В настоящее время большая часть исследовательской литературы по управлению организационными изменениями представляет собой критику предложенных подходов к классификации организационных изменений и попытки выделения оригинальных подходов к классификации типов изменений. Как правило, предлагаемые подходы представляют собой группу совершенно противоположных типов изменений, в основе которых лежат те или иные классификационные признаки, такие как продолжительность изменений, скорость изменений, стратегический подход к изменениям и др. Например, инкрементальные изменения противопоставляются трансформационным изменениям, эпизодические изменения — постоянным, запланированные изменения — неожиданно возникающим, эволюционные изменения — революционным, изменения первого порядка — изменениям второго порядка, конвергентные изменения — радикальным и т.д.
Такой подход к выделению разных типов организационных изменений, безусловно, имеет определенную исследовательскую ценность, но в то же время не обеспечивает общего понимания этого сложного явления. Более того, традиционное использование термина «изменение», как правило, носит двусмысленный и неточный характер. В целом это вызвано тем, что в основе классификации типов изменений лежит всего один классификационный признак. Например, главной характеристикой запланированных изменений является степень, с которой изменение подвергается контролю со стороны руководства. Однако другой, не менее важной характеристикой запланированных изменений может быть стиль планирования изменения — директивный или партисипативный. Некоторые авторы предпринимают попытки преодолеть ограничения использования только одной характеристики для выделения типологий изменений. Для этого они используют два и более классификационных признака, создавая матрицу, с помощью которой можно выделить разные типы изменений (рис. 2.1).


Рис. 2.1. Типы организационных изменений
Одной из наиболее удачных попыток обобщения различных типологий организационных изменений является работа, в которой представлен системный подход к организационным изменениям, в основе которого лежат семь атрибутов системы (табл. 2.1).


Кроме вышеуказанных классификаций организационных изменений, не менее популярной является классификация стратегических типов организационных изменений, предложенная Р. Дафтом. Для достижения стратегического преимущества менеджеры, по его мнению, могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
В современных условиях следует также выделить пятый тип организационных изменений — институциональные изменения, связанные с изменениями форм собственности и правил ведения бизнеса в организации и в ее внешней среде, обусловленные процессами глобализации экономики.
Таким образом, все эти направления преобразования предприятия тесно связаны между собой, и изменения в одной из них приводят хотя бы к частичным изменениям в других.
Однако наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации.
По предметно-содержательной структуре выделяют технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации.
По назначению — усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение.
По факторам общественного производства — изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда.
По инновационному потенциалу — радикальные, комбинированные, модифицированные изменения.
По происхождению — экзогенные, эндогенные.
По уровню разработки и распространения — государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные.
По распространенности — единичные, диффузные инновации.
По преемственности — замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведения.
Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.
Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:
. изменения как реакция на кризис;
. изменения как процесс реализации новой стратегии;
. «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).
Кроме того, согласно известному американскому специалисту по проблемам менеджмента P.M. Кантер, изменения в компании могут происходить на разных уровнях и оказывать разное влияние на результаты ее деятельности. По его мнению, управление изменениями происходит на трех уровнях: проекты изменений, программы изменений и организации — проводники изменений.
1. Изменение проектов — это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же потребность.
2. Программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
3. Организации — проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Таким образом, следует отметить, что существует достаточно большое разнообразие классификаций организационных изменений. Тем не менее, такая классификация позволяет предвидеть реакцию персонала на предстоящие изменения и, соответственно, разработать программу преодоления сопротивления изменениям.

На сегодняшний день существует ряд классификаций, пред­ложенных различными учеными, в области управления изменениями.

1. Для достижения стратегического пре­имущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации:

Товаров и услуг;

Стратегии и структуры;

Культуры;

Технологии.

В каждой компании есть неповторимый набор товаров, ус­луг, стратегий, структур, элементов культуры и технологий, ко­торые можно собрать воедино для «нанесения максимально мощного удара» по избранным рынкам.

Технологические изменения (изменения в технологии) - это из­менения в процессе производства, в том числе в основных на­выках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную, компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они вклю­чают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут измене­ния в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или аб­солютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, при­ходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управле­ние. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознагражде­ния, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирова­ния бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно осу­ществляются сверху вниз, т.е. по распоряжению высшего руко­водства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в цен­ностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении со­трудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это скорее изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. Корпоративная культура - «модель из основных положе­ний, которые заданная группа придумала, открыла или разрабо­тала в попытке справиться с проблемами внутренней адаптации и внешней интеграции. Они исправно работают, что позволяет признать их жизнеспособными и навязать новым членам груп­пы в качестве верного способа восприятия, мышления и ощу­щения данных проблем».

Культура не только присутствует в «ознакомительных про­граммах», она преобладает в жизни организации. Корпоратив­ная культура существенна для всех компаний благодаря своему влиянию на производительность труда.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы: перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в од­ной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут же обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А по­вышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс пере­мен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

2. Другие экономисты выделяют пять типичных изменений:

Использование новой техники, новых технологических процессов или нового рыночного обеспечения производства (купля - продажа);

Внедрение продукции с новыми свойствами;

Использование нового сырья;

Изменения в организации производства и его материально- технического обеспечения;

Появление новых рынков сбыта.

Эти положения Й. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. . Позднее, в 30-е гг. XX в. он ввел понятие инновации, трактуя ее как изменение в целях внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производствен­ных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.

3. Третья группа экономистов считает, что изменения затрагивают такие элементы организации, как: цели, технология, бизнес-про­цессы, люди, культура, структура, власть. В процессе развития менеджмент уделяет основное внимание какому-то одному из этих элементов, хотя системная природа организации означает, что трансформация оказывает воздействие и на состояние других элементов организации.

4. (Г. Минцберг ) Предлагается классифицировать изменения по двум основаниям (факторам): широте изменений и типу про­цесса изменений. Широта изменений варьируется от макро- из­менений (затрагивают всю организацию) до микро- изменений (затрагивают какой-либо элемент организации). При этом вы­деляется три основных типа процесса перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся.

Многие ученые по-разному классифицируют изменения; если обобщить и проанализировать все предложенные вариан­ты, то можно предложить обобщенную и доработанную класси­фикацию.

Для более полного и простого понимания видов изменений может быть рассмотрена классификация измене­ний, представленная в виде диаграммы. (см. рис. 2.1). Целью такой классификации является опре­деление основных аспектов эффективного управления измене­ниями в организации.

В основе предпринимательского управления, обеспечиваю­щего развитие организации, лежит целенаправленный поиск, а также внедрение нововведений.

Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вы­званными влиянием неожиданных факторов нестабильности, в этом случае причины возникновения организационных изме­нений и сами изменения имеют случайный характер. Если воз­можная причина возникновения изменений предсказуема и из­вестна периодичность ее появления, то организационные изме­нения носят регулярный характер. Классификационный признак такого разделения изменений определен как характер возник­новения потребности в изменениях.

