Модель «Правда» Пример модели «ПРАВДА» на практикеИсходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на рис.7

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал

Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы:

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:

мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер-последователь». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения - степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования.

Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР).

В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, то есть описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы – имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивация на отношения и мотивация на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам. Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными:отношения «лидер – последователи»; структурированность работы, должностная власть.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Фидлера.

Модель ситуационного лидерства Херси-Бланшара

Данная модель не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая – профессиональная – это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы.

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий лидерский стиль.

Группа. Виды групп и характеристика групп

Группа – это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Виды групп

1. Формальные группы –это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач или организации (коллективы) Их первейшей функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа – это президент компании и вице-президенты.

Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.

Третий тип группы – это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели. Второй – это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы директоров (правления фирм), ревизионные комиссии, группы планирования.

Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная группа – та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

2. Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том, что формальная организация, ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же организация, скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности, ее структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.

Причины вступления людей в неформальные организации:

Первая –это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной организации.

Вторая причина – это помощь , которую получают работники от неформальных организаций, не ощущая ее от непосредственных руководителей – менеджеров.

Третья причина – взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе вредных условий труда. Причем защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют.

Четвертая причина – потребность людей в общении . Люди хотят знать, что вокруг их происходит. Однако во многих формальных организациях плохо поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают ее от работающих.

Пятая причина – это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют.

Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Если лидер слабый, но у него хорошие отношения с коллективом и высокая структура организации, то наиболее успешной его работа будет в том случае, если он будет принимать участие во всех делах. Лучший вариант, когда лидер нечто среднее между автократом и непопулярным лидером. Нельзя выделить какого-то наилучшего способа лидерства. В некоторых случаях работники считают, что руководитель может быть более активным, в других – наоборот. Голос лидера должен звучать громко, он должен быстро и четко принимать решения. В том случае, если команда состоит из молодых неопытных работников, руководитель должен проявлять больше доброты, давать членам команды больше свободы, но когда группа выходит из под контроля, нужно проявить твердость.

Ф. Фидлер утверждал, что руководитель, ориентированный на задачу, эффективен, когда отношение к администрации со стороны подчиненных или очень плохое, или очень хорошее. Руководитель, ориентированный на отношения, эффективен в неопределенных ситуациях. Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делегирует полномочия сверху вниз и делает акцент на формальной власти и жестком контроле. Если же он стремится быть эффективным (нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и развитие организации), он делает акцент на персональную власть через согласие подчиненных признать такое распределение ролей при общем контроле.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кан отмечали, что руководителей низшего звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». «Люди, им подчиненные, более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих мастеров человеческим отношениям только сбивает их с толку».

Фидлер был лучшим исследователем в этой области, и он определил, что нельзя выбрать лучший тип руководства , но автократический способ все же более предпочтителен во многих случаях. Он также показал, что в работе с научными сотрудниками нужно давать им больше свободы, быть более внимательным и участливым к их работе. Можно сделать вывод, что наиболее перспективным лидером является гибкий лидер, который обладает этими качествами. Свои исследования Фидлер проводил в США и Канаде, в условиях других культур его выводы навряд ли будут справедливыми.

Как и другие модели, модель Фидлера имеет недостатки и не получила полной поддержки со стороны ученых, но он заложил основы ситуационного подхода к управлению, подчеркнул важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Он предостерег против мнения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Фидлер полагал, что важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы и властная позиция лидера в организации.

Модель лидерства Т. Митчела и Р. Хауса. Еще одна ситуационная модель лидерства, аналогичная модели Фидлера, была разработана Митчелом и Хаусом в 70-е годы ХХ века. Их подход «путь – цель» пытается дать объяснение связи усилий работника, затраченных на достижение цели с результатами работы и вознаграждением, тому воздействию, которое производит поведение лидера на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда работников. В соответствии с этим руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого он должен объяснить то, что он ожидает от исполнителей, оказать им поддержку и устранить помехи, направляя усилия исполнителей на достижение цели и создания у них таких потребностей, которые он может удовлетворить и, наконец, удовлетворить потребности подчиненных, когда цель достигнута. Хаус в своей модели рассматривал вначале два стиля руководства: стиль поддержки и директивный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека, на человеческие отношения. Большое внимание уделяется нуждам работников, развитию дружелюбных отношений, обращению с подчиненными как с равными. Директивный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Для него характерен высокий уровень структурирования работы, разъяснение работникам «что» и «как» надо делать, а также «что» и «когда» от них ожидать.

