная причина – систематическое внутреннее обучение повышает качество. Передать знания может только специалист в данной области. И тут недостаточно знать специфику отрасли, важно понимать и знать «изнутри» деятельность конкретной организации. Например, ни один специалист в отрасли строительных материалов не сможет рассказать продавцам, какой именно ассортимент представлен в конкретном магазине, и на какой полке на складе что лежит. Ученый, защитивший докторскую диссертацию по вопросам страхования, не сможет научить сотрудников особенностям процедуры в конкретной компании, куда и кому звонить в необходимых случаях (разве что он сам проработает в этой компании некоторое время).

Качество предлагаемого продукта обеспечивается внутренним обучением. В зависимости от особенностей бизнеса внутреннее обучение по продукту включает несколько обязательных разделов.

Во-первых, это понимание потребностей конкретного клиента. Унифицированные тренинги дают об этом чаще лишь общее представление. Руководители, осуществляющие обучение, могут и должны помочь подчиненным сформулировать это понимание. Действительно, рядовые сотрудники работают на процесс, а не на результат. Они выполняют отдельные операции, а не удовлетворяют потребность клиента. Инженер проектирует, водитель возит, агент оформляет полисы, продавец раскладывает товар. В крупной организации менеджеры отдела продаж рассказывали о типичном конфликте: клиент запрашивает одно, конструкторы же, получив информацию, делают свое, считая, что так будет лучше (или привычнее и проще им). Весьма печальное материальное положение компании характеризует «эффективность» такого подхода. Очень важно, чтобы каждый руководитель, проводящий обучение, донес до персонала цели этого обучения – достижение качества, требуемого клиентом.

Во-вторых, это знание и понимание продуктов и услуг, технологии работы. Может показаться странным, что взрослых людей обучают тому, что, они, казалось бы, и так делают. Но достаточно оглянуться вокруг, чтобы стало понятно, что средние работники далеко не всегда выполняют свои задачи в соответствии со стандартами. Ошибки допускают врачи, инженеры, продавцы, администраторы. В большинстве организаций обучение заканчивается вместе с окончанием испытательного срока. Фактом является и то, что опытные сотрудники часто перестают задумываться над процессом и переходят на «автоматический режим работы», допуская ошибки чаще, чем новички. Повторение позволяет не только обучить новичков, но и освежить знания давно работающего персонала. На практике у руководителей возникают две проблемы. Наиболее сложная – как учесть то, что обучение проходят взрослые опытные люди, а не начинающие сотрудники. Поэтому программа должна включать не азбучные истины, а сложные и наиболее ответственные моменты работы. Вторая проблема – это стремление обучающих сделать серьезный курс, который растягивается не на часы, а на дни. Важно включать в программу только необходимые знания.

В-третьих, обязательной составляющей внутреннего обучения, особенно в крупной компании, являются вопросы, находящиеся «на стыке» разных отделов, так как основные потери качества, времени, сил происходят как раз при передаче продукта/информации из одного подразделения в другое.

Внутрифирменная система обучения, становиться корпоративным университетом тогда, когда она отвечает как минимумом трем параметрам: существует единая концепция и методология обучения сотрудников; система обучения охватывает специалистов всех уровней; система обучения работает в рамках единой идеологии и стратегии развития компании.

Важно отметить, что рассматриваемые процессы развития системы корпоративного обучения имеют ряд основополагающих, общепризнанных принципов своего построения и последовательного движения от внешнего воздействия (обучение персонала) к оказанию «самовоздействия» (самообучение). Наиболее значимыми принципами построения системы корпоративного обучения являются:

Целенаправленность. Ориентированность всех проводимых мероприятий на постановку и реализацию целей развития организации, как на центральный системообразующий фактор.

Приоритетность корпоративных целей . Единство процессов накопления, выработки и трансляции знаний должны стать приоритетом организации, частью ее культуры.

Сознательность и активность . Ясное понимание целей и задач предстоящей работы - необходимое условие сознательного обучения, а собственная познавательная активность обучаемых является важным фактором обучаемости и оказывает решающее влияние на темп, глубину и прочность овладения учебным материалом.

