Корпоративная культура на предприятии может характеризоваться сильной противоречивостью и тем самым вносить разлад в коллектив сужащих, вместо того чтобы мотивировать их.
Вы узнаете:
- Какие факторы влияют на типы корпоративной культуры организации.
- Как типы корпоративной культуры делятся на доминирующие и субкультуры.
- Какие типы корпоративной культуры распространены на российских предприятиях.
- Как выбрать подходящий тип корпоративной культуры.
Факторы, которые влияют на типы корпоративной культуры организации
У двух предприятий, работающих в одном и том же окружении, могут отличаться корпоративные культуры . Это связано с тем, что сотрудники организации справляются с трудностями различными методами. Первая проблема касается внешней адаптации, то есть действий компании, которые она предпринимает, чтобы выжить в условиях конкуренции. Вторая проблема заключается во внутренней интеграции, то есть в том, как процессы и отношения внутри компании помогают ей адаптироваться к внешней среде.
Перечислим моменты, которые оказывают влияние на корпоративную культуру организации:
- индивидуальная автономность, то есть уровень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
- структура, то есть взаимодействие органов и лиц, действующего свода правил, прямого руководства и контроля;
- направление, то есть уровень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграция - уровень, до которого субъекты компании могут рассчитывать на поддержку в интересах осуществления совместной деятельности организации;
- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры поддерживают четкие коммуникационные связи между сотрудниками организации, а также оказывают помощь и содействие своим подчиненным;
- поддержка - уровень помощи, которую руководители оказывают своим сотрудникам;
- стимулирование - степень зависимости получаемого вознаграждения от результатов совершенного труда;
- идентификация - уровень сопоставления служащих с организацией;
- управление конфликтами - уровень разрешимости конфликтов на предприятии;
- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в новаторствах и принятии на себя рисков.
Перечисленные аспекты влияния на корпоративную культуру организации включают в себя структурные и поведенческие измерения. Делая упор на приведенные характеристики, можно проанализировать организацию, а также подробно ее описать.
Процесс внешней адаптации и выживания компании сопровождается целым рядом сложностей. Они в свою очередь связаны с поиском организацией собственного места на рынке и ее приспособлением к внешнему окружению, которое постоянно меняется.
Перечислим проблемы адаптации и выживания предприятия:
- определение миссии и стратегии развития организации;
- установление целей компании и принятие их ее сотрудниками;
- определение средств достижения целей, согласование усилий для их выполнения, приспособление организационной структуры, совершенствование систем стимулирования и отчетности;
- контроль деятельности предприятия через установление персональных и групповых критериев ее эффективности, создание информационной инфраструктуры;
- принятие в компании системы поощрений и санкций по факту выполнения или невыполнения сотрудниками поставленных задач.
Вопрос определения целей и выбора средств для их достижения в каждой организации решается по-своему: сотрудники могут участвовать как исключительно в постановке целей, так и только в определении ресурсов для их достижения, в решении обеих задач или не привлекаться ни к чему из перечисленного.
Тем не менее есть несколько процессов, в которых сотрудники любой компании обязаны принимать участие:
- выделение из внешнего окружения актуального и неактуального для предприятия;
- разработка путей и методов оценки полученных результатов;
- поиск аргументации успехов и неудач в достижении целей.
Внешняя адаптация компании плотно связана с внутренней интеграцией, иными словами с установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между всеми сотрудниками организации, то есть общим продуктивным трудом. Внутренняя интеграция может быть омрачена следующими проблемами:
- выбором способов коммуникации и определением значения используемого языка и концептуальных категорий;
- установлением границ организации и критериев вхождения в нее сотрудников и выхода их из нее;
- формированием правил приобретения власти, ее поддержания и потери, а также определением и распределением статусов в компании;
- созданием формальных и неформальных правил личных взаимоотношений между сотрудниками компании с учетом их возраста, пола, образования и опыта; определением приемлемого уровня открытости в рабочих отношениях сотрудников;
- установлением базовых критериев допустимого и недопустимого поведения работников и их последствий;
- определением значимости идеологии и религии в жизни организации.
Формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные аспекты происходят под воздействием целого ряда внешних и внутренних факторов. При этом корпоративная культура организации на всех ступенях ее развития определяется собственной культурой руководителя компании, его личной верой, ценностями и манерой поведения. Особенно сильно эти критерии проявляются на стадии становления компании, если ее глава - выдающаяся личность и профессионал своего дела.
Создание определенной корпоративной культуры в компании также связано с особенностями той отрасли, в которой она функционирует, со скоростью различных изменений, в том числе технологических, с особенностями рынка, покупателей и т. д. К примеру, предприятия, работающие в сфере высоких технологий, в своей корпоративной культуре имеют «инновационные» ценности и веру в «изменения».
Рассказывает практик
Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство
Александр Веренков ,
заместитель генерального директора ЗАО «БДО Юникон», Москва
В подобной системе смешиваются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Роль лидера становится ключевым аспектом в формировании позитивной социально-психологической атмосферы в коллективе компании. Впрочем, эта система вряд ли сможет поменяться и развиваться далее в условиях быстрого роста отрасли. Однажды наша компания столкнулась с такой проблемой: почти все работники уходили из организации с замечательной корпоративной культурой, поскольку им не нравилась частая смена зарубежных партнеров. Каждый из этих сотрудников многое расстраивал в компании и при этом не успевал восполнять разрушенное, создавая новое взамен.
Доминирующие типы корпоративной культуры и субкультуры
В одной организации могут присутствовать две и более корпоративных культур вместе с субкультурами. Это усложняет жизнь компании, поскольку для ее работников они являются источником как радостей, так и беспокойств.
В компании можно выделить доминирующие, или преобладающие, корпоративные культуры и субкультуры, или подкультуры. Первые олицетворяют макроподход к культуре, поскольку выражают основные ценности организации, которые принимает большинство сотрудников компании. Таким образом, преобладающий тип корпоративной культуры транслирует отличительные черты той или иной фирмы.
