Тимур Дергунов
Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
Главный редактор Артем Степанов
Ответственный редактор Римма Болдинова
Арт-директор Алексей Богомолов
Верстка Вячеслав Лукьяненко
Дизайн переплета Сергей Хозин
Корректоры Ирина Моисеенко, Наталья Витько
© Дергунов Т., 2015
© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
Приветствую вас, дорогие друзья!
Вы держите в руках книгу, которую я по-честному писал «для себя».
«Для себя» в кавычках потому, что я писал ее не для себя сегодняшнего, а как бы для себя десятилетней давности. То есть я имею в виду, что именно то, чего мне сильно не хватало, но было очень нужно и важно знать тогда, десять-двенадцать лет назад, как мне теперь кажется, и легло в основу этой книги.
Десять лет назад у меня было не очень много способов увеличить объем своих знаний и навыков по менеджменту, но те возможности, что у меня были, я использовал, причем все одновременно.
Я всегда знал, чего добиваюсь;
Много читал;
Насколько позволяли обстоятельства, разговаривал с умными и сильными людьми, которых встречал на своем пути;
По возможности посещал все учебные мероприятия, куда меня отпускали руководители;
Задавал много вопросов;
Вкладывался в развитие и рост своих сотрудников;
Всегда показывал высокие результаты;
Много раз ошибался;
Некоторые ошибки признавал публично:)
Мужественно и быстро допущенные ошибки исправлял;
Делал выводы.
Эта книга и есть сборник моих выводов, логик и рассуждений по важным и повседневным вопросам управления.
Я решил изложить на бумаге выводы по разным аспектам деятельности менеджера. Те, к которым пришел сам и использовал в практической работе на протяжении последних лет, которым учил своих сотрудников и подчиненных мне руководителей. А также небольшую часть теории – в том объеме, в котором она нужна вам уже сегодня для повышения своей эффективности.
Написать все это (поверьте, сделать это было крайне непросто) мне показалось важным потому, что мне не удалось найти ни одной книги по менеджменту, содержащей именно практические рекомендации с объяснениями, которые бы меня устроили, ну или убедили. Возможно, я плохо искал.
Есть немало литературы о теории менеджмента, где рассказывается, например, о функциях и принципах управления Анри Файоля. Они все перечислены, иногда даже иллюстрированы. Особенно мне «нравится», как люди пишут про мотивацию персонала, но при этом они никогда не имели ни одного сотрудника в подчинении. Написано часто прилично, а делать-то как? Или когда человек в книге перечисляет серьезные менеджерские выводы, которые где-то услышал, записал, но в предпосылках и контексте до конца не разобрался, поэтому дает такое объяснение и комментарии, что диву даешься.
Надеюсь, то, что мне удалось сформулировать, будет для вас актуально, полезно и практически применимо.
С искренним уважением,
Тимур Дергунов
Предисловие
– Кем ты хочешь стать, Форрест, когда вырастешь?
– Как кем? А разве, когда я вырасту, я не буду самим собой?
Из кинофильма «Форрест Гамп»
Мотивы, побуждающие людей взяться за перо, бывают самые разные. Одни хотят славы, другие – денег, а для третьих процесс написания книги является неким «пересмотром». К третьим и относился Тимур. Не то чтобы это была необходимость подводить итоги, скорее попытка взглянуть со стороны на свою жизнь. Не для того, чтобы оценивать ее, а чтобы понять, где находишься. Произвести check-in, как это называется сейчас в социальных сетях. Обозначить место своего нахождения, зафиксировать маршрут, найти точку, которая то ли промежуточный результат, то ли начало другого пути.
Точку отсчета.
В процессе подготовки книги мы разговаривали… Хочется написать «долгими зимними вечерами», но нет – «долгими зимними и весенними утрами». В офисе задолго до начала рабочего дня. Утренние часы – самые спокойные, когда можно было выкроить время на разговоры, хоть бы и о работе.
Больше всего мне запомнились цитаты, которые читатель найдет в тексте, например «время дороже идеальности» или «люди – разные». Они не были придуманы или найдены специально для этой книги. Это ценности, которыми автор руководствуется в обычной жизни. И мне это кажется очень важным.
Лет восемь назад я впервые попыталась найти в наших книжных магазинах литературу в жанре «истории бизнеса» именно о российских компаниях. Тогда их почти не было. Хорошим тоном для компании считалась респектабельная закрытость. А может, это было просто безопаснее. А может быть, просто пока еще нечего было сказать, потому что бизнес только учился быть цивилизованным и открытым.
Сейчас книги такого жанра начали появляться, и они очень интересны, особенно если пишутся от первого лица. Во время нашей работы Тимур не раз повторял, что все, о чем он говорит и что советует, испытано на себе. Это уникальный личный опыт и в то же время переосмысленный в процессе учебы, чтения, знакомства с чужим опытом. Это также история человека, который очень любит то, что он делает.
И еще это был очень увлеченный рассказ о профессии управленца. О менеджерах, «манагерах». О людях, которые принимают решения, договариваются, продают и покупают, придумывают проекты и выполняют их. Которые с помощью знаний о мотивации, организации, руководствуясь накопленным опытом, а иногда просто чудом делают так, что их подчиненные показывают лучшее, на что они способны. О людях, которые отвечают за результат. «Которые приводят систему к балансу», как написал Тимур.
Итак, начнем мы, пожалуй, с того, что работать вам предстоит с людьми, то есть вашими сотрудниками. Казалось бы, очевидная и вполне понятная вещь. Но это не совсем так.
Все руководители, которые оказывались на вашем месте до вас и будут еще многократно оказываться вслед за вами, с этим сталкиваются. Особенно если менеджер начинающий – никогда никем не руководил и за его плечами до этого момента была только школа, институт и несколько лет работы.
