Любая компания рано или поздно утыкается в потолок продаж. Работа с дистрибьюторами налажена, товар занимает хорошие полки в магазинах, а маркетинговые усилия особого эффекта уже не приносят. Как увеличить продажи качественно? Свой способ предлагает .

Вместо предисловия

Сформировавшийся уровень вторичных продаж (далее по тексту, если не указано иное, под «продажами» подразумеваются продажи товара в торговые точки — продажи «на полку») продукции уже говорит о многом. Прежде всего, это определенные успехи прежней маркетинговой политики, наличие активной клиентской базы, присутствие на полках в магазинах, рабочие механизмы торговой политики, команда и так далее.

Все, что было сделано ранее, уже дало определенные результаты, наработан бесценный опыт взаимодействия с рынком. Осталось понять, какие управленческие решения были эффективны и почему? Что не было сделано, какие процессы можно улучшить?

Следует отметить, что в сложившейся ситуации менеджер чаще всего начинает размахивать шашкой словно «Чапаев на боевом коне», предлагает одну за другой готовые и ранее успешные (на других продуктах и в других компаниях) стратегии продвижения, что в условиях рыночной неопределенности успешно лишь в 50% случаев. Или предлагается «горячая» замена команды и ключевых партнеров (дистрибьюторов), что может просто «опрокинуть» продажи на неопределенное время.

«Крокодил не ловиться, не растет кокос…»

Каждая компания проходит несколько этапов развития продаж продукта (см. Рисунок 1).

На первом этапе развития компания стремится добиться количественной дистрибуции товара. Основные проблемы этапа — создание и отработка цепочки поставок товара в регион, формирование отношений с партнерами (рычаги воздействия, кредитная и бонусная политика), мотивация торгового персонала дистрибьютора для активной работы по формированию максимальной АКБ.

Ключевым показателями этапа являются объемы первичных продаж и АКБ.

На этом этапе, формируется прочный «фундамент» для дальнейшего развития продукта. Естественно, что после освоения 75% АКБ региона темпы роста продаж резко снижаются, а в последующем происходит стагнация. Следует также отметить, что применение методов характерных для этапов качественной дистрибуции сейчас, будет иметь очень низкий показатель ROMI (возврат на маркетинговые инвестиции).

Если производитель товара находится на первом этапе развития, единственным способом качественно увеличить продажи и отдачу от маркетинга в регионе является переход на следующий этап.

Для этого необходимо:

1. Разделить АКБ на сегменты;

Рисунок 1

2. Разработать и внедрить пакеты товара (MML, Top-SKU) и ценовую политику для каждого сегмента;

3. Разработать и внедрить систему KPI для торговых сил;

4. Разработать программу маркетинговой поддержки (преимущественно из комплекса Trade Marketing) для каждого сегмента;

5. Регламентировать бизнес-процессы;

На втором этапе производителем создаются механизмы качественных продаж в регионе, оптимизируется количество дистрибьюторов, набирает свои обороты маркетинговая поддержка.

Принципиальное различие первых двух этапов заключается в том, кто управляет продажами товара. Если на первом этапе продажи товара целиком и полностью зависят от торговых сил, то на втором этапе — кому, какой ассортимент и какое количество продавать определяет производитель.

Ключевая проблема — как добиться увеличения продаж по всем товарным группам при ограниченном полочном пространстве.

Чтобы в корне переломить ситуацию, необходимо объективно (количественно) оценить текущую ситуацию, принимаемые ранее меры и управленческие решения. После чего, приступить к выработке рабочих гипотез, объясняющих низкие темпы продаж и неэффективность маркетинговой поддержки, и разработке «дерева решений».

Здесь важно понимание того, какая стратегия продаж товара существует (и существует ли она вообще), какие мероприятия проводились и с каким эффектом. Что из методов продвижения и управленческих решений привело к позитивным изменениям, а что негативно сказалось на динамике продаж и почему.

Следует провести анализ текущего рыночного положения продукта/компании (для чего существует множество концепций и моделей). В большинстве случаев для выработки управленческих решений достаточно уместить все данные в концепцию Marketing Mix — 4P, например:

Рисунок 2

Можно выделить следующие, наиболее распространенные причины снижения продаж на втором этапе:

1. Снижение продаж, обусловленное ценовой политикой в сегментах сбыта

Часто дистрибьюторские компании нарушают систему ценообразования продукта, в результате продукт может «выпадать» в другой ценовой сегмент и потерять процент целевой аудитории, как следствие — снижение объемов продаж и показателя ROMI.

В данной ситуации необходимо:

• зафиксировать в соглашении РРЦ механизмы и санкции по их регулированию
• изменить модель поведения и KPI торговых сил
• реализовать комплекс мероприятий Trade marketing с целью пропаганды РРЦ в каналах сбыта.

2. Низкий уровень доверия или осведомленности о продукте в торговых точках

Данная ситуация характерна при выходе продукта на новые рынки/сегменты. Также торговые силы могут недостаточно (или некачественно) информировать торговые точки о продукте и проводимых активностях.

В этом случае следует на регулярной основе проводить тренинги по продукту для торговых сил. Также в ходе полевых и аудиторных тренингов сформировать у торговых сил навык качественного и регулярного информирования торговых точек о продукте и проводимых активностях.

3. Снижение продаж, вызванное нестабильностью присутствия Top - SKU в торговых точках

«Качественная дистрибуция» предполагает поддержание 100% рекомендованного ассортимента в 100% торговых точек региона, 100% времени, а не объем продаж в денежном или штучном выражении. Добиться этого возможно только в случае формирования заказа торговым представителем (во многих случаях торговые представители играют роль курьеров, просто развозящих и собирающих прайс-листы).

Первопричина нестабильности — ориентация отдела продаж на выполнение количественных показателей любой ценой. Как результат — «хронические болезни»:

• торговые силы могут перегрузить торговую точку, что влечет за собой быстрое «вымывание» top-sku и перенасыщение менее ходовыми позициями, что в свою очередь может привести к росту ДЗ, потере полочного пространства и негативному отношению к продукту
• высокая зависимость от конкретных торговых представителей и неэффективные рычаги воздействия на них

Для решения этой проблемы необходимо переместить фокус с достижения конечного результата на качественное выполнение всех бизнес процессов (от подбора торговых представителей до завершения визита в торговую точку):

• изменена мотивация торговых сил. Объем продаж разбит на группы и устанавливается в единицах (вес показателя не более 30%).
• регулярно проводится StoreCheck
• разработаны и используются единые стандарты торговых сил.

Третий этап развития (недостижимый идеал) — создан и работает механизм «качественных» продаж в регионе. Торговые силы выполнили главную задачу — обеспечили стабильность присутствия продукта в торговых точках. Объем продаж теперь не цель, а следствие торговой политики.

Большое значение в дальнейшем увеличении продаж имеет маркетинговая политика, поскольку реальный объем продаж продукта могут показать только конечные потребители. Задачи маркетинга — (ре)позиционирование продукта, переключение потребителей с конкурирующего продукта.

Вместо заключения

«Как вы будете есть слона? Перед вами убитый слон. Вы откусываете первый кусок слона, пережевываете и глотаете. Потом вы откусываете второй кусок, пережевываете и глотаете. И так — пока вы не съедите всего слона. (Да, порой слон сгниет к моменту, когда вы его съедите полностью.)»

На планете 900 тыс. слонов и, наверное, столько же различных мнений о том, как «увеличить продажи качественно», хотя основных видов только три.