По преемственности организационные изменения , приводя­щие к заимствованию существующих организационных элемен­тов из опыта других организаций, являются замещающими. Из­менения, приводящие к возврату к организационным элемен­там, используемым ранее, являются возвратными.

С точки зрения факторов общественного производства изме­нение рабочей силы предполагает изменение количественного и качественного состава персонала, уровня квалификации и т.д.

Изменение средств производства означает обновление тех­нологии, парка оборудования, технических средств обеспечения техпроцессов; изменение продуктов труда - обновление произ­водимых товаров, освоение новых товаров, расширение ассор­тимента; изменение процессов труда - изменение связей между участниками трудовой деятельности: сотрудниками, подразде­лениями, организациями.

Организационные изменения могут возникнуть в связи с из­менениями, происходящими вне организации: изменениями в политике, экономике (включая среду непосредственного окру­жения), социальной сфере, технологии. В рамках данной книги предлагается еще одна классификация внутренних причин пре­образований в организации, которые обычно прослеживаются в проблемах процесса и поведения.

Проблемы процесса - это срывы в принятии решений и на­рушения связи. Решения либо не принимаются, либо принима­ются слишком поздно, либо оказываются слабыми по своему качественному уровню. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. Задачи не ставятся или не реша­ются до конца, так как ответственное лицо «не получило указа­ний».

Из-за неадекватной связи или ее отсутствия заказ клиента не выполняется, жалоба не рассматривается, счет поставщику не выписывается или поставка груза не оплачивается. Конфликт между отдельными личностями, отдельными подразделениями отражает срывы в процессах преобразований в рамках организа­ции. Низкий моральный уровень и высокий уровень текучести кадров - это симптомы проблем поведения, которые следует выявлять в организации.

По масштабу организационные изменения могут затрагивать часть организации и являться локальными, в этом случае они затрагивают выполняемые обязанности сотрудников, задачи, стоящие перед подразделениями. Если изменения касаются ор­ганизации в целом либо всего направления деятельности, вклю­чающего несколько организаций, то изменения имеют комплекс­ный характер. При этом для одной организации комплексное изменение в рамках направления деятельности может быть ло­кальным.

По степени формализации изменения можно разделить на концептуальные, или абстрактные, и конкретные. Первые связа­ны с переосмыслением, ревитализацией представления об орга­низации и затрагивают такие элементы организации, как видение (перспектива), культура (новая энергия, новые жизненные силы), имидж и прочие элементы, для которых трудно предста­вить их новую формализованную модель и можно только сфор­мулировать требования и преследуемые цели. Конкретные из­менения, или материальные, затрагивают позиции организации на рынке, организационную структуру, программы, системы.

Информационные системы, используемые для обеспечения проведения организационных изменений, адаптированы для моделирования таких элементов, затрагиваемых изменениями, как организационные структуры, функции, связи в рамках этих структур, используемые данные. Классификационный признак такого разделения можно определить как изменение элементов организации, поддающихся моделированию.

По направлению возникающих инициатив изменения сверху вниз предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства в целях концентрации всеоб­щего внимания на проблеме повышения эффективности и соз­дании условий для ее решения.

Изменения снизу вверх характеризуются движением, на­правленным на поиск сотрудниками организации новых под­ходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности. В такой ситуации следует мобилизовать как можно большее число сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на вы­полнение энергичной творческой работы, способствующей по­вышению эффективности функционирования организации.

Мероприятия по изменению, предпринимаемые по верти­кальным осям (т.е. сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются рамками существующей административной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффек­тивности оказываются исчерпанными.

В этом случае шансы на прорыв можно получить, только об­ратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси. Изме­нения «горизонтальные» (межфункциональные) - реорганиза­ция ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимо­связей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принци­пиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

Основной акцент в производственной деятельности и при­нятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограни­чения (функциональные, географические и организационные).

По степени планирования изменения возможно разделить на непланируемые и планируемые.

Первые происходят независимо от желания руководства, их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий та­ких изменений. Большое число незапланированных перемен являются приспособительными. В организации их появление не планировали и очень часто не подозревали об этой необходимо­сти до самого последнего момента, но все же осуществляли пе­ремены, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенден­ции, которые могут быть угрожающими или, напротив, имею­щими неожиданные новые возможности.

Если организация подвержена лишь незапланированным из­менениям, это знак плохого руководства, проявление нежела­ния или неспособности смотреть вперед и готовиться среагиро­вать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности. Незапланированные изменения часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым. Планируемые изменения не могут полностью устранить необхо­димость в незапланированных переменах.

Однако планирование изменений помогает организации со­ответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменени­ям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Планируемые изменения осуществляются в рамках эволюцион­ного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент изменений.

По характеру протекания организационные изменения воз­можно разделить на эволюционные и революционные. К эво­люционным изменениям можно отнести долгосрочный, тща­тельно осуществляемый, всеобъемлющий процесс изменений и развития организации и работающих в ней людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого вза­имодействия и передачи практического опыта. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую оче­редь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система . Революционные изменения - это фундамен­тальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов. Результатом является резкое улучшение важнейших количественно измеряемых по­казателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости.

Целесообразно дополнить классификацию по признаку глубины проводимых изменений. По данному при­знаку изменения разделяют на коренные, ради­кальные, умеренные.

Необходимость в коренных изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в системе управления, составе персонала. Новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения.

Радикальные изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связан­ными с разделением или со слиянием ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необхо­димость проведения изменений в структуре и соответствующей корректировки организационной культуры,

Умеренные изменения - это наиболее часто встречающиеся изменения. Необходимость в них возникает, когда организации выводят новый продукт на освоенный или новый рынок.

Изменения, как правило, связаны с изменениями в марке­тинге и организации производства. Новое состояние имеет ста­рую природу и новые только черты и характеристики. Измене­ния базируются на существующих системах ценностей, структу­рах и процессах.

В зависимости от глубины проводимых изменений, охвата ими организации, скорости протекания и некоторых других факторов изменения могут иметь разную срочность. На основа­нии опыта организационных изменений их можно разде­лить по срочности проведения на краткосрочные, среднесроч­ные и долгосрочные.

Обновление организации представляет собой процесс заме­ны устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми, усовершенствованными или до­полнения их ранее не существующими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни, что позволяет предполо­жить необходимость классификации по назначению.

Изменения могут затрагивать направления взаимодействия в организации и выполняемых обязанностей персонала, что вызвано наложением, например, информационной системы на структуру.