В свою очередь, подкультуры развиваются на больших предприятиях и могут дать представление об общих проблемах и ситуациях, с которыми сталкиваются сотрудники компании, а также об их способности преодолеть вставшие перед ними трудности. Субкультуры формируются по географическому принципу или в отдельных подразделениях, вертикально или горизонтально. Например, у одного отдела есть собственная корпоративная культура, которая отличается от культур других секторов предприятия. Такая подкультура называется вертикальной. В случае со специфическими отделами, к примеру бухгалтерией, где фигурирует комплекс общепринятых понятий, можно говорить о субкультуре горизонтального типа. Так или иначе субкультура вбирает в себя базовые ценности преобладающей культуры, а также традиции, присущие сотрудникам определенного отдела. Кроме того, субкультуры воздействуют и друг на друга, и на корпоративную культуру в целом.
Корпоративная культура может помочь отличать одну компанию от другой, создавать систему идентификации работников фирмы и их приверженности ценностям предприятия, укреплять социальную стабильность, а также держать под контролем и направлять поведение сотрудников и формировать отношения между служащими.
Среди типов корпоративных культур можно назвать сильные и слабые. Первые отличают стержневые, четко определенные ценности организации, которые всегда поддерживаются и имеют широкое распространение. Сила корпоративной культуры находится в прямой зависимости от сотрудников, от того, сколько работников разделяет ключевые ценности компании, признает их значимость и в какой степени им следует. Слабую корпоративную культуру, как правило, имеют молодые организации или компании, сотрудники которых постоянно меняют свое мнение. Иными словами, у работников нет достаточного совместного опыта формирования общепризнанных ценностей. Удивительно, но слабой корпоративной культурой могут обладать и зрелые компании. Подобное случается, если на предприятии не поддерживаются стержневые ценности.
Среди типов субкультур в организации встречаются такие, что полностью отвергают цели компании. Их можно классифицировать по типу их противостояния. Так, выделяют следующие субкультуры:
- с прямой оппозицией ценностям господствующей корпоративной культуры;
- с оппозицией структуре власти в рамках преобладающей корпоративной культуры организации;
- с оппозицией к образцам отношений и взаимодействий, которые поддерживаются доминирующей корпоративной культурой.
В случае если индивиды или же группы оказываются в условиях, которые не позволяют им обеспечить привычный или желаемый уровень удовлетворения потребностей, появляются контркультуры. В некотором смысле корпоративная контркультура - это следствие выражения недовольства тем, как организационная власть распределяет ресурсы фирмы. Такая воинствующая обстановка обычно возникает во время преобразований или организационных кризисов внутри компании. Стоит заметить, что в подобных условиях контркультура может преобладать.
Основные виды и типы корпоративной культуры
При анализе корпоративных ценностей предприятия рассматривается не только стратегия становления организации и обозначенные ее руководством цели, но и соотношение основ жизнеспособности компании с условиями внешней среды. Таким образом, в первую очередь стоит оценивать следующие характеристики: внутреннюю и внешнюю стратегическую нацеленность компании, а также ее соответствие уровню стабильности или степени гибкости в зависимости от задач внешней среды. Исходя из этого, выделяют основные типы корпоративной культуры организации.
1. Адаптивный тип корпоративной культуры
Адаптивный тип корпоративной культуры предприятия, как правило, встречается в тех компаниях, которые вынуждены работать в стрессовых условиях внешней среды. Сотрудникам необходимо оперативно принимать решения и откликаться на изменяющиеся условия, зачастую в ситуациях повышенного риска. Для того чтобы добиться установленных целей, руководство предприятия стимулирует развитие у сотрудников необходимых качеств. В их число входят независимость, способность принимать смелые решения самостоятельно, действовать быстро и слаженно, реагируя на новые обстоятельства. Наибольшей ценностью обладают характеристики, связанные с выявлением, интерпретацией и трансляцией сигналов внешней среды внутрь организации. Это позволяет смоделировать новые поведенческие отклики. Компании, в которых уделяется необходимое внимание стимуляции деловой активности сотрудников и их умению устанавливать межличностные контакты, способны начать формировать у себя корпоративную «культуру личности». В таком случае имеют ценность индивидуальность и интересы человека, тогда как власть и контроль относятся лишь к координирующим аспектам. К сожалению, предприятия с адаптивным типом корпоративной культуры - довольно редкое явление. Как правило, в их число входят конторы адвокатов, венчурные компании, консультационные бюро, экспериментальные подразделения больших предприятий и т. п.
2. Ориентированный на результат тип корпоративной культуры
Организации с нацеленным на результат типом корпоративной культуры, как правило, существуют в редко меняющейся среде, которая к тому же не требует от сотрудников выраженной гибкости. В связи с этим главной целью компании становится достижение конкретного итога, на основе чего и формируются базовые ценности сотрудников фирмы. К их числу относятся конкурентоспособность, инициативность, стремление к победе, готовность много работать ради достижения успеха.
В организациях с ориентированным на результат типом корпоративной культуры устанавливается так называемая корпоративная «культура задачи». Это означает, что служащие хотят достичь наивысшей производительности и для этой цели используют все возможные ресурсы. При этом личные задачи работников подчинены общей цели предприятия. В результате итог командной работы сотрудников оказывается более значимым, чем различия в положении служащих и их личные ценности. Именно благодаря такому подходу организации с нацеленным на результат типом корпоративной культуры имеют все шансы выжить в условиях острой конкуренции на рынке.
3. Клановый тип корпоративной культуры
Организации с клановым, или же «семейным», типом корпоративной культуры характеризуются ярко выраженной внутренней направленностью и стремлением как можно сильнее втянуть служащих в процессы, происходящие в компании. Основные ценности в подобных фирмах - это так называемые «семейные» отношения, единение, формирование атмосферы заботы, плотное взаимодействие сотрудников, стремление принимать во внимание интересы как клиентов компании, так и ее работников.
4. Бюрократический тип корпоративной культуры
Компании с бюрократическим типом корпоративной культуры выделяются своей направленностью на соблюдение свода устоявшихся правил и ритуалов и поддержание стабильности во всем, оптимальным и упорядоченным подходом к решению кадровых и денежных вопросов, строгой иерархией должностных полномочий, четкой специализацией структурных подразделений. Основной источник власти в фирмах с бюрократическим типом корпоративной культуры - сила положения в организационной иерархии. При этом методы взаимодействия и решения конфликтных ситуаций прописаны в своде правил и регулируются разнообразными инструкциями. Такой тип корпоративной культуры организации практически не поддается влиянию нововведений и вследствие этого не приживается в компаниях, которые преследуют задачу внедрения новых продуктов или в целом отличаются гибкостью поведения. Фирмы с корпоративной «культурой роли» - это организации, в которых ценят стабильность производства и глубину специализации отдельных сотрудников.
