Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современной научной литературе понятие «менеджмент» чаще всего трактуется, во-первых, как научная дисциплина, изучающая, организационные и социальные аспекты управления; во-вторых, как совокупность принципов, методов, средств и форм управления организациями, социальными системами. Иногда понятием «менеджмент» обозначают совокупность лиц, занятых управленческим трудом. Для уяснения сущности менеджмента необходимо установить соотношение в понятиях. Со всех точек зрения менеджмент - понятие и явление, многоплановое, имеющее сложную внутреннюю структуру, состоящее из многих элементов. Наше пособие рассчитано на подготовку специалистов по управлению персоналом. Менеджер по персоналу - специалист по управлению в этой сфере деятельности. Требования, предъявляемые к современному менеджеру, становятся все более высокими, особенно к менеджеру по персоналу. Современная культура управления включает в себя умение использовать стимулирование и мотивацию людей для более эффективного использования человеческого потенциала. Кроме того, современный менеджер должен уметь учитывать различные растущие потребности человека, создавать такие условия труда, которые бы способствовали удовлетворению этих потребностей. Знание природы конфликта и умение решать конфликтные ситуации, позволяет менеджеру в лучшей степени реализовывать цели стоящие перед организацией. По существу современный менеджер по персоналу, это лидер, способный организовать людей, влиять на них, вести их за собой. Компетенции менеджера по персоналу соответствуют компетенциям лидера. Умение управлять людьми начинается с умения управлять собой, навыки самоуправления, самореализации, повышения собственной эффективности становятся ключевыми для овладения профессией менеджера. Наука менеджмент совсем молодая, в основном она сформировалась в 20 веке. Лидерство становиться предметом научного исследования в рамках психологии, теории управления так же только в 20 веке. Но интерес к лидерству имеет глубокие исторические корни. В трудах выдающихся мыслителей Древней Греции, Рима, Китая, Индии заложены основы как управлять государством, людьми, организациями. Особенно актуально изучение основ менеджмента для нашей страны, где на протяжении длительного времени искусство управления было регламентировано плановым ведением экономики.

Можно сказать, что российский менеджмент, как научная дисциплина, основывается на западных и восточных концепциях управления. Классические школы менеджмента, на основании которых сформировалась современная культура управления, история становления управленческой традиции, составляет систему знаний, на которой основывается компетенция современного менеджера. Российская наука управления формировалась при царской власти, но это были только зачатки управленческой культуры, статус научного знания менеджмент получил только при советской власти. В это время становиться актуальным умение использовать научную организацию труда, для повышения производительности труда, для восстановления разрушенной экономики России. Были заложены основы научной организации труда, создана целая инфраструктура исследовательских институтов, которые занимались исследованием, обобщением, теоретизацией и внедрением новых методов управления. Современный менеджмент в России, как наука и практика набирает силу, утверждается. Проводиться множество конференций, саммитов, форумы, где коллективно обсуждаются состояния и проблемы менеджмента, роль лидера в обеспечении эффективного управлений. Лидер и его деятельность становиться реальным фактором развития страны, вносит свой вклад в преодоление кризиса, коррупции, других недостатков. Менеджмент бурно развивается в 21 веке. Выделились национальные особенности менеджмента - американский, европейский, японский, российский и т.д. Менеджмент как искусство управления представляет собой немаловажный интерес в условиях современности, когда умение управлять определяет успех организации в условиях рынка. Предъявляются новые требования к культуре управления, к личности, ее характеристикам и способностям, мотивации и ответственности, а следовательно, личность обладающая качествами лидера становиться ключевой фигурой в развитии всех сфер жизнедеятельности общества. Современная культура управления должна включать в себя принципы управления, которые позволили бы адекватно реагировать на происходящие в мире изменения. В отношении управления персоналом особо актуальной оказывается концепция кайдзен, которая включает в себя принцип непрерывного совершенствования. Вполне закономерен все возрастающий интерес к основам и проблемам лидерства в высшей школе. Цель настоящего пособия - помочь студентам в освоении основ некоторых наиважнейших тем по проблематике лидерства и управления командой. В пособии раскрывается сущность лидерства, механизмы выдвижения в лидеры, основные теории лидерства, принципы командообразования, особенности взаимодействия людей в группе, способы личностной эффективности лидера, особенности различных национальных моделей управления, в том числе и российской. Характеризуется состояние современной научной мысли в области изучения лидерской проблематики. Таким образом, можно определить управление как деятельность по упорядочиванию процессов в природе, технике и обществе и приведение в новое состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды. В общедоступном понимании менеджмент это умение добиваться поставленных целей, используя имеющиеся ресурсы организации, труд, интеллект и мотивы поведения людей. Таким образом, курс «Лидерство и управление командой» будет включать в себя теоретические основы и практические рекомендации.

1. Сущность теорий лидерства

Лидерство -- способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группы, направляя усилия всех на достижение целей организации.В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку -- недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер -- это элемент упорядочивания системы людей. лидерство персонал потенциал

В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно:

1) лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц -- «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» (Ж. Блондель);

2) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система социальных статусов и соответствующих им социальных ролей. Социальный статус руководителя предполагает и даже, требует выполнения социальной роли в манере лидера; лидерство -- это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон);

3) лидерство -- это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния -- это не разовое кратковременное воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), б) широта влияния -- воздействие осуществляется на всех членов труппы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не мелеет считаться лидером (тюремный надзиратель). С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство -- естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5) лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной психологии. Кричевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписаниях, лидерство -- феномен психологический, тогда как руководство -- социальный.

Лидерство -- это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, па кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (и школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер и менеджер. В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим параметрам: 1) содержание управленческих проблем -- менеджер заботится об эффективном выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер постигает вызовы времени, развивает инновационные идеи, закладывает основы решения задач будущего (И.О. Коттер, США); 2) воздействие на персонал -- «менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно» (Ли Джексон, известный американский теоретик и практик менеджмента, из «Дюжины золотых мыслей»). «Лидеры -- это люди, которые способны выявить все лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало». Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задами, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит п том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодолении этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру -- это признание его высоких достоинств, заслуги полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, -- модель, -- требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой -- от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. Естественное лидерство -- когда влияние исходит из признания другим и личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно -- умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.

Лидер -- это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

2. Методы выявления и измерения лидерского потенциала

В работе руководителя проекта есть две стороны: управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести. «Высокопроизводительное управление в отсутствие эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в лидерстве».Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды -- это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.

Лидерство, это в первую очередь, это умение управлять своей собственной жизнью и только потом другими людьми. Сверхвысокое значение коэффициента интеллекта IQ, к сожалению, в этом не поможет. Личная эффективность человека на 80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллектаEQ (Emotional Intelligence) -- способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими людьми. Хорошая новость. В отличие от IQ, который формируется в ранней молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия.

Лидер должен получить признание команды. Для того этого необходимо:

Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в своей практике управленческие антипаттерны. Для такого руководителя характерны чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия. Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы, поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания».

Бесполезно пытаться мотивировать участников команды на успех проекта, не исключив из своего руководящего арсенала практики демотивации -- антипаттерны, применение которых в управлении творческими коллективами не приносит ничего, кроме вреда. Вместо мотивирования сотрудников на успех, применение антипаттернов мотивирует их на избежание риска и негативных для себя последствий, подавляет свободу, самостоятельность, творчество и инициативу. Это приводит к деструктивному подчинению, когда все работают строго по инструкции и только в соответствие с указаниями руководства, и полному отсутствию личной ответственности исполнителей, «А какие ко мне претензии? Как сказали, так я и сделал!» В результате -- низкая эффективность и качество работы, ухудшение морального климата. Вместо доверия и сотрудничества в коллективе процветают подозрительность и формальное взаимодействие. А вы никогда не видели, как тимлид беседует с программистом только «под протокол» и с подписями на каждом листе? Наконец, применение антипаттернов -- это стрессы, усталость участников, личные проблемы, увольнение наиболее профессиональных сотрудников и провал проекта.

Эффективный лидер обязан обладать следующими компетенциями:

· Видение целей и стратегии их достижения.

· Глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей

· Нацеленность на успех, стремление получить наилучшие результаты.

· Способность сочувствия, понимания состояния участников команды.

· Искренность и открытость в общении.

· Навыки в разрешении конфликтов.

· Умение создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат.

· Терпимость, умение принимать людей какие они есть, принятие их права на собственное мнение и на ошибку.

· Умение мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды.

· Стремление выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого.

· Способность активно "обеспечивать", "доставать", "выбивать" и т.д.

Не существует одной лучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников рабочей группы выполнять задания руководителя, он должен использовать одну из 4-х стратегий:

1. «Директивное управление». Руководитель говорит, указывает, направляет, устанавливает. Жесткое назначение работ, строгий контроль сроков и результатов.

2. «Объяснения». Лидер "продает", объясняет, проясняет, убеждает. Сочетание директивного и коллективного управления. Объяснение своих решений.

3. «Участие». Лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Приоритетное коллективное принятие решений, обмен идеями, поддержка инициативы подчиненных.

4. «Делегирование». Лидер делегирует, наблюдает, обслуживает. «Не мешать» -- пассивное управление сформировавшегося лидера.

Применение этих стратегий можно проиллюстрировать на примерах (Рисунок 41).

1. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Вы еще не получили признания, а дело делать надо. Стратегия: «Директивное управление».

2. Вы были участником команды. Вас назначили руководителем этой команды. Доверие есть, а уверенности в правильности ваших действий нет. Стратегия: «Объяснения».

3. Вас назначили руководителем в новый коллектив. Все знают о ваших прежних сложных и успешных проектах. Все признают ваше превосходство, но доверия к вам нет. Никто не знает, какой ценой были достигнуты ваши победы. Стратегия: «Участие».

4. Между вами и участниками установлено взаимное доверие. Все достаточно мотивированы на успех проекта. Каждый сам себе может быть руководителем. Стратегия: «Делегирование».

Рисунок 41. Ситуационное лидерство.

Основные усилия руководителя, если он стремится получить наивысшую производительность рабочей группы, должны быть направлены на изучение и изменение объекта управления: людей и их взаимодействия. Следовательно, задачу адаптивного управления мы можем разделить на две подзадачи:

1. Обеспечить эффективность каждого участника рабочей группы.

2. Обеспечить эффективные процессы взаимодействия.

Рональд Рейган говорил: «Окружите себя самыми лучшими людьми, которых вы только сможете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им».

Эффективный лидер:

· Занимает активную позицию, стремится расширить свою ответственность и увеличить личный вклад в общее дело.

· Постоянно приобретет новые профессиональные знания и опыт, выдвигает новые идеи, направленные на повышение эффективности достижения общих целей, добивается распространения своих знаний, опыта и идей среди коллег.

· Получает удовольствие от своей работы, гордится ее результатами и стремится, чтобы эти же чувства испытывали все коллеги.

· Четко осознает свои личные и общие цели, понимает их взаимообусловленность, настойчиво стремится к их достижению.

· Уверен в себе и в своих коллегах, объективно оценивает их достижения и успехи, внимательно относится к их интересам и мнениям, активно ищет взаимовыгодное решение в конфликтах.

· Является оптимистом, при этом твердо знает, что окружающий мир несовершенен; воспринимает каждую новую проблему, как дополнительную возможность подтвердить собственный профессионализм в своих глазах и во мнении коллег.

3. Факторы роста, которые определяют развитие людей

Факторы которые определяют сотрудников с высоким потенциалом на руководящих позициях, которые оправдают все инвестиции в свое развитие. Помимо этого, список факторов пригодится для того, чтобы отобрать кандидатов для последующего продвижения на должности руководителей. Эти качества также выходят на первый план, когда речь заходит о назначении сотрудников на позиции топ-менеджеров, хотя, разумеется, в этом случае немаловажное значение имеют знания и опыт руководителя. Что касается более низких уровней в организации, факторы роста далеко не всегда способствуют повышению результатов деятельности. Мы говорим о качествах, которые являются показателями энергичной деятельности и стабильного роста, но не гарантируют высокой эффективности на начальных этапах карьерного развития.

1)Нестандартное мышление : здесь подразумевается свободное применение концептуального мышления, то есть способность к вычислениям, IQ, плюс, что еще более важно, склонность применять концептуальное мышление в отношении широкого ряда вопросов и проводить неожиданные, но полезные связи. В этой характеристике можно увидеть задатки стратегического мышления, которое необходимо руководителям компаний. Хотя средний уровень развития интеллекта является очевидным требованием для этого фактора роста, очень высокий уровень развития интеллекта не приводит к более высоким результатам. Большое значение играет умение сотрудника выходить за рамки своей роли и находить связи между своей и смежными областями деятельности. В пример можно привести сотрудников, которые размышляют над тем, как повысить производительность всего подразделения или как организовать работу с поставщиками и клиентами. Сюда же относятся студенты, которые могут провести связь между тем, что они выучили по одному предмету и знаниями по другой дисциплине; или представители по продажам, которые находят полезные статьи или озвучивают наблюдения в другой отрасли и подсказывают, какие возможности открывают эти идеи, события или разработки.

(Ключевые вопросы Умеет ли кандидат находить полезные связи между различными понятиями, выходящими за рамки должности, в том числе временными? Может ли кандидат мыслить креативно и находить эффективные решения для масштабных задач и вопросов в более долгосрочном периоде (что обычно характерно для должностей более высокого уровня?)

2)Любопытство и готовность учиться : Естественное любопытство и желание учиться новому и решать сложные задачи может выражаться в том, что сотрудник задает нестандартные вопросы, выражает желание работать над различными ответственными заданиями, даже если они не связаны с продвижением в должности, читает много разнообразной специальной литературы или посещает обучающие курсы. Подобное мышление возможно только при наличии потока информации, которым себя обеспечивает кандидат. Желание учиться новому помогает сотруднику приобретать самый разнообразный опыт на рабочем месте, а также пользоваться возможностями обучения и профподготовки. Если у кандидата были отличные отметки в школе или ВУЗе, это еще не означает, что он обладает этим качеством. То же относится и к нестандартному мышлению.

(Характерно ли для кандидата любопытство и желание учиться, которые выходят за рамки требований к должности? Принимает ли этот кандидат новые задания и роли с готовностью, не боясь пойти на определенный риск?)

3)Умение понимать других людей: Это желание и способность понимать других людей -- не только сам смысл высказывания, но также скрытый подтекст, причины для того или иного ответа и мировоззрение собеседника. Эта способность видеть человека в целом - его потребности, прошлый опыт и свойства личности, которые влияют на его реакции и поведение, - лежит в основе умения оказывать влияние, а также в основе многих лидерских компетенций, таких как сотрудничество и работа в команде, развитие, мотивирование и стимулирование других, навыки ведения переговоров и т.д. Врожденное понимание других людей является важным навыком топ- менеджера и приобрести его непросто. В конце концов, лидерство - это умение оказывать влияние на других. Пусть вас не вводят в заблуждение обаяние и навыки самопрезентации кандидата, которые помогут ему достигнуть определенной ступени карьерной лестницы, ведь в какой-то момент этих навыков будет уже недостаточно.

(Кандидат внимательно слушает собеседника, задает уточняющие вопросы и не делает поспешных выводов о других людях и их мотивах? Есть ли у этого кандидата мотивация, чтобы стараться понять других людей? Этот кандидат относится к другим людям с уважением и видит чаще их положительные стороны, чем недостатки?)

4)Эмоциональность и уравновешенность: Эту характеристику сложнее всего обнаружить у кандидата на заполнение вакансии и, вероятно, легче всего - у работающего сотрудника. Эта характеристика включает в себя такие качества как уравновешенность, эмоциональная устойчивость и осторожный оптимизм. Задайте себе вопрос: как человек ведет себя, когда в его карьере или личной жизни все складывается не совсем гладко? Осторожный оптимизм и уравновешен- ность позволяют сотрудникам справляться с неприятностями, руководить другими под прессом неблагоприятных обстоятельств и поддерживать позитивный настрой и мотивацию других людей. Если у кандидата нет этого качества зрелой личности, не поможет даже самая лучшая программа по развитию лидерского потенциала, так как кандидат не будет пользоваться имеющимися возможностями личностного роста. Эмоциональную уравновешенность следует оценивать с учетом возраста человека. Ожидается, что с возрастом человек становится более зрелым в своих поступках и мировоззрении. Таким образом, стандарты зрелости для 20-летнего и 50-летнего человека отличаются.

(Сохраняет ли кандидат уравновешенность в сложных обстоятельствах? Или же он впадает в панику, чем усугубляет ситуацию? В сложной ситуации кандидат ведет себя рационально и учится на своих ошибках? Или впадает в депрессию и винит во всем других? Адекватно ли кандидат воспринимает конструктивную критику? Помогает ли ему критика повысить собственную эффективность? Или он уходит в защиту и делает одни и те же ошибки снова и снова? Кандидат ориентирован на действия, которые выгодны для всей команды в целом? Или он рассматривает каждую задачу под призмой того, насколько она влияет на его личную репутацию и карьеру?)

Перечисленные вопросы по каждому из факторов роста следует задать при оценке молодого сотрудника, их можно также адресовать рекомендателю по поводу кандидата на должность. Бывает, что у кандидата отлично развиты один-два фактора роста, а остальные либо отсутствуют, либо слабо выражены. Считается, что кандидат обладает потенциалом, если у него развиты по крайней мере три из перечисленных факторов, а четвертый фактор не имеет негативных проявлений. Хотя эти характеристики довольно устойчивы, с течением времени они все же могут изменяться под влиянием приобретенного опыта. Организации всегда могут предпринимать шаги, чтобы поддержать развитие этих качеств или, наоборот, приостановить его. Проводя коучинг или управляя развитием перспективных сотрудников, следует время от времени (раз в несколько лет) проводить повторную оценку и анализ факторов роста. Нельзя недооценивать и значение ротации в должности - она позволяет сотруднику приобретать необходимый опыт и катализирует его развитие. Например, выводя руководителя из зоны комфорта и передавая ему управление различными бизнес- подразделениями, поручая ему создание новой компании или слияние двух направлений бизнеса, Вы ставите перед ним сложные и ответственные задачи, с которыми нельзя справиться, полагаясь исключительно на личный стимул и технические навыки. Сталкиваясь с такими задачами, сотрудник получает прекрасную возможность научиться управлять - не собственными усилиями, а усилиями и действиями других людей. Важно, чтобы перспективные сотрудники приобрели этот навык уже на раннем этапе карьерного развития, чтобы впоследствии они умело пользовались им, занимая более высокий и ответственный пост.

4. Характеристика потенциала и план развития персонала

Когда речь заходит о назначении сотрудника на ту или иную позицию, компании, помимо прочего, оценивают критические факторы успеха для различных должностей. Имея на руках эту информацию и разработав план развития для сотрудников, можно уже задать себе более дальновидный вопрос - что из себя представляет потенциал сотрудника?