В этом случае основное назначение изменения - усовер­шенствование существующего положения дел в организации. Если в рамках промышленной организации происходит дивер­сификация деятельности и осваивается новый продукт, то на сотрудников ряда подразделений накладываются дополнитель­ные к уже выполняемым обязанности (обеспечение дополни­тельной технологической и конструкторской поддержки, пла­нирование выпуска новых продуктов), такие изменения явля­ются дополнениями.

При снятии одного проекта и освоении другого изменение является замещением. Снятие продукта с производства без ос­воения нового приводит к ликвидационным изменениям.

По способности изменений к распространению можно вы­делить диффузные, если проводимое изменение приводит к цепи последовательных изменений в организации, и единичные. Для последних характерна незначительная распространенность про­водимых изменений, которые касаются, например, только части обязанностей подразделения или сотрудника или если они при­водят к незначительному объему последовательных изменений.

По стилю управления изменениями целесообразно разде­лить их на директивные и партисипативные.

Директивные (навязанные) изменения инициируются руко­водством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, сни­жает деловую активность персонала, особенно если люди, кото­рых они затрагивают, считают, что с ними должны были посо­ветоваться или по крайней мере проинформировать заранее. Правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с испол­нителями бывает возможным и целесообразным. Если переме­ны исходят от лица, обладающего властью, и навязываются им, то они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устра­нением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.

Примерами партисипативных изменений являются измене­ния с участием и изменения с использованием переговоров. Для изменений с участием характерно привлечение к процессу под­готовки и осуществлению изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это ка­сается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.

По реакции на внешние воздействия возможно их разделе­ние на активные и пассивные. Такая реакция в литературе иногда называется активным и пассивным управлением измене­ниями. В табл. 3.1 представлена сравнительная характеристика активного и пассивного управления изменениями.

Таблица 3.1 - Сравнительные характеристики активного и пассивного управления изменениями

Пассивное управление	Активное управление
Ответные меры - реакция на внешние изменения	Разработка ответных мер до начала внешних изменений
Для оценки причины возникших отклонений требуется время	Характерен многовариантный поиск мер
Пассивное управление	Активное управление
Первоначально причины отклоне­ний интерпретируются в соответ­ствии с прошлым опытом	Проектные работы по поиску вариантов ответных мер макси­мально запараллелены
Поиск новых методов начинается только после отсутствия эффекта от уже использованных	Значительный рост организацион­ного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление
Высокий риск упустить использо­вание новых возможностей, открываемых изменяющейся внешней средой	Выбор ответных мер осуществляет­ся из огромного количества разработанных альтернатив

Более прогрессивной формой является активное управление изменениями. Разработка ответных мер начинается до начала внешних изменений. Этот процесс связан с внедрением ново­введений, а это приводит к появлению сопротивления. Поэто­му при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, чтобы снизить сопротивление, можно изменить нефор­мальные элементы организационной культуры посредством об­учения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления, затем формиро­вать новые системы и структуры управления.

Следует отметить, что на практике может иметь место и сме­шанный тип управления изменениями, имеющий черты как ак­тивного, так и пассивного управления изменениями.

Следует также уделить должное внимание классификации изменений по уровню возникновения сопротивления изменени­ям. Как известно, любые изменения в большинстве своем со­провождаются сопротивлением, а следовательно, и классифици­ровать изменения необходимо согласно его уровню. В зависимо­сти от того, что или кого затрагивают изменения, различают индивидуальный, групповой или комплексный уровни. Индиви­дуальные изменения подразумевают изменения, касающиеся од­ного конкретного работника. Групповые изменения затрагивают группу людей (сотрудников). Комплексные изменения прово­дятся во всей системе организации, в частности это изменения в экономике, организационные, технико-технологические и социально-культурные изменения.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-04-03

Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:

♦ Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

2.3. Компоненты процесса преобразований

Вне зависимости от типа или сферы распространения изменений можно выделить стадии внедрения изменений, которые, как правило, протекают последовательно, хотя иногда они могут перекрывать одна другую. Организации проводят изменения постепенно, путем серии отдельных шагов. Члены организации сначала осознают возможное появление нового, оценивают, насколько оно приемлемо, затем выбирают, какую именно идею позаимствовать. Ниже рассматриваются компоненты процесса преобразований, необходимые для успешного внедрения перемен. Чтобы успешно воплотить изменения в жизнь, менеджеры должны удостовериться, что в организации присутствуют все указанные компоненты. Еслиотсутствует хотя бы один из них, перемены не осуществятся. Обратимся к опыту известной консультационной компании McKinsey, чтобы определить основные компоненты процесса преобразований.

Стив Дихтер (Steve Dichter), Крис Гэньон (Chris Gagnon) и Ашок Александер (Ashok Alexsander) - сотрудники McKinsey - считают, что успех преобразований зависит от основных компонентов процесса преобразований, таких как «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы» [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 183].

Вот как авторы объясняют смысл этих необычных терминов. «Правильная организация перемен требует наличия, во-первых, так называемого «трехмерного пространства» процесса преобразований (в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» - взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности), во-вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание правильной последовательности действий), а в-третьих, свода «естественных законов» развития реформ. Без этих трех компонентов успешное проведение изменений невозможно, поскольку именно они и образуют своего рода «посох», с помощью которого руководитель компании «перегоняет своих овец» по крутым холмам интегрированной и сбалансированной программы преобразований» [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 184].

Благодаря использованию этих компонентов программа глубоких преобразований становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированноетъ и, сбалансированность.

«Трехмерное пространство» процесса преобразований

Консультационный опыт авторов свидетельствует, что реализации отдельных специализированных программ недостаточно для успеха организационных изменений в целом. Компания может потратить много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации персонала,

изменению корпоративной культуры. Однако результаты такой деятельности, поддающиеся количественному определению, (например, степень удовлетворения потребностей клиентов, своевременность доставки заказов, сокращение издержек), оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось. И тогда становятся неизбежными разочарование и апатия сотрудников, ухудшение конкурентоспособности фирмы.

Сотрудники компании McKinsey предприняли детальное исследование опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Конечно, каждый такой проект уникален. Тем не менее выяснилось, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации (рис. 2.1).

Рис. 2.1, Интегрированный подход к реформированию компании Источник: [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 186].

«Сверху вниз» - установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.

«Снизу вверх» - движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.

«Горизонтальная» (межфункциональная) - реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

В целом три оси, представленные на рис. 2.1, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим вопросам и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд, - вся эта хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ. Реальные результаты будут достигнуты тольков том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Сверху вниз. Программа изменений, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства. Почти во всех успешных примерах проведения изменений команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в самых различных формах - от документов с изложением нового видения будущего (например, «концепции безграничной организации» у General Electric и «Шесть сигм» у компании Motorola) до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. В рамках согласованных мероприятий высшие руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией и демонстрировали приверженность избранному курсу на преобразования.