Позже он рассмотрел еще два стиля:

• поощряющий участие подчиненных в принятии решений;
• ориентированный на достижение.

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель советуется с подчиненными, делится с ними своей информацией, использует их идеи и предложения для принятия совместного группового решения.

Стиль, ориентированный на достижение, характерен постановкой перед исполнителями напряженных целей и ожиданием того, что они будут работать в полную силу своих возможностей. При этом в исполнителей вселяется уверенность, что они могут так работать и добьются поставленных целей.

Если у подчиненных имеется потребность в самоуважении и принадлежности, то для них больше подойдет стиль поддержки. Если же у них есть потребность в автономии и самовыражении, то они предпочтут директивный стиль. Важной характеристикой является убежденность руководителя в том, что он может воздействовать на свое окружение, на внешнюю среду. Люди, которые верят, что они влияют на окружение, привлекают подчиненных к участию в принятии решений. Те же, кто не уверен в своем влиянии на окружение, предпочитают авторитарный или директивный стиль. Если выполнение задачи имеет неоднозначный характер, – предпочтителен директивный стиль.

Модели Фидлера и Митчела-Хауса не дают окончательного ответа на вопрос об эффективности лидерства и требуются дополнительные исследования для их обоснования и решения этого важного и сложного вопроса.

Теория П. Херси и К. Бланшара. Мы познакомились с двумя основными концепциями управления. Одна утверждала, что существует единственный наилучший способ управления. Это работы Ренсиса Лайкерта, Роберта Блейка и Джейн Мутон, а также Стогдилла и Шартла. Мы познакомились с учением Фидлера, утверждающего, что нет идеального единого способа управления. Все зависит от личности руководителей и подчиненных, от ситуации, в которой работаешь. Это теория случая, так как успех дела зависит от разных обстоятельств.

Существует еще одна ситуационная теория, схожая с теорией случая. Данная работа была выполнена Полем Херси и Кеном Бланшаром – авторами многих книг. Вначале они выпустили две брошюры. Первая называется «Поведение лидера», а вторая – «Понимание и мотивирование в работе с персоналом». Они написали также популярную книгу «Управление поведением в организации». Кен Бланшар прославился после выпуска своей книги «Управляющий на минуту», – бестселлер в США.

Херси и Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства и назвали ее теорией жизненного цикла, согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их понятиям зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а следствие конкретной ситуации. Их теория достаточно сложна и одновременно довольно проста. Они взяли те теории, о которых мы уже говорили, а также те, которых мы еще не касались. Поговорим о них ниже после того, как мы разберемся с теориями, в основе которых лежит забота о людях или иначе – поведение, основанное на взаимоотношениях, и поведение, ориентированное на выполнение задания, или забота о работе.

На схеме (см. рис.9) имеются четыре стиля лидерства Ренсиса Лайкерта S-1, S-2, S-3, S-4. В этих же секторах размещается административная сеть Блейка и Мутона. На данную схему мы можем нанести результаты Маслоу. Тогда в нижнем левом секторе будет находиться физиологический фактор, затем фактор безопасности, социальный, уважение и самореализация. Бланшар и Херси считали, что эти факторы надо поместить именно туда.

Они включили в схему результаты Маслоу, а также двухфакторную теорию Херцберга, добавив туда факторы гигиены. Они находятся в верхнем правом углу. По их мнению, если вы заботитесь о факторах гигиены, то такое управление соответствует нижнему правому сектору, или верхнему правому сектору, или верхнему левому сектору. Если вы сосредоточены на мотивации, то управление отображается в нижнем левом секторе. Если у вас инфантильные сотрудники, которые не делают сами свою работу, то оптимальный способ руководства – это приказывать им, присматривать за ними и проверять выполнение задания.