Организации вполне могут иметь несколько кадровых резервов: например, один для технических лидеров, другой - для менеджеров по продажам и отдельно - для общекорпоративного руководства. Компаниям полезно будет уделять больше внимания некоторым составляющим формулы потенциала - насколько часто людей отбирают по принципу «готов ли ты выкладываться здесь и сейчас?» («нужно срочно наладить этот процесс», «следует немедленно приняться за работу в отделе обслуживания клиентов») и какое значение придается реализации потенциала сотрудника в будущем. Факторы, которые играют важную роль при отборе кандидатов, будут также варьироваться в зависимости от организационного уровня. Таблица на странице 18 демонстрирует, какие критерии отбора будут иметь решающее значение в четырех самых распространенных ситуациях: ѓ Соответствие требованиям для позиций нижнего или начального уровней. ѓ Потенциал в долгосрочной перспективе при наборе выпускников ВУЗов или при отборе кандидатов для курсов подготовки управленческих кадров. ѓ Потенциал в долгосрочной перспективе для должностей руководства высшего звена. ѓ Немедленное получение результатов для ключевых должностей руководства. Например, когда на первый план выходит соответствие требованиям должности в краткосрочной перспективе, оценке в первую очередь подвергается совместимость качеств кандидата и задач должности (но даже в этом случае не помешает рассмотреть факторы роста, если держать в уме будущую выгоду). Для позиций высшего руководства критически важно точно определять требования для каждой отдельной должности, поскольку любое различие здесь будет иметь весомые последствия. Однако когда вы оцениваете потенциал сотрудников, имея в виду позиции руководства среднего и высшего звена, которые нужно будет заполнить через несколько лет, важно понимать, что характер этих должностей еще не приобрел ясные черты и, таким образом, здесь возможны варианты. В такой ситуации следует обратить внимание на потенциал сотрудника в долгосрочной перспективе и его адаптируемость к новым требованиям (факторы роста и препятствия). С течением времени, с одной стороны - эти сотрудники продвинутся дальше в своем развитии, а с другой стороны - более четко вырисуется характер должностей, в которых они смогут проявить себя наиболее ярко. В целом, факторы роста приобретают первостепенное значение, когда стоит задача отобрать кандидатов с учетом развития их потенциала в будущем. В свою очередь, факторы, связанные с требованиями должности (изложенные в резюме характеристики и компетенции кандидата), выходят на первый план, когда важен немедленный вклад сотрудника (соответствие должности) в деятельность организации. В приведенной ниже таблице в порядке приоритетности перечислены ключевые факторы, которые следует учитывать при отборе кандидата в той или иной ситуации.

Заключение

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются вокруг признанного лидера. Для того чтобы стать лидером, необходимо:

· Признание командой профессиональной компетентности и превосходства лидера.

· Полное доверие команды к действиям и решениям лидера, признание его человеческих качеств, убежденность в его честности, порядочности, вера в его искренность и добросовестность.

Мотивация должна начинаться с подбора сотрудников в команду. В старой экономике людей нанимали за умения и обучали нужному отношению к делу. В новой экономике необходимо поступать с точностью до наоборот: нанимать за нужное отношение к делу и учить необходимым умениям.Если руководитель не будет прилагать дополнительные усилия команда, рано или поздно, начнет «сползать» с плато наивысшей эффективности в состояние застоя и стагнации. Задача менеджера на этом этапе -- «точить пилу»: поддерживать требуемый уровень мотивации, быть штурманом, искать новые пути и открывать новые возможности. В рыночной экономике существует высокий риск и неопределенность. Для управления таких сложных реалиях требуется твердый характер, амбициозные устремления, непоколебимые намерения и устойчивое самообладание, которым и наделен лидер. Основная задача лидера - почувствовать неотвратимость наступления завтрашнего дня. Лидер должен уметь прочитывать возможности и варианты, то есть быстро и здраво оценивать шансы реализации тех или иных задач.

Список литературы

1. Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2011.- 448 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»)

2. Драфт Р.Л. Уроки лидерства. - М: Эксмо, 2012. - 480с.

3. Джеффри А.К. 4 правила лидерства Джека Уэлча, М, 2011. - 111 с.

4. Маценова Е.Б. Первый среди равных// Менеджмент сегодня. 2011 № 5 с.310-315.

5. Сидова Е.Е. Проектирование лидерства // Методы менеджмента качества. 2012 № 11 с.44-48.

6. Институт проблем предпринимательства. Лидерство как стиль управления современной компанией. URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000978

7. Шонин Ю.П., Обрамочкин А.Ф. Роли Российского делового человека: от предпринимателя до лидера // Менеджмент в России и за рубежом. 2012 № 4 с.143-144.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Общая характеристика традиционных концепций лидерства: теории качеств и лидерского поведения. Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. Особенности модели ситуационного лидерства Фидлера. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Природа лидерства, формальный и неформальный менеджмент. Понятие группы в менеджменте. Искусство менеджера, степень лидерства. Качества успешного лидерства. Ценности в менеджменте. Проявление лидерства. Лидер и менеджер. Лидерство-ресурс менеджмента.

реферат , добавлен 12.10.2008


Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.

курсовая работа , добавлен 22.01.2004


Понятие, сущность и классификация групп. Факторы, влияющие на эффективность работы группы. Понятие и значение лидерства. Характеристика концепций ситуационного и поведенческого лидерства. Сравнительный анализ руководителя и неформального лидера.

курсовая работа , добавлен 04.05.2011


Природа и определение понятия лидерства. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Концепции атрибутивного и харизматического лидерства. Вознаграждение и принуждение как источники власти. Влияние через способности, умения и другие ресурсы.

курсовая работа , добавлен 08.11.2015


Теоретические основы лидерства, сущность и определение понятия. Место лидера в управлении организацией, различие между ним и менеджером. Основные подходы к определению значимых факторов эффективного руководства. Характеристика стилей руководства.

реферат , добавлен 10.09.2011


Основные подходы к трактовке лидерства, его роль и место в системе менеджмента. Анализ отличительных характеристик лидера от менеджера. Анализ харизматической, бихевиористических (поведенческих и психологических), личностно-ситуационных теорий лидерства.

курсовая работа , добавлен 23.02.2014


Оценка эффективности лидерства на зарубежных туристических предприятиях. Современные модели лидерства компаний сферы туризма в РФ. Анализ системы управления туристической фирмы, разработка управленческих решений по повышению эффективности лидерства.

курсовая работа , добавлен 14.11.2011


Понятие и сущность лидерства, семь основных подходов к его проблеме. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе. Уникальность и значимость работы менеджера во взаимоотношениях с последователями, которые делают его успешным.

контрольная работа , добавлен 06.02.2015


Понятие и виды власти в менеджменте, баланс власти. Понятие и концепция лидерства. Стили управления. Власть принуждения, поощрения, эксперта, уважения. Ослабление власти руководителя в современных условиях. Характеристика руководителей по А. Файолю.

Введение

Курсовая работа посвящена проблеме лидерства в современных условиях. Актуальность этой проблемы объясняется отсутствием четкого определения лидера и в то же время все более возрастающим значением лидера и лидерства в современном мире. В настоящее время это слово звучит чаще и чаще, проводятся различные семинары и тренинги, ставящие целью обучить лидерству, но до сих пор нет единой концепции, объясняющей суть этого термина.

В истории менеджмента было, в целом, три подхода к изучению лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. Но ни один из этих подходов не дал целостности в изучении проблемы.

Тем не менее, отсутствие четкого определения не мешает современным руководителям стремиться к лидерству. Пожалуй, то немногое, в чем исследователи сошлись во мнении, это то, что современный руководитель должен быть лидером. Причем лидером, за которым стоит команда, которая, в свою очередь, позволяет сделать бизнес более эффективным и успешным.

Команду следует отличать от «малых групп», рассматриваемых в психологии. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

В третьей главе рассматриваются два примера. В первом разделе приводится «история успеха» Рустама Тарико, который на данный момент является владельцем группы компаний «Руст». Во втором разделе приводится пример руководства с ориентацией на персонал (на основе интервью с директором завода «Молмаш» А. Пономаревым).

Таким образом, цель работы - постараться обобщить сведения относительно лидерства в современном мире и выделить его основные характеристики и черты; раскрыть сущность понятия «команда». Объяснить значение лидерства и команды в современных условиях.

Для этого в работе рассматриваются, прежде всего, подходы к изучению лидерства и его типы. Уделяется внимание лидерству в системе качества предприятия, раскрывается его значение для повышения конкурентоспособности предприятия. Также приводится один из возможных методов обучения лидеров, «метод рассказчика». В конце первой главы раскрывается сущность понятия «команда». Определяются основные черты, присущие команде и отличающих ее от остальных групп.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Сущность теорий лидерства

Лидерство - способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группы, направляя усилия всех на достижение целей организации.

В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку - недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер - это элемент упорядочивания системы людей.

В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно:

) лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц - «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» (Ж. Блондель);

) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система социальных статусов и соответствующих им социальных ролей. Социальный статус руководителя предполагает и даже, требует выполнения социальной роли в манере лидера; лидерство - это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон);

3) лидерство - это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния - это не разовое кратковременное воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), б) широта влияния - воздействие осуществляется на всех членов труппы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не мелеет считаться лидером (тюремный надзиратель). С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство - естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

) лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной психологии. Кричевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписаниях, лидерство - феномен психологический, тогда как руководство - социальный.

Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, па кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

) бытовой тип лидерства (и школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер и менеджер. В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим параметрам: 1) содержание управленческих проблем - менеджер заботится об эффективном выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер постигает вызовы времени, развивает инновационные идеи, закладывает основы решения задач будущего (И.О. Коттер, США); 2) воздействие на персонал - «менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно» (Ли Джексон, известный американский теоретик и практик менеджмента, из «Дюжины золотых мыслей»). «Лидеры - это люди, которые способны выявить все лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало». Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задами, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит п том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодолении этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуги полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, - модель, - требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. Естественное лидерство - когда влияние исходит из признания другим и личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно - умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.

Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Почему человек становится лидером? Существует несколько подходов к определению лидерства, но мы рассмотрим один из них.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

.2 Мотивация и типы лидерства: виды, особенности

Что заставляет человека стремиться к лидерству? Субъективные механизмы становления, характера и направленности лидерства проясняет психоаналитическая теория З. Фрейда. С его точки зрения, в основе лидерства лежит подавленное либидо преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Другие психологи трактуют либидо более широко как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие состояния) либидо проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и проч. У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет преодолевать и подавлять различного рода комплексы - чувство неполноценности, некомпетентность и проч. Подчинение лидеру тоже находит объяснение в теории психоанализа - субъективное принятие лидерства закладывается в детстве как необходимость в покровителе, авторитетном человеке. В этом смысле авторитет и покровительство руководителя организации подобны авторитету и покровительству главы семьи.

Последователи 3. Фрейда (Франкфуртская школа, Адорно, Фромм) выявили особый тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающих массовые фрустрации и неврозы - состояния подавленности, гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека появляется желание убежать от всего этого в сферу господства и подчинения. Для авторитарной личности власть - психологическая потребность, которая позволяет избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям. Авторитарная личность дуалистична - с одной стороны, она проявляет своеобразные садистские (обладание безграничной властью доставляет особое наслаждение, слабость других людей вызывает презрение и желание унизить их), а с другой стороны - мазохистские наклонности (при столкновении с превосходящей силой такой человек раболепствует перед ее носителем, восхищается им и поклоняется ему).

Становясь руководителем, такие личности и моют склонность распространить свою власть на личные отношения с подчиненными и нарушать их права, заботятся не столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти. За деятельностью такого рода руководителей необходим жесткий контроль.

Инструментальная мотивация. Психоаналитическая мотивация стремления к лидерству выявляет один из типов лидеров. Большинство людей, как показывают исследования, совершенно не стремятся к власти. Становятся ли они лидерами? Да, хотя сама власть не является для них ценностью. Власть - только инструмент, механизм получения разного рода благ, средство достижения других целей: материальных (высокий доход, престиж, выгодные связи, привилегии) или духовно-нравственных (достижение высоких целей - ответственность за общее дело, оказание помощи слабым, налаживание дружеских отношений в коллективе).

Игровая мотивация. Мотивация может быть и игровой - человек воспринимает процесс руководства как увлекательную, захватывающую игру. В этом случае мотивом лидера становится само содержание управленческой деятельности - решение сложных и общественно значимых проблем в процессе организации взаимодействия и общения с людьми.

Классификации лидерства разнообразны. На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3.Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4.Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. По содержанию лидерской деятельности в социальных группах обычно выделяют тип типа лидеров (иногда их называют ролями лидера):

Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела,

Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий, притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

К «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового, Ситуативное лидерство по природе может быть деловым и эмоциональным. Его отличительная черта - неустойчивость, временная ограниченность, связь с определенной ситуацией. Ситуативный лидер может быть лидером в одних ситуациях и не может быть им в других. Л.И. Уманский выделяет 6 типов лидеров по исполняемым ролям: 1) организатор (функция групповой интеграции); 2) инициатор (выдвижение идей и решение новых проблем); 3) генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); 4) эталон (образец, идеал, «звезда»); 5) мастер (специалист в каком-то виде деятельности); 6) эрудит (отличается обширными знаниями).

В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как их воспринимает группа: 1) «один из нас» - не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере - наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящий должности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается, как и все остальные члены группы; 2) «лучший из нас» - выделяется из членов группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и др.) качествам и в целом является образцом для подражания; 3) «хороший человек» - воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности придти на помощь: 4) «служитель» - стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы и целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один из сотрудников может оценивать лидера как «одного из нас», другие нее воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя».

Интересен психоаналитический подход к пониманию и к классификации видов лидерства. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель» . Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер герой увлекает за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение; его любят, боготворят, идеализируют.

9. «Изгой».

. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Лидерство различают по силе влияния на членов группы: «Беспрекословный лидер» - указания исполняются даже тогда, когда расходятся с интересами членов группы; «не беспрекословный» - подчинение возможно до тех пор, пока не возникает противоречие между собственными интересами и потребностями членов группы.

В зависимости от направленности влияния (скорее - по результату лидерства для организации) лидерство можно рассматривать как конструктивное, деструктивное и нейтральное. Первое (функциональное) способствует осуществлению целей организации. Второе (дисфункциональные) формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров или взяточников). Третье не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации садоводов-любителей). В реальной жизни границы между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Вопрос о естественности и искусственности лидерства, врожденности лидерских качеств или возможности научиться лидерству споен. Он трактуется как вопрос управления лидерством и включает пять аспектов:

1.выявление лидеров;

2.их развитие;

.учет интересов группы;

.неформальное лидерство;

.устранение деструктивного лидерства.

Выявление людей с прирожденными (или сформировавшимися) лидерскими качествами и их привлечение на руководящие посты вполне может исходить как из тезиса, что лидерами рождаются, так и из признания возможности их целенаправленного формирования. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских качеств и их использовании в организационных целях, во втором - о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров. Способы обнаружения лидерских способностей - тестирование, изучение биографии, трудового стажа, подбор студентов для обучения руководителей высшего звена из числа проявивших себя на руководящих должностях в низшем звене (так поступают в ФРГ, США - сравните с Францией, где в высшие государственные школы управления набирают выпускников гимназий). Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

) непрерывное самосовершенствование: читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения;

) ориентация на служение другим людям: ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, - иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне;

) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

) вера в других: я защищаю другого человека, вижу его ценность - доброту и потенциальные возможности;

) рациональное распределение времени и усилий: я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом;

) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события - восприятие жизни как приключения;

) самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение - я ценю различия и понимаю, что мой метод не является «единственно правильным», я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне;

) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии: я слежу за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации (умственное сосредоточение и психологический настрой на что-либо при полном отрешении от всего остального), размышления о вещах, способных вызвать вдохновение.

Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств. Для развития лидерства используются следующие процедуры:

) выработка личной мотивированности;

) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы;

) приобретение навыков и умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы членов группы. Учет интересов группы проявляется в интеграции индивидуальных целей и интересов членов группы с общеорганизационными, реализации потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и всего коллектива в целом. Это устраняет Почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному;

) сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства; лидер команда руководитель мотивация

) устранение деструктивного лидерства. Большой ущерб деятельности организации приносят деструктивные лидеры - лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, собутыльников, взяточников и т. д. Для устранения такого рода лидеров применимы следующие способы действий: разрушение системы «лидер - последователи» через увольнение лидера, перевода его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников; изоляции лидера, расформирование группы последователей, перевод на другие участки работы особенно близких лидеру людей; ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой (перевод лидера в другое помещение, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение). Эти меры административны по сути и не всегда применимы, так как могут граничить с нарушением законодательства, воспринимаются как несправедливые могут вызвать недовольство коллектива, подрывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Методы: индивидуальные беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, т.к. адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива. Однако этот ме6тод может быть эффективным лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Глава 2. Аналитическая часть

.1 Определение роли лидерства в системе качества предприятия

При упоминании таких слов как лидер или лидерство первое, что приходит в голову, это политические лидеры, лидеры наций, религиозные лидеры, люди, которые в сложных обстоятельствах сумели изменить ход истории за счёт непоколебимой веры в правоту своего дела и способности вдохновить и повести за собой массы людей. О них написаны горы книг. Их то ставят в пример, то ими пугают детей. Люди изучают черты их характеров и мотивы поступков. Лидеры такого масштаба обладают огромной властью, они могут казнить и миловать. Правда, власть можно получить силой, обманом иди случайно и она вовсе не обязательно приведёт к лидерству. А вот обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть. Хотя мы рассматриваем не государства, а только фирмы, действующие в условиях рынка, проблема власти важна и для них, пусть и не в таких масштабах и проявлениях. Исследование природы власти в европейской традиции обычно связывают с именем Н. Макиавелли и с его знаменитой книгой «Государь», (или, как переводили в старину, «Князь»). Макиавелли считал, что власть особенно важна в переходные периоды, поскольку всякий переход от одного привычного состояния к другому, которому ещё предстоит стать привычным, требует медленных и трудных процессов перестройки сознания. Эти процессы порождают сопротивление, а для его преодоления как раз и нужна власть, опирающаяся на силу и достаточно циничная. Он писал: «нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне - законы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом». В работе предпринята попытка спроектировать взгляды Макиавелли и других мыслителей разных времён и народов на современный менеджмент.

Так зачем же нам нужны власть и сила? Если следовать за Макиавелли, то выходит, что власть нужна для подавления неизбежно возникающего сопротивления. Сегодня мы думаем иначе. -первых, мы полагаем, что любое сопротивление сегодня, по какому бы поводу оно ни возникало, и какие бы формы ни принимало, - это результат, прежде всего, вчерашних ошибок в управлении, если хотите, в менеджменте. А во-вторых, дело в том, что насилие, как правило, вообще не ведёт к той цели, которая декларируется в начальный момент, а если даже и ведёт, то дорогим, долгим и не эффективным путём. В большинстве случаев существуют другие пути, пути более прямые и естественные. Видимо, самый лучший из них - это лидерство.

Лидерство - это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет её. Сила становится не нужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология достигла тех, кому она адресована.

Но это не все функции власти. Дело в том, что власть - это, видимо, самый естественный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента деятельности, в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фирма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влиянием и могут меняться.

Ну, и, конечно, власть - это гарант соблюдения достигнутых соглашений.

Кроме ошибок, сделанных в процессе управления, сопротивление питают ещё и страхи перед неопределённым загадочным будущим, где легко можно потерять позиции, с таким трудом завоёванные долгими годами упорного труда. Несомненно, это проявление слабости. Великий индийский мыслитель начала нашего уходящего века С. Вивекананда говорил: «Слабость порождает саму идею сопротивления». Принятие идей лидера, основанное на вере или на разуме, делает людей более сильными (поскольку в этом случае снимаются мучительные вопросы и неразрешимые сомнения), устраняя, или, по крайней мере, снижая порог сопротивления.

Вот почему лидер - ключевая фигура. Не имея достаточных знаний и опыта в области политического лидерства, мы будем говорить далее только о лидерстве в бизнесе.

Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у организации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), то её дела заметно начинают идти вверх. Сейчас, пожалуй, уже нет сомнений в том, что лидерство - ключевой элемент бизнеса. Здесь, как обычно, возникает трудность. Действительно ли лидерство играет исключительную роль среди всех элементов бизнеса, или ýже - всех элементов системы качества организации?

Мы часто пренебрегаем некоторыми вещами, которые кажутся нам незначительными. Особенно теми, что представляют собой некие абстрактные понятия, трудно переводимые на язык практики. Среди таких абстрактных понятий можно выделить и лидерство. Но стоит задуматься о том, почему гуру в области качества выделяли именно лидерство.

Деминг писал, что статистический контроль качества - это всего лишь 2%, а что же тогда все остальное? Как вы думаете, насколько эффективно будет работать система, если включаться все элементы, кроме лидерства, например? Если нет лидерства, то система вовсе не обязательно погибнет. Но лидерство - это пусковой механизм работы системы качества (СК). И без него СК - скорее фикция, чем реальность.

«Лидерство требуется для всех компонентов системы», - отмечал У. Эдвардс Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива. И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования затруднены, а то и вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство - ключевой элемент инновационного процесса и поддержки развития культуры качества в организации. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран акцентировал внимание на том, что лидерство высшего менеджмента - это один из восьми уроков, которые усваивают компании - призеры Национальной премии Малколма Болдриджа в области качества. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти в связи с методами самооценки. Да и в новой версии международных стандартов ИСО серии 9000 - та же песня. Лидерство становится одним из восьми основополагающих принципов, положенных в основу стандартов.

Эджмен говорит, что новая, нацеленная на качество, организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Сегодня лидерство - это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран, Питер Друкер, Тито Конти и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству (топ менеджменту) и, в меньшей степени, к менеджменту на местах.

Но и это видение вопроса начинает изменяться. На последней конференции по качеству в Будапеште проф. Кондо отметил: «Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерами среднего звена». А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что нужны три типа лидеров: лидер - руководитель компании или организации, лидеры - менеджеры, которые проводят политику компании на местах и лидеры - активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть пока менеджеров нет рядом. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получать именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем.

Итак, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, более того, лидерство - «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Если лидером руководит его мечта и вера в правоту его дела, то что даёт лидерство команде (группе)? Кроме перечисленных выше моментов проф. Кондо отмечает ещё целых одиннадцать положительных обстоятельств для команды. Вот они:

1.Ответственность за работу наполняется смыслом и включается цикл непрерывного совершенствования Шухарта - Деминга.

2.Улучшается общение внутри команды, и межличностные отношения тоже становятся лучше.

.Выходят наружу скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества.

.Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер - член команды к сложной многоуровневой системе. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, структуру в гибкую, что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надёжной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис.

.Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.

.Смутные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели.

.После того, как все члены группы примут общие цели, решения о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко.

.Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы.

.Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы.

.Все «мощности» членов группы расширяются м усиливаются.

.Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, полностью раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества.

Как видим, отношения строятся на взаимовыгодной основе.

В дополнение в исследовании были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров:

2.Предвидит потенциальные возможности

.Создает общее видение будущего

.Способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия

.Ценит в людях различия

.Развивает командный подход к работе, чувство партнерства

.Приветствует перемены

.Демонстрирует знание технологий

.Поощряет конструктивный вызов

.Обеспечивает удовлетворение клиентов

.Достигает успехов в соревновании с конкурентами

.Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции

.Проявляет готовность к коллективному руководству

.Действует в соответствии с провозглашенными ценностями.

Важно помнить, что лидерство - это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону.

.2 Лидеры нового поколения: черты, проблема подготовки лидеров

В последние несколько лет необходимость подготовки руководящих кадров нового поколения становится одной из основных проблем для многих компаний и их топ-менеджмета. Вплоть до середины 1990-х натиск глобализации заставлял компании и их руководство сосредотачивать основное внимание на стратегической диверсификации деятельности и сохранении уже имеющихся опытных кадров. При это о подготовке менеджеров «новой волны» не задумывались и полагались в этом вопросе на отделы кадров. Такое понятие, как «выращивание кадров», фактически отсутствовало в лексиконе топ-менеджеров компаний.

К середине 1990-х беспрецедентный прорыв в области информационных технологий и резкие демографические колебания изменили картину, обнажив явную нехватку как технических навыков, так и лидерских качеств у новых руководителей. В результате топ-менеджмент многих компаний обнаружил, что неспособность своевременно найти руководителя с соответствующими навыками негативно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сложившейся ситуацией был фактически невозможен: инерционность мышления и стратегически неверно расставленные приоритеты не позволяли топ-менеджерам решить возникшую проблему. Использовавшиеся методы аутосорсинга по поиску, найму и тренингу руководящего персонала не давали желаемого эффекта. Несколько лет назад ситуация кардинально изменилась, и теперь топ-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли коучей.

Во-первых, искусство управления лучше всего изучать там, где оно будет применяться. Обучение новых лидеров внутри компании, а не на внешних тренингах, позволяет менеджерам видеть его реальную ценность и форму реализации, а кроме того, является мощным инструментом укрепления организационного потенциала компании.

Во-вторых, уроки лидерства воспринимаются лучше всего тогда, когда их дают люди, пользующиеся заслуженным авторитетом и уважением в компании. Иными словами, лидеры должны учиться у лидеров, что только способствует усвоению ими традиций компании, ценностей и принципов управления.

Эти критерии в совокупности находят свое отражение в методе рассказчика (story telling), который при кажущейся простоте позволяет достичь впечатляющих результатов и обеспечить обучающихся менеджеров необходимым опытом для успешного руководства компанией в будущем.

Надо однако заметить, что, как показывает опыт, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное приветствие главы компании с призывом к участию в программе, а трудоемкий и долговременный процесс, эффективность которого, по мнению автора, зависит от соблюдения 5 принципов:

1. Конкретная направленность и связь со стратегическими задачами компании служит укреплению стратегического и организационного потенциалов. При этом необходимо увязать накопленный опыт с текущими задачами компании. Это не значит, что коуч (рассказчик) должен приводить примеры исключительно из жизни своей компании: тем великое множество, вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры.

2. Соответствие рассказа уровню участников. Руководителю занятия (рассказчику) следует строить рассказ вокруг опыта, который был им приобретен на той стадии карьеры, на которой находятся данный момент слушатели. Иными словами, менеджер обувного магазина в маленьком городке вряд ли извлечет для себя пользу из рассказа об успешной реструктуризации Wal-Mart. Рассказчик должен построить свое повествование так, чтобы участники видели себя в предлагаемой ситуации и решали текущие, насущные проблемы.

3. Авторитет рассказчика. Рассказчик, несмотря на свое высокое положение, должен быть не только достойным примером для подражания, но и располагать к себе, вызывать чувство уважения, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только в этом случае рассказ будет восприниматься и приносить пользу.

4. Драматический элемент. Рассказ должен захватывать внимание участников. Для этого необходимо присутствие сложной ситуации, вызова, драматического элемента. В любом случае, драма строится на необходимости принимать сложные решения или делать трудный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных организаций. Например, рассказ может повествовать о том, как рассказчик боролся за позицию, требования к которой были намного выше его возможностей на тот момент.

5. Высокая познавательная ценность. Рассказ должен стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередь приводит к изменению в поведенческой культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной компании, метод рассказчика должен формировать у обучающихся понимание важности укрепления как стратегического, так и организационного потенциала компании.

6 характеристик лидера информационной эпохи:

1.Пристальное внимание к интересам клиента. Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.

2.Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике.

.Управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии - необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель - помочь предприятиям определять цели оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.

.Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.

.Готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.

.Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствиями с требованиями интернет-эпохи.

Сейчас в мире много говоря о том, что команда - это неожиданно возникшая мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это прочувствовать, кардинально меняют свой стиль управления, всю систему менеджмента, начинают работать в команде и с командами, и это позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Почему же в современных условиях без командной работы прекрасно организованное и четко функционирующее предприятие далеко не всегда оказывается эффективным?

Видимо, потому, что для легкости руководства в нем была выстроена четкая иерархия власти и ответственности, а для слаженности работы разработаны ясные регламенты взаимодействия и полномочий. Это сильнейшая система менеджмента, и развитие бюрократических процедур - прекрасное лекарство против хаоса. Но в мире стабильном и предсказуемом.

В мире же динамично меняющемся все как бы наоборот. Четкое исполнение инструкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, снижает гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг предприятия, но и внутри него самого.

Понимая проблему, руководители ищут какой-нибудь выход:

-кто-то видит спасение в «разукрупнении предприятия» или в сокращении уровней управления;

-кто-то внедряет «командные методы работы» или переходит к «проектной системе управления»;

кто-то пытается сплотить топ-менеджмент в команду единомышленников;

кто-то «заражает командным духом» все предприятие.

Итак, команда - это спасение в среде с высокой степенью неопределенности. В этом случае четкие должностные полномочия и даже границы профессиональных компетенций размываются, ответственность берут на себя все, решения принимаются оперативно и творчески на стыке различных знаний, опыта и возможностей. Есть даже формула, показывающая «магический» синергетический эффект команд: 1+1+1=5.

Однако любая ли группа может называться командой? В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

Командой обычно называют малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командной со стороны руководства.

Вот несколько возможных определений команды:

-команда - это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели;

-команда - это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес цели.

команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.

команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Таким образом, на основании вышеприведенных определений, можно выделить следующие существенные для команды признаки:

итак, члены команды:

-«работают вместе»;

-«владеют отработанными процедурами взаимодействия»;

«продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;

«направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».

Работа вместе . Этот признак является существенным в том случае, если члены группы работают именно вместе, а не рядом. Физическое присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает». Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося. Но главное, это для чего все работаю. И если не очень понятно, «во имя чего», команда может превратиться в «группу заложников» ситуации, цель у которых вовсе нет общая, а просто одинаковая.

Отработанные процедуры взаимодействия . Наличие подобных процедур является безусловно важным фактором, т.к. команда - это не просто группа очень настроенных на общение между собой людей. Команда - это уже «сработавшаяся» группа. Что значит «сработавшаяся»? Такая группа уже перестала быть суммой из характеров входящих в нее людей. Суть в том, что она стала единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются «наперегонки», а каждый делает свое дело, при необходимости компенсирую слабости одного органа усилением функционирования остальных. Таким образом в команде возникает синергетический эффект.

Участники продуманно позиционированы . Этот признак является существенным только в том случае, если позиционирование происходило с их участием.

Члены команды взаимозаменяют друг друга . В данном случае речь идет не о том, что все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу и, тем более, по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды - это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой. Это для команды очень существенно. Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки лучше всего формируются в педагогических системах с «дежурными командирами». Этот термин означает то, что каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полноценно отвечать за все.

Направленность на достижение общей цели . Очевидно, что этот признак наиболее существенный, однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия). Если целью группы является «узнать друг друга получше», провести совместный уик-энд, то это уже не команда, а дружеская компания.

Общее видение ситуации . Признак существенный, если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не только видение ситуации, непосредственно связанной с целью. Есть такая фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все». В западном менеджменте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора.

Глава 3. Личное лидерство на примере Рустама Тарико

Несколько лет назад во время выставки «Консумэкспо» глава молодой дистрибьюторской компании Рустам Тарико нашел представителя фирмы, владеющей правами на марку шампанского Veuve Clicquot, и сказал: «Верите вы или нет, но пройдет время и эта бутылка будет в моем портфеле». И ушел. Тогда Veuve Clicquot в России продавала немецкая фирма, и заявление Тарико выглядело по меньшей мере странным. Через два года представитель Veuve Clicquot позвонил Тарико: «Два года назад вы сказали, что этот продукт будет вашим. Он - ваш»…

Рустам Тарико начал работать в Москве, в маленькой фирме, которая оказывала услуги иностранцам (такси, билеты театр и проч.), потом в итальянском туристическом агентстве, которое обслуживало деловые поездки. В то время в Россию начали активно ездить иностранцы, но гостиниц для них катастрофически не хватало. Агентство с удовольствием размещало бы своих клиентов даже в «Росси» и «Украине», но для этого нужно было каждый раз получать разрешение в Управлении высотных домов. «Если вы решите для нас эту проблему, вы станете миллионером», - сказали Тарико в агентстве.

Тарико отправился в Управление высотных домов, но быстро понял, что «ловить там нечего». В службе размещения гостиницы «Россия» с ним тоже разговаривать не хотели. Но здесь он проявил упорство и маячил под дверью до того момента, пока начальница службы не произнесла: «Что за мальчик стоит под дверью? Пустите его, пусть расскажет, чего он хочет». Ей понадобился день для раздумий и согласований, после чего она сказала: «ОК! Можешь присылать своих иностранцев». Через два дня Тарико разместил в «России» первую группу итальянцев и заработал за один день 5000 долл. на комиссии.

В первый месяц сотрудничества с турагенством он заработал 60 000 долл., во второй - примерно столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег Тарико получил кое-что поважнее: возможность напрямую общаться с представителями итальянского бизнеса - первыми, вторыми лицами таких компаний, как FIAT или Olivetti. Для итальянских бизнесменов Тарико был человеком, «который решает проблемы», и интерпретатором российской действительности. А они учили его жизни.

Следующим шагом в бизнес-карьере Тарико стало сотрудничество с Ferrero Rocher. Он пришел к представителю фирмы с идеей продавать «киндер-сюрпризы» за рубли (тогда их можно было куш только в «Березках»). На Ferrero Rocher сказали: «Если ты такой предприимчивый парень, возы несколько коробок с шоколадными яйцами, отнеси в магазин и посмотри, как они продаются». Он отнес их в универмаг «Московский» и продал. После этого его пригласили работать на Ferrero Rocher, поставили одно условие: он должен на год отправиться в Люксембург на учебу. Он поехал, но очень быстро вернулся - все самое интересное тогда происходило в России. С Ferrero Rocher пришлось проститься.

Однако в бизнес-сообществе Пьемонта уже начали поговаривать о молодом предприимчивом парне из России. Вскоре с ним связались представители Martini.

Тарико говорит, что к тому времени был уже достаточно хитрым - пришел на переговоры, зарегистрировав собственную компанию. И сам предложил условия сотрудничества - эксклюзивный контракт при условии, что за два месяца он продаст в России столько Martini, сколько тогда продавалось за год. Он выполнил самим собой установленный тест и получил эксклюзив.

Сейчас в группу компаний «Руст» входят дистрибьюторская фирма по продаже алкогольных напитков более чем сотни марок, среди которых - Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar (ожидаемый оборот в 2001 году - 100 млн. долл.), компания, производящая водку «Русский стандарт» (прогнозируемый оборот в 2001 году - 30 млн. долл.), банк «Русский стандарт» (основной капитал 30 млн. долл.) и электронная площадка В2В по продаже продуктов питания.

Тарико признает, что банк - это его любимое детище. 1 июня ему исполнится два года. Когда он решил основать банк, бизнес которого строится на кредитовании населения, мало кто считал идею здравой. Это был 1999 год. Сейчас в магазинах «Мир» или «М-Видео» продаются товары под кредит «Русского стандарта», который можно оформить прямо в магазине. Тарико объясняет, что есть математическая модель (очень сложная), которая позволяет просчитывать риски (теория вероятностей входила в число его любимых предметов в МИИТе). Она строится на том, что всех потенциальных клиентов можно распределить по трем зонам риска - белой, серой и черной. Условно говоря, ее: клиент - замужняя женщина с московской пропиской, имеющая ребенка и работающая в серьезной компании, то банк почти не рискует, выдавая ей кредит. Соответственно, бомж - это персона для черной зоны, ему кредит не выдадут. Но это только верхушка айсберга. Сложнейшая схема кредитования населения была разработана совместно с консультантами McKinsey.

По словам Тарико, в этом году банк вышел на доходность, хотя по бизнес-плану, написанному теми же консультантами McKinsey, должны были выйти на доходность только в 2003 году.

В бизнес-сообществе говорят, что Тарико установил в своей компании полувоенные порядки. «Много спекуляций на этот счет, - соглашается бизнесмен. - Что значит полувоенный режим? Я от людей очень много требую. Если во многих компаниях рост 20% в год считается нормальным, то в «Русте» норма - 100% и выше. Для развивающейся компании это правильно». Но если менеджеры хорошо работают три-четыре года, они, по словам Тарико, становятся его ко-акционерами.

По его убеждению, владелец должен контролировать бизнес по четырем основным параметрам: 1) стратегия; 2) назначение и увольнение ключевых сотрудников; 3) финансы (топ-менеджер не может выйти за параметры согласованного с ним бизнес-плана); 4) целостность компании (топ-менеджер не может продать, реструктурировать компанию). Дальше владелец идти не должен, даже если ему очень хочется «порулить». «Вы не можете заниматься микроменеджментом и решать, выдавать или не выдавать кредит, - говорит Тарико. - Максимум, что вы можете сделать, - это поручить внутреннему аудитору проверить клиента, который вас заинтересовал, но нельзя останавливать бизнес-процесс».

Тарико говорит, что причина всех увольнений топ-менеджеров в «Русте» - расхождения по какому-то из этих параметров: либо не сходились по стратегии, либо по ключевым людям, либо по финансовым параметрам.

В частности, причиной громкого увольнения генерального директора «Руста» Яна Анкерсена стало расхождение по поводу финансовых параметров. Тарико считал, что подразделениям холдинга нужно передавать достаточно солидные полномочия в области финансов. Анкерсен не был с этим согласен, по его мнению, рамки финансовой свободы подразделений, на которой настаивал Тарико, чрезмерно широки. По словам главы «Руста», его главной ошибкой было то, что он не обговорил этот вопрос с Анкерсеном в том время, когда нанимал его.

Поскольку тема доверия владельца к топ-менеджменту сейчас весьма актуальна, мы не можем обойти ее стороной. «Эти проблемы будут меньше выявляться в материальных бизнесах - я имею в виду нефть, алюминий, - там все будет происходить более или менее гладко, - говорит Тарико. - Но возьмите, например, мой маркетинговый бизнес. Получить контроль над ним или разрушить его легко. В потребительском бизнесе процесс передачи власти будет очень болезненным и продлиться еще года два-три».

По его мнению, вопрос не только в законах, которые пока плохо защищают собственника, но и в бизнес-этике. «На Западе и законодательная база и мораль хорошо работают, - говорит Тарико. - Там неприлично воровать. Если вы своровали, то никогда не сможете устроиться на хорошую работу. У нас это не так».

«Самое трудное в управлении - люди». Руководство с ориентацией на работника

В этом разделе я хочу проанализировать интервью с А. Пономаревым, который вот уже 12 лет является директором завода «Молмаш».

«Опытно-экспериментальный завод молочных машин» интересно несколькими моментами. Созданное в 1932 году, это было первое предприятие, которое создали для выпуска оборудования для молочной промышленности в Советстком Союзе. И предприятие сразу стало уникальным. Уникальность заключается в следующем: во-первых, все первые образцы техники молочной промышленности рождались на «Молмаше». И получалось так: завод осваивал эту продукцию, передавал куда-нибудь, в ту же Махачкалу, и там, на месте, появлялся завод «Сепаратор». Таким образом формировалась молочная индустрия СССР. Вторая уникальность, что сегодня нет ни одного завода в бывшем Советском Союзе, а их больше 4 тысяч, где бы не работало оборудование «Молмаша». И третья уникальность завода в том, что завод всегда при всех катаклизмах оставался лидером в создании новой техники в отрасли. Эти три особенности и сформировали какой-то определенный характер, определенную философию завода.

