5S - это разработанная в Японии система организации и рационализации рабочих мест, направленная на повышение эффективности и управляемости операционной зоны, увеличение производительности труда, экономию времени и совершенствование корпоративной культуры. Концепция бережливого производства 5S подразумевает, что все сотрудники предприятия - от уборщицы до топ-менеджеров - соблюдают несколько простых правил. При этом не требуется применения новых управленческих программ и технологий.

История и принципы системы 5S

Бережливое производство 5С в качестве философии в первые было внедрено на японских предприятиях после Второй мировой войны. Изначально система предусматривала всего 4 действия, позднее добавилось 5-е. Слова, обозначающие их, в японском языке начинаются на «С», что и легло в основу названия концепции. В современной интерпретации 5С - это:

1. Сортировка. Четкое деление всех вещей на нужные и ненужные, причем от последних необходимо избавиться.

2. Соблюдение порядка. Каждый предмет находится на своем месте. Такая организация хранения вещей позволяет не тратить время на их поиски.

4. Стандартизация. Важное условие для соблюдения названных выше правил. Предполагает создание необходимых инструкций и других регламентов.

5 . Совершенствование. В буквальном переводе с японского - «воспитание». У сотрудников должна сформироваться привычка точного соблюдения установленных процедур, стандартов и правил.

Результаты внедрения системы 5S

В повседневной деятельности компании система 5S помогает поддерживать организованность и прозрачность производственных процессов. Это позволяет повысить эффективность работы предприятия в целом. В результате успешного внедрения системы 5S также улучшаются условия труда, поэтому повышается его производительность, уменьшается риск простоев, снижается количество финансовых потерь. Вот одни из возможных плюсов применения концепции 5С:

• уменьшение несчастных случаев на производстве;
• улучшение качества выпускаемой продукции, снижение процента брака;
• стандартизация и унификация рабочих мест;
• сокращение времени на выполнение отдельных технологических операций.

Компоненты системы 5S

Мероприятия, положенные в основу системы бережливого производства 5С, - это логичные базовые правила управления, которые подходят для любого отдела и технологического направления. Отличительной особенностью концепции 5С является системный подход. Рассмотрим подробнее ее компоненты или основополагающие принципы.

Сортировка

Сортировка в разрезе концепции 5С означает освобождение пространства на рабочем месте и удаление всего, что не потребуется при выполнении необходимых технологических операций.

У многих сотрудников и руководителей не сформирована привычка вовремя избавляться от вещей, которые уже не нужны для выполнения профессиональных обязанностей. Хранение таких предметов «на всякий случай» обычно приводит к созданию беспорядка и даже появлению препятствий в производственной зоне. Удаление ненужных вещей помогает поддерживать порядок на рабочем месте, повышает безопасность труда, снижая производственные риски.

В целях бережливого производства все сотрудники должны быть вовлечены в процесс сортировки. Их задача - выявить предметы, которые:

• необходимо немедленно утилизировать;
• переместить в более подходящее для хранения место;
• оставить на специально выделенных и обозначенных местах.

Для наглядной демонстрации того, сколько лишнего накопилось в производственной зоне, можно использовать метод ярлыков. В данном случае каждый предмет - кандидат на удаление маркируется специальной картинкой - красным флажком. Если помеченные таким образом вещи не используются дольше 30 дней, от них избавляются.

Соблюдение порядка

Система 5С предписывает определить и обозначить место для каждого необходимого в операционной зоне предмета. Это особенно важно, когда работа в компании организована по сменам. Если сотрудники кладут инструменты, комплектующие и документы каждый раз в разные места, их коллегам приходится тратить много времени на непродуктивные поиски. В целях бережливого производства и повышения производительности труда нужно четко определить зоны для хранения всего необходимого в работе. При этом расположение вещей должно отвечать требованиям безопасности, качества и эффективности выполнения технологических операций. При реализации концепции предметы 5С размещаются в соответствии со следующими принципами:

• расположение на видном месте;
• легкость доступа к вещи;
• простота использования;
• легкость возвращения на место.

В рамках системы 5С необходимо обеспечить опрятность рабочих зон и постоянно поддерживать в них порядок. В целях бережливого производства рекомендуется проводить уборку в начале или в конце дня/смены. Это позволяет немедленно устранить потенциальные проблемы, которые могут привести к остановке технологического процесса на конкретном участке или даже во всей компании.

Порядок действий при реализации программы 5С следующий:

• разбить все пространство на зоны, разработать карты и схемы с указанием расположения оборудования, столов рабочих и т. д.;
• поделить сотрудников на группы и закрепить за ними территории для уборки (например, часть цеха или определенный этаж офиса);
• установить время проведения уборки (5-10 минут до начала и по окончании работы, после обеда, во время простоев и т. д.).

Стандартизация

Этот принцип концепции 5С на производстве требует письменного закрепления правил содержания рабочего места и инструкции с пошаговым описанием мероприятий по поддержанию порядка. В целях бережливого производства необходимо также разработать методы контроля за исполнением регламентов, меры по поощрению сотрудников. При этом все в компании должны понимать, почему важно соблюдать установленные стандарты чистоты.

Совершенствование

Концепция 5С предполагает как выработку привычки по поддержанию порядка, так и постоянное совершенствование сложившейся системы. Для достижения этих целей необходимо:

• осуществлять наблюдение за работой оборудования, принимать меры по облегчению его обслуживания;
• использовать фото до и после применения принципов бережливого производства для оценки конечного результата;
• организовывать аудиты для анализа эффективности реализации концепции 5С.