- Как устроены жизненные циклы организации и как ими управлять
Модели и типы корпоративной культуры организации
Зарождающиеся в коллективе типы корпоративной культуры организации можно определить по ряду процессов, которые возникают в данной компании. При этом важно понимать, что они никоим образом не связаны с тем, ведется ли какая-нибудь работа по формированию подходящей корпоративной культуры, или нет.
Феномен формирования направлений развития корпоративной культуры предприятия и ее разновидности интересовал социологов. Исследователи пытались выявить закономерности в стратегиях становления фирм и типах корпоративных культур предприятий. Ниже мы рассмотрим несколько моделей, составленных различными социологами. Каждую из них можно использовать при формировании направления развития как только корпоративной культуры организации, так и всего предприятия на внутреннем и внешнем рынках.
Модель 1. Теория Дона Бека и Криса Кована
Из предпосылок, оказавших влияние на этапе развития фирмы, выделяют и систематизируют элементы корпоративной культуры компании, которые указывают на сформировавшиеся установки в сфере управления персоналом и методы ведения бизнеса. Исходя из видов и типов корпоративной культуры, формировавшихся на различных ступенях существования организации, можно определить ценность компании для каждого ее сотрудника.
Дон Бек и Крис Кован выделяют такие типы корпоративной культуры:
- Культура принадлежности - коллектив воспринимается как одна семья, а на первом месте стоит комфорт психологического климата.
- Культура доминирования - приоритетными считаются сила и данная лидерам власть.
- Культура регламента - базируется на своде норм и правил. Ее недостаток заключается в необходимости большого количества согласований для принятия решений, что чревато порождением бюрократических трудностей.
- Культура успеха - ключевой ценностью становится результат. В такой компании уважают сотрудников, у которых получилось достичь успеха и высоких показателей и продемонстрировать эффективную работу.
- Культура согласия - в основу заложена идея синергии, а ключевой ценностью в такой компании является способность сотрудников достигать консенсуса при решении важных вопросов.
- Культура синтеза - работника оценивают с точки зрения его профессионализма и креативности подхода к решению задач. На высоком уровне поддерживается командный дух.
Корпоративная культура организации является отражением происходящих внутри нее процессов, а также стратегии развития, утвержденной ее руководством. В связи с этим можно дать прогноз успешности компании или проблем, с которыми она может столкнуться.
Модель 2. Типы корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду
Джеффри Зонненфельд говорил о типах корпоративной культуры в зависимости от потенциала, с помощью которого они способны привести к успеху как определенного сотрудника, так и всю компанию. Джеффри Зонненфельд выделил четыре типа корпоративной культуры:
- «Бейсбольная команда» - тип культуры, где есть ключевые сотрудники, за которых ведется борьба на рынке труда. Эти работники чувствуют себя свободно, поэтому руководство делает все, чтобы удержать их в компании. При этом сотрудники с невысокими личными и профессиональными данными на долгое время на предприятии не задерживаются.
- «Клубная культура» - тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду, при котором сотрудники относятся лояльно как друг к другу, так и к своей компании. В организации благоприятные, стабильные условия, поощряются работники с большим стажем. Каждый сотрудник развивается планомерно и благодаря этому узнает все тонкости работы фирмы.
- «Академическая культура» - этот тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду характеризуется большим числом молодых многообещающих работников, которые нацелены на долгосрочное сотрудничество с компанией. Впрочем, в такой корпоративной культуре становление личности работника довольно ограничено, а миграция сотрудников между разными отделами пресекается.
- «Оборонная культура» - такой тип корпоративной культуры по Джеффри Зонненфельду отличается отсутствием гарантий стабильности трудоустройства и служебного роста. Подобные компании нередко проводят реструктуризацию и увольняют служащих, для того чтобы адаптироваться к меняющимся внешним условиям.
Модель 3. Типы корпоративной культуры по Герту Хофстеде
Герт Хофстеде изучал корпоративную культуру в IBM - одной из крупнейших международных компаний. Благодаря тому, что ее представительства расположены в разных странах, у него получилось вычленить общие аспекты, по которым можно рассмотреть тип корпоративной культуры предприятия.
Герт Хофстеде выделил пять аспектов, с помощью которых оцениваются типы национальных корпоративных культур организаций:
- Индивидуализм и коллективизм. Полюсные показатели этого параметра такие: совершенное подчинение действующим целям коллектива и превосходство личных интересов над общими. Таким образом, данный параметр демонстрирует уровень связей между сотрудниками компании и их готовность трудиться бок о бок ради достижения совместной цели.
- Дистанция власти. Этот параметр показывает уровни неравенства и влияния при принятии важных решений на предприятии.
- Отношение к неопределенности будущего. Согласно этому параметру, чем более нейтральным в обществе является отношение к неопределенности будущего, тем проще работники компании переживают ситуации, связанные с различными рисками.
- Мужественность и женственность . Данный аспект демонстрирует устоявшиеся гендерные роли в определенной культуре, а также уровень их воздействия на восприятие сотрудника как представителя конкретной профессии и эффективность его работы.
- Временной горизонт ориентации на будущее. Согласно этому параметру стабильные и перспективные проекты характеризуются далеко идущими планами с четким расчетом рисков и возможных достижений. В свою очередь, нестабильные компании в большей степени нацелены на получение сиюминутной выгоды.
Типы национальных корпоративных культур по Герту Хофстеде в наши дни актуальны для начальников различных российских компаний, учитывая проблемы отечественного рынка труда. Предоставленная типология позволяет руководству оценить многообразие сформированных в рабочем коллективе отношений, верно спланировать стратегию развития, а также предоставить оценку перспективам сотрудничества с интернациональными партнерами.
Модель 4. Типы корпоративных культур по Терренсу Дилу и Аллану Кеннеди
Терренс Дил и Аллан Кеннеди выделили четыре типа корпоративных культур (эта классификация не используется при исследовании общественных организаций):
- «Культура жестких парней» - свойственна компаниям, которые функционируют на быстро меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и потребностью в оперативном принятии решений.
- «Ставь на свою компанию» - такой тип корпоративной культуры формируется под воздействием рисков и условий, при которых работа предприятия дает видимые результаты спустя длительный период времени.