Сегодня я хочу рассказать Вам о книге Тимура Дергунова «Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя» .Собственно, название книги говорит само за себя - это учебник, адресованный главным образом тем, кто недавно занял руководящую позицию. Хотя с учётом того, что больше 90% бизнесменов в России не имеют никакого бизнес-образования вообще, я бы рекомендовал книгу также владельцам малого бизнеса, который находится в процессе роста.
Конечно, книг по менеджменту в магазинах навалом - но почти все они написаны на западном или азиатском материале и не стыкуются с российской практикой напрямую.
- Напомните мне, пожалуйста, рассказать вам о том, почему японские системы менеджмента не работают в и ближайшие 40 лет не будут работь в России, хоть ты убейся, если их не адаптировать напильником
Так вот, автор новой книги «Формула менеджмента» Тимур Дернунов - это и есть тот самый «учитель», на которого в своей книге ссылается Батырев. Исполнительный директор компании «Что Делать Консалт», человек с десятилетним опытом руководителя и, наконец, успешно прошедший кризис 2008 года продавец. И в книге Тимур делится своим опытом и правилами, которые он для себя вывел.
Прямо сейчас, сегодня на сегодня, Вам могут быть интересны рекомендации по управлению продажами в кризис, которые Тимур даёт на основании опыта работы на рушащемся рынке 2008 года.
Ну а если не спешить и читать книгу вдумчиво и с карандашом, то Вы найдёте в ней рекомендации по основным аспектам руководительской работы: специфика новой работы (когда управлять приходится не только собой), найм и увольнение персонала, мотивация подчинённых, формирование команды, выстраивание зарплатных схем, лидерство...
- Знаете ли Вы, например, что при назначении командира подводного ракетоносца в США всерьёз оценивают удачливость каждого из кандидатов? И какое отношение это имеет к отделу продаж?
Поскольку Тимур пишет на основе собственного опыта, есть и спорные моменты. Например, когда автор рассказывает, что у него не сложились отношения с классическим коучингом (не путать с «инфобизнесом») - мне вспоминается, что когда в Англию впервые попал чай, довольно долго англичане поступали с ним как со шпинатом. Отваривали, воду сливали, а варёные листья ели... Думаю, что положительный опыт коучинга у Тимура ещё впереди.
- Самое сложное для менеджеров в кризис - это меры, которые приходится предпринимать внутри предприятия. Чем следует руководствоваться в подобных ситуациях?
Главное, что должен оценивать менеджер в такой ситуации, - результаты работы «здесь и сейчас». Это то, что позволит организации остаться на рынке. К сожалению, вы не сможете учитывать прежние заслуги сотрудников, они вас не прокормят.
Второе, что следует сделать, - придумать дополнительные способы поощрения тех, кто не опускает руки и продолжает что-то делать, придумывать, даже если не получается.
Третье - очень строго разговаривать с теми, кто прекратил попытки пробовать. Те, кто перестает работать, в большинстве случаев понимают, что они в опасности, что за это могут строго наказать. Поэтому, чтобы обезопасить себя, они начинают призывать к подобному поведению всех остальных. По принципу: всех-то не уволят! На такое поведение необходимо реагировать незамедлительно.
Четвертое - сотрудники обязательно должны видеть, что вы знаете, что будете делать. Даже если это не так. Даже если сами вы не понимаете, что будет происходить завтра/ Неопределенность среды будет только увеличиваться во время кризиса, точек опоры у вас будет все меньше и меньше. Но если сотрудники будут видеть, что вы не боитесь принимать решения, сами верите в то, что делаете, то это уже половина дела.
- Мне много раз приходилось назначать новых менеджеров на должности руководителей. Когда я после анализа профессиональных, личностных и деловых качеств человека продолжаю сомневаться, назначать ли его на руководящую должность и давать ли ему подчиненных, делаю следующее. Вспоминаю себя в двадцать лет, когда я впервые пришел на работу, прислушиваюсь к себе и думаю, хотел бы я, чтобы этот конкретный человек был в тот момент моим руководителем? Было бы мне самому интересно слушать, что он говорит, выполнять задачи, которые он ставит, писать или сдавать ему отчеты?
В девяти из десяти случаев проблема для меня после этого решается. Если я вижу, что человек может быть эффективен, все правильно говорит, теорию знает, но я сам ни за что не хотел бы, чтобы он был моим первым начальником, я ему отказываю. Отказываю потому, что считаю, что если мне самому не хочется работать с таким руководителем, то лучше и сотрудников своих не подставлять.
Эта книга – сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова. В книге почти нет теории – только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка. Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников – эта книга для вас.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя (Тимур Дергунов, 2015) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .
С чем вы столкнетесь в первую очередь
То, что очевидно вам, не очевидно другим людям.
Тигран Арутюнян, консультант по управлениюРуководить – это значит не мешать хорошим людям работать.
Петр Капица, физик, академик АН СССРТеперь вам предстоит работать с людьми
И вот вы наконец стали менеджером. Вы наверняка полны идей, энергии, желания добиться высоких результатов и продолжить свой только наметившийся карьерный рост. Предлагаю вам взять паузу на несколько часов, для того чтобы собраться с мыслями и попробовать предугадать ситуации, в которых вам предстоит проявить себя с наилучшей стороны. Давайте вместе посмотрим, что вас ждет в действительности, с чем вы столкнетесь таким, чего не ожидали, о чем умолчали даже самые хорошие переводные книги по менеджменту, какие испытания как начинающему менеджеру вам предстоит пройти.
Итак, начнем мы, пожалуй, с того, что работать вам предстоит с людьми, то есть вашими сотрудниками. Казалось бы, очевидная и вполне понятная вещь. Но это не совсем так.
Все руководители, которые оказывались на вашем месте до вас и будут еще многократно оказываться вслед за вами, с этим сталкиваются. Особенно если менеджер начинающий – никогда никем не руководил и за его плечами до этого момента была только школа, институт и несколько лет работы.