Как внедрить систему 5S

Внедрение системы 5S необходимо производить поэтапно. Это позволит добиться оптимального результата, придать изменениям планомерную форму, успешно преодолеть возможное сопротивление персонала. Процесс можно разбить на следующие этапы или задачи.

1. Ознакомиться с принципами и принять систему 5С в компании.
2. Навести порядок и делегировать ответственность.

• Определить структуру технологического процесса и планировки помещений.
• Разъяснить основы концепции 5S коллективу компании.
• Провести общую уборку помещений и прилегающей территории.
• Внедрить программу на всех производственных участках.
• Использовать контрольные проверки для оценки успешности внедрения концепции бережливого производства.
• Снизить количество отходов (по возможности).
• Создать чистую и безопасную производственную среду.
• Разработать систему мотивации рабочих и сотрудников офиса.

Обеспечить регулярность действий по поддержанию чистоты, проведение периодического контроля.

Стандартизировать процедуры и постепенно усиливать требования.

Постоянно совершенствовать бережливое производство.

На каждом этапе программы необходимо фиксировать достижение показателей по каждому из принципов концепции 5С. В процесс необходимо вовлекать всех без исключения сотрудников. Важно понимать, что такое система 5С на производстве, - это не перечень мероприятий, которые проводятся время от времени: они должны практиковаться постоянно.

Типичные ошибки при внедрении системы 5S

Негативный пример руководителя. Внедрение программы 5С на производстве может осложниться из-за того, что задачи по поддержанию порядка ложатся только на плечи рядовых сотрудников. При этом руководители могут не участвовать в общем деле и позволяют себе беспорядок на рабочем месте. В идеале в кабинете первых лиц компании все должно быть так же чисто и аккуратно, как и у обычных сотрудников.

Штрафные санкции. Для успешного применения концепции 5С необходимо положительное подкрепление рабочих. Штрафы, наоборот, убивают инициативу и мотивацию. В целях бережливого производства рекомендуется премировать сотрудников за чистоту. Подойдет и нематериальное поощрение (награждение лучшего рабочего месяца, доска почета и т. д.).

Неправильная работа с возражениями. При внедрении концепции 5S у персонала часто возникают возражения: «Я и так знаю, где лежат нужные вещи», «Мне так удобно», «У меня творческий беспорядок». Необходимо грамотно донести до сотрудников преимущества бережливого производства. Основная трудность - изменить сложившиеся привычки.

Многие считают, что внедрение системы 5С на рабочем месте - не очень сложная задача. Я с этим согласен, однако, и ее можно провалить, вот несколько способов.

1. Провести для рабочего ознакомительное обучение по системе 5С и оставить его самостоятельно внедрять данную систему на рабочем месте, никак не интересуясь и не влияя на данный процесс

Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно». В результате такого подхода обычно получается нечто похожее на данное фото:

Фото 1 - Результат выполнения 5С самим рабочим

Что здесь можно увидеть?

• Чтобы взять электрическую отвертку, нужно перекладывать ее из руки в руку и очень далеко тянуться;
• при таком способе расположения отверток, их придется каждый раз переворачивать в руке;
• расположение молотка осуществлено вовсе не для правшей.

Почему рабочий посчитал, что это удобно? Не почему, он просто выкладывал все по порядку на свободное место, при том начинал сверху, и с самых заметных предметов. Все это происходит потому, что мы привыкли заполнять что-либо сверху вниз: лист бумаги, например. И под руку ему просится в первую очередь то, что он использует чаще всего. Именно поэтому рациональное расположение в этом случае получается полностью наоборот: самые часто используемые предметы находятся вдали, а самые редко используемые - вблизи.

Пример:

Мне была поставлена задача оптимизировать по системе 5С инструментальный шкаф на участке ремонта кубитейнеров.

Фото 2 - Внешний вид участка ремонта кубитейнеров

Фото 3 - Шкаф ремонтника до внедрения системы 5С

Рабочий прошел первые три шага 5С под моим присмотром и с моими рекомендациями. Позже я помог с изготовлением этикеток.

После этого он приступил к своей основной деятельности. Для этого он начал выкладывать инструмент на стол слева, и уже со стола - работать. В данный момент стало понятно, что внедрять 5С нужно именно на столе, а не в шкафу, чтобы исключить процедуру выкладывания инструмента из шкафа на стол и обратно.

Фото 4 - Шкаф ремонтника после внедрения инструмента 5С

Фото 5 - Стол, на который инструмент выкладывается перед работой

Я предложил решение в виде предохранения инструмента с помощью откидной крышки, которую требовалось бы изготовить. Рабочий не мог предложить такого решения: ему сказали обработать шкаф - именно это он и сделал, ни о каких столах его никто не просил.

Фото 6 - Инструмент наиболее частого использования занял всю площадь стола

2. Неправильное применение научного метода

Научный метод, набор статистических данных - это, безусловно, самый надежный источник достоверной информации о процессах, но не в том случае, когда дело касается 5С. В идеале, этот метод работает и для 5С, однако вот как это выглядит на практике:

Допустим, мы решили определить частоту использования инструмента. В этом случае за рабочим устанавливается наблюдение и фиксируется, какой инструмент он использует в течение рабочего дня. Однако, проводить полноценный эксперимент слишком дорого, т.к. время специалиста, который осуществляет наблюдение, тоже стоит денег, поэтому статистика набирается дня 2. Что можно получить по такой выборке? Искаженные данные. При том такие, в верности которых не будет сомнений, ведь они получены на основе зафиксированных в ходе наблюдения фактов.