Так же и с продажами. Все множество решений можно свести к простой схеме (Рисунок 3):

Рисунок 3

Рисунок 4

1. Distribution — развитие количественной и качественной дистрибуции, ассортиментная политика;

2. Pricing — адекватная ценовая политика в сегментах;

3. Shelving — доминирование на полочном пространстве;

4. Merchandising — привлечение внимания потребителя в местах продаж.

А «съесть» их можно используя простой алгоритм — Рисунок 4.

Главное помнить,

что «качественные продажи» — это не технология, а философия компании.

О простой детали автомобиля можно рассказать целую историю. А что говорить об аккумуляторной батарее (АКБ) . Тема настолько обширна, что занимает почти два столетия. Поэтому на страничке нашей статьи об аккумуляторной батарее постараемся хоть немного просмотреть эволюцию (АКБ).
Потребность в появлении аккумуляторных батарей (АКБ) возникла с применением в двигателях внутреннего сгорания (ДВС) электрической искры. А это произошло в 1860 году, когда Ленуар создал двигатель внутреннего сгорания, впервые в составе силовой установки применили гальванические элементы Бунзена. Идею отложили на несколько лет не потому, что принцип батарейного зажигания был не целесообразен, а только по причине того, что элементы Бунзена были далеки от совершенства. Они обладали большим весом, хрупкостью в работе.
На то время развитие двигателей внутреннего сгорания (ДВС) шло по пути применения зажигания при помощи открытого пламени, с которым в нужный момент соприкасалась горючая смесь.
Сам же аккумуляторный эффект открыл еще в 1802 году Г.Риттер. Но, заметим - впервые аккумулятор понадобился для двигателя внутреннего сгорания, только как источник тока для искровых разрядов.
Первым аккумулятором все же принято считать изобретение француза Гастона Планте. В 1859 году, он сделал открытие: при пропускании тока через свинцовые электроды, погружонные в разведенную серную кислоту, положительный электрод покрывался двуокисью свинца PbO2, в то время как отрицательный электрод не подвергался никаким изменениям. Если такой элемент замыкали потом накоротко, прекратив пропускание через него тока от постоянного источника, то в нем появлялся постоянный ток, который обнаруживался до тех пор, пока вся двуокись свинца не растворялась в кислоте.
Первый аккумулятор состоял из двух одинаковых свинцовых полос навитых на деревянный цилиндр. Друг от друга они отделялись тканевой прокладкой. Все это укладывалось в сосуд с 10%-м раствором серной кислоты. Существенный недостаток аккумулятора Гастона Планте был в его небольшой емкости, он слишком быстро разряжался.
Практического применения аккумуляторы не могли получить до 1879 года из-за отсутствия нужного количества зарядных устройств постоянного тока.
Первая аккумуляторная батарея , похожая на нынешние, появилась в 1881 году (по другим данным в 1882г.) Камилл Фор значительно усовершенствовал технику изготовление аккумуляторных пластин. Формирование пластин происходило гораздо быстрее. Суть усовершенствования Фора заключалось в том, что он придумал покрывать каждую пластину суриком или другим окислом свинца.
И вот грянула автомобильная лихорадка. После непродолжительных експерементов с различными типами систем воспламенения горючей смеси в цилиндрах конструкторы остановились на искровой системе зажигания, которая требовала бортового источника электроэнергии - АКБ. И здесь свинцово-кислотные аккумуляторные батареи пришлись как раз в пору. Преимущество в возможности подзарядки АКБ автомобилисты оценили сразу. На автомобилях того времени генератор отсутствовал, а все электрооборудование состояло из аккумуляторной батареи (или несколько сухих батареек) и простейшей системы зажигания. Позже сюда добавились электрические фары, заменившие масляные и ацетиленовые горелки.
Генератор вместе со стартером появились только в начале второго десятилетия 20-го века. Первым автомобилем, оснащенным мотор генератором, был Cadillac 1912 года. На нем параллельно с 6-вольтовым свинцово-кислотным аккумулятором Exide все же стояли пять сухих батареек, - для резервного питания системы зажигания.
В начале 20-го века Эдисон и Юнгнер предложили свои аккумуляторы с другим электролитом щелочью. Состав аккумуляторной батареи был такой: положительные пластины с активной массой – окиси никеля Ni(OH)3, отрицательные окись железа Fe2O3 щелочной электролит – 21% раствор едкого калия КОН с добавлением 2% едкого лития LiOH.
В 1903 году начинается производство этих портативных аккумуляторов, которые получили широкое распространение на транспорт, электростанциях и небольших суднах.
Щелочной аккумулятор не боялся коротких замыканий, больших разрядных и зарядных токов, сильных перезарядок и глубоких разрядов. Он обладал большой механической прочностью, мог долго оставаться в разряженном состояние, не подвергаясь сульфатации, имел сравнительно небольшой вес и был долговечнее по сравнению со свинцово-кислотными АКБ.
К недостаткам щелочного аккумулятора можно отнести весьма малое рабочее напряжение, что сводило на нет его преимущество перед свинцовым аккумулятором по массе. Из-за большого внутреннего сопротивления было невозможно использование для питания стартера. Потому использовать в автомобиле решили свинцово-кислотные АКБ. Сначала корпуса аккумуляторных батарей делались из дерева потом из эбонита. Эбонитовые корпуса аккумуляторных батарей, с торчащими наружу или залитыми мастикой перемычками между элементами, постепенно уступили место более легким и прочным полипропиленовым. Но это произошло не скоро.
На автомобилях до 1910г. аккумуляторная батарея (АКБ) применялась только для системы зажигания. Это объяснялось тем, что скорость движения автомобиля была невелика, и не требовалось особенно хорошего освещения дороги; кроме того, угольные лампы накаливания, будучи чрезвычайно не экономны, требовали чрезмерного увеличения размера и веса самой батареи.
Началом широкого применения электроэнергии для освещения следует считать 1912г. Это было вызвано не только повышением скорости автомобилей, но и появлением лампы накаливания с металлической нитью, а также разработкой достаточно совершенного автомобильного генератора , который мог сохранять свое напряжение неизменным при разных скоростях движения автомобиля, и не только питать при этом все потребители электрической энергии, но и заряжать АКБ.

Статистика тех лет была такова:
- в 1913г. Количество легковых автомобилей оборудованных электрическим освещением составляло 37%
- в1914г. – 87%
- в 1915г. – 97,5%
- в 1917г. – 98,8%
- с 1918г. Практически все легковые автомобили в Америке имели полный комплект электрооборудования.
По данным той же статистике, Европа значительно отставала от Америки.
Так, в 1913г. ни одна европейская фирма не выпускала автомобили с электрическим освещением. В 1922г. в Германии количество грузовых автомобилей оснащенных электрическим освещением составляло – 42%, и только с 1926г. все автомобили стали оснащаться электрическими фонарями .
Аккумуляторные батареи тех лет обслуживали на автомобили зажигание, освящение, звуковой сигнал при стоянке и при малых скоростях движения. Потребление электроэнергии на автомобиле расширилось за счет применения электростартеров питаемых от АКБ, для пуска автомобильного двигателя.
Аккумуляторные батареи практически были такими же, как и сейчас. Батарея собиралась из отдельных аккумуляторов (3 или 6 аккумуляторов), помещенных в общий корпус. Каждый аккумулятор состоял из комплекта положительных и отрицательных пластин. Одноимённые пластины спаивались в общий комплект при полоши свинцовых мостиков. Комплекты пластин помешались в сосуд из кислото упорного материала – ебонита дно сосуда имело призматические рёбра, в промежутках между которыми собиралась выпадающая из пластин активная масса, предохраняя тем самым аккумулятор от короткого замыкания. Между пластинами устанавливались сепараторы из перфорированного волнообразного микропористого эбонита (мипора), микропористой пластмассы (мипласта), целлулоида стекловойлока или из деревянной фанеры, специальным образом обработанной (в нашей стране промышленное производство деревянных сепараторов официально прекратили только с января 1963года). Отдельные аккумуляторы собирались в батареею в общем деревянном корпусе. Промежутки между аккумуляторами и корпусом заливали специальной массой. Каждый аккумулятор снабжался эбонитовой крышкой с отверстием, закрываемым пробкой. В пробке было отверстие для выхода газов, которые образовывались во время зарядки батареи при движении автомобиля.
Почти ежедневная проверка уровня электролита и постоянное доливание дистилированнй воды не вызывало восторга автомобилистов. А игнорирование таких операций приводили к снижению уровня электролита, сульфатации пластин и, в конечном итоге, преждевременному выходу из строя дорогостоящих батарей.
Поэтому постоянно идут поиски новых решений, внедряются новые технологии, улучшающие существующие характеристики аккумуляторных батарей , направленные на уменьшение трудоемкости обслуживания АКБ . Об этом говорит только тот факт, что уже к 1937 году только по кислотному аккумулятору в мире было зарегистрировано около 20.000 патентов.