Они обнаруживали или еще обнаружат, что другие люди – не такие, как они сами. То есть люди разные! У них разные характеры, разные реакции, разные способности, разные суждения. И это первая особенность практического менеджмента, на которой мне хотелось бы остановиться.
Ниже мы попробуем классифицировать людей и разбить на группы, чтобы сориентироваться в поиске «ключей» к каждому нашему сотруднику.
Особенности у российского менеджмента все-таки есть
Однако это еще не все. Отдельное внимание нужно уделить еще такому факту: менеджером нам выпало быть в России. Это в свою очередь тоже привносит некоторые особенности.
У нас в стране люди по умолчанию не уважают друг друга. В большей или меньшей степени. То есть принято считать, что уважение нужно сначала заслужить; «я его уважать не обязан» и подобные высказывания вы наверняка слышали. Для того чтобы начинать строить эффективные взаимоотношения между людьми, нужно исходить от обратного – изначально друг друга уважать. Ведь в первую очередь уважение – это способность услышать и понять другую сторону. Все люди обладают разным темпераментом, думают и говорят с разной скоростью. Поскольку неформальные лидеры обычно более активные люди, у них много шансов забить говорящего своей энергией. Это может привести к текучке – ваши новые сотрудники станут уходить только потому, что их не слушают. В такой среде они не будут иметь возможности ни приобщиться к чему-то большому, ни самореализоваться.
К сожалению, ни в российских школах, ни в высших учебных заведениях не учат взаимному уважению. Отсюда все и вытекает. Вы как менеджер должны быть к этому готовы. Если ваша цель – эффективная команда, то начинайте сразу учить людей слушать и уважать друг друга.
Как-то мы с товарищами были в гостях у одного фермера в Московской области. Приехали, начали приготовления к вечернему застолью. Фермер разделил между нами задачи: кто-то дров должен был напилить-наколоть, кто-то посуду мыл-расставлял, а мне досталась мегазадача – изловить курицу и подготовить ее к жарке.
Куры у того фермера оказались очень шустрые. Невольно вспомнил, как Рокки Бальбоа из известного американского фильма тренировался в ловкости перед нечеловеческими испытаниями, ловя кур. В общем, я почти час гонялся, в итоге поймал. Думал, на этом мои мучения закончились. Нет! Фермер принес мне топор и кипяток. Задача была такова: отрубить моему трофею голову, ошпарить кипятком и ощипать. Тут нужно сказать, что вырос я в городе и живых кур не то чтобы много встречал до этого случая.
Никогда не думал об этом, но рубить голову живому существу – дело не из приятных. Беру топор, заношу правую руку и тут смотрю, что другие куры (боевые товарищи пленного) смотрят на меня, как говорится, «не моргая». Они смотрят, а я стою – с топором в одной руке и с их коллегой в другой.
Мой молодой менеджерский мозг сразу начал проводить параллели с профессиональной деятельностью: работает слаженная команда, хорошие отношения в коллективе, даже дружеские, наверное, все вроде получается, но тут приходит какой-то злой сильный человек и одного из членов команды убирает (увольняет). Много раз приходилось видеть подобное в организации, видеть, как люди переживают в таком случае, как падает работоспособность отдела, в котором отношения построены на взаимном доверии и уважении. Очень все это неприятно.
Думаю, сейчас голову-то отрублю этой курице, а у других, мало ли, депрессия начнется, производительность труда упадет. Я же не обладаю знаниями по теме «Поведение кур в состоянии шока». Повернулся к основной стае спиной, чтоб не видели они процесса. Тюк! И все. Отдал фермеру. Он острым ножом курицу выпотрошил, обдал кипятком, ощипал (с моей помощью) и отбросил ее кишки подальше.
Здесь начинается управленческая часть данного примера. Стою я и думаю про коллег курицы. Мало того что на их глазах товарищу голову отрубили, ободрали догола, так еще и кишки по двору раскидали. Ничего хорошего про нас с фермером они, наверное, сейчас не думают.
Куры же вместо анализа ситуации и рефлексии по поводу произошедшего рванули наперегонки к разбросанным кишкам. Бежали сломя голову, так быстро, как только могут бежать курицы. Они на моих глазах сожрали кишки своего товарища, с которым еще пару часов назад клевали корм из одного корыта и сидели на жердочке!
Поучительно в данном примере то, если не культивировать в коллективе культуру взаимного уважения между сотрудниками, не учить их работать друг с другом, то коллектив рано или поздно будет превращаться в нечто подобное. И такие коллективы, к сожалению, есть, где люди работают не один год, пиво пьют по пятницам вместе, а как только с одним из них происходит неприятность, другие вместо того, чтобы помочь коллеге понять ситуацию, начинают делить его рабочее место, новую клавиатуру, офисное кресло и монитор. Главное – показать лояльность администрации предприятия. Когда вижу такие команды, сразу вспоминаю тех куриц…
Один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес на своих семинарах говорит, что взаимное доверие и уважение – это единственное конкурентное преимущество, которое есть у таких стран, как Швейцария и Япония. У них нет ни природных ресурсов, ни обширной территории – практически ничего, кроме культуры взаимоотношений друг с другом. Эти две страны – два важных полюса, которые помогают нам понять, какой потенциал у взаимного доверия и уважения.
Бизнес в России по большому счету уже смирился с тем, что ему приходится брать на себя дополнительные образовательные функции, во многом переучивать новых сотрудников. Сейчас уже никого не удивишь тем, что выпускники вузов, приходя на работу, зачастую попадают не на рабочее место, а в огромные учебные центры, которые существуют уже практически во всех организациях. И учат там далеко не только специфике деятельности данной фирмы, свойствам товара или чему-то подобному. Значительная часть обучения посвящена тому, чтобы научить людей разговаривать друг с другом и/или с клиентами. Например, учебный центр нашей компании, где мы готовим своих сотрудников, занимает целый этаж.