Почему же данные получаются искаженными?

• Зачастую, выполняемые работы на многих рабочих местах день ото дня бывают разными, а значит вы будете основывать свою точку зрения только на тех работах, которые случайным образом попали на время наблюдения. Прошу заметить, что это вовсе не означает то, что это самые часто выполняемые работы, и принцип Парето тут неприменим опять же из-за слишком малого промежутка времени;
• выборка настолько мала, что половина инструмента может быть не использована ни разу.

В результате у вас есть четкие и очень точные данные: крестовая отвертка использовалась 56 раз, пассатижи 22 раза, а вот киянка ни разу и поэтому должна быть удалена из рабочей зоны. Рабочий, конечно, против, однако против цифр не попрешь.

В качестве меньшего из зол я все же предлагаю прислушиваться к экспертной оценке рабочего о частоте использования инструмента. В случае ответа «да я все использую, что угодно может пригодиться!», нужно проявить терпение и продолжить выведывать информацию наводящими вопросами по каждому инструменту или группе инструментов по очереди.

Если вы решили правильно применить научный метод, то прошу учесть, что он всегда имеет погрешность, и тем она меньше, чем выборка больше. Чтобы защититься от ошибок, вам следует организовать зону карантина, в которую вы поместите предметы, признанные неиспользуемыми. Смысл в том, чтобы определить, действительно ли к этим предметам не было обращений за весь период существования зоны карантина. Если предмет изымается для использования, его не следует возвращать обратно в карантин, а необходимо разместить на рабочем месте, сделав частью 5С.

На практике иногда не получается определить, действительно ли к зоне карантина не было обращений или предметы были возвращены обратно в карантин по причине не следования правилам обращения с зоной карантина. Даже если вы проведете обучение, а также вывесите на информационном стенде правила пользования зоной карантина, у вас все равно не будет гарантий того, что люди следуют системе. Однажды я использовал незаметную пломбу, за целостностью которой потом следил, чтобы проследить использовался ли в действительности инструмент.

Пример:

Как провести этап сортировки в инструментальном шкафу токаря-универсала.

Фото 7 - Инструментальный шкаф токаря

Токарь накапливал весь этот инструмент годами и все это считает необходимым. Здесь хранятся сверла, метчики, плашки, напильники, наждачная бумага и т.д.

Проведение 5С здесь можно сравнить с высеканием статуи: медленно и осторожно убираем все лишнее. Никакого насилия и давления, иначе рабочий махнет рукой и скажет «а, делайте, что хотите!». Медленно, но верно проводим беседу, выясняем подробности и рекомендуем (!) рабочему убрать те или иные посторонние предметы. Окончательно решение он должен принять сам. Убрать то, что он сам сочтет в ходе размышлений ненужным, а оставшееся расположить рационально под чутким присмотрим специалиста по оптимизации производства. Если применить насильственную сортировку, основываясь на фрагменте статистических данных, то можно очень сильно навредить производительности, а также разгневать рабочего.

3. Упорное насильственное навязывание рабочему чего бы то ни было и «потому что так надо» вместо «ну а как иначе?»

Часто удается услышать от рабочего ответ «как ты скажешь, так я и размещу». Не стоит радоваться такому ответу, т.к. это вовсе не означает, что в этом месте есть высокая вероятность найти лучшее решение. Нужно постараться максимально стимулировать мышление рабочего, подбадривать его к проявлению инициативы, а самому наблюдать и контролировать, все ли идет в нужном направлении, а в конце озвучить и свои идеи, но лучше в форме диалога, а не приказа, т.к. рабочий всегда вас поправит, если у вас недостаточно информации. В ходе совместной генерации идей можно добиться такой эргономики рабочего места, которая обрадует как рабочего так и вас.

Если выполнить всю работу вместо владельца рабочего места, то у него не будет внутреннего побуждения соблюдать данный порядок, т.к. он с ним не согласен и т.к. он не вложил в этот порядок своего труда. Если ему не удобно постоянно нагибаться, чтобы возвращать тяжелую кувалду на нижнюю полку (туда, куда вы ему указали), то он будет мухлевать, класть ее на среднюю (на уровне пояса, т.к. не нужно нагибаться), а перед приходом аудитора перекладывать на нижнюю полку. Кроме того, это может привести к пассивно-агрессивному поведению:

Почему вы не выполнили работы?

Так а нечем было, инструмент у нас весь позабирали! Пока мы нашли ключи, чтобы взять то, что было убрано как редко используемое, уже много времени прошло! Скажите спасибо этим оптимизаторам!!!

Пример:

У меня был проект 5С в мастерской, по итогам которого проводился конкурс, где несколько топ-менеджеров и я проводили анонимное голосование по пяти "S", распределяя места первенства между рабочими местами по критериям: лучшая сортировка, лучшая самоорганизация и т.д. В конце, с помощью подсчета, определялся победитель.
Победила команда с высокой личной активностью, где моего влияния было очень мало, т.к. оно не требовалось. На втором месте оказалась вторая команда с высокой личной активностью.

Фото 8 - рабочее место, выполненное вовлеченными сотрудниками (победителями в конкурсе)

Команды, которые, которые мне приходилось тянуть и подталкивать, не победили. У рабочих мест активных команд лучше всех был даже "лоск", общая аккуратность и внешняя привлекательность.