Рис. 9. Схема выбора стиля лидерства Херси и Бланшара

Но бывают люди родительского типа. С ними следует работать в соответствии с методами руководства, показанными в секторах S-2 и S-3. Ведь родителям нравится собираться вместе. Нравится общение. Лучшим способом управления такими людьми будет полная забота о человеке и низкая степень заботы о работе, либо полная забота о людях и полная забота о работе, как показано в верхнем правом и в верхнем левом секторах.

На схеме внизу показан незавершенный континуум Криса Арджириса, характеризующий зрелость подчиненных. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в отношении решаемой задачи. Понятие зрелости зависит от конкретной ситуации, а руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

На рисунке показаны четыре уровня зрелости работников:

М1. Люди не способны и не желают работать, они некомпетентны, и не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель.

Эти два автора предложили для секторов, собственные названия, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: 1 – «давать указания», 2 – «убеждать», 3 – «участвовать», 4 – «делегировать».

Если вы управляете методом S-1 , показанном в нижнем правом секторе, то вы в большей степени ориентированы на задачу и в малой степени на человеческие отношения, вы просто приказываете работникам, что они должны делать и строго контролируете их работу. Этот стиль называется «давать указания», и он годится, если ваши подчиненные имеют низкий (М-1 ) уровень зрелости.

Если вы придерживаетесь метода руководства S-2 – «убеждать», показанного в верхнем правом секторе, то вам следует убеждать работников, что надо сделать. Стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этом случае подчиненные хотят, но не могут принять ответственность, так как они обладают средним уровнем зрелости (М-2 ). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, но поддерживает желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Если взять верхний левый сектор S-3 под названием «участвовать», то вы должны стать руководителем, поощряющим участие. Этот стиль характерен для подчиненных с высокой степенью зрелости (М-3 ). Они могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. В этой ситуации руководитель имеет низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на человеческие отношения. Так как подчиненные могут и знают, как решать задачу, руководитель должен предоставить им возможность участия в принятии решений, повышая, тем самым, их мотивацию к сопричастности.

Если у вас работник зрелого типа, а такой взрослый человек достаточно опытен и может работать самостоятельно, то тогда можно выбрать способ руководства, показанный в нижнем левом секторе. Нижний левый сектор S-4 – руководитель передает свои полномочия. Он характеризуется высокой степенью зрелости работников (М-4 ). Он дает им работу, и разрешает выполнить ее самостоятельно, так как подчиненные могут и хотят нести ответственность. Поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности на

Кен Бланшар и Поль Херси определяли зрелость как физическое состояние или физическую возможность что-то делать. Это также и психологическая зрелость. Предположим, вы взрослый человек, зрелый физически и вам поручают работу, о которой вы ничего не знаете. Можно считать, что для этой работы вы недостаточно зрелый человек. Допустим, вы физически зрелый человек, и выполняете данную работу уже лет 5 – 10 или 15. В таком случае вы вполне созрели для этой работы и знаете, как ее выполнять.

В соответствии с теорией Бланшара и Херси способы управления зависят от уровня зрелости сотрудников, от физической зрелости, от возрастной и психологической зрелости . Что же касается последней, то человек может быть зрелым в психологическом отношении, но ничего не знать о каком-то конкретном виде работы. В данном случае считается, что он не созрел для нее. Или наоборот, если вы вполне психологически зрелый человек и хорошо знаете данную работу, считается, что вы для нее созрели. Если у вас работник с низким уровнем зрелости, вы оцениваете, насколько он зрелый. Как это показано на схеме снизу вверх, справа налево. Если работник абсолютно незрелый, то чертим линию от уровня зрелости до линии в форме колокола, и точка пересечения определяет тип управления.

Например, наш работник с низким уровнем зрелости. Из правого угла ведем линию вверх до пересечения с колоколом в секторе S-1 . Это значит, что вам надо рассказать ему, как выполнить работу, показать, как ее делать, проследить за ее выполнением. Это оптимальный способ управления таким персоналом.

Если персонал находится на втором уровне зрелости, знает, как выполнить эту работу, то вы проводите линию от М-2 внизу этой схемы и ведете ее вверх к колоколу, с которым она соединится в секторе S-2 . Значит, вам надо убеждать работников. Вы можете объяснить, что вы сделали бы данную работу так-то. Вы даете им немного больше самостоятельности, но по-прежнему наблюдаете за выполнением работы.