Зачастую руководители оптово-розничных компаний сталкиваются с одной и той же проблемой: выставили планы торговым командам, месяц прошел, а планы не выполнены. В течение одного-двух дней коммерческий директор поругал супервайзеров, услышал от них ответы вроде: «Продаж в этом месяце не было, были аутстоки…, но вот в следующем!!!»

После этого супервайзер говорит своей торговой команде: «Давайте наконец-то начнем продавать…». А в следующий месяц все повторяется сначала… Таким образом, зачастую вся работа супервайзера по управлению продажами сводится к простой констатации фактов в части продаж по окончании месяца.

Если говорить об управлении продажами, то, как и любое управление, оно должно включать прежде всего 4 функции:

1. Планирование продаж (что делать);

2. Организация продаж (кем и как делать);

3. Мотивация торговой команды и клиентов;

4. Контроль над процессом продаж (почему возникают отклонения от плана).

Теоретически вроде бы все понятно: каждый день фиксируй отклонения от плана, выявляй причины отклонения и устраняй их.

Но не все так просто на практике. Особенно хорошо это начинаешь понимать, когда сталкиваешься с супервайзерами в их ежедневной практической работе. В этой статье Вы найдете практический опыт по управлению оптово-розничными продажами.

Обычно единственный вопрос, на который супервайзер сможет ответить уверенно в конце месяца, это: «Какой объем продаж сделали?», а в начале месяца (и то не всегда): «Какой у вас план на этот месяц и по каким брендам?» «Не всегда» - это те случаи, когда планы вышестоящим руководством утверждаются ежемесячно, а не на год, и то к середине текущего месяца. Это будет означать, что до середины месяца продажи будут идти «по накатанной», никому до них дела нет, а торговым представителям - тем более.

Часто бывает, что компании-поставщики выставляют планы по брендам с условием, что при их выполнении компания-дистрибьютор получит скидку на весь объем поставки (2-10%), в ином случае - дистрибьютор этой скидки лишится.

Поэтому допустим, что планы есть, и супервайзер, и торговые представители знают, сколько и чего им надо будет продать.

А вот на следующие вопросы Вы редко у какого супервайзера добьетесь быстрого ответа:

1. Какие среднедневные продажи у твоих торговых представителей (Вики, Серика и т.д.)?

2. Какая у каждого из них среднемесячная активная база (АБ, которая соответствует числу накладных: не будем путать с активной клиентской базой - АКБ, которая соответствует числу клиентов)?

3. Каковы средние продажи на одну торговую точку у каждого торгового?

Отсутствие четких ответов супервайзера на эти вопросы говорит, прежде всего, об отсутствии не только оперативного контроля со стороны супервайзера над работой торговой команды, но и о полном непонимании в части организации продаж.

Возможно, это даже не проблемы самих супервайзеров, а проблема коммерческого директора, который с них не спрашивает, либо не обучает управлению продажами.

Поясню это на примере. Сразу отмечу, что в примере будет рассмотрен суммовой план. О коробочном - поговорим позже.

Предположим, месячный план на торговую команду при 6-дневной рабочей неделе выставлен компанией-поставщиком по бренду А - 1000000 тенге, компанией-поставщиком по бренду Б - 2000000 тенге, итого - 3000000 тенге. При этом мы надеемся получить 5% скидку (3000000*5%=150000 тенге). Для упрощения допустим, что в торговой команде два торговых представителя: Вика и Серик, и их маршруты - равнозначные.

Распределим между ними план. Можно подойти к распределению плана между ними просто: по 1500000 тенге на каждого - как хотят, так пусть и делают. А теперь более глубоко подойдем к этому вопросу.

1. Среднедневные продажи по результатам предыдущего месяца Вики составляют 38 462 тенге (ее продажи в предыдущий месяц составили 1000000, 1000000/26=38462), а Серика - 46164 тенге (его продажи в предыдущий месяц составили 1200000, 1200000/26=46164). Если Вы просмотрите продажи за предыдущие месяцы, то убедитесь, что отклонения по среднедневным продажам будут незначительные. Т.е. среднедневные продажи - это та планка, на которую вышел торговый представитель и будет ее поддерживать независимо от аутстоков, непогоды и т.д. Чтобы торговому перескочить на более высокую планку в продажах, супервайзеру необходимо приложить усилия (обучение, презентации товара, изменить систему контроля и т.д.).
Так вот, при таких среднедневных продажах прогноз продаж по текущему месяцу по Вике - 40000*26 = 1040000, а по Серику - 50000*26 = 1300000. Итого, уже в начале месяца мы знаем, что максимум, чего мы сможем добиться от них в итоге - 2 340 000 тенге. Недовыполнение плана изначально составит 660 000 тенге, что соответствует 22% (=660 000/3000000*100).
Получается, что скидку на 150 000 тенге мы уже заложили в акции и хотим использовать их в течение месяца, а оказалось, что понесем убытки и скидки этой нам не видать!

Вот теперь уже встает конкретный вопрос: может быть, лучше взять еще одного человека и перераспределить районы? Или перераспределить бренды?

Многие коммерческие директора достаточно быстро принимают подобного рода решения при полном отсутствии анализа уже имеющихся данных. А если и супервайзеры не видят картину продаж - значит, зарплата, которую они получают, выплачивается им за то, что они объявили торговой команде о плане, а коммерческому директору - о том, что этот план выполнить невозможно! Я утрирую, но управление продажами - это основная функция, которая не выполняется ими в принципе.

Итак, чтобы определиться с вопросом, нужен ли еще один торговый представитель, а также чтобы распределить план между торговыми, необходима информация по активной базе (АБ - число заявок; количественный показатель) и средними продажами на точку каждым торговым представителем (качественный показатель). Теперь проанализируем эти данные, чтобы получить достаточную информацию для принятия решения по распределению плана:

1. Вика. Несмотря на то, что ее АБ на 70% больше (=278/160-1), чем АБ Серика, среднее число срабатывания одной торговой точки всего лишь 2, т.е. из 4-х запланированных срабатываний одной точки (1 раз в неделю) они срабатывают 2 раза в месяц. Значит, половину своего времени она тратит вхолостую.