Таким образом можно сделать вывод, что если у ваших сотрудников сильные внутренний порыв к изменениям, то ваша задача постараться его не испортить, а лишь наблюдать, высказывать рекомендации и собственные соображения, и оказывать всестороннее содействие. Справедливость данного вывода подтверждается объективным фактом: результатами проведенного конкурса.

Существуют ситуации, когда к согласию мирным путем прийти все же не удается. Например, когда рабочий жалуется на то, что раньше он наизусть знал расположение своего инструмента, а сейчас он уже не знает, где что. В этом он видит вред для производительности. Да, на первоначальном этапе производительность может снижаться. Это происходит до того момента, пока рабочий снова не запомнит, как хранится его инструмент и материалы.

Общение с владельцем рабочего места - хорошо, но молчаливое наблюдение за процессом работы - еще лучше. В ходе наблюдения обычно возникают самые лучшие идеи по оптимизации рабочих мест, сразу становятся заметны излишние перемещения рабочего по цеху, а также длительные поиски того или иного предмета. У общения есть один побочный эффект - специалист по оптимизации производства начинает перенимать ход мысли рабочего, а раз этот ход мысли привел рабочего в тупик, находясь в котором он не видит возможностей к улучшению процесса, то в таком же тупике может оказаться и специалист по оптимизации.

Вывод: крайности вредоносны, золотая середина - залог успеха.

Осуществляется переход на форум...

Комментарии к статье

"Безусловно, рабочий знает и частоту использования инструмента, и характер работ, но также он скован своими парадигмами, а кроме того, зачастую, не может воспринять фразу «разложи, как тебе удобно»"

Для того, чтобы разрушить эти парадигмы, а также для правильного восприятия данной фразы и проводится первоначальное обучение по 5С. И рабочий прежде всего САМ должен обустроить свое рабочее место, безусловно менеджер может подсказать, но не стоит считать работников тупыми, в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут. Наши люди сильно себя любят, поэтому задача менеджера объяснить суть шагов 5С и замотивировать, а конкретные действия должен производить САМ рабочий, и именно так как ему удобно. Иначе у работника возникнет отторжение - пришел тут какой-то "молокосос" и указывает как мне, 20 лет отпахавшему, инструмент раскладывать - и пошлет этого менеджера куда подальше устно, либо про себя, второе хуже т.к. тогда начнется откровенный саботаж, причем не только в данном вопросе. Вы об этом в третьем пункте и пишите, но по сути он противоречит первому и разумный компромисс здесь, на мой взгляд, найти не получится.

Первый пункт - это "Провести обучение и оставить делать 5C, вернуться через 5 дней (результат на фото)", а третий пункт - это "Самому разработать весь 5С и заставить выполнять все так, как ты придумал". А компромисс у меня как раз между этими пунктами - в совместной генерации идей. А конкретные действия производит сам рабочий.

"в плане грамотной организации рабочего места они,как правило, любому менеджеру 5С фору дадут"

Не смотря на моё безусловное почтение к Ф.Тейлору и несомненный и очень весомый вклад его в становление и развитие научной организации труда, принимать его труды всерьез и как руководство к действию сейчас - всё-равно, что изучать астрономию по трудам Аристотеля. Для общего развития, конечно, полезно, но на сегодняшний день к применению совершенно не подходит. Если Вы внимательно читали данный труд, то должны были заметить большое количество идей (не только напрямую касающихся НОТ, но и философских, касающихся мотивации), которые сейчас будут явно ошибочными. Применительно к 5С и роли рабочих. Тейлор, вполне обоснованно для своего времени, им не доверял и считал неспособными грамотно организовать рабочий процесс. Вот цитата из книги:

"рабочий, наилучшим образом приспособленный для фактического выполнения своей работы, не способен в полной мере уяснить себе этот ее научный фундамент, без помощи и руководства со стороны тех, кто работает вместе с ним или над ним. Это объясняется у него либо отсутствием образования, либо недостатком умственных способностей ." (с) Ф.Тейлор

Тогда (начало 20 века) рабочие в основной массе были безграмотными и маловоспитанными личностями и даже элементарные научные методы им было понять и принять не просто и действительно требовался проводник и наставник в виде образованного руководителя. Сейчас же рабочий, мастер, начальник цеха, и менеджер имеют примерно равные уровни умственных способностей и образования, а отличает их исключительно желание и умение брать на себя ответственность. Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых как организация рабочего места, ничего нового и интересного вы рабочему не скажете, а вот обозлить и демотивировать - легко. В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников применению шагов 5С, вовлечь, создать и внедрить вспомогательные инструменты (лист самооценки, форматы улучшения и т.д.), чем индивидуально с каждым формировать его рабочее место, которое в 90% случаев через месяц опять вернется к "первозданному" состоянию.

Даже анализируя Ваш пример с нерациональным размещением шуруповёрта, отвёрток и молотка - ну неужто рабочий это делавший настолько туп, что не понимает нерациональность такой компоновки? (если это действительно так, на фото не понятно в какой плоскости должен находиться стеллаж). Это сверх-элементарные вещи и совсем не надо читать умных книг и уметь считать тройные интегралы, чтобы расположить инструмент удобно. Тут налицо недостаток мотивации - сделал "на отстань", а значит - недоработка менеджеров и руководителей в области просвещения работников, то есть всецело 3 пункт.

Сокращаю, т.к. не помещается

«Поэтому в вопросах производства, по крайней мере таких простых..»