- «Работа в удовольствие» - тип корпоративной культуры, при котором развитие предприятия базируется на личной заинтересованности каждого сотрудника. Как правило, этот тип культуры присущ крупным торговым компаниям, где работа не связана с рисками.
- «Процессная культура» - к такому типу корпоративной культуры в большей степени относятся крупные государственные компании.
Модель 5. Типы корпоративной культуры по Ф. Бернсу и Л. Нельсону
Ф. Бернс и Л. Нельсон выделили четыре типа корпоративной культуры:
- Реагирующая корпоративная культура
В компании с реагирующим типом корпоративной культуры присутствует атмосфера неуверенности и импровизации. Сотрудники озабочены сохранением своего положения, они находятся в постоянном страхе, борются за выживание в компании. При этом для такого поведения может не быть оснований. На предприятии нет сплоченности и единой цели. Должностное лицо подвергает все контролю и перепроверяет. Члены совета директоров, менеджеры и рядовые сотрудники отличаются циничностью, подавленностью и подозрительностью. Руководители относятся к работникам как к неразумным детям. Совет директоров проводит бесконечные заседания вне зависимости от количества принятых решений, при этом они часто проходят в атмосфере напряженности. Сотрудники организовывают свою работу так, чтобы избежать ответственности за совершенные ошибки. Для доказательства своей невиновности применяется письменная форма. Отрицательные взаимоотношения руководства и сотрудников создают устойчивую негативную среду.
- Отзывчивая корпоративная культура
Сотрудники компании с отзывчивой корпоративной культурой отличаются высокими показателями работы и концентрацией на совместном труде. Планирование в подобных фирмах ограничивается ближайшим будущим, поэтому работа распределяется таким образом, чтобы был достигнут максимальный результат. Менеджеры компании взаимодействуют с сотрудниками на равных, в целом на предприятии отмечается высокий уровень совместной деятельности. Руководство проводит для работников специальные мероприятия, чтобы транслировать им свои ожидания и демонстрировать то, что обеспечит им защиту. Кроме того, руководство одобряет инициативы сотрудников и материально поощряет их. Тем не менее такой компании не хватает реальной долгосрочной перспективы, которая может вдохновить сотрудников и поощрить их к достижению высокого уровня самореализации. Отзывчивость данной корпоративной культуры означает, что сотрудники компании могут чутко реагировать на ситуацию, но не могут взять инициативу на себя, чтобы направить события в желаемое русло.
- Активная корпоративная культура
Руководители компании с активной корпоративной культурой являются настоящими предпринимателями, даже если организация, которой они управляют, некоммерческая. Деятельность такой компании направлена на достижение конкретной цели. Будущее фирмы становится тем, что руководство может самостоятельно выбрать и претворить в жизнь. Главные лица фирмы не попадают под влияние внешней среды, но используют события, происходящие в ней, а также внутри предприятия, подходящим для компании образом. Сотрудники фирмы достигают консенсуса относительно ее будущего курса, они все извещены о положении предприятия во внешней среде. Таким образом, стратегическое управление организацией становится мощным инструментом мотивации сотрудников. Каждый работник с энтузиазмом должен одобрить сделанный выбор будущего, поскольку оно обязано соотноситься с его личными ожиданиями. Также это испытание профессиональной компетенции сотрудников. Цель компании с отзывчивой корпоративной культурой заключается в достижении максимального успеха при конкурентной борьбе. Взаимная лояльность и взаимоуважение сотрудников в целом, а также менеджеров компании - это характерные признаки руководства организации с отзывчивым типом корпоративной культуры.
- Высокоэффективная корпоративная культура
Высокоэффективная корпоративная культура характерна для компаний, которыми управляют знающие люди, работающие ради самосовершенствования. Руководство предоставляет своим сотрудникам много возможностей, для того чтобы они узнали свои способности. Иными словами, работа превращается в «путешествие к самому себе», а это высвобождает большое количество энергии. В компаниях с высокоэффективной корпоративной культурой работа сотрудников выстраивается вокруг собственного развития. Такие люди не трудятся на руководство, на клиента, ради финансового вознаграждения.
Модель 6. Типы корпоративной культуры по Фонсу Тромпенаарсу
В данной модели речь идет о четырех типах корпоративной культуры под условными названиями «Семья», «Управляемая ракета», «Инкубатор», «Эйфелева башня».
Типы корпоративной культуры по Фонсу Тромпенаарсу «Управляемая ракета» и «Инкубатор» относятся к эгалитарным культурам, в которых расстояние между верхними и нижними уровнями контроля невелико и, соответственно, низка степень централизации управления. В качестве примера типа корпоративной культуры «Управляемая ракета» можно привести англосаксонские и североевропейские страны. К «Инкубатору» относятся США и Канада.
Тип корпоративной культуры «Инкубатор» в большей степени ориентирован на развитие личности, а следовательно, самым важным аспектом мотивации сотрудника является возможность совершенствования и самореализации.
Тип корпоративной культуры «Управляемая ракета» нацелен на решение определенной задачи или достижение конкретного результата. Он подразумевает максимальную степень делегирования управленческих функций вниз.
Типы корпоративной культуры «Семья» и «Эйфелева башня» иерархичны, характеризуются ограниченным делегированием власти, а также высокой степенью централизации управления. В таких культурах, в отличие от «Управляемой ракеты» и «Инкубатора», низка степень формализации отношений. Типы корпоративной культуры «Семья» и «Эйфелева башня» наиболее часто встречаются в Юго-Западной и Центральной Европе.
«Эйфелева башня» отличается ярко выраженной ролевой ориентацией. Речь идет о детальном определении функциональных обязанностей для каждого сотрудника на всех уровнях вертикали власти. Также для этого типа корпоративной культуры характерен тщательный контроль над исполнением четко прописанных функциональных обязанностей и пресечение их спонтанного перераспределения.
Тип корпоративной культуры «Семья» так же, как и «Эйфелева башня», нацелен на исполнение указаний свыше, структура управления отличается ярко выраженной иерархией. При этом функции более низких звеньев не имеют четкой формализации. Следовательно, подобная культура основывается на так называемой патерналистской установке, то есть инициатива и усилия сотрудников должны соответствовать пожеланиям и указаниям руководителя, который выступает в роли отца семейства.