Если работник более зрелый, знает достаточно много и внушает полное доверие, имеет третий уровень зрелости, вы ведете линию к колоколу, и она выходит за позицию сектора S-3 , называющуюся позицией «участия». Вы участвуете в работе вместе с подчиненными, хотя многое они делают сами, но вы периодически присматриваете за ними и отвечаете на их вопросы.

Если теперь у вас совершенно зрелый работник, знает, как сделать работу, и может работать без контроля, то он будет находиться в левой стороне уровня зрелости. Ведем линию к колоколу, они соединяются в секторе S-4 , в секторе передачи полномочий. Это значит, что вы как управляющий даете задание подчиненным и больше не вмешиваетесь в их работу, они ее выполняют сами.

Предположим, ваш работник крайне незрелый для данного задания. Он раньше этой работы никогда не делал. Соответственно вы должны будете рассказать, как выполняется такая работа, и показать. С другой стороны, если работник в высшей степени зрелый специалист, досконально знает свою работу и делает ее годами, дайте ему самостоятельность. Пусть все сделает сам.

Предположим, вы управляющий в исследовательской лаборатории. И у вас есть еще один работник в лаборатории. Лучший специалист из тех, кого вы когда-либо знали. Как-то рано утром вы встречаете в лаборатории этого ученого, и он показывает вам результаты эксперимента. Он объясняет вам, что это существенный рывок вперед. До этого момента вы мало знали об этом эксперименте, но понимаете, что ваш сотрудник взволнован. Допустим, вы его спросите, когда он сегодня пришел на работу. А он скажет, что каждый понедельник он здесь с утра. Вы напомните ему, что сегодня уже вторник. И тут он осознает, что он пришел сюда в понедельник утром, а вечером так и не уходил домой. Он работал всю ночь. Как же руководить таким сотрудником? Надо ли его просить больше работать? Он и так по ночам работает. Такому человеку надо сказать: «Вы уже завершаете эксперимент, вы можете сейчас прерваться?» И вы просите его поехать домой, чтобы он отдохнул. Вам надо помочь ему восстановить силы и поощрить его энтузиазм. Помните, что вы его начальник. Если этот сотрудник скажет вам: «Не могли бы вы принести еще несколько стеклянных пробирок или какой-то прибор, чтобы я мог продолжить эксперимент?» Разве вы ответите ему: «Я начальник, а ты подчиненный, принеси пробирки сам». Вы так не скажете. Вы сами принесете ему все, что он просит.

Если у вас хорошие сотрудники, вы спрашиваете, чем можете их поддержать, помочь лучше выполнить им их работу. Это функции управляющего. Помогайте подчиненным лучше работать. Всегда задавайте себе вопрос: «Что я могу сделать, чтобы помочь своим подчиненным в их работе?» Не сотрудники для вас, а вы для сотрудников.

Управляющий всегда должен спрашивать себя и подчиненных: «Что я делаю такого, что мешает вашей работе?» Вам не надо плотно опекать заинтересованного, опытного сотрудника. Это соответствует административной сетке Блейка и Мутон, слабый управляющий типа 1–1 может стать лучшим управляющим. Этот управляющий не много общается с сотрудниками, не подгоняет их – в этом нет необходимости. Работа, настолько увлекательная, что они делают ее потому, что она им нравится.

Но есть такие профессии, которые людям не нравятся. Чтобы управлять работниками таких профессий, от вас может потребоваться большее к ним участие. Это зависит от зрелости сотрудников и типа выполняемой ими работы. Если работа вас интересует, то вы делаете ее потому, что она вам нравится. Если работа вас не интересует, то, наверное, вас придется слегка подгонять. Будьте осторожны. Отличный руководитель не обязательно подгоняет сотрудников. Вы должны понять, что стиль управления зависит от потребностей персонала. Он зависит и от той среды, в которой люди работают, и оттого, что они сами считают правильным управлением.

Эта модель в связи с ее простотой и относительной гибкостью пользуется большой популярностью у менеджеров. Популярность модели Херси – Бланшара объясняется тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент , а с другой стороны – целенаправленно воздействовать на работников с учетом их степени зрелости для регулирования их готовности повышать эффективность деятельности организации.

Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джексона. Эта модель исходит из сложного поведения лидера в зависимости от структуры задачи. В том случае, когда работники выполняют высокоструктурированную работу, важен интерес лидера к налаживанию отношений в группе. Уровень интереса к работе при этом определяется самим лидером и зависит и от характеристик работников и от характера работы.

Высокий интерес к работе у лидера необходим в двух ситуациях. Первая – если работа высоко структурирована, и работники имеют сильную потребность в достижении и независимости, обладают знаниями и опытом больше, чем им необходимо для выполнения работы. Вторая – если работа не структурирована, и работники не испытывают потребности в независимости и достижении, а их опыт и знания незначительны.

Низкий интерес к работе у лидера возникает также в двух ситуациях. Первая – если работа высоко структурирована и работники не имеют потребности в достижении и независимости, несмотря на наличие у них достаточного опыта и знаний. Вторая – если работа не структурирована и работники имеют сильную потребность в достижении и независимости, а также большие знания и опыт.

Таким образом, такие характеристики работников, как потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта, являются существенными при выборе лидером эффективного стиля.

Ситуационная модель Врума – Йеттона. Есть еще одна ситуационная модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая концентрирует внимание на процессе принятия решений. Позже эта модель была дополнена Артуром Яго. Данная модель помогает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. В соответствии с этой моделью мы имеем пять стилей руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается принимать участие в принятии решений. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Эти пять стилей представляют континуум, который начинается с двух автократических стилей:

А-1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

А-2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать, или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

К-1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

К-2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Континуум завершается стилем участия.

У-1. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия относительно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с ролью председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу для принятия вашего решения, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, каждый из которых представляет собой вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения:

1. значение качества решения;

2. наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3. степень структурированности проблемы.

Четыре вопроса относятся к факторам, ограничивающим согласие подчиненных:

4. значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5. определенная на основании прошлого опыта вероятность, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;

6. степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7. степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Рис.10. Модель выбора стиля руководства Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона подчеркивает отсутствие оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от изменения ситуации при принятии решения. Модель направлена на процесс принятия и исполнения решения, а не на то, как достичь эффективности работы и удовлетворенности подчиненных.

Чтобы определить, какой из указанных выше пяти стилей подходят к конкретной ситуации, можно использовать так называемое дерево решений (см. рис.7.) Последовательно отвечая на семь сформулированных вопросов, руководитель находит критерии проблемы, и подбирает конкретный стиль руководства. Сплошная линия - положительный ответ, пунктир - отрицательный ответ.

Теории Z и А У. Оучи . Американский ученый Уильям Оучи, имея в виду различия в управлении американской и японской экономиками, в дополнение к теориям X и Y Мак Грегора предложил теории Z и А. Он пришел к выводу, что японский подход к управлению более эффективен, чем американский, где повышенное внимание к технике и технологии привело к уменьшению внимания к человеческому фактору.

В основе концепции Оучи лежит положение о том, что основой любой организации является человек и именно от него зависит эффективность работы организации. Опираясь на эту концепцию, Оучи сформулировал правила управления людьми, с помощью которых можно добиться их высокой результативности.

Теория Z сводится к следующим положениям:

Долгосрочный наем кадров;

Групповое принятие решения;

Индивидуальная ответственность;

Неторопливая оценка кадров и их медленное продвижение;

Неформальный контроль формализованными методами;

Неспециализированная карьера;

Всесторонняя забота о работниках.

Ниже в таблице приведено сравнение моделей управления Z и A по ряду показателей применительно к японским и американским организациям. Сравнивая эти два подхода, можно заметить, что управление сдвинулось в сторону теории Y. Поэтому можно считать, что теория Z представляет собой модернизированную, прежде всего к Японии теорию Y, а теория А – характерна для организаций США.

Теории X и А можно назвать жесткими стилями руководства, которые эффективны или в очень благоприятной, или в очень неблагоприятной обстановке (лидер наделен большой властью, имеет неформальную поддержку подчиненных, задачи группе ясны, и она ожидает указаний). Теории Y и Z можно назвать мягкими стилями в управлении, которые эффективны в неопределенной обстановке (коллектив единомышленников, решение принципиально новых проблем, задачи не вполне определены, приветствуются дискуссии).