Новое и интересное в плане организации рабочего места – скажу. И они мне скажут. Потому что одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов. Что именно должно их обозлить? Все предложения могут быть озвучены и рассмотрены. Никто в моей практике не счел для себя оскорбительным посоветоваться со мной по организации рабочего места или задать возникающие вопросы. Имеется уверенность, как именно сделать – делай. Я буду наблюдать, в правильном ли ключе проводится работа и озвучивать те или иные рекомендации.

«В таких условиях быстрее и эффективнее качественно научить работников..»

Во-первых, к первозданному состоянию рабочие места не вернутся, потому что у нас проводятся аудиты и потому что рабочие сами формировали эргономику рабочих мест, хоть и под моим ежедневным присмотром. Никто из них не остался недоволен результатом. Во-вторых, 5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору (прозрачные дверцы, отметки минимума и максимума запасов, оконтуривание инструмента). Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму.

Рано еще Тейлора со счетов списывать, его труды очень даже применимы и в наше время. На каких-то предприятиях больше, на каких-то меньше. Системы мотивации может и устарели, но те примеры, которые он приводит в своей монографии, и сейчас невозможно отдать на самоуправление рабочим, несмотря на то, что уровень образования и повысился. Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны? Можно ли увидеть несколько фотографий ваших 5С, но с гарантией того, что рабочие выполнили это самостоятельно, без менеджера по оптимизации производства, только пройдя обучение?

"одна голова – хорошо, а две лучше, т.к. можно взглянуть на процесс с разных ракурсов."

"Обучение и вовлечение проводится, но также бывают нужны и некоторые наставления непосредственно на примере рабочего места. Некоторые рабочие не могут даже приступить без указания конкретных шагов по данному конкретному рабочему месту. Есть и самостоятельные, инициативные сотрудники, там влияние менеджера сводится к минимуму."

Для этого и нужно выявлять и развивать рабочих лидеров, стимулировать работу в малых рабочих группах, развивать инициативу среди линейных руководителей. Активная рабочая среда - фундамент для успешного внедрения 5С и для развития производственной системы в целом (когда менеджмент предпочитает Кайдзен, если же менеджмент Вашей компании делает упор на СМК и инновации, дальше можно диалог не продолжать - это впринципе другой подход). У меня на участке (я мастер) двигателем по внедрению 5С является бригадир и пара авторитетных опытных и инициативных работников, и этого достаточно, чтобы вовлечь остальных. Менеджеры отдела по развитию производственной системы произвели несколько обучений, дали вспомогательные организационные инструменты и при обращении оказывают помощь, а практическая работа всецело лежит на самих работниках.

Тут еще финансовая сторона вопроса. Если менеджер будет вместе с работником скрупулезно формировать каждое рабочее место, а потом ещё и периодически проверять - это ж сколько менеджеров (или времени) потребуется? (у нас на заводе найдется с тысячу рабочих мест).

"Что именно должно их обозлить?"

Большинство людей привыкших делать что-то определенным образом негативно относятся к изменению этого привычного порядка. Особенно, если они уже не молоды, а источник вмешательства у них не в авторитете. В таком случае гораздо эффективнее вовлечь и обучить их лидера.

"5С подразумевает не только удобство для рабочего, в него должны быть заложены элементы, которые нужны аудитору"

Когда аудитор внешний. Если аудиторы - мастер, бригадир и лидер этого не нужно т.к. по сути аудит проводится ежедневно.

"Неужели вы действуете по принципу «просто дайте рабочим все, что им нужно и не мешайте» и результативны?"

У нас упор делается на вовлеченность работников, вытягивание инициатив снизу через рабочих лидеров и линейных руководителей. И это неплохо работает. Внешних аудиторов 5С, как и менеджеров специально для этого предусмотренных нет (сами менеджеры есть, но их функция смещена в сторону создания инструментов и организации процессов), от этой работы ушли пару лет назад, когда массовые выходы в цеха с совместным наведением порядка и созданием эталонных участков давали лишь временный эффект.

5C - это философия управления, с которой начинается эффективное производство и без которой оно просто не может существовать.

5С находится на втором месте после картирования по популярности использования в ТехноНИКОЛЬ. Внедрение 5С мы начали в Компании около 10 лет назад и продолжаем до сих пор. Этот инструмент помогает добиваться удовлетворенности клиентов, лидерства в издержках, безопасности, высокой производительности труда. Проблемы не видны до тех пор, пока не организовано рабочее место. Чистка и уборка рабочего места помогает вскрыть проблемы, а обнаружение проблем - это первый шаг к улучшениям. 5С - это пять слов, начинающихся с буквы «с»:

Шаг 1 - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Шаг 2 - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Шаг 4 - «стандартизация» (поддержание порядка) - выполнение установленных процедур первых трех шагов.

Шаг 5 - «совершенствование» или «самодисциплина» (формирование привычки) - улучшение, поддержание результатов, достигнутых ранее.

Рисунок 1. Организация рабочего пространства по принципу 5C

Основные цели 5С:

1. Обеспечение чистоты на рабочем месте.
2. Экономия времени, главным образом на поиск необходимого в работе.
3. Обеспечение безопасного труда, снижение числа несчастных случаев.
4. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
5. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
6. Исключение всех видов потерь.
7. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведет к увеличению прибыли предприятия и соответственно росту уровня дохода рабочих).