Вторая наша национальная особенность – излишняя эмоциональная сдержанность большинства людей. То есть у нас гораздо чаще, чем в других странах, можно встретить людей с ничего не выражающими лицами в плане эмоций.
Ученые данный факт связывают с тем, что в истории нашего народа было больше трагических событий, чем в той или иной европейской стране. Например, 300-летнее монголо-татарское иго, опричнина, мировые и отечественные войны, ну и, в конце концов, не так давно происходившие в историческом плане сталинские репрессии. Кто-то из исследователей настаивает на том, что всему виной российское крепостное право, которое было очень близким по смыслу к рабству, и отменено оно в нашей стране только во второй половине XIX века, то есть значительно позднее, чем в других развитых странах.
Тем не менее при работе с людьми эмоции крайне важны! Люди, которые свои эмоции сдерживают, как правило, сами слабо восприимчивы к эмоциональным проявлениям других. Здесь я говорю не об эмпатии, а о том, что они просто не уделяют эмоциям собеседника внимания, попросту не видят их.
Сотрудник может рассказывать вам историю, задавать вопрос, уточнять задачу, где содержание будет одно, а эмоциональный фон указывает совсем на другое, часто противоречащее содержанию. Особенно часто так делают женщины, будем надеяться, не специально:) Невосприимчивый к эмоциям, излишне сдержанный человек эмоциональный фон даже не заметит, пока ему не объяснят открытым текстом, а делать это будут далеко не все и не всегда. Отсюда могут вытекать ошибочные решения, вдобавок принятые не вовремя, и последующие неприятности.
Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред.
Дело в том, что сотрудники очень часто ориентируются по эмоциям менеджера, что они сделали хорошо, а что не очень. В данном случае не так важно, положительные эмоции или отрицательные, стучит ли руководитель по столу или, наоборот, лезет обниматься. Важно, чтобы они воспринимались сотрудниками однозначно. Эмоции в данном случае будут означать, что ему не все равно и его по-настоящему искренне волнует то, о чем говорят коллеги. В противном случае люди сделают вывод, что ему все безразлично. «Я не буду вкладываться. Какого черта мне что-то делать, если это никому не нужно?» – вот к чему приведет вид излишне сдержанного руководителя, уверяю вас.
Значимость так называемого эмоционального интеллекта (EQ) в бизнес-среде в настоящее время уже никто не отрицает. «В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), эмоциональный интеллект является способностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ – это “здравый смысл”».
Степень несвободы
Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так.
Закон МерфиЛидер, менеджер, руководитель, как бы это странно ни звучало, ограничен в своей свободе. С одной стороны, кажется, что у него большие полномочия и власть, он-то точно принадлежит себе и может выстраивать свою жизнь как хочет.
Но это не так. Или почти не так.
В условиях абсолютной информационной открытости менеджеры должны более ответственно относиться к тому, как они выглядят и что делают. Возьмем, например, социальные сети. Менеджеры должны осознавать, что границы между частной жизнью и работой в интернете не существует. Нужно крайне внимательно и ответственно относиться к тому, что мы выкладываем на своих личных страницах в качестве статусов и постов.
Часто люди, листая свои френдленты, не особо задумываются над тем, какие последствия могут вызвать их лайки или комментарии. Просто жмут кнопки на клавиатуре или кликают мышкой «нравится», и все. Просто потому, что нравится. Потом они становятся менеджерами, а их модель поведения в интернете не меняется. Как будто то, что они делают за домашним компьютером в вечернее время, это их личное дело.
Не заблуждайтесь так, пожалуйста.
Все, что вы делаете в открытом доступе, абсолютно все интересует ваших сотрудников, руководителей, коллег. Все будет рассмотрено под лупой, и выводы, конечно, будут сделаны. Если что-то можно толковать двояко, обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь.
Я уже не говорю про клиентов. Ведь редкий менеджер еще не указал на своей странице в социальной сети то, что он уже давно не просто сотрудник той или иной организации, а организация его ценит и выдала ему визитки с должностью «руководитель» чего-нибудь.
Какие бы увлечения и интересы у вас ни были, какие бы впечатления вы ни получили, будьте очень осторожны. Смотрите критически на свои записи, могут ли они принести вам пользу или будут имиджевые потери.
Расскажу вам один секрет продажников. Опытные продавцы знают, что в коммерческой работе, когда они разговаривают с клиентом, продавец должен отчетливо представлять, как этот диалог и он сам выглядят глазами клиента (с так называемой второй позиции), что клиент об этом думает и как это смотрится со стороны (с третьей позиции). «Ви дение» происходящего одновременно со второй и третьей позиций позволяет продавцу следить не только за своими словами и интонациями, но и за жестами, осанкой, более точно подстраиваться под собеседника и приводить именно нужные аргументы.
При взвешенном же и ответственном подходе к поведению в интернете социальные сети, конечно, могут приносить вам пользу. Работая, к примеру, в крупной организации либо организации, имеющей сильно разветвленную структуру, вы можете общаться с большим числом людей одновременно, поздравлять их с праздниками, в конце концов, показывать и подсвечивать только те стороны вашей частной жизни, которые считаете нужным.
То есть речь идет не о том, что публичные площадки не для менеджеров, так как им особенно важно заботиться о своем имидже, речь скорее об ответственном поведении на публике.
Facebook tdergunov
Instagram t_dergunov
Twitter t_dergunov
Добавляйтесь в друзья!