Например, компания Federal Express ежедневно доводит до сведения персонала значения двенадцати индикаторов, характеризующих качество обслуживания клиентов. Топ-менеджерам пришлось изрядно потрудиться, разрабатывая эти параметры. Так, показатель своевременности доставки посылок выражен не в процентах (снижение с 98,5 до 98,4% не произвело бы особого впечатления на сотрудников), а в абсолютных цифрах, причем сообщается не число посылок, доставленных вовремя, а число посылок, доставленных с опозданием. Скажем, если вчера срок доставки был нарушен в1100 случаях, то каждый поймет, что это означает 1100недовольных клиентов.

Многие компании сначала формулируют достаточно широкую целевую установку - скажем, «стать лидером отрасли в удовлетворении потребностей клиентов». Но это все равно, что, объясняя путь из Москвы в Санкт-Петербург, сказать: «Двигайтесь на север». По мере того как нижние уровни корпоративной иерархии обнаруживают растущую потребность во все большей осязаемости задач, их необходимо уточнять и конкретизировать.

Снизу вверх. Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно. Очень серьезной проблемой, которую предстоит преодолеть многим компаниям, является широко распространенное среди топ-менеджеров такое мнение: «Нам нужно лишь сообщить подчиненным, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материальные стимулы, и перемены обязательно наступят».

Подобный подход может сработать, если достижение поставленных целей возможно за счет использования уже имеющихся возможностей (например, при расширении спектра выпускаемой продукции). Однако он сразу же терпит фиаско при возникновении потребности во внедрении принципиально иных способов ведения бизнеса (например, когда центром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы покупателей). В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, столь сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в гораздо более интенсивных усилиях для кардинальной перенастройки компании.

В такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования компании. Это, в свою очередь, зависит от наличия (или создания) жестко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разработать планы ликвидации отставания от признанных стандартов. Подобные процедуры уже существуют во многих фирмах. Они закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на следующих общих принципах: установить цели, определить масштаб отставания от наилучших отраслевых показателей, исследовать его основные причины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испытаний, внести корректировки.

Чтобы указанные подходы оказались по-настоящему плодотворными, их нужно адаптировать для конкретного подразделения реформируемой организации, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и т. п. Для этого необходимо создать методологию определения необходимых целевых установок и индикаторов эффективности, разработать аналитические стандарты решения проблем и выявить специфические информационные потребности.

Процесс получения реальной отдачи от формирования команд, занимающихся решением проблем того или иного уровня, весьма схож с эффектом вращения большого махового колеса. Поначалу преодолевается огромная инерция, поэтому первый цикл оказывается длительным и трудным, требующим привлечения значительной энергии извне. Но если усилия продолжаются и поддерживаются высшим руководством, а участники команд адекватно вознаграждаются, то постепенно накапливается необходимое «количество движения», появляются заметные сдвиги, цикл решения проблем обретает стабильность, начинают воплощаться в жизнь надежды на непрерывный рост эффективности.

По горизонтали. Трансформационные мероприятия, предпринимаемые по вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, по сути, рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности окалываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси.

Иными словами, надо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации. Цель такой реорганизации - кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла. Для;)того основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).

Любая компания имеет три-пять ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих доведение львиной доли созданной стоимости до потребителя. Например, в бытовой электронике один из таких процессов - совершенствование продукции; он объединяет в себе деятельность нескольких подразделений (исследований и разработок, производства, маркетинга и сбыта), нацеленную на обеспечение неиссякающего потока новых товаров. Более подробно принципы управления на основе бизнес-процессов и этапы реинжиниринга будут рассмотрены в теме 6.

Все рассмотренные стороны «трансформационного треугольника» (как по вертикали - сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали) сами по себе не являются чем-то совершенно новым. Важно, чтобы они соответствовали следующим требованиям.

Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели сформулированы нечетко, эффективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры взаимоотношений внутри компании - улучшение ее работы.

Интегрированность. Все три оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось. Если главное сейчас состоит в выработке стратегической установки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз. Когда критически важным становится вовлечение в преобразования рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, идущая снизу вверх. При возникновении такого негативного явления, как попытка избавиться от заданий и передать его из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось. Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направлениях.

Сбалансированность. Особое внимание следует уделить несу» каждой из осей. Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется компании не по силам.

Командная работа. Команды - критически важный элемент всех сторон такого треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформировать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся поиском путей повышения эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управлении ключевыми бизнес-процессами. Таким образом, стороны трансформационного треугольника должны удовлетворять таким требованиям, как сфокусированность, интегрированность, сбалансированность и командная работа.

«Штурманская карта»

Второй компонент процесса преобразований назван авторами «штурманская карта».

По своей природе трансформация компании является цикличным процессом. И хотя его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой, все же их очередность имеет значение. Изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь некоторые уроки. Общая «штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.

Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен. Для этой цели необходимо привлечение лучших специалистов из всех подразделений - для объективной оценки конкурентной среды и имеющегося у компании потенциала, а также для создания картины будущего. Как бы ни был назван результат этого мозгового штурма (новым видением, миссией, стратегической основой), он обязательно должен логически обосновывать предстоящие изменения и определять цели преобразований (на данном этапе целевые установки формулируются в широком смысле).

Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:

♦ анализ рыночной ситуации и состояния компании - нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ;

♦ реализация программы семинаров и других подобных мероприятий - необходимо содействовать формированию (сначала у топ-менеджеров, а затем и у всего персонала) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке действий, которые позволят превратить это видение в реальность;

♦ изучение опыта реформирования других компаний - помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.

Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы - трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей. Менеджеры высшего уровня очень часто недооценивают важность данной фазы структурированного планирования, однако без нее программа преобразований будет представлять лишь отдельные инициативы - пусть даже разработанные с самыми благими намерениями, но

которые не дадут желаемого результата. Во второй фазе предпринимаются следующие главные действия:

♦ создание центральной структуры для руководства процессом трансформации;

♦ определение специфических целевых параметров эффективности;

♦ привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям;

♦ разработка методов повышения эффективности.

Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полностью вступает в игру.

Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повышением информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды. Интенсифицируется многостороннее общение, начинается обучение сотрудников, проводятся конференции менеджеров, на которых они делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения нового видения в жизнь.

Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализации локальных пилотных проектов (для шлифовки описанной в фазе 2 методологии), а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения. Они сопоставляют нынешний уровень эффективности компании с целевым и разрабатывают планы проведения мероприятий, позволяющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.

По горизонтали. Межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ-менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонтали, должны осуществляться в нужной последовательности, для чего необходимо тщательное планирование. В некоторых случаях лучше начинать с оси, направленной снизу вверх (даже если заранее ясно, что необходима реформа ключевых бизнес-процессов), поскольку команды рядовых исполнителей могут предложить нечто интересное в отношении действующих процедур. Однако если структурные недостатки этих процедур крайне серьезны, гораздо разумнее не пытаться вводить усовершенствования, а сразу приступать к коренному пересмотру.