«На заводе, - рассказывает Анатолий Васильевич, - существует система четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Но если вы спросите тех, кто возглавляет эти направления, вам каждый скажет, что самое трудное - это кадры, управление персоналом». На сегодняшний день самая большая проблема в работе этого направления заключается в том, что «прогресс, движение завода, к сожалению, опережает возможности кадрового состава, который сегодня есть на заводе. Но острота этой проблемы сглаживается тем, что достигнута слаженность в работе, недостатки одного перекрываются более качественной работой другого. Идет постоянная выбраковка тех, кто отстает. И она не остановится. Если наберем такие кадры, то со следующего года будем продавать свои кадры. То есть брать, воспитывать, но тех, кто все равно находится снизу по качеству, мы будем продавать».

Эта система четырех направлений подразумевает долгосрочное планирование. «..если говорить о кадровой стратегии, то она одновременно и простая, и сложная. У нас есть критерии по возрастным показателям, по квалификационным показателям, по обучению, целая масса нормативов, критериев по работе с персоналом. Но самое главное - что сегодня это понимает каждый работник на заводе. Так же, как каждый знает девиз работы завода: «Через взаимопонимание и качественный труд к передовой фирме». То, что данная программа работает, подтверждает тот факт, что не так давно японцы сделали официальное приглашение по внедрению системы в фирме «Панасоник».

В чем же заключается уникальность модели, которая успешно реализуется на заводе?

Вот что говорит Пономарев: «Вы посмотрите, как пошел Запад. Он создал станки с числовым программным управлением, где не важно, кто уйдет и придет. Важно, чтобы он процедуру выполнял, вставлял деталь, нажимал на кнопку, и станок сам все обработает. И он же даст сигнал, что затупился инструмент, не выдерживаются параметры точки. Посмотрите, как в Италии - каждые три месяца меняется правительство. Ну и какое дело для «Фиата», для других фирм?.. Поэтому мы ставим задачу, чтобы все сотрудники чувствовали себя комфортно, нормально, чтобы они планировали свою жизнь и жили по этой жизни. А не думали, поменяется ли там Рублев или Ковалев. Да какое им дело. Система должна работать. Я же такой нанятый, как и они. Вот в этом главная уникальность.

Что касается уровня профессионализма, то Пономарев говорит, что «…на всех уровнях это требует улучшения. Это наша самая большая работа с каждым конкретным работником, с подразделениями и со всем коллективом… Очень серьезные разногласия у нас на предмет совершенствования через самосовершенствование. Этот вопрос актуален и для молодежи, и для среднего возраста. Тут нет ни возрастного, ни служебного, ни профессионального порога. Всем надо подняться на 2-3 порядка. Вот это серьезная проблема, серьезный вопрос. И мы готовы обучать и совершенствовать наших работников и тратим на обучение все средства, которые заявит любой работник».

Итак, мы рассмотрели два примера лидерства. В первом примере приводилась история Рустама Тарико, который, как могут сказать многие, «оказался в нужном месте в нужное время».

Рустам тарико, владелец группы компаний «руст» примечателен своими организаторскими способностями. Достигнув достаточно больших высот, тарико не останавливается на этом. Он продолжает открывать новые компании, например, банк «русский стандарт», причем устанавливает для себя достаточно высокие требования. Безусловно такие крупные компании, как впрочем, и любые другие, требуют грамотного руководства. Как мы могли заметить, компании, созданные тарико, до сих пор функционируют причем достаточно эффективно. Поэтому помимо всего прочего огромная заслуга тарико состоит в том, что он смог подобрать таких топ-менеджеров, которые могли бы не только поддерживать существующий уровень развития организаций, но и «ставить рекорды», о чем говорит хотя бы годовой рост в компаниях - вместо 20% как у многих других компаний - 100% и выше.

Во втором примере приводится пример руководства «с ориентацией на персонал» на примере завода «Молмаш». На предприятии существует система четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Причем самое трудное - это кадры. Каждый работник на заводе осведомлен о миссии и целях предприятия. Существует развитая система обучения и повышения квалификации работников. Наконец, наиболее существенным доказательством эффективности управления кадрами, по моему мнению, является тот факт, что заводу было сделано официальное приглашение по внедрению их системы в фирме «Панасоник».

Заключение

В работе была рассмотрена проблема лидерства в современных условиях.

По итогам проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:

) несмотря на популярность данной темы в настоящее время, до сих пор нет четкого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидерства.

) во втором разделе был освещен вопрос мотивации лидерства. На основании материала, изложенного в данном разделе, и жизненного опыта, можно говорить о том, что не все люди стремятся к власти, для многих она просто средство достижения других целей: материальных, нравственных и т.д. Некоторым людям обладание властью позволяет преодолевать собственные комплексы и, наконец, для части людей власть - это просто своего рода игра. В соответствии с этим выделяются различные виды мотивации лидеров, которые зависят от отношения человека к власти.

) в следующем разделе рассматривается роль лидерства в системе качества предприятия. Все исследователи сходятся на том, что лидерство играет значительную роль в бизнесе и, в частности, в системе качества. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Однако здесь не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Таким образом, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, причем элемент не только неотъемлемый, но и незаменимый.

) из раздела 2.2. «лидеры нового поколения…» можно сделать следующий вывод: лидеров лучше растить внутри самой организации, причем достаточно эффективным способом «воспитания» лидеров является применение «метода рассказчика».

) в разделе «содержание понятия «команда», характерные особенности» раскрывается сущность команды, определяются ее основные черты и отличие от простых групп. Актуальность этого вопроса обусловлена внезапным осознанием того, что команда - это мощнейшая организационная сила. Причем руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Наконец, в третьей главе рассматриваются практические примеры лидерства и руководства в современных российских условиях.

В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рынок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, руководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.

Список литературы

1.Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО "Интерэкспорт", 1999. - 272 с.

2.Макиавелли Н. Государь. - М.: Планета, 1990.

Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.

Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.

Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.

Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.

Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятти.: ПП «Современник», 1998 - 112 с.

Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.

9.Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.

10.Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. - Искусство управления, март 2000. - С. 6-20.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.

Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с.

Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1997. - 27 с.

Словарь практического психолога. Сост. С.Ю. Головин //. Минск.: Харвест, 1998.

Малюта А.Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //. ЦГИ «Северная звезда», Чернигов, 1999.

Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с.

Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.

Трошин А. И. Экономика и коммерция. - Электронная техника, серия 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140.

.«Управление персоналом» №1, 2002. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданиями персонала. Интервью с Гарри Кэмпом.

.«Управление персоналом» №11, 2001. Лидер определяет в бизнесе моду.

22.Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.

Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol.3, N4, pp.270-287

Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 pp.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Введение

Курсовая работа посвящена проблеме лидерства в современных условиях. Актуальность этой проблемы объясняется отсутствием четкого определения лидера и в то же время все более возрастающим значением лидера и лидерства в современном мире. В настоящее время это слово звучит чаще и чаще, проводятся различные семинары и тренинги, ставящие целью обучить лидерству, но до сих пор нет единой концепции, объясняющей суть этого термина.

В истории менеджмента было, в целом, три подхода к изучению лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. Но ни один из этих подходов не дал целостности в изучении проблемы.

Тем не менее, отсутствие четкого определения не мешает современным руководителям стремиться к лидерству. Пожалуй, то немногое, в чем исследователи сошлись во мнении, это то, что современный руководитель должен быть лидером. Причем лидером, за которым стоит команда, которая, в свою очередь, позволяет сделать бизнес более эффективным и успешным.

Команду следует отличать от «малых групп», рассматриваемых в психологии. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

В третьей главе рассматриваются два примера. В первом разделе приводится «история успеха» Рустама Тарико, который на данный момент является владельцем группы компаний «Руст». Во втором разделе приводится пример руководства с ориентацией на персонал (на основе интервью с директором завода «Молмаш» А. Пономаревым).

Таким образом, цель работы - постараться обобщить сведения относительно лидерства в современном мире и выделить его основные характеристики и черты; раскрыть сущность понятия «команда». Объяснить значение лидерства и команды в современных условиях.

Для этого в работе рассматриваются, прежде всего, подходы к изучению лидерства и его типы. Уделяется внимание лидерству в системе качества предприятия, раскрывается его значение для повышения конкурентоспособности предприятия. Также приводится один из возможных методов обучения лидеров, «метод рассказчика». В конце первой главы раскрывается сущность понятия «команда». Определяются основные черты, присущие команде и отличающих ее от остальных групп.

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Сущность теорий лидерства

Лидерство - способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группы, направляя усилия всех на достижение целей организации.

В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку - недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели. Т. е. лидер - это элемент упорядочивания системы людей.

В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно:

) лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц - «лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами» (Ж. Блондель);

) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система социальных статусов и соответствующих им социальных ролей. Социальный статус руководителя предполагает и даже, требует выполнения социальной роли в манере лидера; лидерство - это «положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов» (Л. Даунтон);

3) лидерство - это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния - это не разовое кратковременное воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), б) широта влияния - воздействие осуществляется на всех членов труппы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не мелеет считаться лидером (тюремный надзиратель). С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство - естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

) лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной психологии. Кричевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписаниях, лидерство - феномен психологический, тогда как руководство - социальный.

Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, па кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

) бытовой тип лидерства (и школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюзном движении, в различных обществах: спортивных, творческих и т. д.);

) политический тип лидерства (государственные, общественные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера бытового, лидера социального и лидера политического. Первый всегда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер и менеджер. В западной литературе традиционно различают эти понятия по следующим параметрам: 1) содержание управленческих проблем - менеджер заботится об эффективном выполнении персоналом текущих задач, решает отдельные частичные проблемы, лидер постигает вызовы времени, развивает инновационные идеи, закладывает основы решения задач будущего (И.О. Коттер, США); 2) воздействие на персонал - «менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно» (Ли Джексон, известный американский теоретик и практик менеджмента, из «Дюжины золотых мыслей»). «Лидеры - это люди, которые способны выявить все лучшее в других. Менеджеров в организации может быть сколько угодно, лидеров всегда мало». Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задами, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро находить эффективные пути и средства решения задач, подтверждается на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет Наполеона Бонапарта: «Мой гений состоит п том, что одним быстрым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодолении этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуги полномочий, признание необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, - модель, - требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосходства, т. е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. Естественное лидерство - когда влияние исходит из признания другим и личного превосходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным основанием для лидерства. Обычно важное значение имеет склонность к доминированию, а именно - умение проявлять инициативу в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы претворять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направлении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.

Лидер - это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Почему человек становится лидером? Существует несколько подходов к определению лидерства, но мы рассмотрим один из них.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного, оптимального стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и, когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

.2 Мотивация и типы лидерства: виды, особенности

Что заставляет человека стремиться к лидерству? Субъективные механизмы становления, характера и направленности лидерства проясняет психоаналитическая теория З. Фрейда. С его точки зрения, в основе лидерства лежит подавленное либидо преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Другие психологи трактуют либидо более широко как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие состояния) либидо проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и проч. У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет преодолевать и подавлять различного рода комплексы - чувство неполноценности, некомпетентность и проч. Подчинение лидеру тоже находит объяснение в теории психоанализа - субъективное принятие лидерства закладывается в детстве как необходимость в покровителе, авторитетном человеке. В этом смысле авторитет и покровительство руководителя организации подобны авторитету и покровительству главы семьи.

Последователи 3. Фрейда (Франкфуртская школа, Адорно, Фромм) выявили особый тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, порождающих массовые фрустрации и неврозы - состояния подавленности, гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека появляется желание убежать от всего этого в сферу господства и подчинения. Для авторитарной личности власть - психологическая потребность, которая позволяет избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям. Авторитарная личность дуалистична - с одной стороны, она проявляет своеобразные садистские (обладание безграничной властью доставляет особое наслаждение, слабость других людей вызывает презрение и желание унизить их), а с другой стороны - мазохистские наклонности (при столкновении с превосходящей силой такой человек раболепствует перед ее носителем, восхищается им и поклоняется ему).

Становясь руководителем, такие личности и моют склонность распространить свою власть на личные отношения с подчиненными и нарушать их права, заботятся не столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти. За деятельностью такого рода руководителей необходим жесткий контроль.

Инструментальная мотивация. Психоаналитическая мотивация стремления к лидерству выявляет один из типов лидеров. Большинство людей, как показывают исследования, совершенно не стремятся к власти. Становятся ли они лидерами? Да, хотя сама власть не является для них ценностью. Власть - только инструмент, механизм получения разного рода благ, средство достижения других целей: материальных (высокий доход, престиж, выгодные связи, привилегии) или духовно-нравственных (достижение высоких целей - ответственность за общее дело, оказание помощи слабым, налаживание дружеских отношений в коллективе).

Игровая мотивация. Мотивация может быть и игровой - человек воспринимает процесс руководства как увлекательную, захватывающую игру. В этом случае мотивом лидера становится само содержание управленческой деятельности - решение сложных и общественно значимых проблем в процессе организации взаимодействия и общения с людьми.

Классификации лидерства разнообразны. На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое неодобрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллективе.

Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3.Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4.Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером интриги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позволяет открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового и информационного. По содержанию лидерской деятельности в социальных группах обычно выделяют тип типа лидеров (иногда их называют ролями лидера):

Деловое лидерство характерно для формальных групп, решающих производственные задачи. В его основе такие качества как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, наибольший опыт в данной области деятельности. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на руководство. С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела,

Эмоциональное лидерство возникает в неформальных социальных группах на основе человеческих симпатий, притягательности лидера как участника межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает доброту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Эмоциональный лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку».

К «информационному» лидеру («мозг группы») все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко. Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового, Ситуативное лидерство по природе может быть деловым и эмоциональным. Его отличительная черта - неустойчивость, временная ограниченность, связь с определенной ситуацией. Ситуативный лидер может быть лидером в одних ситуациях и не может быть им в других. Л.И. Уманский выделяет 6 типов лидеров по исполняемым ролям: 1) организатор (функция групповой интеграции); 2) инициатор (выдвижение идей и решение новых проблем); 3) генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); 4) эталон (образец, идеал, «звезда»); 5) мастер (специалист в каком-то виде деятельности); 6) эрудит (отличается обширными знаниями).

В управлении персоналом используется и классификация лидеров в зависимости от того, как их воспринимает группа: 1) «один из нас» - не выделяется среди членов группы, воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере - наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящий должности, в целом, по мнению группы, живет, радуется, печалится, принимает правильные решения и ошибается, как и все остальные члены группы; 2) «лучший из нас» - выделяется из членов группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и др.) качествам и в целом является образцом для подражания; 3) «хороший человек» - воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимания к другим, готовности придти на помощь: 4) «служитель» - стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы и целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени. Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один из сотрудников может оценивать лидера как «одного из нас», другие нее воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя».

Интересен психоаналитический подход к пониманию и к классификации видов лидерства. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналитики выделяют десять типов лидерства.

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель» . Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер герой увлекает за собой людей.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение; его любят, боготворят, идеализируют.

9. «Изгой».

. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа начинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Лидерство различают по силе влияния на членов группы: «Беспрекословный лидер» - указания исполняются даже тогда, когда расходятся с интересами членов группы; «не беспрекословный» - подчинение возможно до тех пор, пока не возникает противоречие между собственными интересами и потребностями членов группы.

В зависимости от направленности влияния (скорее - по результату лидерства для организации) лидерство можно рассматривать как конструктивное, деструктивное и нейтральное. Первое (функциональное) способствует осуществлению целей организации. Второе (дисфункциональные) формируется на базе стремлений, наносящих ущерб организации (лидерство в сформировавшейся на производстве группе воров или взяточников). Третье не влияет непосредственно на эффективность производственной деятельности (лидерство среди работающих в одной организации садоводов-любителей). В реальной жизни границы между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Вопрос о естественности и искусственности лидерства, врожденности лидерских качеств или возможности научиться лидерству споен. Он трактуется как вопрос управления лидерством и включает пять аспектов:

1.выявление лидеров;

.учет интересов группы;

.неформальное лидерство;

.устранение деструктивного лидерства.

Выявление людей с прирожденными (или сформировавшимися) лидерскими качествами и их привлечение на руководящие посты вполне может исходить как из тезиса, что лидерами рождаются, так и из признания возможности их целенаправленного формирования. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских качеств и их использовании в организационных целях, во втором - о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров. Способы обнаружения лидерских способностей - тестирование, изучение биографии, трудового стажа, подбор студентов для обучения руководителей высшего звена из числа проявивших себя на руководящих должностях в низшем звене (так поступают в ФРГ, США - сравните с Францией, где в высшие государственные школы управления набирают выпускников гимназий). Исследователь лидерства Стивен Кови определяет пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

) непрерывное самосовершенствование: читаю, задаю вопросы, прохожу дополнительные курсы обучения;

) ориентация на служение другим людям: ориентируюсь на предоставление услуг другим людям, независимо от того, как зарабатываю себе на жизнь сам, - иными словами, я все время спрашиваю себя, что нужно другому человеку, а не только то, что нужно мне;

) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

) вера в других: я защищаю другого человека, вижу его ценность - доброту и потенциальные возможности;

) рациональное распределение времени и усилий: я стараюсь оптимально распределить время своей жизни между работой, семьей и обществом;

) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события - восприятие жизни как приключения;

) самокритичность, толерантность, признание заслуг других и их равного права на самовыражение - я ценю различия и понимаю, что мой метод не является «единственно правильным», я рассматриваю новые альтернативы как захватывающие, а не угрожающие мне;

) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии: я слежу за здоровьем с помощью упражнений, интеллектуально развиваюсь, читая, а не проводя время у телевизора, духовно расту при помощи молитвы, медитации (умственное сосредоточение и психологический настрой на что-либо при полном отрешении от всего остального), размышления о вещах, способных вызвать вдохновение.

Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств. Для развития лидерства используются следующие процедуры:

) выработка личной мотивированности;

) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы;

) приобретение навыков и умения быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы членов группы. Учет интересов группы проявляется в интеграции индивидуальных целей и интересов членов группы с общеорганизационными, реализации потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и всего коллектива в целом. Это устраняет Почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к лидерству эмоциональному;

) сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства; лидер команда руководитель мотивация

) устранение деструктивного лидерства. Большой ущерб деятельности организации приносят деструктивные лидеры - лидеры групп противников нововведений, расхитителей собственности, собутыльников, взяточников и т. д. Для устранения такого рода лидеров применимы следующие способы действий: разрушение системы «лидер - последователи» через увольнение лидера, перевода его на другое место работы; изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников; изоляции лидера, расформирование группы последователей, перевод на другие участки работы особенно близких лидеру людей; ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой (перевод лидера в другое помещение, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение). Эти меры административны по сути и не всегда применимы, так как могут граничить с нарушением законодательства, воспринимаются как несправедливые могут вызвать недовольство коллектива, подрывают доверие к руководителю, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому предпочтительнее второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Методы: индивидуальные беседы, приближение лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность. Такой способ обычно не вызывает болезненной реакции последователей, протеста с их стороны, т.к. адекватная оценка лидерских качеств их кумира, по их мнению, справедлива. Однако этот ме6тод может быть эффективным лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Глава 2. Аналитическая часть

.1 Определение роли лидерства в системе качества предприятия

При упоминании таких слов как лидер или лидерство первое, что приходит в голову, это политические лидеры, лидеры наций, религиозные лидеры, люди, которые в сложных обстоятельствах сумели изменить ход истории за счёт непоколебимой веры в правоту своего дела и способности вдохновить и повести за собой массы людей. О них написаны горы книг. Их то ставят в пример, то ими пугают детей. Люди изучают черты их характеров и мотивы поступков. Лидеры такого масштаба обладают огромной властью, они могут казнить и миловать. Правда, власть можно получить силой, обманом иди случайно и она вовсе не обязательно приведёт к лидерству. А вот обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть. Хотя мы рассматриваем не государства, а только фирмы, действующие в условиях рынка, проблема власти важна и для них, пусть и не в таких масштабах и проявлениях. Исследование природы власти в европейской традиции обычно связывают с именем Н. Макиавелли и с его знаменитой книгой «Государь», (или, как переводили в старину, «Князь»). Макиавелли считал, что власть особенно важна в переходные периоды, поскольку всякий переход от одного привычного состояния к другому, которому ещё предстоит стать привычным, требует медленных и трудных процессов перестройки сознания. Эти процессы порождают сопротивление, а для его преодоления как раз и нужна власть, опирающаяся на силу и достаточно циничная. Он писал: «нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне - законы, отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено положительным опытом». В работе предпринята попытка спроектировать взгляды Макиавелли и других мыслителей разных времён и народов на современный менеджмент.