Более того, средние продажи на точку у нее составляют 3579, что по сравнению с Сериком практически в 2 раза ниже. При равнозначных маршрутах такие продажи возникают, когда торговый представитель некачественно (поверхностно, формально) работает с торговыми точками по принципу: «Здравствуйте, я Вика из ТОО «Одуванчик», заявочку делать будем?» Ответ: «Нет.» - «Хорошо, я на следующей недельке загляну». Нетрудно оценить и ассортимент, которым работает Вика, если посмотрите 1-2 ее заявочных листа: более 5-10 позиций она не прорабатывает, поэтому, когда по этим позициям имеется аутсток, ее продажи в значительной мере «тормозятся» в среднем на период аутстока.

Может быть еще один вариант ее стиля работы - низкоценовой сегмент. Это наихудший вариант, потому что работа в низкоценовом сегменте практически никогда не позволит торговому представителю освоить весь ценовой диапозон (установка такая: «Спички-то у меня хорошо берут, а вот красная икра - кому она нужна? И без нее у людей проблем хватает…»)

2. Серик. Если рассмотреть его продажи, показатель срабатывания одной торговой точки - 3, т.е. из 4-х визитов на точку большинство визитов активны.

Средние продажи на точку составляют 7500 тенге. Посмотрим его 1-2 заявочных листа и оценим, как он делает продажи: за счет объема, т.е. «сливает ходовку», либо умеет работать с точкой по полному ассортименту? Это позволит нам более конкретно оценить стиль его работы в «поле».

Далее, его АКБ практически в 2,5 раза ниже, чем у Вики (55 и 140 соответственно). Если он работает по полдня, то в офис часто приходит где-то в 13-00-14-00, забивает заявки и уходит заниматься своими делами. Тогда вполне возможно, что ему этой зарплаты вполне хватает и нет смысла упираться на выполнение плана. Если же приходит к 16-00-17-00 - значит, слишком много времени посвящает одной торговой точке. Тут уже стоит вопрос о самоорганизации (заболтавшись в одном месте, не успевает в другое).

Из приведенного выше анализа вполне понятно, что у каждого торгового представителя свой стиль работы в «поле», но ни один из них недоиспользует свой потенциал. Исключение составляет вариант, если анализ показал, что Вика работает в низкоценовом сегменте. Тогда ее просто необходимо менять. Итак, становится понятным, что перед каждым из них необходимо ставить свою задачу по продажам.

Давайте попробуем их сформулировать и для Вики, и для Серика, но первоначально - для себя.
Чтобы реально добиться выполнения плана в конце месяца, цели, поставленные в начале месяца перед торговыми, должны быть конкретными и достижимыми. Сразу оговорюсь, что показатель «среднее число срабатываний 1 (одной) торговой точки» возможно получить по окончании какого-то временного периода (например, недели, декады, месяца). Чтобы от него не зависеть в течение месяца, будем оперировать такими показателями, как: АБ и средние продажи на 1 торговую точку.

Так вот, однозначно, чтобы выполнить план в 3000000 тенге, Вику ориентируем на качество работы с торговой точкой, а Серика - на увеличение АКБ (привлечение новых торговых точек). Если мы, учитывая, что маршруты равнозначны, разделим план пополам, то спрогнозируем их задачи.

Проанализируем достижимость поставленных задач по каждому торговому.

1. Вика. Практика показывает, что увеличение средних продаж на точку на 50% считается качественным скачком и без дополнительных вложений в его обучение торговый просто не в состоянии выполнить эту задачу. Максимум, на что можно будет рассчитывать - это 5% рост средних продаж на точку, т.е. на 270 тенге. С учетом этого, по Викиным продажам мы сможем получить максимум (3597+270)*278=1075026.

2. Серик. При условии, что у Серика среднее число срабатываний одной точки 2,9, нетрудно посчитать, что увеличение АБ на 40 потребует привлечения 14-ти клиентов (= 40/2,9). Более того, у нас еще остался объем в 425000 (=1500000-1075026), который, кроме Серика, делать некому. Значит, необходимо увеличить АБ еще на 56 (т.е. дополнительно должно быть привлечено еще19 клиентов). В общей сложности речь идет о дополнительном привлечении Сериком 33-х клиентов.

Его план составит 7500* (160+40+56)= 1920000 тенге. Однако в реальном режиме времени привлечение новых 33-х клиентов в течение месяца практически невозможно осуществить. Практика показывает, что реально привлечение 20-ти торговых точек, причем необходимо это делать в первую неделю месяца и при помощи супервайзера. Тогда ему смело можно выставлять план в 1635000 тенге.

Выводы.

1. В результате, возвращаясь к плану Вики, получаем, что он должен составить 1365000 тенге, среднедневные продажи - 52500, при этом средние продажи на точку - 4910 при АБ - 278. При этом со стороны супервайзера необходимы усилия по систематическому ее обучению, так как качественный показатель всегда зависит от обучения.

2. План Серика - 1635000 тенге, среднедневные продажи - 62882, при этом средние продажи на точку - 7500 при АБ - 218. Более того, полевой контроль со стороны супервайзера в течение последующих 3-х недель станет гарантией выполнения плана, так как количественные показатели всегда зависят от полевого контроля. Более того, если по заявочным листам видно, что Серик отдает предпочтение «сливу товара», то важно в течение месяца прорабатывать с ним ассортимент.

3. Если присмотреться внимательно, структура имеющихся продаж 45,5% - 54,5% (Вика 1000000 тенге и Серик - 1200000 тенге соответственно) сохранилась и при анализе прогноза продаж (Вика - 1365000 тенге и Серик - 1635000 тенге соответственно). Поэтому обычно при условии повышения плана во внимание принимается имеющаяся структура продаж.

4. Дополнительно торгового представителя брать не надо, потому что, как мы говорим, не накопилась «критическая масса», и есть возможность активизировать потенциал имеющихся сотрудников.

5. Оценка качества управления продажами производится посредством анализа 4-х показателей:
- среднедневные продажи (объем продаж);
- активная база (количественный показатель);
- активная клиентская база (количественный показатель);
- средние продажи на 1 торговую точку (качественный показатель).

6. Однако невооруженным взглядом видно, что среднедневные продажи по каждому торговому должны возрасти, значит, дополнительные усилия супервайзера при этом просто необходимы! Он должен выбрать инструменты, необходимые для организации работы торговых представителей, иначе план останется просто на бумаге.

Каждый из этих инструментов более подробно мы сейчас рассмотрим. Единственное, на чем хочу акцентировать ваше внимание - это то, что рассмотрение этих инструментов будет проводиться исключительно с точки зрения практического применения.

Начну с инструментов контроля, потому что именно контроль необходимо связать с планированием, обеспечив таким образом принцип обратной связи (управление по отклонению). Если в системе продаж этот принцип автоматического управления не будет реализован, мы рискуем разомкнуть управление продажами, что приведет к «затоварке» склада, с одной стороны, и отсутствию продукции на рынке В2В - с другой.

Эффективным инструментом по реализации принципа обратной связи является оперативный (ежедневный) контроль. Это связано с тем, что месячный и недельный контроль не позволяют предпринимать своевременные меры по устранению причин, приведших к недовыполнению плана. Оперативный контроль обеспечит Вас своевременной информацией, необходимой для принятия и исполнения своевременных решения, даст возможность качественно оценить динамику продаж при использовании анализа 3-х показателей (при этом важна именно динамика этих показателей):

Первый показатель - дневные продажи торгового представителя; соответствует продажам по заявочному листу (а не по выписанным расходным накладным (далее - РН). Обычно, если в компании отсутствие возвратов привязано к выплачиваемому бонусу торгового представителя, приписок в заявочных листах не бывает. Нас прежде всего интересует минимальный и максимальный уровни продаж каждого торгового представителя. У каждого торгового представителя этот диапазон свой.