Ритм третьей фазы обычно зависит от размеров и структурной сложности реформируемой организации, а также от количества выделяемых ресурсов. Чаще всего подразделение с числом сотрудников от 20 до 50 способно одолеть один цикл решения проблем или перестройки процедур за 2-4 месяца. Однако не стоит забывать, что по мере усложнения решаемых задач могут понадобиться несколько таких циклов. Полномасштабное внедрение новых бизнес-процессов обычно занимает от шести месяцев до двух лет, хотя не исключено получение существенных выгод уже через год.

Как от центральной команды, так и от всех руководителей высшего уровня потребуется немало сил и времени для преодоления неурядиц, которые неизбежно возникнут вследствие одновременного появления множества самых разных инициатив. Особое внимание нужно уделить тому, чтобы предпринимаемые усилия соответствовали специфическим потребностям каждого подразделения, а не затрагивали всю компанию в целом (в расчете на повсеместное использование одного и того же шаблона).

Фаза 4. Перегруппировка. Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования компании. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции компании, которые обеспечивают институционализацию (т.е. закрепление) ее постепенно формирующегося потенциала. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных действий для их институционализации.

Основные изменения происходят в следующих трех областях:

♦ структура;

♦ системы;

♦ персонал.

Структура . Функции операционного и административного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости (и: меньше заниматься контролем) и уточнять свою роль в поддержке реформ. Элементы многих традиционных административных функций (планирование, найм персонала, обучение и т.д.) могут перейти к командам операционных сотрудников. По мере освоения отдельными работниками множества навыков и ролей начнут создаваться автономные, самоуправляемые команды, с укреплением которых будут ликвидироваться определенные уровни организационной иерархии.

Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смогут лучше определять свои информационные потребности. Эти системы обеспечат формирование гораздо более точного представления о вкладах отдельных команд в общий результат, а также позволят сконцентрироваться на создании стоимости, ориентированной на потребности клиента. Зачастую именно на чанной ступени происходит и реструктуризация системы оплаты труда. Достаточно размытые общие принципы участия сотрудников в прибылях нередко уточняются и конкретизируются (появляются такие инициативы, как «плата за приобретение знаний» и др.).

Персонал. Будут четко сформулированы качества и навыки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, придется пересмотреть требования к принимаемым на работу лицам (прежде всего - определить необходимое соотношение между их техническими и менеджерскими навыками) и условия карьерного продвижения служащих.

Интересно отметить, что компании, которые осуществляют изменения в указанных областях именно на завершающем >тапе реформ, как правило, делают это гораздо лучше других. Они имеют возможность сверить запланированные сдвиги с новой корпоративной реальностью, созданной в течение трех предыдущих этапов.

«Естественные законы»

Авторы утверждают, что для успеха проведения изменений важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих принципов. Эти руководящие принципы получили название «естественные законы» преобразований.

Цель реформ, - повышение эффективности. Этот принцип часто забывают, особенно теперь в связи с усиленным вниманием к повышению качества, улучшению сервиса, делегированию полномочий, накоплению новых навыков и формированию новой корпоративной культуры. Несомненно, это очень важные цели, однако их недостаточно. Необходимо установить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, снижение издержек, более эффективное использование активов и т.п.). К примеру, высшие руководители должны четко осознавать, каким образом улучшение качества продукции приведет к росту рыночной доли компании (и в каких именно сегментах рынка будет достигнут успех) или как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении затрат.

Подобная увязка требуется по двум причинам. Во-первых, топ-менеджеры должны получить количественную оценку потенциальных выгод, которая станет основой принимаемых ими инвестиционных решений и определит степень внимания, уделяемого процессу трансформации. Если эта оценка выработана не будет, руководители вряд ли сумеют поддерживать качества, необходимые для контроля за ходом процесса, - высокий уровень личной концентрации на проблемах преобразований и безоговорочную приверженность реформам.

Во-вторых, рядовые сотрудники нуждаются в четких указаниях, на чем им следует сосредоточиться и что измерять. В ответ на слишком общие призывы к повышению качества товаров и улучшению обслуживания подразделения нижнего уровня могут разработать весьма полезные для компании рычаги повышения эффективности, однако, скорее всего, это будет происходить очень медленно. Гораздо более действенными окажутся простые, но точные формулировки, определяющие, например, что повышение качества работы четвертого конвейера данной фабрики означает снижение простоев оборудования и увеличение отдачи от его использования.

Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение. Сильное увлечение блестящими перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет фирму, имеющую отсталую технологию, устаревшее оборудование, неконкурентоспособные цены и неэффективную организационную структуру. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований.

Команды сотрудников - основные строительные элементы. Для успеха преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах всей компании, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи и накапливать потенциал для будущего. На практике это означает выявление возможностей для создания команд и обеспечение условий для их высокоэффективной деятельности.

Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Если во время проведения реформ остается незыблемой жесткая иерархическая структура фирмы или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности компании. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам:. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им следует также четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Трансформация по своей сущности является сложным процессом, происходящим одновременно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномочия другим. Однако успешные программы преобразований требуют иного управления. Руководители осознают, что невозможно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (и постоянно совершенствующегося) процесса.

Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей. Сложность процессов трансформации может очень быстро подавить компанию, вследствие чего энергия начатых преобразований рассеется еще до получения первых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых усилий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько конкретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, сократить время исполнения заказов и т. п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач д

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Диагностика готовности компании к целевым организационным преобразованиям (OD)

Ситуация использования. Всестороннее сопротивление персонала (рабочих, служащих, менеджмента) является неотъемлемой составляющей любых качественных преобразований в организации. Чем масштабней планируются преобразования, тем интересы большего числа работников будут затронуты. Возникает оправданный - вопрос каково должно быть изначальное соотношение потенциальных сторонников и потенциальных противников конкретных преобразований для того чтобы они (преобразования) были успешно реализованы? Насколько велики риски критического противодействия преобразованиям? Имеются ли внутренние организационно - управленческие, кадровые ресурсы для минимизации этих рисков? Ответы на данные вопросы являются актуальными в случае:

• Реализации принципиально новой корпоративной стратегии;
• Слияния, поглощения компаний;
• Структурной реорганизации, изменения формы собственности;
• Оптимизация бизнес-процессов (реинжениринг);
• Внедрения новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;
• Внедрения автоматизированных систем управления и отчетности.

Базовая модель. Многие компании терпели неудачу в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более обширными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики "шага развития", который субъективно готова совершить организация, ее персонал, корпоративная культура. Другой важный момент - это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого "шага развития" и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину "разрыва" между этими переменными. "Разрыв" между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой стороны, преодолевается за счет консолидации и усиления "движущих сил" и минимизации влияния "сдерживающих сил" - поддерживающих (консервирующих) текущее положение дел.