Модель 7. Типы корпоративных культур по Чарльзу Хэнди
Классификация, составленная Ч. Хэнди, является одной из наиболее популярных типологий корпоративных культур. Выделяют четыре их вида:
- «Власти» - здесь центральным субъектом является лидер, который сосредотачивает в своих руках основные управленческие ресурсы. Компания с таким типом корпоративной культуры ищет работников, которые ориентированы на достижение высоких результатов, готовы рисковать, добиваться поставленных целей и уметь выживать в условиях жесткой конкуренции.
- «Роли» - в данном случае организационная культура компании основывается на распределении ролей и строгом своде правил. В таком типе корпоративной культуры каждый сотрудник занимает свое определенное место в иерархии и имеет четкие инструкции. Это позволяет компании эффективно развиваться. Однако успех достигается при условии правильного подбора кадров и распределении ролей среди них.
- «Задачи» - этот тип корпоративной культуры направлен на успешное претворение в жизнь различных идей. Положительный результат в такой компании достигается за счет кооперативного эффекта и профессионализма каждого сотрудника.
- «Личности» - эта культура базируется на индивидуальных качествах сотрудников, их креативности, стремлении к открытиям и готовности внедрять новые идеи для достижения компанией желаемых результатов.
Перечисленные типы корпоративной культуры могут как улучшить эффективность деятельности фирмы, так и приостановить ее развитие. Это зависит от целей и ценностей, заданных главой организации. Руководитель должен создать такие условия, при которых формирование корпоративной культуры будет осуществляться в нужном направлении с учетом не только избранной стратегии развития компании и ее политики, но и национальных особенностей.
- Управление качеством на предприятии: стандарты, этапы внедрения, советы
Типы корпоративной культуры , распространенные на российских предприятиях
Корпоративная культура компании имеет индивидуальный характер не только на каждом отдельно взятом предприятии, но и в разных странах. В российских компаниях, как правило, можно встретить следующие типы корпоративной культуры:
- «Друзья » - он присущ предприятиям, возникшим в период перестройки. Эта разновидность появилась под воздействием внешней среды, когда самостоятельно достичь успеха было сложно. В связи с этим предпринимателям приходилось активно привлекать к делу своих родственников и друзей. Такая система не отличалась эффективностью, поскольку личные отношения довлели над желанием получить коммерческую выгоду. Однако со временем материальный интерес вышел на первый план, что привело к серьезным противостояниям и даже к вражде.
- «Семья » - в таком типе корпоративной культуры наличествует строгая иерархия, а отношения между сотрудниками базируются на эмоциональной составляющей, а не на формальных правилах и нормах. Руководитель уверен, что его подчиненные понимают и чувствуют его желания, - этим объясняется отсутствие свода правил. Однако на деле возникает недопонимание, ведущее к финансовым потерям.
- «Культура начальника » - такой тип корпоративной культуры характеризуется наличием у сотрудников страха перед руководством. Работники уверены, что их начальник виноват во всех неудачах компании, а в других организациях руководство гораздо лучше. Все сотрудники чувствуют свою беспомощность.
Руководители отечественных предприятий, к счастью, осознают неэффективность перечисленных выше типов корпоративных культур и постепенно обращаются к другим форматам взаимоотношений с сотрудниками. Создание корпоративной культуры организации начинает проводиться с опорой на следующие аспекты:
- усиление контроля над соблюдением норм компании и введение штрафов за их нарушение;
- создание штатных единиц, на которые возлагается ответственность за формирование и внедрение корпоративной культуры;
- документальное закрепление норм и правил;
- приглашение внешних специалистов, которые разрабатывают и внедряют нормы корпоративной культуры.
Как выбрать подходящий тип корпоративной культуры
Выбор типа корпоративной культуры напрямую зависит от стратегии компании. В случае если руководство фирмы хочет, чтобы его организация стала лидером рынка за счет высокого качества сервиса, каждый сотрудник компании должен осознавать такие ценности, как:
- ориентация на клиента;
- открытость клиенту;
- удовлетворение ожиданий клиента;
- действия, благодаря которым можно превзойти ожидания клиента.
В том случае, если цель руководства заключается в формировании стратегии лидерства благодаря инновациям, которые опережают конкурентов, сотрудники компании должны обратить свое внимание на следующие аспекты:
- креативность;
- инициативность;
- генерирование свежих идей;
- веру в допустимость проб и ошибок;
- оригинальность;
- непринятие на веру догм, правил, законов и других установок.
Для определения типа корпоративной культуры, необходимой вашей компании, стоит в подробностях описать, что должны ценить и считать важным ваши сотрудники, в чем они должны быть уверены и какое поведение можно принимать как допустимое и естественное.
Ниже предлагается алгоритм выбора или изменения типа корпоративной культуры:
- Определить конечный итог изменений.
- Продумать оптимальное поведение сотрудников, необходимое для выполнения стратегии компании и достижения целей вашего бизнеса.
- Согласовать вопрос со всеми влиятельными лицами.
- Подробно описать поведение сотрудников, определить допустимость их действий, решить, во что должны верить и в чем должны быть убеждены работники, что они обязаны считать наиболее важным, ценным и правильным как для компании, так и для себя лично. Этот пункт должен быть написан простым языком в форме конкретных действий, которые можно объяснить любому сотруднику. К его разработке стоит привлечь и высшее начальство, и большинство служащих.
- Согласовать и утвердить план у высшего начальства и убедиться в достижении консенсуса с сотрудниками.
- Опубликовать разработанные принципы, ценности и убеждения с помощью всех доступных в компании средств коммуникации.
- Привязать систему стимулирования к декларированным ценностям так, чтобы личные взгляды сотрудника совпадали с принципами компании.
- Привязать систему контроля к ценностям.
- Подобрать и разработать иллюстрации-доказательства к каждому убеждению, показать их сотрудникам. Можно создать легенды.
- Добиться, чтобы руководство личным примером показывало поведение, которое должно считаться в компании нормальным, а также оперативно и с искренним недоумением реагировало на не соответствующее прописанным правилам поведение сотрудников. Также можно создавать «героев» компании и публично поощрять их за следование нормам и заслуги в достижении необходимых результатов для бизнеса.
- Замечать тех, кто следует за вами и все делает правильно, одобрять их. Не обращать внимания на сотрудников, которые делают что-то не так, и не говорить об этом.
- Продолжать проговаривать и демонстрировать все, чего вы хотите добиться от сотрудников.