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
Главный редактор Артем Степанов
Ответственный редактор Римма Болдинова
Арт-директор Алексей Богомолов
Верстка Вячеслав Лукьяненко
Дизайн переплета Сергей Хозин
Корректоры Ирина Моисеенко, Наталья Витько
© Дергунов Т., 2015
© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
* * *
Отзывы
В год я поднимаюсь на борт самолета более ста раз. Более ста раз в год собираю чемодан. Прежде нет-нет да и что-нибудь забуду. Теперь у меня в айфоне есть чек-лист. Я просто иду по пунктам, отмечая все, что должен взять, из заранее подготовленного списка. Собираюсь быстрее и без потерь. Почему я об этом рассказываю? Книга Тимура Дергунова «Практический менеджмент» показалась мне своеобразным чек-листом современного руководителя. «Помни об этом, делай это, не забывай проверять это…». И так далее. Можно сверяться с книгой и совершенствовать себя и свой бизнес. Ценность книги, написанной практиком менеджмента, не в тех открытиях, которые делает он, а в тех открытиях, которые делает читатель. А этих открытий читатель сделает немало. Даже читатель опытный. Сделал несколько открытий и я. Как предприниматель, я включу их в свой чек-лист.
Очень непросто писать хвалебный отзыв на книгу, в которой сам упомянут. Причем, упомянут хвалебно. Получается по Крылову: «Кукушка хвалит петуха за то, что хвалит он кукушку». Но что поделать, если кукушка, то есть книга, действительно хороша и полезна.
Радислав Гандапас, тренер по лидерству и личному развитию, предприниматель с двадцатилетним опытом
Удивительно, как легко и просто проникает «Формула менеджмента» Тимура Дергунова в голову, раскладываясь там по полочкам.
С одной стороны, это и понятно – инструментарий эффективного менеджера не только описан в книге на сочных примерах, но еще и снабжен рекомендациями, основанными на многолетнем практическом опыте. С другой – нахлынувшие воспоминания о потраченном времени на недопущение и исправление уже совершенных управленческих ошибок отказываются щадить.
Александр Емелин, консультант по маркетингу восприятия, бизнес-критик
«У меня ушли годы, чтобы понять и сформулировать то, что написано выше». Эта фраза очень точно определяет то, о чем эта книга. Тимур Дергунов – не писатель, он менеджер, который делится мудростью, – знаниями, полученными на собственном опыте. Это очень практичная, при этом простая для восприятия книга. Настоящее пособие для молодых менеджеров. Я включил книгу Тимура в обязательный список для сотрудников нашей компании. Must read!
Федор Овчинников, основатель Dodo Pizza, герой книги «И ботаники делают бизнес»
Рекомендую всем руководителям попытаться разгадать формулу успеха автора книги и применить на практике полученные знания. У вас есть шанс воспользоваться 10-летним успешным опытом одного из талантливейших менеджеров нашей компании и покорить свои вершины.
Павел Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»
Посвящается моей семье. Самым дорогим мне людям, которым приходится терпеть все мои затеи на протяжении многих лет
Моя огромная благодарность людям, без чьей поддержки, помощи и настойчивости эта книга не появилась бы на свет:
Арутюняну Тиграну
Байрамукову Александру
Батыреву Максиму
Белашевой Ирине
Белецкому Николаю
Гитбендеру Дмитрию
Емелину Александру
Дергуновой Ольге
Вы держите в руках книгу, которую я по-честному писал «для себя».
«Для себя» в кавычках потому, что я писал ее не для себя сегодняшнего, а как бы для себя десятилетней давности. То есть я имею в виду, что именно то, чего мне сильно не хватало, но было очень нужно и важно знать тогда, десять-двенадцать лет назад, как мне теперь кажется, и легло в основу этой книги.
Десять лет назад у меня было не очень много способов увеличить объем своих знаний и навыков по менеджменту, но те возможности, что у меня были, я использовал, причем все одновременно.
Я всегда знал, чего добиваюсь;
Много читал;
Насколько позволяли обстоятельства, разговаривал с умными и сильными людьми, которых встречал на своем пути;
По возможности посещал все учебные мероприятия, куда меня отпускали руководители;
Задавал много вопросов;
Вкладывался в развитие и рост своих сотрудников;
Всегда показывал высокие результаты;
Много раз ошибался;
Некоторые ошибки признавал публично:)
Мужественно и быстро допущенные ошибки исправлял;
Делал выводы.
Эта книга и есть сборник моих выводов, логик и рассуждений по важным и повседневным вопросам управления.
Я решил изложить на бумаге выводы по разным аспектам деятельности менеджера. Те, к которым пришел сам и использовал в практической работе на протяжении последних лет, которым учил своих сотрудников и подчиненных мне руководителей. А также небольшую часть теории – в том объеме, в котором она нужна вам уже сегодня для повышения своей эффективности.
Написать все это (поверьте, сделать это было крайне непросто) мне показалось важным потому, что мне не удалось найти ни одной книги по менеджменту, содержащей именно практические рекомендации с объяснениями, которые бы меня устроили, ну или убедили. Возможно, я плохо искал.
Есть немало литературы о теории менеджмента, где рассказывается, например, о функциях и принципах управления Анри Файоля. Они все перечислены, иногда даже иллюстрированы. Особенно мне «нравится», как люди пишут про мотивацию персонала, но при этом они никогда не имели ни одного сотрудника в подчинении. Написано часто прилично, а делать-то как? Или когда человек в книге перечисляет серьезные менеджерские выводы, которые где-то услышал, записал, но в предпосылках и контексте до конца не разобрался, поэтому дает такое объяснение и комментарии, что диву даешься.
Надеюсь, то, что мне удалось сформулировать, будет для вас актуально, полезно и практически применимо.
Приятного чтения!
С искренним уважением,Тимур ДергуновПредисловие
– Кем ты хочешь стать, Форрест, когда вырастешь?
– Как кем? А разве, когда я вырасту, я не буду самим собой?