Шаг 1 «1С»

Сортировка предполагает:

1. Разделение всех предметов в операционной зоне на нужные и ненужные.
2. Удаление из операционной зоны ненужных предметов.

Для удаления ненужных предметов из операционной зоны на первоначальном этапе внедрения мы использовали так называемую «кампанию красных ярлыков», когда на каждый предмет - кандидат на удаление - приклеивается или вывешивается красный ярлык (флажок). Все сотрудники подразделения, где проходила сортировка, были вовлечены в этот процесс, в итоге выявили предметы, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Для предметов с красными флажками организовали «зону карантина», которую раз в месяц перебирали. Предметы, которые пролежали в зоне карантина свыше 30 дней, либо перемещали в место постоянного хранения, как правило, в складской зоне, либо продавали, а иногда и утилизировали.

Красный ярлык может представлять собой обычный красный стикер с нанесенной на него датой перемещения этого предмета в зону карантина, а может быть более сложный по форме: с информацией о подразделении, причинах перемещения в зону карантина, ответственных и т.д. Пример красного ярлыка на рисунке 2.

Рисунок 2. «Зона карантина» с помещенными в нее предметами с красными флажками

Шаг 2 «2С»

Недостаточно один раз все разложить по местам, этот порядок должен соблюдаться всегда и всеми. При обходах рабочих мест на первоначальном этапе внедрения 5С возникало много проблем с возвратом инструментов, инвентаря на место. Прошло определенное время, пока подобрали оптимальное расположение для предметов в операционной зоне, которое позволило любому сотруднику легко использовать, быстро находить и возвращать на место документацию, инструменты, материалы, комплектующие. При маркировке места хранения предметов старались использовать принципы, позволяющие при первом же взгляде на любое из мест сразу определить, что там должно лежать, каково количество предметов и срок их хранения. Для этих целей использовали разные методы визуализации:

1. Оконтуривание предметов - нанесение контура предмета на поверхность, где данный предмет должен храниться

Рисунок 3. Стол качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 4. Оконтуривание предметов на столе качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 5. Стенд с инструментом, слесарный участок, г. Юрга

Рисунок 6. Стенд с инструментом (вертикальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

Рисунок 7. Стол с инструментом (горизонтальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

2. Цветовая маркировка, при которой разным видам инструментов и приспособлений соответствуют разные цвета

Рисунок 8. Фото разъемов центрифуги с ответной частью, соответствующей по цвету, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 9. Цветовая маркировка трубопроводов на участке подготовки связующего, г. Хабаровск

3. Маркировка краской для выделения места хранения на полу и/или в проходах

Рисунок 10. Обозначение мест хранения пил в производственном цехе, г. Рязань

Рисунок 11. Слесарный участок, производство минеральной изоляции, г. Заинск

Рисунок 12. Открытая складская площадка, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 13. Склад запчастей, производство минеральной изоляции, г. Юрга

Маркировку краской применяют также для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Рисунок 14. Цех по производству минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 3 «3С»

Есть такая поговорка «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Конечно, содержание в чистоте предусматривает уборку рабочих мест, придание оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, но главное было в том, чтобы создать такие условия, при которых образование грязи и пыли сводилось к минимально допустимому количеству. Этот процесс продолжается до сих пор, на эту тему подается немало предложений по улучшению оборудования или рабочего места.

Казалось бы, все понимают преимущества уборки:

• чистое рабочее место, на котором приятно работать (что повышает эмоциональное состояние работника и делает рабочее место более привлекательным);
• постоянная готовность к работе всего, что может потребоваться для выполнения производственных задач;
• обеспечение безопасности выполнения работ (например, пролитое машинное масло и лужи на полу могут привести к травмам);
• обеспечение работоспособности оборудования (нет риска попадания пыли и грязи в работающие механизмы);
• отсутствие брака.

Тем не менее, переход от убеждения к действиям, особенно на старых заводах с 50-летней историей, был совсем не легким. Во всех подразделениях проверки чистоты проводим в соответствии с заранее определенными критериями чистоты (чистота в офисе и в производственном цехе - не одно и то же), которые указываются в контрольном листе. В контрольном листе на ряде участков подробно описаны содержание и порядок работ по наведению чистоты, есть фотографии мест их проведения:

Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы прикрепили рядом с соответствующим оборудованием, чтобы быстро проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки.

Есть еще один простой инструмент для контроля стандарта чистоты рабочего места - это фотография рабочего места в том виде, в каком оно должно быть. Ниже пример.

Рисунок 15. Стандарт чистоты, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 4 «4С»

Стандартизация - создание единого подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель этого этапа - предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов. Стандартизировать - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Ниже пример табличной части контрольного листка для производственного подразделения и офиса.

Контрольный листок для производственного подразделения

Контрольный листок для офиса

Выполнение требований 5С является частью профессиональной аттестации рабочих и ИТР и давно превратилось в общую культурную норму - от кабинета директора до производственных и вспомогательных помещений.

Рисунок 16. Стандарт рабочего места в производственной зоне г. Рязань

Рисунок 17. Доска 5С на складе готовой продукции, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 18. Стандарт рабочего места главного энергетика, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 19. Стандарт безопасности рабочего места, производство минеральной изоляции, г. Челябинск

Шаг 5 «5С»

Пятый этап - это совершенствование или самодисциплина, поддержание результатов, достигнутых ранее. Стабильность системы 5С зависит не от того, насколько хорошо внедрены процедуры первых четырех этапов, а от того, будут ли поддерживаться первые четыре этапа пятым.