Слишком больших колебаний этого показателя быть не должно, и если в течение недели Вы их заметили, необходимо либо пересмотреть маршруты по дням недели, либо применить этот показатель к планированию по дням недели с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение недели.

Стабильные дневные продажи говорят о том, что торговый умеет управлять продажами независимо от внешних факторов, корректировать свои действия на маршруте по ситуации, отлично отрабатывает поставленные перед ним задачи. После тренинга уровень его дневных продаж скачкообразно поднимается и стабилизируется на новом уровне.

Однако, может быть и другая ситуация, когда уровень дневных продаж у торгового представителя низок, и никакие мероприятия не способствуют их росту. Причину этого можно найти, проанализировав два следующих показателя: активная база (АБ, количественный показатель) и средние продажи на точку (качественный показатель).

Обычно в торговых командах на эти показатели никто не обращает внимания и считается, что достаточно анализировать только лишь дневные продажи. Тогда происходит следующее: начальник коммерческого отдела говорит супервайзеру: «У твоей Вики слабые продажи (при этом причину низких дневных продаж не выявляет), почему ее не обучаешь?» Супервайзеру деваться некуда, он говорит Вике: «Ты плохо продаешь, я тебя буду обучать.» Идет с ней в поле якобы проводить полевой коучинг, а на самом деле - 2-3 раза в неделю ходит с ней по торговым точкам, показывает, «как надо делать продажи» на своем примере. По сути, это означает, что он сам за нее делает заявки, продажи Вики в эти дни растут, а в остальные дни падают, появляется значительный импульс первого показателя. Время супервайзера тратиться на прямые продажи вместо управления продажами.

Второй показатель - Активная база: соответствует количеству клиентов в заявочных листах (либо числу РН). Этот показатель обеспечивает нас информацией о степени проработки маршрута торговым, качестве маршрута, умении торгового оперировать анализом по остаткам в точке, наличии/отсутствии перегрузки товаром торговой точки.

Положительная динамика по этому показателю говорит об умении торгового представителя работать в режиме самоорганизации и отсутствии необходимости дополнительного полевого контроля над его полевой работой.

Если же динамика по этому показателю у торгового представителя отрицательная, возникает потребность в полевом контроле по его маршруту.

Например, у Серика АБ в день должна составлять по плану 9 заявок (=218/26). В предыдущем месяце его фактическая АБ составляла 6 заявок (=160/26) (см. сентябрьский номер журнала «Бизнес Курьер»). В этом месяце, наблюдая динамику этого показателя, можно определиться с потребностью полевого контроля и, при необходимости, обязательно его проводить до тех пор, пока динамика по АБ не станет положительной, либо этот показатель не выйдет на уровень 9 заявок в день как минимум.

Рассмотрим еще один пример. И Вика, и Серик в течение недели выполняют среднедневный план по АБ (у Вики АБ - 10-11 заявок, у Серика - 8-9 заявок ежедневно), а вот в субботу у Серика - 4 заявки. Значит, в субботу Серик маршрут не отработал. Поэтому необходимо запланировать полевой контроль на следующую субботу и проверить работу Серика на маршруте.

Третий показатель - средние продажи на 1 торговую точку, который показывает умение торгового представителя работать с ассортиментом и объемом продаж в торговой точке. Если Вы видите, что этот показатель низкий (например, у Вики он был в прошлом месяце 3957 тенге, перед ней поставлена задача - 4910 тенге, но в начале этого месяца он остается на том же уровне), необходимо отсмотреть ее заявочные листы и Вы сразу увидите, каким ассортиментом и каким ценовым диапазоном она не работает, сосредоточить ее внимание на этих продуктах (ценах) - может, она вообще их не знает, следующим образом:
¦ поставить перед ней задачу: провести презентацию другим торговым по этому продукту;

¦ контролировать ее знание цен, умение пересчитывать разные граммовки в килограмм, чтобы оценивать, что дорого и что дешево и т.д.
В динамике этот показатель дает информацию:

¦ о качестве социального взаимодействия торгового представителя с руководителем точки, т.е. его умении устанавливать долгосрочные взаимоотношения с торговой точкой;

¦ об умении работать в ценовом диапазоне, т.е. и с дорогими, и с дешевыми позициями продуктовой линейки;

¦ о повышении уровня знаний торговым представителем по своему пакету, умении в нем легко ориентироваться.

Обычно в динамике этот показатель растет после качественных тренингов (сняты психологические барьеры), после организации аттестации торговых по продуктовым линейкам, после организации внутрифирменных презентаций продукта (более глубокое знание продукта). Если после этих мероприятий роста средних продаж не происходит, значит, торговый представитель, зная товар, не способен работать в ценовом диапазоне, т.е. работает исключительно в низкоценовом сегменте. В данном случае необходимо просмотреть его заявочные листы. При обнаружении такой тенденции необходимо искать замену торговому представителю.

Кстати, в нашей практике был противоположный случай, когда девушка не могла перейти с работы в высокоценовом сегменте на работу в диапазоне цен, однако своевременное разъяснение о необходимости этой работы сняло у нее внутреннее ограничение, о чем свидетельствовал рост средних продаж на точку.

Таким образом, ежедневно контролируя продажи по этим трем показателям, начальник торгового отдела сможет оценить текущую ситуацию продаж, понять причины сбоев, спрогнозировать продажи и предпринять меры, необходимые для выравнивания ситуации. Супервайзер сможет целенаправленно действовать в направлении организации продаж, а торговый представитель научится управлять продажами, а не беспомощно разводить руками: «У них денег нет, им ничего не надо и т.д.».

Четвертый показатель - среднедневные продажи (объем продаж / число дней) по каждому торговому представителю. Этот показатель позволяет планировать последующие продажи. В динамике он позволяет:

Во-первых , уверенно определить, благодаря каким инструментам организации продаж этот показатель был достигнут.

Во-вторых , можно спокойно определиться с планированием продаж и числом торговых представителей в команде. Пока у торгового представителя положительная динамика роста среднедневных продаж существует, можно уверенно говорить о его профессиональном росте. А если его продажи еще не достигли предела, значит, внутренние ресурсы компании задействованы не в полную силу.

В-третьих , оценить недельную динамику продаж в разрезе месяца: она постоянно растет, колеблется или идет на спад, что важно для корректировки планов на следующий месяц. Например, если Вы выводите на рынок новый бренд, Вы спокойно можете увидеть скорость его вывода и своевременно определиться с инструментами по стимулированию продаж именно этого бренда, а не всего пакета. Или применить недельные среднедневные продажи к недельному планированию с учетом замеченных колебаний этого показателя в течение месяца.

В-четвертых , оценить потенциал продаж по каждому торговому представителю и период, в который стажер (в случае увольнения одного из торговых представителей) по данному ассортименту выйдет на планку профессиональных продаж.

Обычно мы расцениваем этот показатель как нормальный, если он находится в пределах 100000 -120000 тенге. Если ниже - необходимо обучать торговых представителей именно управлению продажами.

Пятый показатель - активная клиентская база (АКБ), которая соответствует количеству сработавших клиентов. Этот показатель интересен в разрезе месяца. Его динамика позволяет оценить темп расширения (сокращения) клиентской базы каждого торгового представителя. Если база сокращается, необходимо сразу же выяснять причины и устранять их, чтобы не потерять клиентов. Если клиентская база стабильна, это свидетельствует об устойчивости. А если клиентская база растет - необходимо оценить темпы роста. Высокие темпы роста наблюдаются при выводе нового бренда на рынок. Промежуток времени от момента вывода бренда на рынок до момента стабилизации клиентской базы определяет динамику АКБ. Практика показывает, что как только клиентская база прекращает расти, стабилизируются и продажи по этому бренду. Если хотите добиться продолжения роста, надо принимать меры - надеяться на чудо в этом случае не приходится.