Из кинофильма «Форрест Гамп»Мотивы, побуждающие людей взяться за перо, бывают самые разные. Одни хотят славы, другие – денег, а для третьих процесс написания книги является неким «пересмотром». К третьим и относился Тимур. Не то чтобы это была необходимость подводить итоги, скорее попытка взглянуть со стороны на свою жизнь. Не для того, чтобы оценивать ее, а чтобы понять, где находишься. Произвести check-in, как это называется сейчас в социальных сетях. Обозначить место своего нахождения, зафиксировать маршрут, найти точку, которая то ли промежуточный результат, то ли начало другого пути.
Точку отсчета.
В процессе подготовки книги мы разговаривали… Хочется написать «долгими зимними вечерами», но нет – «долгими зимними и весенними утрами». В офисе задолго до начала рабочего дня. Утренние часы – самые спокойные, когда можно было выкроить время на разговоры, хоть бы и о работе.
Больше всего мне запомнились цитаты, которые читатель найдет в тексте, например «время дороже идеальности» или «люди – разные». Они не были придуманы или найдены специально для этой книги. Это ценности, которыми автор руководствуется в обычной жизни. И мне это кажется очень важным.
Лет восемь назад я впервые попыталась найти в наших книжных магазинах литературу в жанре «истории бизнеса» именно о российских компаниях. Тогда их почти не было. Хорошим тоном для компании считалась респектабельная закрытость. А может, это было просто безопаснее. А может быть, просто пока еще нечего было сказать, потому что бизнес только учился быть цивилизованным и открытым.
Сейчас книги такого жанра начали появляться, и они очень интересны, особенно если пишутся от первого лица. Во время нашей работы Тимур не раз повторял, что все, о чем он говорит и что советует, испытано на себе. Это уникальный личный опыт и в то же время переосмысленный в процессе учебы, чтения, знакомства с чужим опытом. Это также история человека, который очень любит то, что он делает.
И еще это был очень увлеченный рассказ о профессии управленца. О менеджерах, «манагерах». О людях, которые принимают решения, договариваются, продают и покупают, придумывают проекты и выполняют их. Которые с помощью знаний о мотивации, организации, руководствуясь накопленным опытом, а иногда просто чудом делают так, что их подчиненные показывают лучшее, на что они способны. О людях, которые отвечают за результат. «Которые приводят систему к балансу», как написал Тимур.
Ирина Белашева, журналист,редактор, консультант по написанию книгГлава 1
С чем вы столкнетесь в первую очередьТо, что очевидно вам, не очевидно другим людям.
Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать.
Петр Капица, физик, академик АН СССРТеперь вам предстоит работать с людьми
И вот вы наконец стали менеджером. Вы наверняка полны идей, энергии, желания добиться высоких результатов и продолжить свой только наметившийся карьерный рост. Предлагаю вам взять паузу на несколько часов, для того чтобы собраться с мыслями и попробовать предугадать ситуации, в которых вам предстоит проявить себя с наилучшей стороны. Давайте вместе посмотрим, что вас ждет в действительности, с чем вы столкнетесь таким, чего не ожидали, о чем умолчали даже самые хорошие переводные книги по менеджменту, какие испытания как начинающему менеджеру вам предстоит пройти.
Итак, начнем мы, пожалуй, с того, что работать вам предстоит с людьми, то есть вашими сотрудниками. Казалось бы, очевидная и вполне понятная вещь. Но это не совсем так.
Все руководители, которые оказывались на вашем месте до вас и будут еще многократно оказываться вслед за вами, с этим сталкиваются. Особенно если менеджер начинающий – никогда никем не руководил и за его плечами до этого момента была только школа, институт и несколько лет работы.
Они обнаруживали или еще обнаружат, что другие люди – не такие, как они сами. То есть люди разные! У них разные характеры, разные реакции, разные способности, разные суждения. И это первая особенность практического менеджмента, на которой мне хотелось бы остановиться.
Ниже мы попробуем классифицировать людей и разбить на группы, чтобы сориентироваться в поиске «ключей» к каждому нашему сотруднику.
Особенности у российского менеджмента все-таки есть
Однако это еще не все. Отдельное внимание нужно уделить еще такому факту: менеджером нам выпало быть в России. Это в свою очередь тоже привносит некоторые особенности.
У нас в стране люди по умолчанию не уважают друг друга. В большей или меньшей степени. То есть принято считать, что уважение нужно сначала заслужить; «я его уважать не обязан» и подобные высказывания вы наверняка слышали. Для того чтобы начинать строить эффективные взаимоотношения между людьми, нужно исходить от обратного – изначально друг друга уважать. Ведь в первую очередь уважение – это способность услышать и понять другую сторону. Все люди обладают разным темпераментом, думают и говорят с разной скоростью. Поскольку неформальные лидеры обычно более активные люди, у них много шансов забить говорящего своей энергией. Это может привести к текучке – ваши новые сотрудники станут уходить только потому, что их не слушают. В такой среде они не будут иметь возможности ни приобщиться к чему-то большому, ни самореализоваться.
К сожалению, ни в российских школах, ни в высших учебных заведениях не учат взаимному уважению. Отсюда все и вытекает. Вы как менеджер должны быть к этому готовы. Если ваша цель – эффективная команда, то начинайте сразу учить людей слушать и уважать друг друга.
Как-то мы с товарищами были в гостях у одного фермера в Московской области. Приехали, начали приготовления к вечернему застолью. Фермер разделил между нами задачи: кто-то дров должен был напилить-наколоть, кто-то посуду мыл-расставлял, а мне досталась мегазадача – изловить курицу и подготовить ее к жарке.