В отличие от первых четырех «С» совершенствование нельзя внедрить как технику, результаты совершенствования не поддаются измерению, однако можно создать условия, которые будут стимулировать сотрудников на дальнейшую деятельность в рамках системы 5С. В Компании ТехноНИКОЛЬ для этого применяются разные инструменты: лозунги 5С, плакаты 5С, информационные доски «БЫЛО»-«СТАЛО», рассылки 5С, визиты в подразделения, где внедряют 5С и др.

Рисунок 20. Плакаты 5С, производство минеральной изоляции, г. Черкассы

Рисунок 21. Фрагмент информационной доски 5С «БЫЛО»-«СТАЛО», г. Рязань

Рисунок 22. Закрепление персональной ответственности на складе готовой продукции, г. Заинск

Система 5 S как первый шаг внедрения бережливого производства на промышленном предприятии
В последнее время всё большую популярность приобретает бережливое производство. Для его внедрения требуется трансформация менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением. Начать внедрение бережливого производства можно с системы организации рабочего пространства 5S («Упорядочивание»), разработанной на рубеже 60-70 гг. ХХ века в Японии.
Система 5S включает в себя пять шагов (табл. 1) [ 1; 4 ] .

Таблица 1 - Суть этапов системы 5S и возможные эффекты

Наименование этапа	Расшифровка	Виды эффектов: П - производительность; Б - Безопасность; К - качество
1. Удаление ненужного	Все предметы рабочей среды разделяются на три категории: нужные, ненужные и не нужные срочно. Ненужные удаляются по определенным правилам. Нужные сохраняются на рабочем месте. Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно. Распределяются и закрепляются зоны ответственности каждого работника	П: Сокращение ненужных запасов Сокращение занимаемых площадей Б: Сокращение травматизма за счет освобождения производственной среды от ненужного К: Улучшение сохранности сырья, материалов, готовой продукции
2. Упорядочение размещения предметов	По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают: - быстроту, легкость и безопасность доступа к ним; - визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета; - свободу перемещения и эстетичность производственной среды	П: Эффективное использование рабочих мест, улучшение организации труда. Сокращение потерь времени на поиски, хождения и т.п. Б: Сокращение травматизма из-за безопасного способа хранения предметов - создание безопасной ситуации К: Сокращение брака из-за случайного использования несоответствующих компонентов
3. Очистка рабочего места	Определяются основные источники загрязнения рабочего пространства. Проводится анализ и определяется, кто имеет доступ к документам /деталям, к каким именно, каким образом и т.д.	П: Сокращение простоев из-за неисправности оборудования Б: Улучшение санитарно-гигиенических условий труда. Предотвращение утечек пара, газа, воздуха, воды и опасных веществ. Сокращение аварий из-за неисправности оборудования. Устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев К: Сокращение брака и потерь, связанных с загрязнением. Сокращение брака из-за неисправности оборудования и контрольно-измерительных приборов
4. Стандартизация правил уборки	Разрабатывается инструкция, включающая правила пользования документами/деталями в отделах /на участках. Определяется круг лиц, которые имеют право ими пользоваться	П: Сокращение потерь за счет визуализации контроля и управления Б: Визуализация контроля безопасности К: Стандартизация методов контроля
5. Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок	Разработанные на 4-м этапе инструкции утверждаются приказом директора, изданным по предприятию. С людьми, занимающими должности, которые имеют доступ к документам/деталям, проводится инструктаж по работе. По окончанию инструктажа, подписывается документ, подтверждающий, что человек с инструктажем ознакомлен. Обязательно назначается лицо, ответственное за хранение документов / деталей. При необходимости вводится система штрафов	П: Рост выработки за счет мотивированности персонала на производительный труд Б: Соблюдение правил охраны труда. Безопасное производственное поведение К: Сокращение брака из-за невнимательности или недисциплинированности персонала