Так зачем же нам нужны власть и сила? Если следовать за Макиавелли, то выходит, что власть нужна для подавления неизбежно возникающего сопротивления. Сегодня мы думаем иначе. -первых, мы полагаем, что любое сопротивление сегодня, по какому бы поводу оно ни возникало, и какие бы формы ни принимало, - это результат, прежде всего, вчерашних ошибок в управлении, если хотите, в менеджменте. А во-вторых, дело в том, что насилие, как правило, вообще не ведёт к той цели, которая декларируется в начальный момент, а если даже и ведёт, то дорогим, долгим и не эффективным путём. В большинстве случаев существуют другие пути, пути более прямые и естественные. Видимо, самый лучший из них - это лидерство.

Лидерство - это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет её. Сила становится не нужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Важно, конечно, чтобы предлагаемая идеология достигла тех, кому она адресована.

Но это не все функции власти. Дело в том, что власть - это, видимо, самый естественный источник наших прав и обязанностей (полномочий), регламента деятельности, в рамках рассматриваемой системы, будь то государство или фирма. Потребности такого рода не зависят от лидерства, хотя под его влиянием и могут меняться.

Ну, и, конечно, власть - это гарант соблюдения достигнутых соглашений.

Кроме ошибок, сделанных в процессе управления, сопротивление питают ещё и страхи перед неопределённым загадочным будущим, где легко можно потерять позиции, с таким трудом завоёванные долгими годами упорного труда. Несомненно, это проявление слабости. Великий индийский мыслитель начала нашего уходящего века С. Вивекананда говорил: «Слабость порождает саму идею сопротивления». Принятие идей лидера, основанное на вере или на разуме, делает людей более сильными (поскольку в этом случае снимаются мучительные вопросы и неразрешимые сомнения), устраняя, или, по крайней мере, снижая порог сопротивления.

Вот почему лидер - ключевая фигура. Не имея достаточных знаний и опыта в области политического лидерства, мы будем говорить далее только о лидерстве в бизнесе.

Никто не знает, откуда берутся лидеры. Зато хорошо видно, что, когда у организации появляется лидер (индивидуальный или коллективный), то её дела заметно начинают идти вверх. Сейчас, пожалуй, уже нет сомнений в том, что лидерство - ключевой элемент бизнеса. Здесь, как обычно, возникает трудность. Действительно ли лидерство играет исключительную роль среди всех элементов бизнеса, или ýже - всех элементов системы качества организации?

Мы часто пренебрегаем некоторыми вещами, которые кажутся нам незначительными. Особенно теми, что представляют собой некие абстрактные понятия, трудно переводимые на язык практики. Среди таких абстрактных понятий можно выделить и лидерство. Но стоит задуматься о том, почему гуру в области качества выделяли именно лидерство.

Деминг писал, что статистический контроль качества - это всего лишь 2%, а что же тогда все остальное? Как вы думаете, насколько эффективно будет работать система, если включаться все элементы, кроме лидерства, например? Если нет лидерства, то система вовсе не обязательно погибнет. Но лидерство - это пусковой механизм работы системы качества (СК). И без него СК - скорее фикция, чем реальность.

«Лидерство требуется для всех компонентов системы», - отмечал У. Эдвардс Деминг в предисловии к книге Г.Р. Нива. И, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства, без которой конструктивные преобразования затруднены, а то и вовсе невозможны. Очевидно, что лидерство - ключевой элемент инновационного процесса и поддержки развития культуры качества в организации. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Джуран акцентировал внимание на том, что лидерство высшего менеджмента - это один из восьми уроков, которые усваивают компании - призеры Национальной премии Малколма Болдриджа в области качества. Аналогичные взгляды выражает и Т. Конти в связи с методами самооценки. Да и в новой версии международных стандартов ИСО серии 9000 - та же песня. Лидерство становится одним из восьми основополагающих принципов, положенных в основу стандартов.

Эджмен говорит, что новая, нацеленная на качество, организация зависит от лидерства, которое создает внутренние условия успеха. Несомненно, окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Но здесь опять не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Сегодня лидерство - это не больше, чем определение высоты, на которую надо подпрыгнуть.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких светил, как У. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран, Питер Друкер, Тито Конти и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству (топ менеджменту) и, в меньшей степени, к менеджменту на местах.

Но и это видение вопроса начинает изменяться. На последней конференции по качеству в Будапеште проф. Кондо отметил: «Важность лидерства нельзя проигнорировать высшим менеджерам и менеджерами среднего звена». А Питер Сенге в одном из последних интервью отметил, что нужны три типа лидеров: лидер - руководитель компании или организации, лидеры - менеджеры, которые проводят политику компании на местах и лидеры - активисты, среди рядовых сотрудников организации, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть пока менеджеров нет рядом. Таким образом, можно воодушевить всю компанию сверху вниз и получать именно ту обратную связь, которая позволит непрерывно улучшать процесс день за днем.

Итак, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, более того, лидерство - «пусковой механизм» этой системы, это то, благодаря чему все технические элементы, концепции, принципы начинают жить.

Если лидером руководит его мечта и вера в правоту его дела, то что даёт лидерство команде (группе)? Кроме перечисленных выше моментов проф. Кондо отмечает ещё целых одиннадцать положительных обстоятельств для команды. Вот они:

1.Ответственность за работу наполняется смыслом и включается цикл непрерывного совершенствования Шухарта - Деминга.

2.Улучшается общение внутри команды, и межличностные отношения тоже становятся лучше.

.Выходят наружу скрытые таланты членов команды и раскрываются их человеческие качества.

.Структура команды трансформируется от простой конфигурации лидер - член команды к сложной многоуровневой системе. Это превращает жесткую, неспособную к адаптации, структуру в гибкую, что позволяет сотрудникам (сотоварищам) действовать по ситуации. А это, в свою очередь, делает командную работу надёжной, позволяя сотрудникам быстро реагировать на любой кризис.

.Члены группы упражняются в проявлении инициативы и в самостоятельной работе.

.Смутные цели проясняются и превращаются в конкретные общие цели.

.После того, как все члены группы примут общие цели, решения о распределении ролей при достижении этих целей достигается легко.

.Число возможных путей достижения целей возрастает, что позволяет проявиться способностям всех членов группы.

.Возможности лидера усиливают и поддерживают возможности всех членов группы.

.Все «мощности» членов группы расширяются м усиливаются.

.Индивидуальности членов группы не подавляются, а напротив, полностью раскрываются в попытках достижения общих групповых целей. И среди членов группы возникает особый вид сотрудничества.

Как видим, отношения строятся на взаимовыгодной основе.

В дополнение в исследовании были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров:

1.Мыслит глобальными категориями

2.Предвидит потенциальные возможности

.Создает общее видение будущего

.Способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия

.Ценит в людях различия

.Развивает командный подход к работе, чувство партнерства

.Приветствует перемены

.Демонстрирует знание технологий

.Поощряет конструктивный вызов

.Обеспечивает удовлетворение клиентов

.Достигает успехов в соревновании с конкурентами

.Демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции

.Проявляет готовность к коллективному руководству

.Действует в соответствии с провозглашенными ценностями.

Важно помнить, что лидерство - это то полномочие, которое нельзя делегировать. Его либо надо принять с радостью и нести с честью, либо просто отойти в сторону.

.2 Лидеры нового поколения: черты, проблема подготовки лидеров

В последние несколько лет необходимость подготовки руководящих кадров нового поколения становится одной из основных проблем для многих компаний и их топ-менеджмета. Вплоть до середины 1990-х натиск глобализации заставлял компании и их руководство сосредотачивать основное внимание на стратегической диверсификации деятельности и сохранении уже имеющихся опытных кадров. При это о подготовке менеджеров «новой волны» не задумывались и полагались в этом вопросе на отделы кадров. Такое понятие, как «выращивание кадров», фактически отсутствовало в лексиконе топ-менеджеров компаний.

К середине 1990-х беспрецедентный прорыв в области информационных технологий и резкие демографические колебания изменили картину, обнажив явную нехватку как технических навыков, так и лидерских качеств у новых руководителей. В результате топ-менеджмент многих компаний обнаружил, что неспособность своевременно найти руководителя с соответствующими навыками негативно влияет на конкурентоспособность. При этом контроль за сложившейся ситуацией был фактически невозможен: инерционность мышления и стратегически неверно расставленные приоритеты не позволяли топ-менеджерам решить возникшую проблему. Использовавшиеся методы аутосорсинга по поиску, найму и тренингу руководящего персонала не давали желаемого эффекта. Несколько лет назад ситуация кардинально изменилась, и теперь топ-менеджмент выступает и в роли хедхантеров, и в роли тренеров, и в роли коучей.

Во-первых, искусство управления лучше всего изучать там, где оно будет применяться. Обучение новых лидеров внутри компании, а не на внешних тренингах, позволяет менеджерам видеть его реальную ценность и форму реализации, а кроме того, является мощным инструментом укрепления организационного потенциала компании.

Эти критерии в совокупности находят свое отражение в методе рассказчика (story telling), который при кажущейся простоте позволяет достичь впечатляющих результатов и обеспечить обучающихся менеджеров необходимым опытом для успешного руководства компанией в будущем.

Надо однако заметить, что, как показывает опыт, метод рассказчика представляет собой не 10-минутное приветствие главы компании с призывом к участию в программе, а трудоемкий и долговременный процесс, эффективность которого, по мнению автора, зависит от соблюдения 5 принципов:

1. Конкретная направленность и связь со стратегическими задачами компании служит укреплению стратегического и организационного потенциалов. При этом необходимо увязать накопленный опыт с текущими задачами компании. Это не значит, что коуч (рассказчик) должен приводить примеры исключительно из жизни своей компании: тем великое множество, вплоть до воспоминаний лидера-рассказчика о ранних этапах своей карьеры.

2. Соответствие рассказа уровню участников. Руководителю занятия (рассказчику) следует строить рассказ вокруг опыта, который был им приобретен на той стадии карьеры, на которой находятся данный момент слушатели. Иными словами, менеджер обувного магазина в маленьком городке вряд ли извлечет для себя пользу из рассказа об успешной реструктуризации Wal-Mart. Рассказчик должен построить свое повествование так, чтобы участники видели себя в предлагаемой ситуации и решали текущие, насущные проблемы.

3. Авторитет рассказчика. Рассказчик, несмотря на свое высокое положение, должен быть не только достойным примером для подражания, но и располагать к себе, вызывать чувство уважения, быть своего рода «профессором» для «студентов». Только в этом случае рассказ будет восприниматься и приносить пользу.

4. Драматический элемент. Рассказ должен захватывать внимание участников. Для этого необходимо присутствие сложной ситуации, вызова, драматического элемента. В любом случае, драма строится на необходимости принимать сложные решения или делать трудный выбор, что как раз и требуется от руководителей современных организаций. Например, рассказ может повествовать о том, как рассказчик боролся за позицию, требования к которой были намного выше его возможностей на тот момент.

5. Высокая познавательная ценность. Рассказ должен стимулировать стремление к обучению, а последнее в свою очередь приводит к изменению в поведенческой культуре. Какие бы ни были требования к руководителю той или иной компании, метод рассказчика должен формировать у обучающихся понимание важности укрепления как стратегического, так и организационного потенциала компании.

6 характеристик лидера информационной эпохи:

1.Пристальное внимание к интересам клиента. Они утверждают, что всем компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел брэнд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от 3 до 6 месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.

2.Смягчение принципа иерархичности в структуре организации. За последние 5-10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики, стиль, характеризовавшийся централизованной системой принятия решений и распределения ресурсов, уступил дорогу большей организационной гибкости. Авторы цитируют слова председателя совета директоров компании General Electric Джека Уэлча, который как-то сказал, что «ключом к успеху в организации делового процесса станет назначение ответственного за решение наиболее важных вопросов бизнеса руководителя вне зависимости от того, на каком уровне иерархической, организационной или географической структуры компании они возникли». Ситрин и Нефф убеждены в том, что это высказывание верно и для организаций в новой экономике.

.Управление с использованием бизнес-модели. Разработка и следование эффективной стратегии - необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. В чем же особенность новой экономики? В процессе разработки стратегии. Как объясняют Ситрин и Нефф, «разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель - помочь предприятиям определять цели оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план». На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходит кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы.

.Создание и распространение благоприятных для компании установок и идеологии. В условиях, когда прибыль получить непросто, создание и распространение положительного образа компании является первым шагом к успеху.

.Готовность рисковать. Так как барьеры для вхождения на рынок в новой экономике невысоки, а награда за успех велика, дабы оставаться в первых рядах, необходимо постоянно искать новые пути в бизнесе. Интернет-культура проб и ошибок, когда ключом к успеху является использование принципа обратной связи с потребителем, диктует готовность к риску не на словах, а на деле.

.Готовность работать больше и эффективнее, чем конкуренты. Принципы, указанные выше, не возымеют действия, если кандидат в лидеры не готов полностью включиться в работу в соответствиями с требованиями интернет-эпохи.

Сейчас в мире много говоря о том, что команда - это неожиданно возникшая мощнейшая организационная сила. Руководители, которые смогли это прочувствовать, кардинально меняют свой стиль управления, всю систему менеджмента, начинают работать в команде и с командами, и это позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Почему же в современных условиях без командной работы прекрасно организованное и четко функционирующее предприятие далеко не всегда оказывается эффективным?

Видимо, потому, что для легкости руководства в нем была выстроена четкая иерархия власти и ответственности, а для слаженности работы разработаны ясные регламенты взаимодействия и полномочий. Это сильнейшая система менеджмента, и развитие бюрократических процедур - прекрасное лекарство против хаоса. Но в мире стабильном и предсказуемом.

В мире же динамично меняющемся все как бы наоборот. Четкое исполнение инструкций может показаться вредным, так как тормозит принятие решений, снижает гибкость и оперативность реагирования и сокращает вероятность творческих и нестандартных действий. Общефирменные регламенты и иерархическая структура могут какое-то время поддерживать внутреннюю стабильность предприятия, но они в значительной степени противоположны саморазвитию и быстроте реакции на изменения, происходящие не только вокруг предприятия, но и внутри него самого.

Понимая проблему, руководители ищут какой-нибудь выход:

-кто-то видит спасение в «разукрупнении предприятия» или в сокращении уровней управления;

-кто-то внедряет «командные методы работы» или переходит к «проектной системе управления»;

кто-то пытается сплотить топ-менеджмент в команду единомышленников;

кто-то «заражает командным духом» все предприятие.

Итак, команда - это спасение в среде с высокой степенью неопределенности. В этом случае четкие должностные полномочия и даже границы профессиональных компетенций размываются, ответственность берут на себя все, решения принимаются оперативно и творчески на стыке различных знаний, опыта и возможностей. Есть даже формула, показывающая «магический» синергетический эффект команд: 1+1+1=5.

Однако любая ли группа может называться командой? В социальной психологии весьма популярными являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них, подходят для оценки команд. В отличие от малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых, общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в деловую, чем эмоциональную сферу.

Командой обычно называют малую группу, состоящую из 5-7, реже из 15-20 человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

Как правило, команда состоит из специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над решением определенных задач.

Командные отношения, включающие в себя такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды.

Команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав, перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения задачи и степень контроля за командной со стороны руководства.

Вот несколько возможных определений команды:

-команда - это группа из двух или более людей, которые регулярно взаимодействуют и координируют свою работу для достижения общей цели;

-команда - это группа людей, работающих вместе над достижением конкретной бизнес цели.

команда - это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.

команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Таким образом, на основании вышеприведенных определений, можно выделить следующие существенные для команды признаки:

итак, члены команды:

-«работают вместе»;

-«владеют отработанными процедурами взаимодействия»;

«продуманно позиционированы» и/или «взаимозаменяют друг друга»;

«направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации».

Работа вместе . Этот признак является существенным в том случае, если члены группы работают именно вместе, а не рядом. Физическое присутствие «плеча товарища» создает сильное поле, «заряжает». Взаимная поддержка, если она есть, достигается много быстрее и без особых просьб со стороны нуждающегося. Но главное, это для чего все работаю. И если не очень понятно, «во имя чего», команда может превратиться в «группу заложников» ситуации, цель у которых вовсе нет общая, а просто одинаковая.

Отработанные процедуры взаимодействия . Наличие подобных процедур является безусловно важным фактором, т.к. команда - это не просто группа очень настроенных на общение между собой людей. Команда - это уже «сработавшаяся» группа. Что значит «сработавшаяся»? Такая группа уже перестала быть суммой из характеров входящих в нее людей. Суть в том, что она стала единым целым, системой или организмом, в которых органы не противоречат друг другу, не соревнуются «наперегонки», а каждый делает свое дело, при необходимости компенсирую слабости одного органа усилением функционирования остальных. Таким образом в команде возникает синергетический эффект.

Участники продуманно позиционированы . Этот признак является существенным только в том случае, если позиционирование происходило с их участием.

Члены команды взаимозаменяют друг друга . В данном случае речь идет не о том, что все члены команды должны быть равны по возможностям, социальному статусу и, тем более, по профессиональной квалификации. Взаимозаменяемость команды - это распределение ответственности, информации и полномочий, проявляющееся в том, что все члены команды владеют всей полнотой информации о целях и ходе совместной деятельности по их достижению и могут в любой момент взять на себя ответственность за руководство всей группой. Это для команды очень существенно. Необходимые для такой взаимозаменяемости навыки лучше всего формируются в педагогических системах с «дежурными командирами». Этот термин означает то, что каждый участник имеет возможность побыть командиром и научиться полноценно отвечать за все.

Направленность на достижение общей цели . Очевидно, что этот признак наиболее существенный, однако только в том случае, если цель находится за пределами группы (цель предприятия). Если целью группы является «узнать друг друга получше», провести совместный уик-энд, то это уже не команда, а дружеская компания.

Общее видение ситуации . Признак существенный, если видение общее, а не одинаковое, и если общим является не только видение ситуации, непосредственно связанной с целью. Есть такая фраза: «Это не наш человек. Он нам чужероден. Он не такой, как мы все». В западном менеджменте интенсивно учатся «управлять различиями», понимая, что они привносят свежий взгляд и большую широту кругозора.