Куры у того фермера оказались очень шустрые. Невольно вспомнил, как Рокки Бальбоа из известного американского фильма тренировался в ловкости перед нечеловеческими испытаниями, ловя кур. В общем, я почти час гонялся, в итоге поймал. Думал, на этом мои мучения закончились. Нет! Фермер принес мне топор и кипяток. Задача была такова: отрубить моему трофею голову, ошпарить кипятком и ощипать. Тут нужно сказать, что вырос я в городе и живых кур не то чтобы много встречал до этого случая.
Никогда не думал об этом, но рубить голову живому существу – дело не из приятных. Беру топор, заношу правую руку и тут смотрю, что другие куры (боевые товарищи пленного) смотрят на меня, как говорится, «не моргая». Они смотрят, а я стою – с топором в одной руке и с их коллегой в другой.
Мой молодой менеджерский мозг сразу начал проводить параллели с профессиональной деятельностью: работает слаженная команда, хорошие отношения в коллективе, даже дружеские, наверное, все вроде получается, но тут приходит какой-то злой сильный человек и одного из членов команды убирает (увольняет). Много раз приходилось видеть подобное в организации, видеть, как люди переживают в таком случае, как падает работоспособность отдела, в котором отношения построены на взаимном доверии и уважении. Очень все это неприятно.
Думаю, сейчас голову-то отрублю этой курице, а у других, мало ли, депрессия начнется, производительность труда упадет. Я же не обладаю знаниями по теме «Поведение кур в состоянии шока». Повернулся к основной стае спиной, чтоб не видели они процесса. Тюк! И все. Отдал фермеру. Он острым ножом курицу выпотрошил, обдал кипятком, ощипал (с моей помощью) и отбросил ее кишки подальше.
Здесь начинается управленческая часть данного примера. Стою я и думаю про коллег курицы. Мало того что на их глазах товарищу голову отрубили, ободрали догола, так еще и кишки по двору раскидали. Ничего хорошего про нас с фермером они, наверное, сейчас не думают.
Куры же вместо анализа ситуации и рефлексии по поводу произошедшего рванули наперегонки к разбросанным кишкам. Бежали сломя голову, так быстро, как только могут бежать курицы. Они на моих глазах сожрали кишки своего товарища, с которым еще пару часов назад клевали корм из одного корыта и сидели на жердочке!
Поучительно в данном примере то, если не культивировать в коллективе культуру взаимного уважения между сотрудниками, не учить их работать друг с другом, то коллектив рано или поздно будет превращаться в нечто подобное. И такие коллективы, к сожалению, есть, где люди работают не один год, пиво пьют по пятницам вместе, а как только с одним из них происходит неприятность, другие вместо того, чтобы помочь коллеге понять ситуацию, начинают делить его рабочее место, новую клавиатуру, офисное кресло и монитор. Главное – показать лояльность администрации предприятия. Когда вижу такие команды, сразу вспоминаю тех куриц…
Один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес на своих семинарах говорит, что взаимное доверие и уважение – это единственное конкурентное преимущество, которое есть у таких стран, как Швейцария и Япония. У них нет ни природных ресурсов, ни обширной территории – практически ничего, кроме культуры взаимоотношений друг с другом. Эти две страны – два важных полюса, которые помогают нам понять, какой потенциал у взаимного доверия и уважения.
Бизнес в России по большому счету уже смирился с тем, что ему приходится брать на себя дополнительные образовательные функции, во многом переучивать новых сотрудников. Сейчас уже никого не удивишь тем, что выпускники вузов, приходя на работу, зачастую попадают не на рабочее место, а в огромные учебные центры, которые существуют уже практически во всех организациях. И учат там далеко не только специфике деятельности данной фирмы, свойствам товара или чему-то подобному. Значительная часть обучения посвящена тому, чтобы научить людей разговаривать друг с другом и/или с клиентами. Например, учебный центр нашей компании, где мы готовим своих сотрудников, занимает целый этаж.
Вторая наша национальная особенность – излишняя эмоциональная сдержанность большинства людей. То есть у нас гораздо чаще, чем в других странах, можно встретить людей с ничего не выражающими лицами в плане эмоций.
Ученые данный факт связывают с тем, что в истории нашего народа было больше трагических событий, чем в той или иной европейской стране. Например, 300-летнее монголо-татарское иго, опричнина, мировые и отечественные войны, ну и, в конце концов, не так давно происходившие в историческом плане сталинские репрессии. Кто-то из исследователей настаивает на том, что всему виной российское крепостное право, которое было очень близким по смыслу к рабству, и отменено оно в нашей стране только во второй половине XIX века, то есть значительно позднее, чем в других развитых странах.
Тем не менее при работе с людьми эмоции крайне важны! Люди, которые свои эмоции сдерживают, как правило, сами слабо восприимчивы к эмоциональным проявлениям других. Здесь я говорю не об эмпатии, а о том, что они просто не уделяют эмоциям собеседника внимания, попросту не видят их.
Сотрудник может рассказывать вам историю, задавать вопрос, уточнять задачу, где содержание будет одно, а эмоциональный фон указывает совсем на другое, часто противоречащее содержанию. Особенно часто так делают женщины, будем надеяться, не специально:) Невосприимчивый к эмоциям, излишне сдержанный человек эмоциональный фон даже не заметит, пока ему не объяснят открытым текстом, а делать это будут далеко не все и не всегда. Отсюда могут вытекать ошибочные решения, вдобавок принятые не вовремя, и последующие неприятности.
Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред.
Дело в том, что сотрудники очень часто ориентируются по эмоциям менеджера, что они сделали хорошо, а что не очень. В данном случае не так важно, положительные эмоции или отрицательные, стучит ли руководитель по столу или, наоборот, лезет обниматься. Важно, чтобы они воспринимались сотрудниками однозначно. Эмоции в данном случае будут означать, что ему не все равно и его по-настоящему искренне волнует то, о чем говорят коллеги. В противном случае люди сделают вывод, что ему все безразлично. «Я не буду вкладываться. Какого черта мне что-то делать, если это никому не нужно?» – вот к чему приведет вид излишне сдержанного руководителя, уверяю вас.