Внедрение системы 5S является первым шагом к развёртыванию бережливого производства (Lean-Manufacturing) и воспитания в персонале способности осуществлять постоянное совершенствование производственной среды и поддерживать достигнутый уровень. Для повышения эффективности внедрения 5S на промышленном предприятии следует вводить конкурсы «Лучный цех», «Самый чистый рабочий участок» и т.д. Одновременно следует присваивать звание «Худший цех» и «Самое грязное рабочее место» для повышения дисциплины.
В ходе проведения 5S - упорядочения, провидится инвентаризация специализированной оснастки и составляется перечень не задействованного спец. инструмента. По её итогам должно быть списано и отправлено на дальнейшую утилизацию изношенных и снятых с производства агрегатов, оборудования, металлического лома. Сумма, полученная с утилизации и переработки и будет суммой прямого экономического эффекта.
Однако, эффект от данных мероприятий заключается не только в снижении затрат на производство, увеличения цены выпускаемой продукции за счёт роста качества, снижении затрат времени на изготовление единицы продукции, но и в психологической составляющей - работники будут с большим энтузиазмом и эффективностью работать на аккуратном, чистом рабочем месте (табл. 1).
Основным результатом является относительная экономия ресурсов, а не затрат, в первую очередь сокращение остатков незавершённого производства за период, что ведёт к экономии на кредитовании или возможности вложения раньше высвободившихся денежных средств в альтернативные мероприятия.
Для внедрения данных изменений необходим человек-лидер, занимающий руководящее положение и имеющий право принимать важные решения и нести за них ответственность. Его следует назначить «агентом изменений», тем, кто будет продвигать идею и контролировать процесс.
Перед внедрением системы требуется провести для всех руководителей подразделений однодневный семинар-тренинг. Менеджеры должны реализовать на своих рабочих местах три первых принципа системы за три месяца.
Каждые три недели они должны участвовать в индивидуально-групповых консультациях по внедрению: сначала обсуждаются накопившиеся вопросы и проблемы в аудитории (в группах по 10-12 человек), а затем все члены группы вместе с консультантами последовательно обходят кабинеты, рабочие места каждого члена группы. При этом решения многих проблем находятся именно в ходе таких обсуждений и посещений. Руководители легко будут перенимать опыт друг друга. Достижение результата должно проверяться по контрольному листку.
Следует изменить организационную схему управления. В первую очередь - изменить штатное расписание. Управление производством доверить мастерам и бригадирам. Все промежуточные управленцы в лице бывших заместителей переводятся в группу развития.
Оценить эффекты от внедрения данного мероприятия до реализации системы 5S сложно, однако, можно на основе опыта российских предприятий предположить, какими будут выгоды при успешной реализации данного проекта (рис. 1) .
При успешности внедрения системы 5S возможно перейти к внедрению системы кайдзен (kaizen) , которая основана на: ориентации на потребителя, всеобщем контроле качества, кружках качества, системе предложений, автоматизации, дисциплине на рабочем месте, всеобщем уходе за оборудовании, повышении качества, росте производительности и разработке новой продукции. Одна из отличительных особенностей системы в том, что она направлена на разработку предложений и инноваций «снизу вверх», то есть работник делает предложение по улучшению, предложение рассматривается, принимается решение - внедрять его или нет. Далее происходит внедрение предложения, и работник поощряется за его идею (в том числе и в виде процента от экономического эффекта).

Рисунок 1- Ожидаемые выгоды от внедрения бережливого производства

Данные мероприятия повлекут не только несомненный материальный эффект для предприятия, но и изменение корпоративной культуры, выражающиеся в более аккуратном и внимательном отношении к собственному рабочему месту и предприятию в целом, росте рационализаторских предложений. Поощрять такие предложения следует материально (премии от 5 до 15% от заработной платы, организация поездок, экскурсий) и морально в виде грамот, досок почёта и т.д.
Литература
1. Володин, Р.С.Формирование архива документов по системе 5S / Р.С. Володин. -

Обучение 5С проводится в форме практического семинара — тренинга (далее – Тренинг) в OJT (On the Job Training).

Суть данного формата – обучение во время работы. Формат Тренинга 5С предполагает высокую интенсивность и большую практическую направленность. На практическую работу отводится не менее 70% времени. Всего участникам за время обучения по системе 5С (5S System) предстоит принять участие в 4-х практикумах.

В 2-х дневном варианте Тренинга 5S подробно изучаются:

• 0S — подготовка к организации рабочх мест
• 1S – сортировка предметов, находящихся на рабочих местах
• 2S – создание порядка на рабочих местах
• 3S – содержание рабочих мест в чистоте и порядке

«4S – стандартизация» и «5S – дисциплина и совершенствование» изучаются в рамках полного 5-ти дневного курса «5S — Система организации рабочих мест».

В течение 1-го дня Тренинга участники познакомятся с концепцией, целями и преимуществами системы 5S, принципами визуализации и визуального управления. Получат знания о видах потерь на рабочих местах и способах их выявления. Познакомятся с «1S – сортировка».

В течение 1-го дня Тренинга участники примут участие в 2-х практикумах.

1-й практикум является подготовкой к внедрению принципов 5S, так называемой «нулевой S». Он посвящен выявлению проблем на рабочих местах и анализу их причин.

2-й практикум «1 S – сортировка» посвящен практической работе по сортировке оборудования, приспособлений, материалов и других предметов на рабочих местах. Цель сортировки – удалить с рабочих мест ненужные предметы, а нужные приоритезировать с точки зрения частоты использования.

Второй день Тренинга посвящен «2S – создание порядка» и «3S – соблюдение чистоты и порядка».

2S – ключевой элемент системы организации рабочих мест, так как именно на этом шаге создаются такие условия для операторов (рабочих), которые обеспечивают безопасность и комфортность работы, а также позволяют повысить ее эффективность с точки зрения производительности, гибкости, качества и себестоимости производимой продукции.

Участники получат также практические знания по шагу «3S – соблюдение чистоты и порядка», которые позволят поддерживать организованные рабочие места в чистоте и порядке.

Для закрепления полученных знаний по 2S и 3S во второй день тренинга проводятся два практикума.

Во время 3-го практикума по «2 S – создание порядка » участники определяют основные зоны, а также места хранения и использования всех предметов, которые находятся на рабочих местах. Это касается основного и вспомогательного оборудования, организационной и технологической оснастки, запасов материалов и комплектующих, НЗП и готовой продукции, инструментов, приборов, расходных материалов и личных вещей.

Участники также выявляют потребности в дополнительных предметах. Это могут быть дополнительные инструменты или приспособления, дополнительные расходные материалы, производственная мебель, доп. осветительное оборудование и т.д.

Во время практикума по «3 S – соблюдение чистоты и порядка» участники Тренинга определяют, что означает понятие «Чистота» применительно к конкретному рабочему месту. Определяются также виды, способы и методы уборки, частота уборки, инструменты контроля, зоны ответственности за поддержание чистоты и порядка.