Для начала стоит определить ваши цели: для чего вам потребовалась корпоративная культура? Каких результатов вы в итоге хотите достичь? Таким образом, то, что станет нормой, движимой ценностями и убеждениями, не будет нуждаться в контроле и дополнительном стимулировании. Именно введение базовых ценностей, правил поведения и убеждений позволит легко управлять предприятием. Это поможет облегчить коммуникацию и устранить рабочие конфликты, ведь нередко их причиной становится столкновение ценностей и разное представление сотрудников о базовых вещах.
Рассказывает практик
Свобода и справедливость - основополагающие принципы корпоративной культуры
Сергей Фоменков ,
вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва
Когда говорят о культуре, то прежде всего подразумевают общечеловеческие ценности. Корпоративная культура не является исключением. Для того чтобы организовать такую, необходимо соблюдать два базовых принципа:
- Свобода. Мечты о ней присущи людям, однако чем больше знаний, тем сильнее зависимость от них. И, напротив, чем больше свободы, тем меньше возможностей для маневра. Все это - первый принцип корпоративной культуры в компании, поскольку сотрудник, ощущающий в организации дух свободы, ценит свою работу.
- Справедливость. Свобода сотрудников ограничивается целями и ценностями фирмы. Если не выходить за определенные рамки, где работник почувствует свою зависимость, удача останется с вами. Такую границу и можно назвать справедливостью.
Корпоративная культура обладает и другими духовными ценностями, не менее важными для человека и окружающего его общества.
Информация об экспертах
Александр Веренков , заместитель генерального директора ЗАО «БДО Юникон», Москва. Основана в 1989 году. Входит в The BDO Network - пятую в мире по объемам совокупной выручки международную сеть независимых аудиторских и консультационных компаний, объединившую свыше 67 тыс. 500 сотрудников в 158 странах. «БДО Юникон» предоставляет аудиторские и бухгалтерские услуги, оказывает профессиональную поддержку по всем аспектам финансов, налогов и права.
Сергей Фоменков , вице-президент по коммерции ООО «Торговый дом “Евросеть”», Москва. Сергей Фоменков занимал должности управляющего оптовым сбытом и регионального развития СП «Юниленд», директора по стратегическому развитию ГК «Регент», управляющего департаментом торговли и развития АТК «СВ» (торговая марка «Техносила»). В 2001-2003 годах - председатель совета акционеров ГК «Медмаркет». С 2003 года - вице-президент ТД «Евросеть». Компания «Евросеть» с 1997 года осуществляет розничную торговлю сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами и др. Имеет филиалы в регионах и за рубежом: на Украине, в Казахстане, Белоруссии, Узбекистане и Киргизии.
Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.
- 1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально - психологического статуса работников.
- 2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
- 3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально - ориентированную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения .
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).
Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.
Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации .
Позитивная культура характеризуется следующими положениями:
- 1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
- 2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
- 3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.
- 4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
- 5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе .
Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, разоблачение которых ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел.
Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.
Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка .
1. Загородный клуб
Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности?персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».
2. Власть - подчинение
Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, в связи с этим целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
3. Организационное управление
Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».
4. Групповое управление, или команда
Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе?персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».
5. Обедненное управление
Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» .
Существует и другая, по сути, похожая классификация:
- 1. Культура личности - люди и их интересы во главе угла;
- 2. Культура власти - «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;
- 3. Культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;
- 4. Культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие?персонала вместе с организацией .
Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.
Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:
- 1. Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро?перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.
- 2. Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди?пережили много изменений, попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.
- 3. Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, ?перестают проявлять какую-либо активность.
- 4. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.
- 5. Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами .
На эта?е создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:
1. Клановая
Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой - это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея - взаимное доверие, преданность, обязательность.
- 2. Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея - быть на?передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.
- 3. Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея - оптимизация формальных процедур. В России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.
- 4. Предпринимательская
В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея - достижение цели любой ценой .
На особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании.
Среди методов создания успешного бизнеса часто называют организацию корпоративной культуры. Это понятие в том или ином виде известно любому человеку, какой бы работой он не занимался. Но для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует.
Что такое корпоративная культура?
Определение этому явлению давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.
Что входит в корпоративную культуру?
В зависимости от менталитета жителей страны, в которой осуществляет деятельность организация, принципы создания внутренней культуры организации могут значительно изменяться. В Японии, стране, чьё быстрое технологическое развитие стало возможным во многом благодаря корпоративной культуре, используются следующие методы.
- Создание условий для погружения нового сотрудника в атмосферу компании, его адаптация к действующим правилам.
- Знакомство широкой аудитории с элементами корпоративной культуры.
- Лекции, проводимые руководством и самыми эффективными сотрудниками.
Для российских компаний характерны другие элементы корпоративной культуры.
- Коллективные празднования значимых дат.
- Совместный отдых сотрудников.
- Формирование уникальных традиций.
- Создание материалов, посвящённых увлечениям сотрудников вне офиса.
Эффективная корпоративная культура должна состоять из таких элементов, как:
- установленный порядок отношений как по вертикали, так и по горизонтали;
- регламентация разрешения конфликтов внутри организации и с клиентами;
- понятная сотрудникам символика организации, и принцы её работы;
- осознание каждым работником своего места в коллективе.
Психология корпоративной культуры
Корпоративная культура организации формируется исходя из прошлого опыта и призвана решить две основные проблемы:
- адаптация к внешним изменениям;
- изменение внутренних процессов, в целях более эффективной адаптации.
Психолог Эдгар Шейн предложил следующую классификацию элементов корпоративной культуры.
- Артефакты . Это видимая часть культуры – форма одежды, распространённые среди работников ритуалы и убеждения, дизайн и планировка помещений, используемые в коллективе модели речевого общения.
- Провозглашаемые ценности . Принципы и стратегия компании, выдвигаемые руководством, как необходимая основа для развития. Обязательно должны пройти проверку временем, после чего перейдут на более глубокий уровень.
- Базовые ценности . Для их характеристики лучше всего подходит фраза «так было всегда». Это не осознаваемые сотрудниками схемы поведения, доказавшие свою эффективность ранее и прочно ассоциирующиеся с этой компанией.
Для чего нужна корпоративная культура?