Глава 3. Личное лидерство на примере Рустама Тарико

Несколько лет назад во время выставки «Консумэкспо» глава молодой дистрибьюторской компании Рустам Тарико нашел представителя фирмы, владеющей правами на марку шампанского Veuve Clicquot, и сказал: «Верите вы или нет, но пройдет время и эта бутылка будет в моем портфеле». И ушел. Тогда Veuve Clicquot в России продавала немецкая фирма, и заявление Тарико выглядело по меньшей мере странным. Через два года представитель Veuve Clicquot позвонил Тарико: «Два года назад вы сказали, что этот продукт будет вашим. Он - ваш»…

Рустам Тарико начал работать в Москве, в маленькой фирме, которая оказывала услуги иностранцам (такси, билеты театр и проч.), потом в итальянском туристическом агентстве, которое обслуживало деловые поездки. В то время в Россию начали активно ездить иностранцы, но гостиниц для них катастрофически не хватало. Агентство с удовольствием размещало бы своих клиентов даже в «Росси» и «Украине», но для этого нужно было каждый раз получать разрешение в Управлении высотных домов. «Если вы решите для нас эту проблему, вы станете миллионером», - сказали Тарико в агентстве.

Тарико отправился в Управление высотных домов, но быстро понял, что «ловить там нечего». В службе размещения гостиницы «Россия» с ним тоже разговаривать не хотели. Но здесь он проявил упорство и маячил под дверью до того момента, пока начальница службы не произнесла: «Что за мальчик стоит под дверью? Пустите его, пусть расскажет, чего он хочет». Ей понадобился день для раздумий и согласований, после чего она сказала: «ОК! Можешь присылать своих иностранцев». Через два дня Тарико разместил в «России» первую группу итальянцев и заработал за один день 5000 долл. на комиссии.

В первый месяц сотрудничества с турагенством он заработал 60 000 долл., во второй - примерно столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег столько же. И так продолжалось почти год. Но кроме денег Тарико получил кое-что поважнее: возможность напрямую общаться с представителями итальянского бизнеса - первыми, вторыми лицами таких компаний, как FIAT или Olivetti. Для итальянских бизнесменов Тарико был человеком, «который решает проблемы», и интерпретатором российской действительности. А они учили его жизни.

Следующим шагом в бизнес-карьере Тарико стало сотрудничество с Ferrero Rocher. Он пришел к представителю фирмы с идеей продавать «киндер-сюрпризы» за рубли (тогда их можно было куш только в «Березках»). На Ferrero Rocher сказали: «Если ты такой предприимчивый парень, возы несколько коробок с шоколадными яйцами, отнеси в магазин и посмотри, как они продаются». Он отнес их в универмаг «Московский» и продал. После этого его пригласили работать на Ferrero Rocher, поставили одно условие: он должен на год отправиться в Люксембург на учебу. Он поехал, но очень быстро вернулся - все самое интересное тогда происходило в России. С Ferrero Rocher пришлось проститься.

Однако в бизнес-сообществе Пьемонта уже начали поговаривать о молодом предприимчивом парне из России. Вскоре с ним связались представители Martini.

Тарико говорит, что к тому времени был уже достаточно хитрым - пришел на переговоры, зарегистрировав собственную компанию. И сам предложил условия сотрудничества - эксклюзивный контракт при условии, что за два месяца он продаст в России столько Martini, сколько тогда продавалось за год. Он выполнил самим собой установленный тест и получил эксклюзив.

Сейчас в группу компаний «Руст» входят дистрибьюторская фирма по продаже алкогольных напитков более чем сотни марок, среди которых - Martini, Smirnoff, Johnnie Walker, Veuve Clicquot, Bacar (ожидаемый оборот в 2001 году - 100 млн. долл.), компания, производящая водку «Русский стандарт» (прогнозируемый оборот в 2001 году - 30 млн. долл.), банк «Русский стандарт» (основной капитал 30 млн. долл.) и электронная площадка В2В по продаже продуктов питания.

Тарико признает, что банк - это его любимое детище. 1 июня ему исполнится два года. Когда он решил основать банк, бизнес которого строится на кредитовании населения, мало кто считал идею здравой. Это был 1999 год. Сейчас в магазинах «Мир» или «М-Видео» продаются товары под кредит «Русского стандарта», который можно оформить прямо в магазине. Тарико объясняет, что есть математическая модель (очень сложная), которая позволяет просчитывать риски (теория вероятностей входила в число его любимых предметов в МИИТе). Она строится на том, что всех потенциальных клиентов можно распределить по трем зонам риска - белой, серой и черной. Условно говоря, ее: клиент - замужняя женщина с московской пропиской, имеющая ребенка и работающая в серьезной компании, то банк почти не рискует, выдавая ей кредит. Соответственно, бомж - это персона для черной зоны, ему кредит не выдадут. Но это только верхушка айсберга. Сложнейшая схема кредитования населения была разработана совместно с консультантами McKinsey.

По словам Тарико, в этом году банк вышел на доходность, хотя по бизнес-плану, написанному теми же консультантами McKinsey, должны были выйти на доходность только в 2003 году.

В бизнес-сообществе говорят, что Тарико установил в своей компании полувоенные порядки. «Много спекуляций на этот счет, - соглашается бизнесмен. - Что значит полувоенный режим? Я от людей очень много требую. Если во многих компаниях рост 20% в год считается нормальным, то в «Русте» норма - 100% и выше. Для развивающейся компании это правильно». Но если менеджеры хорошо работают три-четыре года, они, по словам Тарико, становятся его ко-акционерами.

По его убеждению, владелец должен контролировать бизнес по четырем основным параметрам: 1) стратегия; 2) назначение и увольнение ключевых сотрудников; 3) финансы (топ-менеджер не может выйти за параметры согласованного с ним бизнес-плана); 4) целостность компании (топ-менеджер не может продать, реструктурировать компанию). Дальше владелец идти не должен, даже если ему очень хочется «порулить». «Вы не можете заниматься микроменеджментом и решать, выдавать или не выдавать кредит, - говорит Тарико. - Максимум, что вы можете сделать, - это поручить внутреннему аудитору проверить клиента, который вас заинтересовал, но нельзя останавливать бизнес-процесс».

Тарико говорит, что причина всех увольнений топ-менеджеров в «Русте» - расхождения по какому-то из этих параметров: либо не сходились по стратегии, либо по ключевым людям, либо по финансовым параметрам.

В частности, причиной громкого увольнения генерального директора «Руста» Яна Анкерсена стало расхождение по поводу финансовых параметров. Тарико считал, что подразделениям холдинга нужно передавать достаточно солидные полномочия в области финансов. Анкерсен не был с этим согласен, по его мнению, рамки финансовой свободы подразделений, на которой настаивал Тарико, чрезмерно широки. По словам главы «Руста», его главной ошибкой было то, что он не обговорил этот вопрос с Анкерсеном в том время, когда нанимал его.

Поскольку тема доверия владельца к топ-менеджменту сейчас весьма актуальна, мы не можем обойти ее стороной. «Эти проблемы будут меньше выявляться в материальных бизнесах - я имею в виду нефть, алюминий, - там все будет происходить более или менее гладко, - говорит Тарико. - Но возьмите, например, мой маркетинговый бизнес. Получить контроль над ним или разрушить его легко. В потребительском бизнесе процесс передачи власти будет очень болезненным и продлиться еще года два-три».

По его мнению, вопрос не только в законах, которые пока плохо защищают собственника, но и в бизнес-этике. «На Западе и законодательная база и мораль хорошо работают, - говорит Тарико. - Там неприлично воровать. Если вы своровали, то никогда не сможете устроиться на хорошую работу. У нас это не так».

«Самое трудное в управлении - люди». Руководство с ориентацией на работника

В этом разделе я хочу проанализировать интервью с А. Пономаревым, который вот уже 12 лет является директором завода «Молмаш».

«Опытно-экспериментальный завод молочных машин» интересно несколькими моментами. Созданное в 1932 году, это было первое предприятие, которое создали для выпуска оборудования для молочной промышленности в Советстком Союзе. И предприятие сразу стало уникальным. Уникальность заключается в следующем: во-первых, все первые образцы техники молочной промышленности рождались на «Молмаше». И получалось так: завод осваивал эту продукцию, передавал куда-нибудь, в ту же Махачкалу, и там, на месте, появлялся завод «Сепаратор». Таким образом формировалась молочная индустрия СССР. Вторая уникальность, что сегодня нет ни одного завода в бывшем Советском Союзе, а их больше 4 тысяч, где бы не работало оборудование «Молмаша». И третья уникальность завода в том, что завод всегда при всех катаклизмах оставался лидером в создании новой техники в отрасли. Эти три особенности и сформировали какой-то определенный характер, определенную философию завода.

«На заводе, - рассказывает Анатолий Васильевич, - существует система четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Но если вы спросите тех, кто возглавляет эти направления, вам каждый скажет, что самое трудное - это кадры, управление персоналом». На сегодняшний день самая большая проблема в работе этого направления заключается в том, что «прогресс, движение завода, к сожалению, опережает возможности кадрового состава, который сегодня есть на заводе. Но острота этой проблемы сглаживается тем, что достигнута слаженность в работе, недостатки одного перекрываются более качественной работой другого. Идет постоянная выбраковка тех, кто отстает. И она не остановится. Если наберем такие кадры, то со следующего года будем продавать свои кадры. То есть брать, воспитывать, но тех, кто все равно находится снизу по качеству, мы будем продавать».

Эта система четырех направлений подразумевает долгосрочное планирование. «..если говорить о кадровой стратегии, то она одновременно и простая, и сложная. У нас есть критерии по возрастным показателям, по квалификационным показателям, по обучению, целая масса нормативов, критериев по работе с персоналом. Но самое главное - что сегодня это понимает каждый работник на заводе. Так же, как каждый знает девиз работы завода: «Через взаимопонимание и качественный труд к передовой фирме». То, что данная программа работает, подтверждает тот факт, что не так давно японцы сделали официальное приглашение по внедрению системы в фирме «Панасоник».

В чем же заключается уникальность модели, которая успешно реализуется на заводе?

Что касается уровня профессионализма, то Пономарев говорит, что «…на всех уровнях это требует улучшения. Это наша самая большая работа с каждым конкретным работником, с подразделениями и со всем коллективом… Очень серьезные разногласия у нас на предмет совершенствования через самосовершенствование. Этот вопрос актуален и для молодежи, и для среднего возраста. Тут нет ни возрастного, ни служебного, ни профессионального порога. Всем надо подняться на 2-3 порядка. Вот это серьезная проблема, серьезный вопрос. И мы готовы обучать и совершенствовать наших работников и тратим на обучение все средства, которые заявит любой работник».

Итак, мы рассмотрели два примера лидерства. В первом примере приводилась история Рустама Тарико, который, как могут сказать многие, «оказался в нужном месте в нужное время».

Рустам тарико, владелец группы компаний «руст» примечателен своими организаторскими способностями. Достигнув достаточно больших высот, тарико не останавливается на этом. Он продолжает открывать новые компании, например, банк «русский стандарт», причем устанавливает для себя достаточно высокие требования. Безусловно такие крупные компании, как впрочем, и любые другие, требуют грамотного руководства. Как мы могли заметить, компании, созданные тарико, до сих пор функционируют причем достаточно эффективно. Поэтому помимо всего прочего огромная заслуга тарико состоит в том, что он смог подобрать таких топ-менеджеров, которые могли бы не только поддерживать существующий уровень развития организаций, но и «ставить рекорды», о чем говорит хотя бы годовой рост в компаниях - вместо 20% как у многих других компаний - 100% и выше.

Во втором примере приводится пример руководства «с ориентацией на персонал» на примере завода «Молмаш». На предприятии существует система четырех направлений: кадры, экономика, техника, планирование. Причем самое трудное - это кадры. Каждый работник на заводе осведомлен о миссии и целях предприятия. Существует развитая система обучения и повышения квалификации работников. Наконец, наиболее существенным доказательством эффективности управления кадрами, по моему мнению, является тот факт, что заводу было сделано официальное приглашение по внедрению их системы в фирме «Панасоник».

Заключение

В работе была рассмотрена проблема лидерства в современных условиях.

По итогам проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:

) несмотря на популярность данной темы в настоящее время, до сих пор нет четкого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидерства.

) во втором разделе был освещен вопрос мотивации лидерства. На основании материала, изложенного в данном разделе, и жизненного опыта, можно говорить о том, что не все люди стремятся к власти, для многих она просто средство достижения других целей: материальных, нравственных и т.д. Некоторым людям обладание властью позволяет преодолевать собственные комплексы и, наконец, для части людей власть - это просто своего рода игра. В соответствии с этим выделяются различные виды мотивации лидеров, которые зависят от отношения человека к власти.

) в следующем разделе рассматривается роль лидерства в системе качества предприятия. Все исследователи сходятся на том, что лидерство играет значительную роль в бизнесе и, в частности, в системе качества. Лидерство - это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Однако здесь не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Таким образом, лидерство - это неотъемлемый элемент системы качества, причем элемент не только неотъемлемый, но и незаменимый.

) из раздела 2.2. «лидеры нового поколения…» можно сделать следующий вывод: лидеров лучше растить внутри самой организации, причем достаточно эффективным способом «воспитания» лидеров является применение «метода рассказчика».

) в разделе «содержание понятия «команда», характерные особенности» раскрывается сущность команды, определяются ее основные черты и отличие от простых групп. Актуальность этого вопроса обусловлена внезапным осознанием того, что команда - это мощнейшая организационная сила. Причем руководители, которые смогли это понять, начинают работать с командами, что позволяет их предприятию сделать ощутимый скачок вперед.

Наконец, в третьей главе рассматриваются практические примеры лидерства и руководства в современных российских условиях.

В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рынок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, руководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.

Список литературы

1.Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО "Интерэкспорт", 1999. - 272 с.

2.Макиавелли Н. Государь. - М.: Планета, 1990.

Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.

Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.

Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.

Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.

Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятти.: ПП «Современник», 1998 - 112 с.

Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.

9.Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.

10.Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. - Искусство управления, март 2000. - С. 6-20.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.

Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с.

Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1997. - 27 с.

Словарь практического психолога. Сост. С.Ю. Головин //. Минск.: Харвест, 1998.

Малюта А.Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //. ЦГИ «Северная звезда», Чернигов, 1999.

Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с.

Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. - 512 с.

Трошин А. И. Экономика и коммерция. - Электронная техника, серия 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140.

.«Управление персоналом» №1, 2002. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданиями персонала. Интервью с Гарри Кэмпом.

.«Управление персоналом» №11, 2001. Лидер определяет в бизнесе моду.

22.Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.

Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol.3, N4, pp.270-287

Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 pp.

«Составитель В.Н. Фадеева ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство...»

-- [ Страница 1 ] --

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Составитель В.Н. Фадеева

ЛИДЕРСТВО И УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ

Рекомендовано в качестве учебного пособия Редакционно-издательским советом Томского политехнического университета Издательство Томского политехнического университета УДК 001.1:101 (075.8) ББК Ю 25+Ю252Я73 Ф563 Лидерство и управление командой: учебное пособие / сост. Фадеева В.Н.;

Томский политехнический университет. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 188 с.

В пособии представлен материал для курса лекций «Лидерство и управление командой».

Здесь представлены основные этапы развития теории лидерства в западной и российской мысли. Представлены теоретические и эмпирические аспекты феномена лидерства и командообразования.

Предназначено для студентов, обучающихся по направлению 080400 «Управление персоналом».

УДК 001.1:101 (075.8) ББК Ю 25+Ю252Я73 Ф563 Рецензенты Доктор философских наук, профессор кафедры философии ТПУ И.Б. Ардашкин Кандидат физ.-мат. Наук, доцент кафедры Управление качеством ТГУ С.Б. Квеско © Составление. ФГБОУ ВПО НИ ТПУ, 201 © Фадеева В.Н., составление, 20 © Оформление. Издательство Томского политехнического университета, 2014

Оглавление

Введение

Тема 1. Функция лидера в современном обществе

1.1. Специфика современного менеджмента

Творчество как основная компетенция лидера

Концепция социальной инженерии

Концепция интерактивного менеджмента

Концепция кайдзен

1.2. Междисциплинарная функция дисциплины «Лидерство и управление командой» и ее роль в системе наук о менеджменте и деловом администрировании.

Методы управления

Принципы управления

Функции лидера в процессе реализации управленческой деятельности

1.3. Лидерская проблематика в истории человечества.

Управленческие революции

Становление теории лидерства в истории человечества

Тема 2. История зарождения и развития психологии лидерства.

2.1. Предвоенные теории лидерства

Теория черт лидера

Стили лидерства. Поведенческие концепции лидерства

2.2. История зарождения и развития психологии лидерства. Послевоенные годы.......... 39 Ситуационный подход к лидерству

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) или перцептивная активность последователей

Харизматическое лидерство

Трансформационное лидерство

2.3. Механизмы выдвижения в позицию лидера психологический обмен и имплицитная теория.

Психологический обмен как механизм выдвижения в лидеры.

Имплицитная теория.

2.4. Соотношение явлений «лидерства» и «руководства».

Тема 3. Личностные характеристики лидера

3.1. Личные качества лидера

Правила, которыми должен руководствоваться лидер

Социальная ответственность менеджера

Теория личности

Личность как единство трех частей

3.2. Технологии самоактуализации и повышения эффективности лидера

Понятие и формирование имиджа человека

Основы тайм-менеджмента. Управление временем.

Презентация и самопрезентация. Искусство публичного выступления.

Тема 4. Социальная группа особенности, типы

4.1. Социальная группа

Понятие и закономерности и характеристики групп, типология групп

Малая группа

Основные характеристики коллектива. Формальные и неформальные коллективы... 66 Сплоченность коллектива и уровни его развития

4.2. Социально-психологическая структура группы

Статусно-ролевые отношения, профессионально-квалификационные характеристики и половозрастной состав

Распределение деловых ролей в организации

4.3. Понятие и управление социально психологическим климатом организации............ 73 Социально-психологический климат организации

Социометрический статус человека

Тема 5. Формирование эффективных команд

5.1. Принципы проектирования эффективных организаций.

Определение и типология команд

Основные подходы к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и проблемно-ориентированный

Проектирование организационных структур управления

Эффективность работы группы. Факторы, влияющие на эффективность работы группы

5.2. Особенности взаимодействия в группе

Понятие интеракции и ее особенности

Детерминация поведения

Поведение человека в организации

Типы сотрудников

Типология исполнителей

Тема 6. Управление деятельностью команды

6.1. Лидерство в коллективе.

6.2. Стиль управления

Ошибки руководителя

Мотивация: поощрение и наказание

Эффективный стиль управления

6.3. Особенности взаимодействия людей в группе

Психологические механизмы взаимодействия

Феномены групповой жизнедеятельности

6.4. Управленческие решения. Содержание и виды решений.

Элементы типы и стадии принятия управленческого решения

Методы выбора решений

Индивидуальный выбор

Групповой выбор

Модели и методы принятия эффективных управленческих решений

Эдуард де боно и всесторонний подход

6.5. Планирование как функция лидера в организации

Стратегическое планирование

Состав и структура бизнес-плана

Интерактивный менеджмент и планирование

Характеристики интерактивного планирования

6.6. Формирование конфликтологической компетенции в менеджменте

Конфликт: личность - группа

Межгрупповые конфликты

Управление конфликтом

Стили конфликтного поведения

Классификация конфликтных личностей.

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

В современной научной литературе понятие «менеджмент» чаще всего трактуется, во-первых, как научная дисциплина, изучающая, организационные и социальные аспекты управления; во-вторых, как совокупность принципов, методов, средств и форм управления организациями, социальными системами. Иногда понятием «менеджмент»

обозначают совокупность лиц, занятых управленческим трудом. Для уяснения сущности менеджмента необходимо установить соотношение в понятиях. Со всех точек зрения менеджмент – понятие и явление, многоплановое, имеющее сложную внутреннюю структуру, состоящее из многих элементов.