На рынке однородной продукции бывают также ситуации активизации конкурентов, когда часть клиентов прекращает работу с Вами. Значит, Вы владеете несовершенным инструментом мониторинга рынка либо вообще им не владеете.

Возможна также ситуация, когда прекращают с вами работать несколько клиентов по одному району, либо по городу по всему ассортименту - тогда можно говорить о наличии внутриорганизационной проблемы, которую необходимо решать.

И, наконец, шестой показатель - среднее число срабатываний 1(ой) торговой точки (АБ/АКБ).
Этот показатель также интересен в разрезе месяца.

Воспользуемся примером, рассматриваемом в прошлом номере журнала «Бизнес Курьер». Мы знаем, что наша активная клиентская база составляет 195 точек (140+55). Мы предполагаем, что они должны срабатывать каждую неделю (в среднем 4 раза в месяц) и средние продажи на точку составляют 5022 (продажи прошлого месяца 2200000 /438 - АБ прошлого месяца).

Ориентируясь на эти цифры, мы можем оценить «свой потенциал» и запланировать продажи на уровне 3917160 тенге (=195*4*5022). План нам поставили - 3000000 тенге. Казалось бы, что мы имеет значительный резерв по продажам. Но, анализ продаж (см. № 88 журнала «Бизнес Курьер») и распределение плана показало, что не все так просто, и нам придется приложить значительные усилия, чтобы план в 3000000 тенге выполнить! А почему? Потому что был учтен именно показатель среднего числа срабатываний точки, и он составляет не 4 (как должно быть), а всего лишь 2,24 (=(278+160)/(140+55). Значит гарантированно мы сможем получить (если еще болеть никто не будет) всего лишь 2200000 (=195*2,24*5022). Это продажи по уровню продаж прошлого месяца, которые сможем получить в конце и этого месяца.

В идеале этот показатель должен быть 4, а в норме - 3,2 (допускаются случаи, когда точка не смогла сработать).

Если этот показатель выше 4, торговый представитель недогружает точку продукцией.

Если ниже 3,2 - он просто не делает заявку на основании анализа остатков в точке, а действует по принципу: «Здравствуйте, компания такая-то, заявочку делать будем?» Ответ: «Нет». Окончание визита: «Хорошо, на следующей недельке заскочу».

Итак, если ориентироваться на минимально допустимый уровень среднего числа срабатываний 3,2, ожидаемые продажи составят 3133728, чего вполне достаточно для выполнения плана.

Теперь супервайзер вполне сможет спланировать и организовать свою работу при получении от торговых представителей ежедневной информации по первым трем показателям, недельной информации (по 4-ому показателю) и месячной (по 5-ому и 6-ому показателям).

Эффективных инструментов организации продаж супервайзером не так уж много:

1. Общие:

а) оптимальное распределение маршрутов между торговыми представителями по территории и по дням недели;

б) планерки утренние (распределение продукции с минимальными остатками между торговыми; презентация товара, проверка знания акций, цен, ассортимента; проверка планируемых продаж по точкам на соответствие дневным планам продаж, постановка дополнительных задач на день);

в) планерки вечерние (заполнение кавридж планов торговыми представителями по первым 3-м показателям, анализ этих показателей с торговыми «по-горячему», проверка заявочных листов, составление торговыми маршрутов на следующий день с планированием продаж по торговым точкам с учетом результатов анализа, особенно при отрицательной динамике по текущему исполнению месячного плана или по 2-ому или 3-ему показателю).

2. Выборочно при отрицательной динамике по показателям:

а) полевой контроль - по 2-ому показателю;

б) аудит торговой точки - по 5-ому показателю;

в) презентация продукции торговыми представителями, их аттестация - по 3-ему показателю;

г) отработка навыка анализа остатков в торговой точке - по 6-му показателю;

д) обучение управлению продажами посредством тренинга - по 4-му показателю.

Как видите, в инструментах нет полевого коучинга, потому что для того, чтобы он появился в их числе, у супервайзера должна быть как минимум подготовка на уровне тренера, каковой на этом уровне управления практически не наблюдается!

Итак, в двух статьях мы рассмотрели всего лишь 3 функции управления продажами: планирование, контроль и организацию, не задев функцию мотивации. Мне бы хотелось, чтобы Вы самостоятельно рассмотрели инструменты стимулирования и мотивации, причем не материальные, а нематериальные (конкуренция, учет психологического типа, своевременная оценка профессионального роста, условия карьерного роста и т.д.). Свое видение системы мотивации можете направлять мне по электронному адресу: [email protected] - будем разбираться вместе. Если уж совсем ничего не получится - не переживайте, мы поможем вам сделать это, более того, совместно с Вами разработать эффективную систему управления продажами через тренинг «Управление продажами».

Член межрегиональной общественной организации тренеров и консультантов (МООТиК)«Интертренинг», Москва, Директор ТОО «ЦОРП «Консалтинг», О.П. Алина

Почему именно свинец и серная кислота?

Часто покупатели задают вопрос - а нет ли в продаже более современных АКБ? Почему продавцы предлагают лишь «традиционные» свинцово-кислотные аккумуляторные батареи, изобретенные еще в 1859 году? И почему им на замену не пришли более современные никель-кадмиевые, никель-металлгидридные, литий-ионные аккумуляторы? Они более емкие, в них не содержатся токсичные кислота и свинец.

Ответ простой - у них есть недостатки, недопустимые для автомобильных аккумуляторов. У никель-кадмиевых - высокий уровень саморазряда, «эффект памяти», затрудняющий его подзарядку, и большая, чем у свинца, токсичность кадмия. У никель-металлгидридных уровень саморазряда еще больше. Литий-ионные аккумуляторы взрывоопасные, дорогие и теряют заряд при низких температурах. Зарядить литий-ионную батарею непросто: требуется специальное зарядное устройство, работающее по определенному алгоритму.

Так что «по сумме показателей» именно свинцово-кислотные батареи сегодня остаются оптимальным вариантом из всех возможных.

Кальциевая или «гибридная»?

Покупателей пугает слово «гибридная» на маркировке АКБ. А продавец не всегда может объяснить, в чем заключается эта «гибридность».

Стандартная АКБ состоит из шести последовательно соединенных в одном корпусе аккумуляторных «банок». В каждой банке чередуются положительные и отрицательные пластины электродов, покрытые слоем активной массы - у положительных из диоксида свинца, у отрицательных - из губчатого свинца. Электроды (они делаются в виде решеток) изготавливают из свинцового сплава. Но чистый свинец - материал непрочный, и потому его легируют - добавляют в сплав небольшие порции сурьмы или кальция.

«Чисто» сурьмяных аккумуляторов сегодня практически нет - сурьма является катализатором электролиза воды, и такой аккумулятор часто «закипает». Чтобы решить проблему выкипания, сурьму стали заменять кальцием.

Так что сейчас на рынке продают либо «гибридные» АКБ (положительные электроды с добавкой сурьмы, а отрицательные - с добавкой кальция), либо чисто «кальциевые» (все электроды сделаны из свинцово-кальциевого сплава). У «кальциевой» батареи есть свои преимущества - в частности, низкий уровень саморазряда (потеря 50% емкости за 18-20 месяцев) и минимальный расход воды из-за испарения (1 г/Ач). Однако у них есть недостаток - после двух-трех глубоких разрядов такую АКБ невозможно зарядить. У «гибридной» батареи таких проблем нет. Но расход воды в ней в полтора-два раза больше, чем у «кальциевой», - сказывается наличие сурьмы. И уровень саморазряда выше (потеря половины емкости за 12 месяцев). Но при этом «гибридные» батареи тоже не требуют «обслуживания», то есть долива дистиллированной воды в электролит.