В зависимости от того, в каком сегменте рынка работает организация, функции корпоративной культуры будут отличаться друг от друга:
- Для компаний, специализирующихся в сфере услуг, корпоративная культура – способ регламентации отношения к клиентам. Если все сотрудники одинаково дружелюбны и внимательные по отношению к клиентам, это создаёт привлекательный образ компании.
- Компаниям, работающим в условиях жестокой конкуренции, стоит сплотить коллектив перед лицом общего врага. Это привычная концепция объединения, которая сделает работу эффективнее, а её результаты лучше.
- Для организаций, специализирующихся на производстве чего-либо, важно создать сред сотрудников ощущение стабильности и комфорта на рабочем месте.
Принципы корпоративной культуры
Корпоративная культура компании – явление, которое обязательно должно формироваться искусственно, создавать его должны специалисты в этой области, так как неверно подобранные провозглашаемые ценности могут разрушить коллектив или остановить развитие компании. Формирование корпоративной культуры может происходить по двум разным направлениям:
- Сотрудники по умолчанию признаются личностями неблагонадёжными и неспособными к работе без жёсткого контроля и продуманной системы наказаний.
- Отношение к сотрудникам строится на основе утверждения, что каждый человек способен хорошо выполнять свои обязанности, но только в комфортных для себя условиях.
Какое бы направление ни было выбрано, следует придерживаться следующих принципов.
- Свобода. Если человек осознаёт, что действия на благо компании являются результатом осознанного выбора, он начинает работать лучше.
- Справедливость. Если каждый человек в коллективе знает, что бонусы распределяются не по реальным заслугам, а по прихоти директора или за какие-то внерабочие моменты, происходит мощнейшая потеря мотивации работниками.
- использовать штрафы и прочие меры наказания для поддержания единства в коллективе;
- назначать ответственных за корпоративную культуру сотрудников;
- использовать для её создания сторонних специалистов, незнакомых с внутренней жизнью компании и позицией её руководства.
Плюсы и минусы корпоративной культуры
В зависимости от влияния на обстановку в коллективе и результаты работы компании, корпоративные культуры подразделяются на положительные и отрицательные.
- Отрицательные. В них нет единого представления о допустимом поведении сотрудников; не формируется общее мнение о происходящем; обстановка в коллективе напряжённая случаются .
- Позитивная корпоративная культура характеризуется сплочённостью работников, наличием единых правил поведения, комфортной дружелюбной атмосферой.
Виды корпоративной культуры
В российских организациях встречаются следующие типы корпоративной культуры.
- «Друзья» родом из 90-х, когда для организации своего предприятия приглашали друзей и знакомых. Такая корпоративная культура часто разрушает сложившиеся отношения из-за конкуренции и негативных рабочих моментов.
- «Семья» - эта структура характеризуется иерархичностью и отсутствием чётко обозначенных принципов работы. Пропагандируется умение догадываться, чего хочет начальник или коллега, что губительно для организации.
- «Начальник» . В этом случае решения и действия начальника объявляются недостижимым идеалом, а их критика недопустима. Другая сторона медали – все ошибки также приписываются вышестоящему руководству.
Как построить корпоративную культуру?
Создание корпоративной культуры – процесс сложный, требующий разумного контроля и гибкости со стороны руководства. На начальных этапах может потребоваться личный пример со стороны руководства, но злоупотреблять этой мерой нельзя, в крупной компании начальник просто физически не сможет вдохновлять всех собой. Помочь формированию корпоративной культуры могут:
- чётко сформулированные принципы и ценности компании;
- поощрение сотрудников за поддержание корпоративной культуры;
- трансляция «духа компании» в коллектив через сотрудников, приглашаемых в головной офис предприятия.
Как развить корпоративную культуру в компании?
Корпоративная культура в организации развивается всё время, которое существует компания. Поэтому её нельзя оставлять без внимания со стороны руководства. Для развития корпоративной культуры в нужную сторону необходимо:
- пропагандировать корпоративные ценности;
- не пренебрегать обучение сотрудников;
- проводить мероприятия для коллектива;
- справедливо поощрять и наказывать сотрудников.
Книги по корпоративной культуре
Увидеть, какими методами пользовались лидеры рынка, поможет литература по корпоративной культуре.
- «Менеджмент по Суворову. Наука побеждать» Вячеслав Летуновский . Анализ жизни полководца и методов руководства, которые использовал Александр Васильевич Суворов.
- «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» Джеффри Лайкер, Майкл Хосеус . Хоть в книге и идёт речь о японцах, чей менталитет отличается от европейского, книга может быть небесполезна и российским менеджерам.
- «McDonald"s. Как создавалась империя» Рэй Крок, Роберт Андерсен . История успеха маленькой американской компании, занимавшейся приготовлением фаст-фуда.
Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
- принятая система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующая система коммуникации;
- положение индивида в организации;
- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент , позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Основы корпоративной культуры
Глава из книги "Менеджмент корпорации"
5.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры
Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.
В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».
Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.
Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:
- осознание работником своего места в компании (группе);
- тип совместной деятельности;
- нормы поведения;
- тип управления;
- культура общения;
- система коммуникаций;
- деловой этикет;
- традиции компании;
- особенности трактовки полномочий и ответственности;
- трудовая этика.
Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.
Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.
Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.
Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, чтобы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правильнее начинать работу по формированию имиджа компании одновременно с созданием предприятия.
Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.
Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности - характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ организации такого труда.
Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).
Таблица 5.1.1
Характеристика отдельных типов совместной деятельности
Тип совместной деятельности |
Основные черты |
Индивидуальный |
Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет труда, в обработку которого каждый вносит свою лепту. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения |
Последовательный |
Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов |
Взаимодействующий |
Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельных работников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность |
Творческий |
Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участников, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип особенно характерен для сфер науки и искусства |
Тип управления
Тип управления характеризует то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера.
Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.
Таблица 5.1.2
Характеристика основных типов управления
Тип управления Бюрократический |
Характеристика Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип предполагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь инициатива минимальна |
Демократический |
Главным рычагом управления является закон, демократический по своему содержанию, обеспечивающий интересы как большинства, так и законопослушного меньшинства |
Рыночный |
Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на исполнителей - деньги |
Коллективистский |
Главный рычаг управления - знания, компетентность. Активное и равноправное участие всех высокопрофессиональных исполнителей в принятии решений |
Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).
Таблица 5.1.3
Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов
управления
Корпоративные стандарты
Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выполнять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:
- отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
- отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
- рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
- отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).