Значимость так называемого эмоционального интеллекта (EQ) в бизнес-среде в настоящее время уже никто не отрицает. «В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), эмоциональный интеллект является способностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ – это “здравый смысл”» .
Тимур Дергунов
Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»
Главный редактор Артем Степанов
Ответственный редактор Римма Болдинова
Арт-директор Алексей Богомолов
Верстка Вячеслав Лукьяненко
Дизайн переплета Сергей Хозин
Корректоры Ирина Моисеенко, Наталья Витько
© Дергунов Т., 2015
© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015
* * *Приветствую вас, дорогие друзья!
Вы держите в руках книгу, которую я по-честному писал «для себя».
«Для себя» в кавычках потому, что я писал ее не для себя сегодняшнего, а как бы для себя десятилетней давности. То есть я имею в виду, что именно то, чего мне сильно не хватало, но было очень нужно и важно знать тогда, десять-двенадцать лет назад, как мне теперь кажется, и легло в основу этой книги.
Десять лет назад у меня было не очень много способов увеличить объем своих знаний и навыков по менеджменту, но те возможности, что у меня были, я использовал, причем все одновременно.
Я всегда знал, чего добиваюсь;
Много читал;
Насколько позволяли обстоятельства, разговаривал с умными и сильными людьми, которых встречал на своем пути;
По возможности посещал все учебные мероприятия, куда меня отпускали руководители;
Задавал много вопросов;
Вкладывался в развитие и рост своих сотрудников;
Всегда показывал высокие результаты;
Много раз ошибался;
Некоторые ошибки признавал публично:)
Мужественно и быстро допущенные ошибки исправлял;
Делал выводы.
Эта книга и есть сборник моих выводов, логик и рассуждений по важным и повседневным вопросам управления.
Я решил изложить на бумаге выводы по разным аспектам деятельности менеджера. Те, к которым пришел сам и использовал в практической работе на протяжении последних лет, которым учил своих сотрудников и подчиненных мне руководителей. А также небольшую часть теории – в том объеме, в котором она нужна вам уже сегодня для повышения своей эффективности.
Написать все это (поверьте, сделать это было крайне непросто) мне показалось важным потому, что мне не удалось найти ни одной книги по менеджменту, содержащей именно практические рекомендации с объяснениями, которые бы меня устроили, ну или убедили. Возможно, я плохо искал.
Есть немало литературы о теории менеджмента, где рассказывается, например, о функциях и принципах управления Анри Файоля. Они все перечислены, иногда даже иллюстрированы. Особенно мне «нравится», как люди пишут про мотивацию персонала, но при этом они никогда не имели ни одного сотрудника в подчинении. Написано часто прилично, а делать-то как? Или когда человек в книге перечисляет серьезные менеджерские выводы, которые где-то услышал, записал, но в предпосылках и контексте до конца не разобрался, поэтому дает такое объяснение и комментарии, что диву даешься.
Надеюсь, то, что мне удалось сформулировать, будет для вас актуально, полезно и практически применимо.
Приятного чтения!
С искренним уважением, Тимур Дергунов
Предисловие
– Кем ты хочешь стать, Форрест, когда вырастешь?
– Как кем? А разве, когда я вырасту, я не буду самим собой?
Из кинофильма «Форрест Гамп»
Мотивы, побуждающие людей взяться за перо, бывают самые разные. Одни хотят славы, другие – денег, а для третьих процесс написания книги является неким «пересмотром». К третьим и относился Тимур. Не то чтобы это была необходимость подводить итоги, скорее попытка взглянуть со стороны на свою жизнь. Не для того, чтобы оценивать ее, а чтобы понять, где находишься. Произвести check-in, как это называется сейчас в социальных сетях. Обозначить место своего нахождения, зафиксировать маршрут, найти точку, которая то ли промежуточный результат, то ли начало другого пути.
Точку отсчета.
В процессе подготовки книги мы разговаривали… Хочется написать «долгими зимними вечерами», но нет – «долгими зимними и весенними утрами». В офисе задолго до начала рабочего дня. Утренние часы – самые спокойные, когда можно было выкроить время на разговоры, хоть бы и о работе.
Больше всего мне запомнились цитаты, которые читатель найдет в тексте, например «время дороже идеальности» или «люди – разные». Они не были придуманы или найдены специально для этой книги. Это ценности, которыми автор руководствуется в обычной жизни. И мне это кажется очень важным.
Лет восемь назад я впервые попыталась найти в наших книжных магазинах литературу в жанре «истории бизнеса» именно о российских компаниях. Тогда их почти не было. Хорошим тоном для компании считалась респектабельная закрытость. А может, это было просто безопаснее. А может быть, просто пока еще нечего было сказать, потому что бизнес только учился быть цивилизованным и открытым.
Сейчас книги такого жанра начали появляться, и они очень интересны, особенно если пишутся от первого лица. Во время нашей работы Тимур не раз повторял, что все, о чем он говорит и что советует, испытано на себе. Это уникальный личный опыт и в то же время переосмысленный в процессе учебы, чтения, знакомства с чужим опытом. Это также история человека, который очень любит то, что он делает.
И еще это был очень увлеченный рассказ о профессии управленца. О менеджерах, «манагерах». О людях, которые принимают решения, договариваются, продают и покупают, придумывают проекты и выполняют их. Которые с помощью знаний о мотивации, организации, руководствуясь накопленным опытом, а иногда просто чудом делают так, что их подчиненные показывают лучшее, на что они способны. О людях, которые отвечают за результат. «Которые приводят систему к балансу», как написал Тимур.
Ирина Белашева, журналист, редактор, консультант по написанию книг.
Глава 1. С чем вы столкнетесь в первую очередь