Цели диагностики:

• Выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил).
• Определить оптимальную модель управления организационными изменениями.
• Разработать рекомендации (программу) по подготовки компании к организационным преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.

Направления диагностики:

• Оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль "агентов изменений".
• Оценка слухоустойчивости формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения.
• Оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований ("оценка зоны комфорта").
• Оценка "горизонта допустимых преобразований" в представлениях работников разных категорий.
• Выявление ключевых групп, фигур - заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений.
• Реконструкция неформальной структуры организации, выявление "лидеров мнений", их установок по отношению к возможным преобразованиям.
• Выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании.

Стадии организационных изменений:

• "Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
• "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
• "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям

1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства.

• На этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное - к организационно-управленческим; на этапе внедрения - наоборот.
• Изменения варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала в реорганизацию.
• При повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают ее более негативно.
• Наличие достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность его позитивной оценки.
• Привлечение сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
• Высокая степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям - инициацию недовольства текущей ситуацией.

2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.

• Чем больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью организации и от части - с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной "кристаллизацией" в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел.
• Неблагоприятные финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная база негативно воздействуют на оценку изменений.
• Сама организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к восстановлению равновесия.
• Эффективной является корпоративная культура, в которой организационные изменения перестают пониматься как вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного состояния.

3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.

• Значимое воздействие на характер отношения к ОИ оказывает инновационная политика руководства отрасли, к которой относится организация.
• Глобальность происходящих в стране изменений может способствовать возникновение инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках организаций.

4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом.

• На отношение сотрудников к реорганизации позитивно влияет их образовательный уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния, другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней конформности, а женщины - к внутренней.
• Активное меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные - для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.
• В зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей на "инноваторов" и "консерваторов" (склонных работать в режи-ме развития и в режиме функционирования, см. выше).
• Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений, они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.
• Для успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие. Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие деятельности повышает их оценку инноваций.
• Для формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди "инноваторов" больше интерналов, а среди "консерваторов" - экстерналов. При этом "инноваторы" склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них значим.

Барьеры организационных изменений

Пассивное "большинство" поддерживает статус-кво и гасит инициативы. Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ (принцип "трех гвоздей"), чрезмерно придирчивом отношении к деталям ("ловле блох"), появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также традиционных способов принятия решений. Возникает сопротивление персонала, которое проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ, чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других многочисленных феноменах.

Привлечение консультантов для сопровождения инновационных проектов позволит:

• Снизить организационные и кадровые риски;
• Четко разграничить сферы регулярного и проектного менеджмента;
• Сформировать команду реформ, обладающую необходимыми качествами и инструментарием для достижения целей,
• Обеспечить продуктивную и быструю сыгровку команду разработчиков;
• Обучить команду внедрения перед началом внедрения необходимым коммуникативным навыкам и эффективным приемам обучения взрослых (при решении задач массового обучения);
• Построить систему оповещения сотрудников и обратной связи;
• Осуществить мониторинг сопротивления и предложить оперативные ходы по его снижению (перенаправлению в конструктивное русло).

Сопровождение команд внедрения

Успешность организационных изменений, связанных с достижением поставленных целей, во многом зависит от кадрового состава группы сотрудников, которая обеспечивает разработку и внедрение этих изменений вплоть до низовых должностей. Резерв развития (команда реформ) организации - это группа сотрудников, которая обеспечивает разработку и внедрение изменений вплоть до низовых должностей. Состав этой группы должен удовлетворять двум основным условиям:

Комплектация резерва развития (команды реформ): представленность ключевых подразделений.

В резерве развития должны быть представители от всех или большинства ключевых подразделений организации. Если данное требование не выполняется, интересы этих подразделений могут быть не соблюдены при планировании организационных изменений и, что более опасно, не будут в полной мере учтены сильные стороны и ограничения "несущей конструкции" организации. Как выбирать ключевые подразделения? При выборе ключевых подразделений, полномочным представителям которых будет доверена основная работа по разработке и внедрению реформ, существуют два универсальных принципа: информационный и функциональный.

1. Принцип активного участия в информационном обмене. Роль подструктур и отделов в информационном обмене различна. Существуют "нагруженные" подразделения, предоставляющие информацию множеству других отделов или многократно выступающие в качестве инстанции согласования. Воздействие на такие подразделения окажет значительное влияние на информационный поток в целом, поэтому важно обеспечить их представленность в группе, планирующей реформы.
2. Принцип учета рыночных интересов организации. Подразделения в разной степени связаны с прибылью организации. Существуют "добывающие" подразделения, от работы которых на прямую зависит экономическая эффективность организации. Кроме того, существуют "коммуникативные" подразделения, обеспечивающие взаимодействие с внешней средой и "вспомогательные", осуществляющие внутреннее обеспечение. Для учета рыночных интересов организации в резерв развития должны войти представители "добывающих" и "коммуникативных" подразделений.

Методы определения ключевых подразделений:

• "Функционалометрия" - это методика, направленная на описание внутриорганизационных взаимосвязей, в которые включены должности в организации. Единицей анализа является должность. В типичном случае в опросе принимают участие сотрудники всех уровней управления, а также ведущие специалисты. Критериев, по которым устанавливаются взаимосвязи, несколько. Фиксируются контакты по получению и предоставлению информации, а также контакты по согласованию промежуточных результатов работ. При обработке фиксируется информационная нагруженность должности и информационная нагруженность подразделений (как суммы опрошенных в каждом подразделении должностей). В результате вычленяются подразделения, исполняющие роль "несущей конструкции" во внутриорганизационном информационном обмене, другими словами подразделения, на которые ложится максимум информационной нагрузки. Именно сотрудники данных подразделений должны составить "костяк" резерва развития. С другой стороны, фиксируются подразделения, слабо включенные в организационный информационный обмен. Это является поводом критически оценить деятельность подобных "периферийных" подразделений, поставить вопрос о необходимости их развития.
• "Экспертиза бизнес-процессов" - это методика-классификатор, представляющая собой таблицу, в строках которой перечислены подразделения, а в столбцах - типы бизнес-процессов. Эксперты из числа руководителей разного уровня (высшего и среднего), относят каждое подразделения к тому или иному бизнес-процессу, после чего экспертные оценки сопоставляются, и выносится окончательное заключение. Каждое подразделение, таким образом, может быть отнесено к одному или нескольким бизнес процессам (в зависимости от согласованности мнения экспертов).

Комплектация резерва развития: кадровое условие.