5.2. Корпоративное поведение
Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управлением хозяйствующими обществами. Основные принципы корпоративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подотчетности директоров и руководства компанией. С тех пор во многих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответствующими методическими рекомендациями.
Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие положения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в разных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязательных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других странах кодекс является документом, носящим лишь рекомендательный характер и не связанный с какими-либо обязательными требованиями.
В России разработан проект кодекса корпоративного поведения. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, которые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фирмой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.
Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяйствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпорациях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.
Главная цель норм корпоративного поведения - защита интересов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более существенные инвестиции может рассчитывать компания.
Разработанный в России проект кодекса корпоративного поведения включает в себя следующие принципы:
1. Доверие между участниками корпоративных отношений - основа построения внутрикорпоративных отношений
Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на взаимном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реализует свои права, исполняет обязанности и руководствуется интересами общества и его акционеров.
Необходимым условием доверия акционеров совету директоров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразумевает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционерам, а в случае членов исполнительных органов - их ответственность и подотчетность совету директоров общества.
2. Этические стандарты корпоративного поведения
Этические стандарты ведения предпринимательской деятельности являются основой формирования политики корпоративного поведения.
Помимо следования действующему законодательству и правилам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой этики при осуществлении каждодневной предпринимательской деятельности.
Следование деловой этике является не только моральным императивом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.
Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику корпоративного поведения общества, базирующуюся на учете интересов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.
Должностные лица общества должны осуществлять свою деятельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотрительностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.
Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профессиональные функции добросовестно и разумно, с должной заботой и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действующего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.
Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная экономика подразумевает, что участники предпринимательской деятельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В случае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работники обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты как прав акционеров, так и деловой репутации общества.
3. Равное отношение к акционерам
Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционеров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффективную защиту в случае нарушения их прав.
Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны правлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует отметить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов миноритарных акционеров.
4. Права акционеров
Акционерам должны быть обеспечены:
- надежные и эффективные методы регистрации прав собственности на акции, а также возможность свободного и быстрого отчуждения принадлежащих им акций;
- право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятельности общества;
- право участвовать в прибылях общества;
- право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.
К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» требуют утверждения их акционерами, а также любые иные решения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.
Одним из распространившихся в последнее время злоупотреблений является попытка некоторых российских акционерных обществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и формальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.
Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеместно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основного права акционеров на участие в прибылях общества.
5. Органы управления общества
Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осуществление членами советов директоров и исполнительных органов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований законодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.
Члены исполнительных органов при осуществлении управления обществом должны следовать решениям совета директоров и
проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.
Вознаграждение членов исполнительных органов и совета директоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.
Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
6. Сделки общества
Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.
Порядок совершения обществом сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.
Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверждаться не заинтересованными в них акционерами, членами совета директоров общества на основании представленной до заключения сделки полной информации о такой заинтересованности.
Порядок реорганизации и поглощения общества должен обеспечивать интересы акционеров и возможность осуществления акционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.
7. Раскрытие информации
Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практике корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интересах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.
Акционерные общества должны обеспечить такой уровень раскрытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении приобретения или отчуждения акций и других ценных бумаг общества. Должная открытость акционерных обществ перед инвестиционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управления общества должны определить границы раскрытия информации, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законодательством и внутренними документами общества, может не отвечать интересам общества и акционеров.
Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности общества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акционерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестиционного решения.
Информация о структуре капитала и крупных акционерах общества необходима для принятия акционерами и потенциальными инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна включать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.
8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения - обязанность каждого акционерного общества
Российские акционерные общества должны развивать и совершенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечивающие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандартам осуществления предпринимательской деятельности.
В частности, общества должны знакомить членов совета директоров, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законодательству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.
5.3. Этапы формирования корпоративной культуры
Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).
Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.
Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).
История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.
В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.
Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:
- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.
Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).
Таблица 5.3.1
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры
Характеристика компании |
Перспективы компании |
|
Корпоративная культура |
Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух |
При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной |
Межкорпоративная культура |
Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам |
Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании |
Культура бизнеса |
Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей |
Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности |
Корпоративная культура
Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации .
Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:
- Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
- Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
- Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
- И другие
Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.
Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:
- Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
- Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
- Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур . Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
- Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.
В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.
Компоненты корпоративной культуры
К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:
- Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
- Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
- Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
- Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
- Действующая в компании система коммуникаций;
- Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
- Способы разрешения конфликтных ситуаций;
- Принятые в организации традиции и обычаи;
- Символика организации.
Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.
Виды корпоративных культур
Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.
По преобладающему стилю управления:
Таблица 1 – Виды корпоративных культур
В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2
Таблица 2 Позитивные и негативные корпоративные культуры
Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.
Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду
Таблица 3- Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду
Тип корпоративной культуры | Описание |
Бейсбольная команда | Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения. |
Клуб | Данный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно. |
Академия | Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании. |
Крепость | Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры. |
Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна
Таблица 4 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.
Корпоративная культура группы компаний
Анализируя корпоративную культуру группы компаний она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.
Анкетирование сотрудников
Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа – работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.
Иерархия внутри компании
Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:
- От собственника, курирующего данное направление.
- От собственника принесшего заказ.
- От линейных руководителей
Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на схеме 1 [Рис. 1]
Рисунок 1 – Система коммуникации в группе компаний
На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему [Рис. 2].
Рисунок 2 - Реальная система коммуникаций в группе компаний
То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.
Видение управления продуктом
Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.
Готовность к продажам
На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.
Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.
Атмосфера в компании
Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.
Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.
Готовность к переменам
Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.
Отношение к продвижению компании
Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.
Управление компанией
Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.
Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания
Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).
Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним
Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.
Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.
Стиль руководства компанией
Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.
Мотивация к работе
Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.
Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.
Личная позиция, занимаемая сотрудниками
Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.
Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.
Степень готовности к принятию самостоятельных решений
Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.
Корпоративная культура в представлении сотрудников
Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.
Этический кодекс консультантов
В группе компаний существует «Этический кодекс консультантов» , в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое
Общий вывод о корпоративной культуре в группе компаний
Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.
Библиографический список
- Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (Дата обращения: 25.01.2014)
- Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
- Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 1996. № 7, С. 47-55.
- Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4. – С. 130-136.
- Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”, 2003.
- Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 – №11
- Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 25.01.2014)
- Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др. : Питер, 2001.
- Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата обращения: 25.01.2014)