Жидкий или гелевый?

Электроды АКБ помещены в электролит, в раствор серной кислоты. Соответственно, существует два вида батарей: с жидким электролитом и «не жидким» электролитом. Наиболее распространены АКБ с жидким электролитом - как более простые и, соответственно, более дешевые. Кроме того, запаса энергии в них хватает на все потребители в стандартном автомобиле.

По батареям с «не жидким» электролитом (иногда их все скопом ошибочно называют «гелевыми») - вопрос более сложный. Батареи, в которых электролит действительно доведен до состояния геля с помощью силикагелей, в настоящее время используются крайне редко: лишь в мотоциклах, да и то эксклюзивных. В батареях с «не жидким» электролитом все свободное место между электродами заполняется микропористым материалом, который пропитывается электролитом. Это технология AGM (Absorbed Glass Material), которая обеспечивает повышение эффективности активной массы за счет лучшего поглощения кислоты, что дает более высокий пусковой ток, стойкость к глубокому разряду, долговечность. Именно такие АКБ лучше всего подходят для автомобилей с системой Start&Stop и системой рекуперации энергии торможения. Но они - не «гелевые»…

На рынке сегодня востребованы АКБ с «промежуточной» технологией - EFB (Enhanced Flooded Battery). Ее еще называют «технология влажного электрода». В таком аккумуляторе на электроды надеты своеобразные «конверты» из микроволокна. Они тоже удерживают электролит, чем обеспечивает стабильность к циклическому разряду. Но сам аккумулятор заполнен жидким электролитом.

Полярность - Азия или Европа?

Прежде чем предлагать покупателю аккумулятор, стоит спросить у него, в какой стране собран его автомобиль. Потому что азиатские и европейские машины спроектированы под разное расположение клемм на АКБ.

Проще говоря, «прямая», она же «европейская», полярность - это когда при положении батареи «клеммы ближе к вам» плюсовая клемма находится слева, а минусовая - справа. У батареи с «обратной», то есть «азиатской», полярностью все ровно наоборот. Кроме того, у «Европы» и «Азии» может различаться и диаметр контактных клемм. Например, на типе Euro (Type 1) «плюсовая» клемма диаметром 19,5 мм, а «минусовая» - 17,9 мм. А у типа Asia (Type 3) «плюсовая» имеет диаметр 12,7 мм, а «минусовая» - 11,1 мм. Потому на европейскую машину (кстати, сюда входят и «корейцы», собранные у нас в России) установить японский аккумулятор еще можно: существуют переходники с тонких клемм на «толстые» европейские.

Кроме того, существует несколько типоразмеров аккумуляторов. И вполне может быть, что «азиат» просто не встанет на штатное место из-за того, что он меньше или больше…

Что на самом деле важно

Продавцы говорят: покупатель почти всегда не знает, что ему на самом деле нужно. И потому у него возникают все эти вопросы по поводу «кальциевых», «гелевых», «литий-ионных», «японских» АКБ. А потому продавцу важно объяснить покупателю, чего же он хочет - и почему он хочет именно это!

Итак, важнейшими для АКБ являются три параметра.

1. Номинальная электрическая емкость (Ач), она определяется отдаваемой энергией полностью заряженной батареи при двадцатичасовом разряде. Например, обозначение 6СТ-60 значит, что батарея в течение 20 часов будет отдавать ток 3 А и при этом в конце напряжение на клеммах не упадет меньше 10,8 В. Однако это вовсе не означает линейную зависимость времени разряда от разрядного тока. Целый час стабильно отдавать энергию батарея не сможет.

Есть и «неофициальный» параметр - «резервная емкость». Она измеряется в минутах - сколько аккумулятор может работать за себя и за генератор. Например, резервная емкость АКБ легкового автомобиля при нагрузке 25 А и падении напряжения до 10,5 В должна составлять не менее 90 минут.

2. Номинальное напряжение - для АКБ легкового автомобиля оно составляет 12 В. Оно может снизиться при разряде батареи и большой токовой нагрузке. Но экспериментировать, устанавливая АКБ с более высоким напряжением, не стоит…

3. Ток холодной прокрутки (CCA - Cold Cranking Amperes). Этот параметр особо важен в России: он представляет собой величину тока, который батарея способна отдать при температуре -18 о С в течение 10 секунд, напряжением не менее 7,5 В. Чем выше ток холодной прокрутки, тем легче двигатель будет запускаться зимой.

Все эти параметры есть в маркировке на корпусе АКБ.

О чем говорить с покупателем?

Прежде всего, продавец должен выслушать, что у клиента плохо светит, слабо и недолго крутится, а провода для «прикуривания» есть не у всех. И только потом спросить:

а) Сколько лет автомобилю?

б) Страна производства?

в) Ездит ли покупатель зимой или в холодное время ставит его на прикол?

г) Оборудован ли автомобиль Start&Stop и системой рекуперации энергии торможения?

д) Стоит машина ночью в гараже или «под окнами» во дворе?

е) Тюнингован ли автомобиль, установлено ли на нем дополнительное электрооборудование: подогреватели, нештатная осветительная техника и т.д.?

ж) И самый главный вопрос - на какую сумму покупки рассчитывает покупатель?

Если у покупателя «пожилая» или тюнингованная машина, то стоит порекомендовать аккумулятор с большей емкостью, например вместо 50 Ач взять 55 Ач. Но не надо «перебарщивать» - генераторы имеют строго определенную мощность и перегружать их не рекомендуется. Да и вынуждать покупателя платить лишние деньги тоже не стоит.

Если же автомобиль - «внедорожник» или «паркетник» и ездят на нем любители загородных поездок, то как раз им стоит порекомендовать аккумулятор AGM. У таких АКБ довольно высокий, до 135%, ток холодной прокрутки, более высокая устойчивость к циклам и очень высокая способность к глубокому разряду.

А сегодня расскажем о воображаемых — с гигантской удельной ёмкостью и мгновенной зарядкой. Новости о подобных разработках появляются с завидной регулярностью, но будущее пока не наступило, и мы всё ещё пользуемся появившимися в начале позапрошлого десятилетия литий-ионными аккумуляторами, либо их чуть более совершенными литий-полимерными аналогами. Так в чём же дело, в технологических трудностях, неправильной интерпретации слов учёных или чём-то другом? Попробуем разобраться.

В погоне за скоростью зарядки

Один из параметров аккумуляторов, который учёные и крупные компании постоянно стараются улучшить — скорость зарядки. Однако бесконечно увеличивать её не получится даже не в силу химических законов протекающих в аккумуляторах реакций (тем более, что разработчики алюминий-ионных батарей уже заявили, что такой тип аккумуляторов может быть полностью заряжен всего за секунду), а из-за физических ограничений. Пусть у нас есть смартфон с батареей ёмкостью 3000 мАч и поддержкой быстрой зарядки. Полностью зарядить такой гаджет можно в течение часа силой тока в среднем 3 А (в среднем потому, что напряжение при заряде изменяется). Однако если мы хотим получить полный заряд всего за одну минуту, потребуется сила тока уже в 180 А без учёта различных потерь. Для заряда устройства таким током потребуется провод диаметром около 9 мм — в два раза толще самого смартфона. Да и силу тока 180 А при напряжении около 5 В обычное зарядное устройство выдать не сможет: владельцам смартфонов понадобится импульсный преобразователь тока вроде того, что изображён на фотографии ниже.