Наше пособие рассчитано на подготовку специалистов по управлению персоналом.

Менеджер по персоналу – специалист по управлению в этой сфере деятельности.

Требования, предъявляемые к современному менеджеру, становятся все более высокими, особенно к менеджеру по персоналу. Современная культура управления включает в себя умение использовать стимулирование и мотивацию людей для более эффективного использования человеческого потенциала. Кроме того, современный менеджер должен уметь учитывать различные растущие потребности человека, создавать такие условия труда, которые бы способствовали удовлетворению этих потребностей.

Знание природы конфликта и умение решать конфликтные ситуации, позволяет менеджеру в лучшей степени реализовывать цели стоящие перед организацией. По существу современный менеджер по персоналу, это лидер, способный организовать людей, влиять на них, вести их за собой. Компетенции менеджера по персоналу соответствуют компетенциям лидера. Умение управлять людьми начинается с умения управлять собой, навыки самоуправления, самореализации, повышения собственной эффективности становятся ключевыми для овладения профессией менеджера.

Наука менеджмент совсем молодая, в основном она сформировалась в 20 веке.

Лидерство становиться предметом научного исследования в рамках психологии, теории управления так же только в 20 веке. Но интерес к лидерству имеет глубокие исторические корни. В трудах выдающихся мыслителей Древней Греции, Рима, Китая, Индии заложены основы как управлять государством, людьми, организациями.

Особенно актуально изучение основ менеджмента для нашей страны, где на протяжении длительного времени искусство управления было регламентировано плановым ведением экономики. Можно сказать, что российский менеджмент, как научная дисциплина, основывается на западных и восточных концепциях управления.

Классические школы менеджмента, на основании которых сформировалась современная культура управления, история становления управленческой традиции, составляет систему знаний, на которой основывается компетенция современного менеджера.

Российская наука управления формировалась при царской власти, но это были только зачатки управленческой культуры, статус научного знания менеджмент получил только при советской власти. В это время становиться актуальным умение использовать научную организацию труда, для повышения производительности труда, для восстановления разрушенной экономики России. Были заложены основы научной организации труда, создана целая инфраструктура исследовательских институтов, которые занимались исследованием, обобщением, теоретизацией и внедрением новых методов управления.

Современный менеджмент в России, как наука и практика набирает силу, утверждается. Проводиться множество конференций, саммитов, форумы, где коллективно обсуждаются состояния и проблемы менеджмента, роль лидера в обеспечении эффективного управлений. Лидер и его деятельность становиться реальным фактором развития страны, вносит свой вклад в преодоление кризиса, коррупции, других недостатков.

Менеджмент бурно развивается в 21 веке. Выделились национальные особенности менеджмента – американский, европейский, японский, российский и т.д.

Менеджмент как искусство управления представляет собой немаловажный интерес в условиях современности, когда умение управлять определяет успех организации в условиях рынка. Предъявляются новые требования к культуре управления, к личности, ее характеристикам и способностям, мотивации и ответственности, а следовательно, личность обладающая качествами лидера становиться ключевой фигурой в развитии всех сфер жизнедеятельности общества. Современная культура управления должна включать в себя принципы управления, которые позволили бы адекватно реагировать на происходящие в мире изменения.

Современные концепции управления, такие как кайдзен, инновационная концепция, концепция интерактивного менеджмента, включают в себя принципы, которые делает их пригодными для использования в современных системах управления. В отношении управления персоналом особо актуальной оказывается концепция кайдзен, которая включает в себя принцип непрерывного совершенствования.

Вполне закономерен все возрастающий интерес к основам и проблемам лидерства в высшей школе. Цель настоящего пособия – помочь студентам в освоении основ некоторых наиважнейших тем по проблематике лидерства и управления командой. В пособии раскрывается сущность лидерства, механизмы выдвижения в лидеры, основные теории лидерства, принципы командообразования, особенности взаимодействия людей в группе, способы личностной эффективности лидера, особенности различных национальных моделей управления, в том числе и российской. Характеризуется состояние современной научной мысли в области изучения лидерской проблематики.

Таким образом, можно определить управление как деятельность по упорядочиванию процессов в природе, технике и обществе и приведение в новое состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды.

В общедоступном понимании менеджмент это умение добиваться поставленных целей, используя имеющиеся ресурсы организации, труд, интеллект и мотивы поведения людей.

Таким образом, курс «Лидерство и управление командой» будет включать в себя теоретические основы и практические рекомендации. Хотелось бы отметить одну особенность данного пособия. Сделана попытка добиться необходимого сочетания теоретического и эмпирического материала.

Хотелось бы обратить внимание учащихся на контрольные вопросы, списки рекомендуемой литературы, глоссарий.

В любом учебном пособии трудно рассмотреть весь комплекс вопросов, относящихся к такой сложной и многогранной теме как лидерство. Содержание данного пособия следует рассматривать, как своего рода ориентир, путеводитель при изучении курса «Лидерство и управление командой».

Пособие рассчитано на творческое отношение студентов, изучающих проблемы, изложенные в этой работе.

ТЕМА 1. ФУНКЦИЯ ЛИДЕРА В СОВРЕМЕННОМ ОБЩЕСТВЕ

1.1. Специфика современного менеджмента Один из парадоксов современного менеджмента в том, что, несмотря на всеобъемлющие перемены в технической и социальной сфере, человеческая натура на протяжении тысячелетий остается неизменной.1 При этом современный мир характеризуется рядом качественных и количественных изменений.

– Глобализация и жесткая рыночная конкуренция. Конкурентная борьба на основе нововведений существенно сокращает жизненный цикл многих товаров. Например, подсчитано, что сегодня компьютер теряет приблизительно 1% своей стоимости в неделю.

Возросли скорость и темпы экономической жизни.

– Интеллектуализация используемых технологий, снижение роли материальных факторов производства, возрастание значимости нематериальных активов, доля которых в стоимости товара становится все более значительной. Так, около 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную часть; стоимость некоторых брендов сравнялась со стоимостью самой компании. Таким образом, одним из главных ресурсов, обеспечивающим повышение эффективности функционирования предприятий, становятся их нематериальные активы.

– Рост скорости появления и распространения новых видов потребностей. Согласно статистико-аналитическим данным, мобильной телефонной связи потребовалось 5,5 лет, чтобы число абонентов выросло с 10 до 100 млн.; для обеспечения пользователям компьютеров свободного доступа в Интернет потребовалось только 3,5 года.

– Автоматизация стереотипных операций в технологиях производства и управления с одновременным увеличением роли творческого труда, требующего умения ориентироваться в информационном потоке, концептуально мыслить, принимать нестандартные решения при неполной, противоречивой информации.

– Дифференциация доходов населения, вызвавшая существенные изменения структуры спроса на потребительские товары, определила разнообразие товарного предложения. На сегодняшний день в супермаркетах европейских стран число товарных позиций превышает 10–11 тыс. наименований, т. е. за 10 лет оно увеличилось вдвое.

Указанные тенденции характеризуют объективные изменения в развитии мировой экономики. Именно они обусловили необходимость формирования новых конкурентных преимуществ, в числе которых особая роль отводится творческим ресурсам.

Творчество как основная компетенция лидера Инновации перестают быть объектом экономического управления. Они стали касаться не только технологических процессов, но и методов управления, процессов исследования конкретных рынков и рыночной конъюнктуры и др., что заставляет пересмотреть использование творческого потенциала. Творческое начало, становится необходимым условием выживаемости предприятия в рыночных условиях современной экономики.

Это согласуется с одной из ведущих мировых тенденций, связанных с переходом к экономической системе, основанной на знаниях, информации и творческом подходе.

Творческий потенциал в условиях современной экономики становится одним из основных производительных ресурсов.

Основу конкуренции нового типа представляют нововведения, рождение которых обусловлено реализацией творческого потенциала. Степень реализации сущностных свойств личности зависит от уровня преобразовательных возможностей в характере выполняемого труда, которые связаны с содержанием конкретного вида деятельности.

1 Дороти Леонард и Сьюзен Строс., Как заставить работать коллективный мозг компании Таким образом, новая парадигма современного менеджмента должна быть основана на творческом, созидательном отношении к окружающей действительности, принятии во внимание постоянно изменяющихся условий развития общества и человека.2 Стратегию развития современного менеджмента можно определить как создание общества, в котором творческое начало народа раскроется в полной мере. Еще в прошлом веке Д.И. Писарев, мудро и смело утверждал: «Каждый поворот, действующий освежительно на жизнь и самосознание масс, обыкновенно заключается в том, что эти массы освобождаются от какой-нибудь стеснительной опеки и полнее прежнего предоставляются естественному ходу собственных инстинктов и стремлений».

Категория творчества постепенно становится ключевой не только для понимания динамики социально-исторических процессов и перспектив развития личности, возрастания ее нравственной ответственности, но и для осмысления устройства всего мироздания, неразрывной связи его творческого потенциала с инновационной деятельностью человека.

Управление персоналом по своим масштабам грандиозное явление. Эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от руководителей.

Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом являются необходимыми факторами эффективного развития предприятия.

XXI век, вступив в свои права, показал, что общественные изменения и преобразования носят чрезвычайно ускоренный и постоянный характер. Так, например, в производстве появляются новейшие технологии, в коммуникациях достижения науки внедряются взрывными методами – Интернет, мобильная связь. Происходят крупные социальные сдвиги, такие как войны, терроризм. Меняются формы собственности, структуры и формы управления. Преобразуются не только условия существования, но и характер адаптации человека к этим условиям. Изменяются мотивы поведения и потребности людей. Усиливается неравенство – социальное, имущественное, правовое. В международных отношениях преобладает диктат с позиции силы.

Большинство исследователей современного менеджмента наиболее успешными считают те формы управления, которые способны функционировать в условиях непрерывного изменения и имеют возможность оптимально реагировать на быстроменяющиеся требования времени.

Вопросы о всеобщих законах развития, строения и функционирования мира рассматривают экономисты, философы, социологи, политологи, психологи, биосоциологи и это понятно - управление в социальных системах всегда будет носить междисциплинарный и очень сложный характер.

Под социальной сферой подразумевается жизнедеятельность автономных субъектов, существующих в единой целостности, характеризующейся определенными экономическими, культурными и историческими аспектами, направленной на реализацию их интересов и на удовлетворение их потребностей.

Управление в социальной сфере должно совмещать в себе необходимость сохранить целостность социума, удовлетворяя потребности каждого субъекта. Кроме того, социальное управление определяется особым отношением к человеку, при котором решения принимаются не ради политики, экономики или идеологии, а ради блага человека. Таким образом, говоря об управлении в социальной сфере, мы исходим из определения социальной политики как имеющей позитивную направленность и позитивные следствия. Под социальной политикой понимается политика, реализуемая в рамках социального государства. Современные проблемы общества связаны, прежде всего, с качеством управления. Кризис не является стихийным бедствием; как правило, это издержки в управлении.

2 Шубаева В. Г. Формирование и управление развитием творческого потенциала предпринимательских структур, автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук Науки о человеческом обществе и его управлении разрознены. Политики, принимающие окончательные решения, чаще всего руководствуются партийными или экономическими интересами. Однако зачастую решение сиюминутных задач, демонстрирует поверхностное понимание проблем.

Концепция социальной инженерии В этом контексте интересно рассмотреть, предложенную К. Поппером теорию социальной инженерии, являющейся движущей силой открытого общества. «Другой подход к социальной инженерии, а именно – постепенную, последовательную или поэтапную инженерию. Этот подход мне представляется методологически безупречным.

Применяющий его политик может, как иметь, так и не иметь перед своим мысленным взором план общества, он может надеяться, а может и нет, что человечество однажды воплотит в жизнь идеальное общество, и достигнет на земле счастья и совершенства.

Однако он будет сознавать, что если человечество и способно достичь совершенства, то это произойдет еще очень не скоро и каждое поколение людей, а значит, поколение наших современников стремиться не столько к тому, чтобы его осчастливили – ведь не существует институциональных средств, позволяющих сделать человека счастливым – сколько к тому чтобы его избавили от несчастий, которые человечество способно предотвратить» .

К. Поппер рассматривает социальную инженерию в качестве разумной альтернативы революционному ниспровержению всей «традиционной структуры общества и его институтов» и формулирует ее основополагающие принципы:

социальная инженерия начинает функционировать при уже существующих институтах;

предполагает выявление недостатков, с последующим проведением реформ;

планы социальной инженерии просты, разрабатываются для отдельных учреждений;

социальная инженерия осуществляется при помощи метода проб и ошибок;

социальная инженерия может рассчитывать на поддержку и одобрение значительного числа людей, нежели побуждать их к взаимным конфликтам посредством претенциозных проектов социального преобразования;

социальная инженерия идет параллельно с развитием социальных наук.

К. Поппер предлагает кредо социального инженера, основные положения которого можно интерпретировать следующим образом: лучше работать над искоренением конкретных зол, чем над осуществлением абстрактных благ. Данная формула позволяет отличить приемлемые планы социальных реформ от заведомо утопических проектов.

Поппер основной отличительной особенностью открытого общества объявляет способность изменять социальные институты путем поэтапных преобразований. В этой связи нерешенным остается вопрос о методах реализации данных изменений.

Следовательно, на первый план выходит проблема управления постоянно изменяющимся обществом, поскольку способность к переменам определяет сущность открытости и жизнеспособности общества.

Открытое общество не предполагает кардинальных изменений общественного устройства, при этом его можно расценивать как способ управления в рамках данной социальной структуры, способной учитывать интересы каждого из своих граждан.

Важным элементом эволюции открытого общества является его ключевая идея, а именно развитие не во имя абстрактной идеи, а ради реализации принципа гуманности, изложенного в трудах Протагора - «человек мера всех вещей».

Роль лидера в условиях глобализации рынка.

В списке требований к компетенции менеджера значится около 10 основных областей. Сюда входит понимание природы управленческих процессов, знание основ организационной структуры, функциональных обязанностей и стиля работы менеджера.

Он должен знать основы управления ресурсами, планирования и прогнозирования, отношения с клиентами, маркетинг; разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации.

Но самое главное - искусство управления персоналом, отбор, подготовка и распределение кадров, мотивация, лидерство, удерживание конфликтов совершенствование психологического климата.

Современный менеджер - это философ, инженер, врач, и артист в одном лице.3 На Конференции ООН в Рио-де-Жанейро в 1992 году было провозглашено, что проблема устойчивого развития человечества может быть решена путем перехода к управляемой социокультурной эволюции на базе общественного интеллекта.

Таким образом, человеческий фактор (при достижении им определенного образовательного уровня) становится важнейшим источником для дальнейшего развития и устойчивого функционирования в условиях меняющегося мира. Очевидно, что мышление управленца должно отвечать вызову времени и позволять творчески решать проблемы развития, как на уровне страны, так и на уровне предприятия.

Креативное мышление подсказывает следующее: если человеческий фактор не поддается математической интерпретации, то можно дать ему свободу для решения задач, не поддающихся формализации. Это означает, что инициатива, активность и творчество людей, если созданы условия для их проявления, могут компенсировать недостаток информации или неполноту априорного знания. Этой же цели может послужить и уникальная способность отдельных людей и коллективов к самообучению и научению.

Сочетание исполнительности и творчества в организации имеет как практический, так и философский характер. Исполнительность и упорство необходимы для выполнения принятых задач, а творчество - при поиске более эффективных приемов работы.

Проблема заключается в том, что в одном работнике редко «уживаются» исполнительские и творческие способности, и задача менеджера - найти разумное соотношение между «свободными художниками», не подчиняющимися никакой дисциплине (кроме дисциплины неординарного мышления), и «рабочими лошадками», добросовестно везущими свой воз.

Проблема менеджера состоит также и в том, чтобы научиться терпеть неуживчивых и амбициозных творцов. Опыт показывает, что эта задача разрешима, а наградой за «терпение» являются инновации в области менеджмента и других областях бизнеса. Одновременно менеджер обязан заботиться о «чистоте эксперимента»: чтобы исполнители не начинали (вдруг) творить там, где нужно просто работать и строго выполнять инструкции.4 Тенденция развития современного менеджмента такова, что более жизнеспособными становятся те модели, которые способны обеспечить в полной мере раскрытие творческого потенциала отдельного человека и целого коллектива. Рассел Л.

Акофф в своей книге «Менеджмент в 21 веке» дает анализ всем имеющимся на сегодняшний день моделям менеджмента, и приходит к выводу, что более приемлемой для темпов развития современного мира является модель интерактивного менеджмента.

Концепция интерактивного менеджмента В философии выдвигались различные концепции управления общественными процессами. Наиболее актуальными в плане реализации в системе открытого общества, представляются концепция интерактивного менеджмента, предложенная Акоффом и концепция японского менеджмента кайдзен. Эти концепции позволяют реализовать принципы открытого общества, функционирование в его рамках социальной инженерии.

Рассел Л. Акофф в своей книге «Менеджмент в 21 веке» определяет несколько способов Кравченко А.И. История менеджмента.

Основными критериями реактивного менеджмента являются:

Цель: возвращение к предыдущему состоянию.

Отношение ко времени: идеализация прошлого.

Способ достижения цели: устранение причин проблемы.

Модель организационного устройства: семья.

Для пассивного менеджмента смыслообразующими являются:

Цель: предотвращение изменений.

Отношение ко времени: идеализация настоящего: лучше ничего не трогать пусть будет, как будет.

Способ достижения цели: подавляют симптомы проблемы.

Модель организационного устройства: бюрократия.

Что касается превентивного менеджмента, основными критериями являются:

Цель: создание плана, способного изменить будущее. Минимизация предсказуемых угроз и максимизацию предвидимых возможностей.

Отношение ко времени: идеализация будущего.

Способ достижения цели: пытаются предсказать будущее, ставят цель и составляют план как туда можно дойти. Изменения – возможность, которую надо использовать.

Модель организационного устройства: команда.

Критерии интерактивного менеджмента:

Цель: сотворение будущего в максимально возможной мере.

Отношение ко времени: реальная оценка настоящего.

Способ достижения цели: проектирование желаемого настоящего, выбор средств для приближения к нему.

Модель организационного устройства: равное взаимодействие членов организации.

Анализируя вышеуказанные типы управления, Акофф приходит к выводу, что модель интерактивного менеджмента предстает как наиболее успешная, поскольку в рамках такой системы управления в большей степени реализуется возможность изменения ситуации, не принося большего вреда, что соответствует представлениям Поппера и является реализацией принципа социальной инженерии для управления обществом открытого типа.

При этом интерактивный менеджмент позиционируется как отдельностоящий и соединяющий в себе все приемы рассмотренных типов менеджмента. В отличие от трех предыдущих, интерактивный менеджмент ставит целью сотворение будущего в максимально возможной мере. «Следовательно, целью менеджмента и планирования должно стать сотворение будущего в максимально возможной мере. Такова цель менеджмента нового типа - интерактивного. Он … не считает хорошее или плохое функциями времени, не думает о том, что время делает с нами, как о хорошем или плохом, а о том, что хорошего или плохого мы делаем со временем. Наш удел больше зависит от того, что мы делаем, чем от того, что делают с нами». Проанализировав выделенные Акоффом типы управления, возможным становится выявление общих признаков, соответствующих системе управления открытого общества, обладающих интерактивным менеджментом и теории социальной инженерии. Социальная инженерия подразумевает планирование и конструирование социальных институтов для регулирования социального развития. В рамках социальной инженерии нет места рассуждениям и упованиям на исторические тенденции или предопределение.