В резерв развития должны войти сотрудники, обладающие максимально благоприятными личностно-деловыми профессионально важными качествами. Как выбрать наиболее достойных представителей? Критерии выбора сотрудников могут во многом зависеть от кадровой политики организации. К универсальным критериям выбора относится необходимость представленности в резерве развития сотрудников, способных разработать реформы (организаторскими качествами), с одной стороны, и сотрудников, способными обеспечить внедрение нововведений (коммуникативные качества).

Типы профессионального пути. Профессиональный путь (профессиональная социализация) - психологические качества, необходимые для эффективной деятельности сотрудника в режиме развития и в режиме функционирования, формируются в ходе его профессионального пути. Профессиональный путь - это процесс включения индивида в пространство профессиональной деятельности, в среду профессиональных взаимоотношений, процесс переработки и активного воспроизводства усвоенных им ценностей, норм, правил. Анализ фактов профессиональной социализации позволяет с достаточной долей достоверности выявлять профессионалов, ориентированных на работу в стабильных, предсказуемых условиях и профессионалов ориентированных работать в новых, неопределенных, быстро изменяющихся ситуациях. Сильное влияние на тип психологического склад профессионала оказывают:

• встреча с первой и последующими профессиями (когда и почему человек решил посвятить себя своему делу);
• принципы выбора учебных заведений;
• механизмы и способы овладения профессией;
• принципы выбора новых мест работы.

Профессиональная социализация реконструируется по формальным биографическим данным. Используется на начальной стадии оценки и отсева персонала, до конкурсных испытаний. Интервью по анализу профессионального пути используется для уточнения анкетной информации. Позволяет диагностировать механизмы принятия решений и сознательную профессиональную позицию сотрудника. Становится относительно надежным методом оценки только в случае, если построено вокруг системы критериев и индикаторов. Два типа профессионального пути:

• Пассивное подчинение. Характерны: работа по одной профессии; обучение по желанию родителей, плановое обучение или по распоряжению руководства; подчинение нормам и избегание самоопределения; административная карьера в рамках одной профессии.
• Активное самоопределение. Всесторонняя подготовка к выбору профессии (консультации с ее представителями, оценка перспектив развития, "пробы пера" до окончательного решения); дополнительное обучение на основании анализа "востребованности рынком"; членство в профессиональных клубах и обществах; самообразование и публикации; участие в проектах в разных позициях; освоение смежных областей. Специфика профессионального пути реконструируется по анкетной информации и уточняется в ходе специально организованных интервью. Анализ биографической информации (анкет, справок-объективок).

Психологические качества. Психологические портреты "идеальных реформаторов" и "идеальных функционеров" весьма отличаются друг от друга. Единицы из управленцев способны совмещать в себе противоречивые способности и "уживаться" в обеих ситуациях - развития и функционирования. Более того, если такие "универсалы" и встречаются, то не они достигают в своем деле "высот". Это происходит в связи с тем, что деятельность, ориентированная на развитие, внутренне противоречит деятельности, ориентированной на функционирование. Яркие установки на развитие не согласуются с необходимостью качественного выполнения рутинных задач. Наиболее продуктивным является целевой подбор "ядерных" групп людей - сильных представителей развития и сильных представителей функционирования. В режиме развития преобладает решение двух типов задач:

1. Задачи, связанные с разработкой нововведений и их воплощением в организационной структуре. Требуется обеспечение модификации бизнес процессов, перераспределения задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия. Для решения подобных задач прежде всего необходимы следующие качества и компетенции:

• Нестандартность и гибкость мышления;
• Способность проектировать;
• Системность мышления;
• Готовность к изменениям.

Задачи, связанные с внедрением нововведений и донесением их до рядовых сотрудников. Требуется умение направить желания, мотивы, умения и знания сотрудников на решение новых задач, адекватно реагировать на сопротивление, стимулировать обучение и развитие. Для решения подобных задач прежде всего необходимы следующие качества и компетенции:

• Управление исполнением;
• Влияние (эффективность взаимодействия с людьми);
• Динамичность мышления;
• Ориентация на конкретный результат деятельности;
• Гибкость в общении.

В режиме функционирования преобладают задачи, направленные не поддержания существующего положения дел. Прежде всего, они связанны с распределением в относительно стабильных условиях ресурсов (время, финансы, люди, информация и т.п.) с учетом постоянной нехватки последних. Для решения подобных задач прежде всего необходимы:

• Системность мышления;
• Способность планировать;
• Ориентация на конкретный результат деятельности;
• Способность к ведению переговоров;
• Ответственность.

Сыгровка команды реформ (пусковой тренинг)

Ситуация использования. Практика вовлечения персонала в проектирование и внедрение организационных преобразований становится все более популярной. Вместе с тем, эффективное управление преобразовательными процессами требует слаженной и скоординированной деятельности высококвалифицированных специалистов различных предметных областей, которые до определенного момента могли и не иметь опыта совместной работы. Но, даже, если опыт совместных проектов и был, то он вряд ли будет применим для ситуации организационных изменений. Ведь управление организационными изменениями - это не только самостоятельная область практики, предполагающая необходимость специализированных знаний и умений. Это ситуация неопределенности, неочевидности, стресса, конфликта, требующая от членов команды реформ персональной включенности в работу на приделе личностных сил, доверия друг к другу, персонального и коллективного самоопределения в непростых (в том числе и этически-непростых) ситуациях, распределения задач, наиболее подходящим для каждого члена команды образом. В этой связи особо актуальной становится работа по подготовке, сыгровке группы сотрудников, которая будет обеспечивать разработку и внедрение изменений вплоть до низовых должностей. Такая группа в практике консультирования по организационному развитию обычно называется "командой реформ" ("командой изменений", "командой внедрения").

Базовая модель. В социальной психологии установлено, что любые социальные преобразования обусловливаются влиянием активного меньшинства (концепция С. Московиси). В любой общности существует инициативное "меньшинство", которое отличается от "большинства" своими установками, ценностями, правилами. Когда влияние этой группы достигает критического уровня, происходит развитие социальной общности в целом. Исследования установили характеристики активного меньшинства, позволяющие ему оказать максимальное влияние. К ним относятся: последовательность и устойчивость позиций и поведения меньшинства, синхронность (единодушие) мнений его членов, готовность идти на компромисс (недогматичность).

Цель тренинга: cформировать команду, обладающую всеми необходимыми компетенциями для управления организационными изменениями.

Формат тренинга. Тренинг рассчитан на группу от 6-ти до 18 человек длительностью 2-3 дня (16-24 астрономических часа). В процессе тренинга используется различный репертуар методических средств: ролевые ситуации, cause study, деловые игры, дискуссии, упражнения, и т.п. Содержательное наполнение программы тренинга конкретикой осуществляется после уточнения заказа.