Наглядность. Один из самых известных и интуитивно понятных принципов обучения, использующийся с древнейших времен. Научно обосновано, что информация, поступающая в мозг из органов зрения (по оптическому каналу), не требует значительного перекодирования, она запечатлевается в памяти человека легко, быстро и прочно. Использование наглядности не только для иллюстрации, но и в качестве самостоятельного источника знаний для создания проблемных ситуаций, позволяет организовать успешную поисковую и исследовательскую работу обучаемого персонала.

Творчество. Наличие в мероприятиях по обучению и самообучению

компонентов творчества, разработок проектов оптимизации деятельности, принятия значимых решений.

Систематичность и последовательность . Работник только тогда будет обладать требуемыми профессиональными компетенциями, когда для него будет ясно его место и роль в общей системе корпоративной деятельности. Универсальным средством и главным способом формирования такого понимания является определенным образом организованное обучение. Процесс обучения, состоящий из отдельных шагов, протекает тем успешнее и приносит тем большие результаты, чем меньше в нем перерывов, нарушений последовательности, неуправляемых моментов.

Открытость и коммерциализация полученных знаний . Готовность сотрудников к обмену полезным опытов внутри коллектива, а также к «отчуждению» и передаче собственного опыта в информационный банк компании. Каждый член организации должен обладать достаточно глубокими знаниями и высоким уровнем сформированности профессиональных компетенций и понимать их контекст, для того чтобы уметь эффективно применить эти знания и умения в процессе принятия решений и разработки инноваций в корпорации.

Помимо двух основных вариантов организационного оформления системы корпоративного обучения следует иметь в виду третий вариант, который в настоящее время начинает активно внедряться в образовательный процесс во всем мире.

В последние годы с развитием коммуникационных технологий появилась заинтересованность крупных компаний в создании виртуальных университетов. Внедрение виртуальных университетов происходит после того как затраты на обучения персонала в реальном времени становятся слишком высоки, потому что система e-learning помогает тратить на корпоративное обучение значительно меньшие деньги. Виртуальные курсы и тренинги имеют несколько существенных преимуществ перед преподаванием в «обычном режиме»:

Во-первых они позволяют вести обучение без отрыва от производства - во-вторых – охватить персонал всех, даже самых отдаленных филиалов и подразделений компании,

Третьих – комплектовать учебные курсы в зависимости от потребности отдельного сотрудника,

в-четвертых, - виртуальное обучение просто дешевле обычного.

Современная система дистанционного обучения представляет собой программную среду (learning managing system), которую размещают на сервере компании. В ней размещены различные обучающие курсы и тренинги, доступ к которым открыт через внутреннюю корпоративную сеть (Intranet). Стокгольмская школа экономики при участии Шведского исследовательского совета провела исследование «Кросс-культурный анализ эффективных моделей управления персоналом». Исследование проводилось в 100 филиалах мультинациональных компаний в трех странах: США, России и Финляндии (всего около 300 филиалов). Выяснилось, что россияне наиболее чувствительны к таким кадровым инструментам, как обучение и прозрачная система вознаграждения.

Высокую эффективность инвестиций в обучение сотрудников в России авторы исследования объясняют тем, что россияне, несмотря на высокий образовательный уровень, часто вынуждены работать не по специальности, что подтверждает гипотезу о том, что российский сотрудник более склонен применять полученные знания в работе, чем сотрудники из США и Финляндии, и отражает способность российских сотрудников осваивать новые технологии раньше конкурентов и более полно использовать полученную ими информацию.

Дистанционное обучение мало пригодно для передачи коммуникативных навыков и умения, зато отлично решает задачи изучения технологий или специфических продуктов. Не случайно, например, особенно хорошо виртуальные университеты прижились в HiTec компаниях, таких как IBS, «Ланит», IBM, Microsoft, «Вымпелком», Motorola.

Каждая компания, использующая преимущества система e-learning, четко формулирует цели обучение и экономические результаты, которые должны показать сотрудники после него. Иными словами, результат обучения должен быть предсказуем и измерим как для компании, так и для сотрудников. В компании должен существовать четкий стандарт корпоративного обучения, который и будет определять содержание, качество и результаты обучения. Именно четкая связь результатов обучения и последующего карьерного и финансового роста позволит корпорации сделать обучение выгодным как для себя, так и для персонала.