Альтернатива увеличению силы тока — увеличение напряжения. Но оно, как правило, фиксированное, и для литий-ионный батарей составляет 3,7 В. Конечно, его можно превышать — зарядка по технологии Quick Charge 3.0 идёт с напряжением до 20 В, но попытка зарядить батарею напряжением около 220 В ни к чему хорошему не приведёт, и решить эту проблему в ближайшее время не представляется возможным. Современные элементы питания просто не могут использовать такое напряжение.

Вечные аккумуляторы

Разумеется, речь сейчас пойдёт не о «вечном двигателе», а об аккумуляторах с долгим сроком службы. Современные литий-ионные батареи для смартфонов способны выдержать максимум пару лет активного использования устройств, после чего их ёмкость неуклонно падает. Владельцам смартфонов со съёмными аккумуляторами повезло немного больше, чем другим, но и в этом случае стоит убедиться, что аккумулятор был произведён недавно: литий-ионные батарей деградируют даже тогда, когда не используются.

Своё решение этой проблемы предложили учёные Стэнфордского университета: покрыть электроды существующих типов литий-ионных аккумуляторов полимерным материалом с добавлением наночастиц графита. По задумке учёных, это позволит защитить электроды, которые неизбежно покрываются микротрещинами в процессе эксплуатации, а те же микротрещины в полимерном материале будут затягиваться самостоятельно. Принцип действия такого материала похож на технологию, применённую в смартфоне LG G Flex с самовосстанавливающейся задней крышкой.

Переход в третье измерение

В 2013 году появилось сообщение о разработке исследователями университета штата Иллинойс нового типа литий-ионных аккумуляторов. Учёные заявили, что удельная мощность таких элементов питания составит до 1000 мВт/(см*мм), в то время как удельная мощность обычных литий-ионных батарей колеблется между 10-100 мВт/(см*мм). Были использованы именно такие единицы измерения, поскольку речь идёт о достаточно небольших структурах толщиной в десятки нанометров.

Вместо плоских анода и катода, применяемых в традиционных Li-Ion батарей, учёные предложили использовать объёмные структуры: кристаллическую решётку из сульфида никеля на пористом никеле в качестве анода и литий-диоксид марганца на пористом никеле в качестве катода.

Несмотря на все сомнения, вызванные отсутствием в первых пресс-релизах точных параметров новых аккумуляторов, а также не представленные до сих пор прототипы, новый тип батарей всё же реален. Подтверждением тому служат несколько научных статей на эту тему, опубликованных за последние два года. Тем не менее, если такие батареи и станут доступны для конечных потребителей, произойдёт это очень нескоро.

Зарядка через экран

Учёные и инженеры пытаются продлить жизнь наших гаджетов не только поиском новых типов аккумуляторов или увеличением их энергоэффективности, но и довольно необычными способами. Исследователи университета штата Мичиган предложили встроить прозрачные солнечные панели прямо в экран. Поскольку принцип работы таких панелей основан на поглощении ими солнечного излучения, чтобы сделать их прозрачными, учёным пришлось пойти на хитрость: материал панелей нового типа поглощает только невидимое излучение (инфракрасное и ультрафиолетовое), после чего фотоны, отражаясь от широких граней стекла, поглощаются узкими полосками солнечных панелей традиционного типа, находящихся по его краям.

Главным препятствием для внедрения такой технологии является низкий КПД таких панелей — всего 1% против 25% традиционных солнечных панелей. Сейчас учёные ищут способы увеличить КПД хотя бы до 5%, но быстрого решения этой проблемы вряд ли стоит ожидать. К слову, похожую технологию недавно запатентовала компания Apple, но пока неизвестно, где именно в своих устройствах производитель расположит солнечные панели.

До этого мы под словами «батарея» и «аккумулятор» мы подразумевали перезаряжаемый элемент питания, но некоторые исследователи считают, что в гаджетах вполне можно использовать одноразовые источники напряжения. В качестве батареек, которые могли бы работать без подзарядки или другого обслуживания несколько лет (а то и несколько десятков лет) учёные университета штата Миссури предложили использовать РИТЭГ — радиоизотопные термоэлектрические генераторы. Принцип действия РИТЭГ основан на преобразовании выделяющегося в процессе радиораспада тепла в электричество. Многим такие установки известны по использованию в космосе и труднодоступных местах на Земле, но в США миниатюрные радиоизотопные батарейки также применялись в кардиостимуляторах.

Работа над улучшенным типом таких батарей ведётся с 2009 года и даже были показаны прототипы таких элементов питания. Но увидеть радиоизотопные батарейки в смартфонах в ближайшей перспективе мы не сможем: они дороги в производстве, и, к тому же, многие страны имеют строгие ограничения на производство и оборот радиоактивных материалов.

В качестве одноразовых батареек также можно использовать и водородные элементы, но их в смартфонах использовать не получится. Водородные батареи расходуются довольно быстро: хотя ваш гаджет и будет работать от одного картриджа дольше, чем от одного заряда обычной батареи, их придётся периодически менять. Впрочем, это не мешает использовать водородные батареи в электромобилях и даже внешних аккумуляторах: пока это не массовые устройства, но уже и не прототипы. Да и компания Apple, по слухам, уже разрабатывает систему дозаправки картриджей водородом без их замены для использования в будущих iPhone.

Идея о том, что на основе графена можно создать аккумулятор с высокой удельной ёмкостью, была выдвинута ещё в 2012 году. И вот, в начале этого года в Испании было объявлено о начале строительства компанией Graphenano завода по производству графен-полимерых аккумуляторов для электромобилей. Новый тип батарей почти в четыре раза дешевле в производстве, чем традиционные литий-полимерные аккумуляторы, имеет удельную ёмкость 600 Втч/кг, а зарядить такую батарею на 50 кВтч можно будет всего за 8 минут. Правда, как мы говорили в самом начале, для этого потребуется мощность около 1 МВт, поэтому подобный показатель достижим лишь в теории. Когда именно завод начнёт выпускать первые графен-полимерные батареи не сообщается, но вполне возможно, что среди покупателей его продукции будет Volkswagen. Концерн уже заявил о планах выпуска электромобилей с пробегом до 700 километров от одного заряда аккумуляторов к 2018 году.

Что касается мобильных устройств, то пока применению в них графен-полимерных аккумуляторов мешают большие габариты таких батарей. Будем надеяться, что исследования в этой области продолжатся, ведь графен-полимерные аккумуляторы — один из наиболее перспективных типов аккумуляторов, которые могут появиться уже в ближайшие годы.

Так всё же, почему, несмотря на весь оптимизм учёных и регулярно появляющиеся новости о прорывах в области сохранения электроэнергии, мы сейчас наблюдаем застой? В первую очередь, дело в наших завышенных ожиданиях, которые только подогреваются журналистами. Мы хотим верить, что вот-вот и произойдёт революция в мире аккумуляторов, и мы получим батарейку с зарядкой менее, чем за минуту, и практически неограниченным сроком службы, от которой современный смартфон с восьмиядерным процессором будет работать минимум неделю. Но таких прорывов, увы, не бывает. Вводу в массовое производство любой новой технологии предшествуют долгие годы научных исследований, испытаний образцов, разработка новых материалов и технологических процессов и другая работа, занимающая достаточно много времени. В конце концов, тем же литий-ионным аккумуляторам понадобилось около пяти лет, чтобы из инженерных образцов превратиться в готовые устройства, которые можно использовать в телефонах.

Поэтому, нам остаётся только запасаться терпением и не воспринимать новости о новых элементах питания близко к сердцу. По крайней мере, пока не появятся новости об их запуске в массовое производство, когда не останется никаких сомнений о жизнеспособности новой технологии.