Сопровождение деятельности команды реформ в режиме реального времени

Ситуация использования. Сопровождение деятельности команды реформ может осуществляться на любом (или всех) этапах организационных изменений: 1) проектирование целевого состояния организации (или ее подсистемы); 2) пилотное внедрение проекта (тестирование); 3) корректировка проекта и массовое внедрение; 4) закрепление нового организационного состояния. На каждом из этих этапов, команда реформ будет сталкиваться с:

• Возрастающим противодействием персонала организационным изменениям;
• Необходимостью оперативно принимать решения о пересмотре тех или иных составляющих проекта организационных изменений. И чем ближе к завершению преобразований стоимость каждого такого решения будет расти в геометрической прогрессии.

Базовая модель. Команда реформ в своей деятельности вынуждена одновременно решать два типа задач - содержательные и организационно-коммуникативные. Содержательные задачи - это работа над проектом нового организационного устройства, его детализация, оперативная коррекция, расчет инвестиций и их возврата. Как правило, команда реформ, на всех этапах своей работы, уделяет наибольшее внимание именно этим задачам. Вместе с тем, организационные изменения существуют в форме интенсивных совещаний, собраний, переговоров, семинаров, конференций, круглых столов, которые проводятся, как внутри команды реформ, так и между командой реформ и заинтересованными сторонами. Притом такие встречи проходят в условиях неопределенности, стресса и сопротивления персонала. В этой связи, помимо содержательных задач, команда реформ вынуждена решать еще и организационно-коммуникативные задач:

• Cоздавать (проектировать, сценарировать, организовывать) коммуникативные площадки, на которых бы встречались для обсуждения, ознакомления с нововведениями все стороны так или иначе участвующие в преобразованиях.
• Регулярно получать максимально полную обратную связь о том, как реагирует организация, группы, отдельные сотрудники на предпринимаемые командой реформ действия, и оперативно корректировать свою тактику, а иногда и стратегию.
• Вести регулярную, открытую информационно-просветительскую деятельность относительно необходимости преобразований, их целей задач, текущем положении дел, успехов и проблем проводимых преобразований.

Цели консультационного сопровождения деятельности команды реформ: содействие команде реформ в квалифицированном решении организационно-коммуникативных задач в соответствии со степенью готовности компании к организационным изменениям, масштабностью нововведений и текущем этапом организационных преобразований.

Задачи и результаты:

• Разработка сценариев/программ проведения организационно-коммуникативных форм, учитывающих вероятный характер и силу сопротивления участников. Конкретные проектно-прогнозные игры (имитации), круглые столы, слушания, конференции, семинары или их серии (например, 4-х конференциальная модель организационных изменений чикагской группы Аксельрода). Фасилитирование (ведение, организация единого коммуникативного пространства) внутригрупповых и межгрупповых сессий, организация фиксации материалов, проводимых обсуждений и дискуссий.
• Подготовка аналитических материалов по результатам дискуссий, обсуждений, круглых столов и т.п.. Подготовка аналитических записок по результатам регулярного мониторинга (обратной связи) динамики (сила и характер) сопротивления/принятия организационных нововведений, изменению поля силовых отношений. Подготовка рекомендаций по воздействию на ситуацию.
• Информационное, PR-обеспечение организационных нововведений. Создание информационных поводов, подготовка пресс-релизов по результатам ключевых мероприятий. Профессиональная подготовка (написание сценария, репетиция, персональный тренинг участников) и съемка видеосюжетов о замысле и ходе организационных преобразований, подготовка рекомендаций по размещению и использованию снятых видеороликов. Разработка на корпоративном сайте раздела посвященного проводимым организационным преобразованиям (проектирование структуры, функциональных блоков, дизайн, программирование, сопровождение работы.

Привлечение консультантов к комплектации и сыгровке команд реформ позволит:

• сбалансировать состав команды реформ;
• подобрать оптимальную организационную форму существования команды реформ, отделить проектные задачи от регулярных;
• минимизировать риски, связанные с нововведениями;
• обеспечить быструю сыгровку команды в "боевом" или имитационном режиме;
• осуществить экспертизу уровня и источников потенциального сопротивления;
• системно спланировать массовое обучение;
• повысить вероятность закрепления изменений и утилизации конструктивных побочных эффектов.

Классификация организационных изменений по цели

Организационные изменения могут преследовать самые различные цели:

• Создание эффективного механизма управления – такие организационные изменения предполагают изменения в системе менеджмента, перераспределение обязанностей и ответственности между сотрудниками организации или найм новых сотрудников необходимой квалификации для усиления и усовершенствования механизма управления компанией;
• Усиление конкурентоспособности организации – такие организационные изменения могут касаться любой области деятельности компании, от производства до управления. С их помощью организация адаптируется к изменениям внешней и конкурентной среды;
• Повышение эффективности деятельности организации – такие изменения предполагают внедрение новых производственных или управленческих технологий, помогающих организации выйти на результативно новый уровень;
• Изменение основных направлений деятельности организации – изменение сферы деятельности всегда сопровождается внутриорганизационными перестройками, которые необходимы для создания нового эффективного производственного процесса и успешного выхода на новый рынок;
• Обеспечение финансовой устойчивости – такие изменения могут касаться способов и методов финансирования организации или связанных с ними проектов, нацеленных на повышение привлекательности организации с точки зрения инвесторов и партнеров.

Классификация организационных изменений по объекту изменений

Наиболее просто описать организационные изменения, опираясь на объект проводимых изменений. Изменения в организации могут касаться:

• Организационной структуры;
• Технологии производства продукции;
• Системы менеджмента;
• Организации и условий труда;
• Культуры, стиля или методов управления;
• Системы стимулирования и т.д.

Классификация организационных изменений по уровню

Проведение организационных изменений и их характеристики во многом зависят от уровня, на котором они реализуются. Уровень организационных изменений может оказывать влияние на степень сопротивления сотрудников, а также определяет объем необходимых для проведения изменений ресурсов и временных затрат.

Организационные изменения могут затрагивать всю организацию в целом, проводиться на уровне подразделения или группы подразделений, а также касаться отдельных сотрудников. Уровень организационных изменений зависит от их целей.

Например, крупные организационные изменения часто тестируются на небольших группах внутри организации, а впоследствии масштабируются на всю компанию.

Классификация организационных изменений по степени интенсивности

По степени интенсивности реализации организационные изменения могут носить эволюционный или революционный характер.

Эволюционные изменения в организации – реформы – встречают меньше сопротивления со стороны сотрудников и необходимы для перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Не эволюционируя, организация не может развиваться и достигать своих целей.

Замечание 2

Революционные изменения в организации представляют собой разрушение существующих систем и построение новых. Революционные изменения нужны в ситуациях, когда организация планирует существенным образом изменить свою деятельность – выйти на новые рынки, производить новые продукты и т.п. К революционным изменениям прибегают также в кризисных ситуациях, когда только радикальное изменение системы может обеспечить дальнейшее существование компании.