Интерактивное планирование, подобно концепции открытого общества, содержит в себе идею непрерывного совершенствования, поскольку ни один самый совершенный проект не может предусмотреть все тонкости планируемого процесса, следовательно, он должен содержать в себе возможность вносить исправления. Социальная инженерия К.

Поппера, наряду с концепцией интерактивного менеджмента Р. Л. Акоффа исходит из принципа «человек – хозяин своей судьбы, может влиять на историю или изменять ее».

В самом деле, на всем протяжении своего развития человечеству еще не приходилось жить в столь меняющемся мире. Современная скорость преобразований сопоставима со скоростью жизни, каждая минута приносит нечто новое, а прошедшая минута уходит безвозвратно, таким образом, накопленный опыт быстро устаревает, и становиться не нужным и не способным помочь в решении новых проблемных ситуаций.

Непредсказуемость изменений не дает возможности реагировать на них в соответствии с алгоритмами, которые так же в этих условиях не работают. Следовательно, те модели управления, которые были правомерны на протяжении долгого времени, не обеспечивают устойчивого развития, им на смену должны прийти модели управления, которые способны учитывать и развивать значимость творческого потенциала.

Концепция кайдзен В современном мире все более популярно и значимо становиться феномен инноваций, который, по сути, заключает в себе бесконечную способность человека к идеаторности, к производству нового, а это означает, что творческий потенциал человека становиться решающим фактором развития.

Инновации как характеристика западного стиля управления в последнее время имеет тенденцию к сближению с восточной традицией соответствовать меняющемуся миру. Речь идет о японской модели самосовершенствования кайдзен. Именно объединение инноваций и кайдзен позволяет увидеть всю значимость творческой энергии человека, а значит и необходимость для менеджеров уметь развивать, мотивировать и не подавлять эту активность.

Подход «кайдзен», характерный для японской промышленности, возник после Второй мировой войны. Но у истоков кайдзен, стоят американские исследователи Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран. Для запада характерно мнение о необходимости построения совершенного бизнеса и дальнейшей его эксплуатации. На востоке идея совершенного бизнеса является иллюзорной, поскольку в силу меняющихся обстоятельств самый совершенный бизнес очень быстро утрачивает свою безупречность, и, следовательно, опять нуждается в совершенствовании. Именно в кайдзен исходной предпосылкой является наличие организации, теряющей свою идеальность, подвергаясь постоянным изменениям, и вынужденной реагировать на различного рода обстоятельства. В этом смысле гораздо эффективнее устроить организацию таким образом, чтобы она могла, находясь в ситуации постоянного совершенствования, реагировать на происходящие изменения.

Данная идея признана актуальной для управления в сфере бизнеса, подобно этому она может быть использована для управления социальными системами. Именно социальная система в большей степени нуждается в непрерывном совершенствовании, следовательно нуждается в реализации подхода. «Что же касается совершенства, то его, конечно, нет в нашем мире, и лишь постоянное совершенствование оставляет надежду на приближение к нему». Концепция кайдзен стала популярной во всем мире благодаря книге Имаи Масааки «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний». В своей книге Масааки Имаи дает определение кайдзен: «кайдзен понимается как непрерывный процесс совершенствования, в который включены все» .

Кайдзен продолжает развиваться и может быть оценен как определяющая система управления для открытого общества, способная осуществить принцип социальной инженерии. Кайдзен позволяет от революционных изменений в обществе перейти к эволюционному изменению, совершенствованию, которое не столь опасно и разрушительно для социальной системы.

Анализируя концепцию кайдзен можно сделать следующие выводы:

Во-первых, в рамках этой концепции не работают никакие репрессивные меры;

человек действует исходя из осознания необходимости действовать подобным образом.

Несмотря на это, теоретики кайдзен подчеркивают, что понимание вовсе не означает отсутствие законов и правил.

Во-вторых, в рамках бизнеса, работающего по системе кайдзен, важно, чтобы внутренние информационные потоки компании были прозрачными. Также этот фактор является важным и для становления и управления открытым обществом.

В-третьих, на человека не оказывается давление, его деятельность не регламентируется. В системе кайдзен человек выступает как полноправный субъект управления, способный самостоятельно принимать решения и нести ответственность за их последствия. Человек участвует в управлении государством, чувствуя, что решения принимаются исходя из его потребностей.

Четвертым пунктом следует одно из важнейших свойств кайдзен: управление происходит снизу.

Помимо вышеуказанного, в концепции кайдзен находит свое выражение принцип коллективности, предполагающий совместное принятие решений. Следует отметить, что К. Поппер в большей степени был ориентирован на принцип индивидуализма, игнорируя общественную природу человека.

1.3. Междисциплинарная функция дисциплины «Лидерство и управление командой» и ее роль в системе наук о менеджменте и деловом администрировании.

Объектом дисциплины «Лидерство и управление командой» является феномен лидерства.

Методы управления Методы менеджмента - способы воздействия управляющего субъекта на объект управления с целью достижения поставленной цели.

Выделяют следующую группу методов:

административные или распорядительные;

экономические;

социально-психологические.

Для административных методов характерно: соответствие правовым нормам, правовым актам, распоряжениям вышестоящих органов власти и управления. Опираются они не на инициативу исполнителей, а на выполнение ими директив.

Экономические методы базируются на основе воздействия экономических условий, побуждающих работников действовать в определенном направлении. Экономические методы включают технико-экономический анализ, налоговую систему, ценообразование, применение экономических норм и нормативов, материальное стимулирование.

Социально-психологические методы базируются на использовании социальных механизмов: система взаимоотношений, социальные потребности и т. д. Включают:

социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие персонала в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

Все методы связаны между собой и используются в комплексе.

Менеджмент основывается на системе экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений.

Законы и закономерности - объективно существующие, постоянные, повторяющиеся причинно-следственные связи экономических явлений и процессов в области производства, распределения и обращения (обмена) материальных благ и услуг.

Они действуют независимо от воли и желания людей, определяют поведение людей в сфере экономики.

Общие законы управления Закон специализации управления.

Менеджмент становится видом профессиональной деятельности, нуждающейся в специальном образовании, обладании определенными способностями.

Закон интеграции управления Единство производства и управления, объединение структурных подразделений, цехов, производств в единый производственный организм - предприятие, фирму, соединение узкоспециализированных управленческих действий в единый управленческий процесс.

Закон экономии времени.

Эффективность управленческих действий, а следовательно, достижение целей, определяется скоростью реакции менеджмента на потребности рынка.

Принципы управления Принципы менеджмента это исходные положения теории менеджмента, основные правила деятельности по осуществлению управления организацией.

Общие принципы управления:

объективность (научность), системность (управления организацией как целостного явления), эффективность, конкретность, принцип главного звена, рационального сочетания централизма и демократизма, единоначалия и коллегиальности, отраслевого и территориального управления.

Принципы менеджмента.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации Распределения полномочий по принятию решений, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализовано. Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении. Единоначалие предоставление менеджеру права самостоятельного решения вопросов, входящих в его компетенцию, при персональной ответственности.

Коллегиальность - выработка коллегиального решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также мнений исполнителей конкретных решений.

Принцип научной обоснованности. Все управленческие действия осуществляются на базе использования научных методов и подходов.

Принцип иерархичности и обратной связи. Создание многоступенчатой структуры управления, когда первичные звенья управления подчиняются органам руководства следующего уровня, и т. д.

Контроль за деятельностью всех звеньев управления организацией осуществляется на основе обратной связи, благодаря чему становится возможной корректировка хода управленческого процесса.

Принцип плановости. Установление основных направлений и пропорций развития организации. План представляет собой комплекс экономических и социальных задач для решения их в ближайшем и более отдаленном будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Каждый подчиненный обязан выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Принцип мотивации. Использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Принцип демократизации управления. Участие всех сотрудников в управлении организацией, в партнерских отношениях между предпринимателем и работником.

Функции лидера в процессе реализации управленческой деятельности Рассматривая роль лидера в решении управленческих проблем необходимо рассмотреть те функции, которые ему придется выполнять. Функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.

Выделяют конкретные и общие функции управления.

Конкретные это те функции, которые включают в себя управление какой-то сферы:

производственные функции управления (обеспечение сырьем, технологические, организации труда и т. п.), экономические функции по обслуживанию производства, функции управления научно-техническим прогрессом и др.

Общие функции менеджмента включают в себя те виды деятельности, которые осуществляются менеджером в любой сфере.

Прогнозирование и планирование - определение целей деятельности, средств и методов их достижения, составление планов-прогнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-технического и социального развития.

Организация - формирование структуры управления, обеспечение связи (коммуникации) между объектом и субъектом управления.

Координация и регулирование - обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала), поддержание стабильной работы производства.

Мотивация - активизация работающих с целью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, создание условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда.

Контроль, учет и анализ - количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их.

Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение.

Руководитель выполняет функцию «стратегического планирования», выбора целей и стратегий развития предприятия и коллектива, планирования методов реализации поставленных целей, выбора и внедрения необходимых новшеств, инноваций.

Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как «кнут и пряник». Причем все психологи второй половины ХХ в. убеждены, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» И много эффективнее при управлении людьми.

«Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» - вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных Коммуникативно-регулирующая функция. Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение - феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Лидерская проблематика в истории человечества.

Управленческие революции5 Первая управленческая революция. Религиозно-коммерческая.

Первая революция произошла 4-5 тыс. лет назад – в период формирования рабовладельческих государств на Древнем востоке. В Шумере, Египте Аккаде историки менеджмента отметили первую трансформацию – превращение касты священников в касту религиозных функционеров, то есть менеджеров. Это удалось сделать благодаря тому, что они удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и даже пирогов.

В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей – еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживе. Собираемая с населения дань, под видом отправления религиозного обряда, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Оборотливые шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения ритуальных почестей, заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.

Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера аккуратно вели юридические, исторические и деловые записи. Некоторые из них, говорит американский историк, автор известного учебника по менеджменту Ричард Ходжеттс, относились к практике управления шумерских священников. Жрецы прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. Сегодня эти функции составляют содержание управленческого процесса.

Побочный результат управленческой деятельности жрецов - появление письменности. Запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось производить непростые расчеты. Из чисто утилитарной надобности родился письменный язык, которым в последствии овладели и низшие слои населения. И опять же, проникновение письменности в народные массы происходило не как благотворительная акция жрецов, решивших просветить шумерцев. Рядовые шумерцы овладевали навыками письменного языка в той мере, в какой им приходилось постоянно отвечать на различного рода запросы, официальные приказы, вести тяжбы, рассчитывать свой бюджет.

Итак, в результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в социальный институт и профессиональное занятие.

Вторая управленческая революция. Светско-административная.

Вторая революция в области менеджмента произошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792п. до н. э.). Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседние Мессопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 5

Кравченко А.И История менеджмента: Учебное пособие для вузов.-5-е изд. - М.:Академический проект:

Трикста, 2005. – 560 с. Стр.17-33.

законов управления различными сферами жизни общества, - ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента.

Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования. Даже если бы Хаммурапи не сделал больше ничего, пишет Р. Ходжеттс, то и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий менеджмента. Но он пошел дальше, считает американский историк. Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа . Для традиционного метода руководства, который характеризовал прошлыe династии царей, это было явным нововведением.

Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.

Третья управленческая революция. Производственно-строительная.

Похожие работы:

« учреждение высшего профессионального образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ «ГОРНЫЙ» Утверждено ученым советом 18 мая 2012г. протокол № 5 Переутверждено ученым советом 20 декабря 2013г. протокол№5 ОСНОВНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Направление подготовки (специальность): 21.05.03...»

«Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ивановский государственный политехнический университет» ТЕКСТИЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ ПРАКТИКУМ ПО МОДЕЛИРОВАНИЮ И КОНСТРУИРОВАНИЮ ОДЕЖДЫ Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки бакалавров 262200 Конструирование изделий легкой промышленности Под редакцией проф. В.Кузьмичева Иваново 20 УДК 687. Практикум по моделированию и конструированию одежды: учебное пособие / под ред....»

«КОМИТЕТ ПО ОБРАЗОВАНИЮ ПРАВИТЕЛЬСТВА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ «МОРСКОЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ» В.Е. Андреев, А.И. Пахоменко, Н.В. Добровольская, В.В. Тимченко ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ ПОДГОТОВКИ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ РАБОЧИХ, СЛУЖАЩИХ И СПЕЦИАЛИСТОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА ПО ФЕДЕРАЛЬНЫМ ГОСУДАРСТВЕННЫМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ СТАНДАРТАМ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ...»

«УДК 633.2.031.574.2 ВОЗДЕЛЫВАНИЕ АСТРАГАЛА НУТОВОГО ПО СИДЕРАЛЬНОМУ ПАРУ ИЗ ГОРЦА ЗАБАЙКАЛЬСКОГО В УМЕРЕННО ЗАСУШЛИВЫХ УСЛОВИЯХ СЕВЕРНОГО КАЗАХСТАНА Мешетич В.Н. – д.с.-х.н., профессор, ТОО «Северо-казахстанский научно-исследовательский институт животноводства и растениеводства», с.Бишкуль Глазовая (Малицкая) Н.В. – к.с.-х.н., и.о. доцента, АО «Казахский агротехнический университет им. С. Сейфуллина», г. Астана В статье представлен материал по производству многолетней нетрадиционной кормовой...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ « ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Р. И. ЛИ ТЕХНОЛОГИИ ВОССТАНОВЛЕНИЯ И УПРОЧНЕНИЯ ДЕТАЛЕЙ АВТОТРАКТОРНОЙ ТЕХНИКИ Допущено Учебно-методическим объединением вузов РФ по образованию в области транспортных машин и транспортнотехнологических комплексов в качестве учебного пособия для студентов вузов, обучающихся по...»

« Руководитель МК Заместитель директора по УПР Протокол № Е.А. Смирнова «»_ 2015 «_» 2015 Методические указания по выполнению домашней контрольной работы для обучающихся заочной формы обучения по МДК 01.01 «Устройство автомобилей» специальности 190631 «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта» Составители: Карабан А.А.,...»

«ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕРЕЗОВСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ» Согласовано: УТВЕРЖДАЮ: Руководитель МК Заместитель директора по УПР Протокол № Е.А. Смирнова «»_ 2015 «_» 2015 Методические указания по выполнению домашней контрольной работы для обучающихся заочной формы обучения по МДК 01.02. «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта» специальности 190631 «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного...»

«Министерство образования Нижегородской области ГБОУ СПО «Нижегородский автотранспортный техникум» методические указания по выполнению графической части дипломного проекта Специальность 23.02.03 «Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта» Нижний Новгород 2015 год Методические указания рассмотрены «Утверждаю» и одобрены на заседании цикловой Заместитель директора комиссии общепрофессиональных по учебно-методической работе дисциплин от _27.11.1 протокол №_3 Председатель...»

« технический университет» (УГТУ) Отопление Методические указания Ухта, УГТУ, 2015 УДК 697(075.8) ББК 38.762.1 я7 А 86 Артеева, Л. В. А 86 Отопление [Текст] : метод. указания / Л. В. Артеева – Ухта: УГТУ, 2015. – 31 с. Методические указания предназначены для выполнения контрольной работы и курсовой работы по дисциплине «Отопление» студентами по...»

«ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ «ГОРНЫЙ» Утверждено ученым советом 18 мая 2012г. протокол № 5 Переутверждено ученым советом 20 декабря 2013г. протокол№5 ОСНОВНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Направление подготовки: 21.04.02 (120700)...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Брянский государственный технический университет 2015 г.ПРОЕКТИРОВАНИЕ МЕХАНИЧЕСКОЙ ЧАСТИ ЛОКОМОТИВОВ УСТРОЙСТВО ЭКИПАЖНОЙ ЧАСТИ ЛОКОМОТИВОВ Методические указания к выполнению лабораторных работ для студентов очной формы обучения специальности 190300 – «Подвижной состав железных дорог» специализации «Локомотивы» БРЯНСК 2015 УДК 629.4.06 Проектирование механической части локомотивов. Устройство экипажной части локомотивов. [Текст] +...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» КАФЕДРА СОЦИАЛЬНО-ПОЛИТИЧЕСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ РЕКЛАМА И СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ Методические указания по организации и проведению практики студентов САНКТ-ПЕТЕРБУРГ ИЗДАТЕЛЬСТВО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО УЧЕБНОЙ ПРАКТИКЕ УДК 659.3/4 ББК 65.9:65.050 Авторы-составители: И. Е. Тимерманис, Л. И. Евсеева, А. А. Башкарев, Д. Г. Попов, В. В. Фокина....»

«ПЕРВОЕ ВЫСШЕЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ РОССИИ МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ МИНЕРАЛЬНО-СЫРЬЕВОЙ УНИВЕРСИТЕТ «ГОРНЫЙ» СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮ _ Руководитель ООП Зав. кафедрой ОиУ по направлению подготовки 22.03.01 проф. А.Е. Череповицын проф. Е.И. Пряхин «» _ 2015 г. «» _ 2015 г. РАБОЧАЯ ПРОГРАММА УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ Организация и управление...»

«Л окальн ьм _норм ати вны й а к т ЛНА № УТВЕРЖДАЮ: ОТЧЕТ о результатах самообследования АНО ДПО «Энергия» за 2014 год г. Москва стр. 1 из 24 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Общие сведения об Организации 2. Сведения о зданиях и помещениях для ведения образовательной деятельности 3. Организационная структура и система управления Организации 4. Содержание и организация учебного процесса 5. Качество подготовки обучающихся 6. Контингент обучающихся 7. Материально-техническое, учебно-методическое,...»

«Министерство образования и науки РФ ГОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» Р.Р. Ахметов ИНЖЕНЕРНЫЕ ВОЙСКА ИНОСТРАННЫХ АРМИЙ Учебное пособие Омск СибАДИ УДК ББК Рецензенты: кандидат технических наук, доцент, профессор АВН Анатолий Николаевич Леонтьев; кандидат военных наук, доцент, профессор АВН Листков Владимир Борисович Рекомендовано предметно-методической комиссией цикла военно-технической подготовки военной кафедры ГОУ ВПО «Сибирская государственная...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет» К. Г. Пахотина ФОТОГРАММЕТРИЧЕСКАЯ ОБРАБОТКА АЭРОКОСМИЧЕСКИХ СНИМКОВ НА ЦИФРОВОМ ПРОГРАММНОМ КОМПЛЕКСЕ «ТАЛКА» Рекомендовано Дальневосточным региональным учебно-методическим центром (ДВ РУМЦ) в качестве учебного пособия для магистров направления 21.04.02 «Землеустройство и...»

«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет имени С. М. Кирова» Сыктывкарский лесной институт (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет имени С. М. Кирова» Библиотека БЮЛЛЕТЕНЬ НОВЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ октябрь декабрь 2014 года Сыктывкар В...»

«МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ухтинский государственный технический университет» (УГТУ) Разработка залежей высоковязких нефтей и битумов с применением тепловых методов Лабораторные работы Методические указания Ухта, УГТУ, 201 УДК 622.276.55(076.5) ББК 33.36. я7 М 80 Морозюк, О. А. М 80 Разработка залежей высоковязких нефтей и битумов с применением тепловых методов [Текст] : метод. указания / О. А....»

«МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Ухтинский государственный технический университет» (УГТУ) ЭКОНОМИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ И МОДЕЛИРОВАНИЕ Методические указания Ухта, УГТУ, 2015 УДК 519.86 (075.8) ББК 65.256 я7 Т 83 Туманова, О. Н. Т 83 Экономико-математические методы и моделирование [Текст] : метод. указания / О. Н. Туманова. – Ухта: УГТУ, 2015.– 29 с. Методические указания предназначены для студентов...» Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.