2.1. Обзор школ стратегического управления

Первые три школы имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):

Моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна);

Относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования);

Выбор стратегических рыночных позиций организации - позиционирования (примеры типовых стратегий позиционирования приведены в приложении 1 и 2).

Следующие шесть школ основное внимание уделяют специфическим аспектам формирования стратегии (главное - описание реальных процессов разработки стратегии):

Проникновение в будущее через озарение менеджера (школа предпринимательства);

С опорой на логику когнитивной психологии проникновение в сознание стратега (когнитивная школа);

Разработка стратегии шаг за шагом по мере обучения организации (школа обучения);

Стратегия - процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (школа власти);

Принципы формирования стратегии определяются культурой (школа культуры);

Стратегия формируется под влиянием извне (школа внешней среды).

При разработке стратегий полезны знания различных областей:

Биологии (нарушение равновесия и приспособление видов);

Истории (стадии эволюции и революции);

Математики (теория хаоса);

Психологии (процесс познания и лидерство в организациях);

Антропологии (разнообразие культур);

Экономики (знания о промышленных организациях, процессах планирования);

Политики (принципы публичной политики);

Военной истории (стратегии в условиях конфликтов).

2.2. Стратегия как явление

Что означает слово «стратегия»? Стратегия - это:

План, или нечто, в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;

Принцип поведения или следования некой модели поведения;

Позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);

Перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации);

Ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации. Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 2.2.1.

Таблица 2. 2. 1

Преимущества и недостатки стратегии как явления

2.3. Стратегическое управление как научная дисциплина

Стратегическое управление представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин: во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя; во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации); в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования.

1. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой - как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

2. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

3. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры - уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна - уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.

4. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации). Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю. Иапример, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предна-чертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».

5. Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег - это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания).

То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?

6. Проблема изменений распадается на три части (табл. 2.3.1.): проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации одновременно должны развиваться и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречием.

Таблица 2.3.1 Распределение проблем стратегических изменений

Очевидно, что в силу различия организаций стратегические изменения, проводимые в них, всегда разнообразны, как и условия внедрения таких изменений, что обусловливает сложности определения содержания самих изменений.

В процессе выработки стратегических решений и проведения изменений меняется не только форма, но и содержание организации как самообучаемой системы в процессе деятельности (как утверждает школа обучения); мышления (школа дизайна); нормирования деятельности (школа планирования); анализа внешней и внутренней среды (школа позиционирования) или обсуждения проблем (школа власти). Однако способность систем к самообучению - свойство специфичное и не присуще всем организациям одновременно.

7. Проблема выбора заключается в наличии не только выбора как такового, но и количества альтернативных вариантов стратегического развития организации. В основе проблемы выбора находится человеческий фактор: сила проактивного руководства, индивидуальной интуиции, коллективного обучения.

8. Проблема мышления обусловлена тем, что, увлекаясь процессом формирования стратегии, организации теряют над ним контроль (забывая о насущной потребности в стратегическом мышлении в первую очередь, а во вторую - в конкретных действиях, обеспечивающих развитие организаций не столько в планах, сколько в реальной действительности).

Рассматривая стратегию как систему, необходимо отметить, что многообразие подходов и школ свидетельствует о периоде становления стратегического управления как самостоятельной научной дисциплины и вида деятельности практических работников. Чтобы двигаться вперед, нужны новые обобщающие гипотезы и разработки проблем стратегического управления организациями.

Структурная направленность школ стратегического управления (рис. 2.3.1) определяется структурой школ стратегий, состоящей из трех подсистем: группы стратегий предписывающего характера, группы исследования процесса формирования стратегий и группы сочетания указанных подходов.

Каждая из названных подсистем может быть представлена детальными подсистемами (например, предписывающие стратегии состоят из стратегий, в основу которых положены принципы планирования, либо нормирования, стандартизации, а планирование в свою очередь может быть представлено компонентами планирования на основе заранее заданного алгоритма или результатов анализа внешней и внутренней ситуации для конкретной организации).

Основные особенности школ стратегического управления, отраженные в табл. 2.3.2, свидетельствуют о том, что школы возникли в разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.

Рис. 2.3.1. Структурная схема направленности школ стратегического управления

Таблица 2.3.2

Основные особенности школ стратегического управления

В научной литературе предлагаются различные взгляды на проблемы стратегического менеджмента в частности на их классификацию. Классификацию научных школ стратегического менеджмента в зависимости от точки зрения их сторонников на стратегический процесс предлагают ученые Г.Минцебрг, Б.Альстрэнд, Д.Лемпел и в частности они выделяют следующие школы. Все эти школы можно условно разделить на три группы. Первые 3 школы: дизайна, планирования, позиционирования имею предписывающий характер – где наибольший интерес представляет то, как должны формировать стратегии, нежели то, как в действительности они разрабатываются.

Во вторую группу входят следующие 6 школ, они носят описательный характер , ими рассматриваются процессы формулирования стратегии. К ним относятся школы: предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры, внешней среды. Их сторонников интересует не сколько идеальное стратегическое поведение, сколько описание процессов разработки стратегий, представители школ второй группы стремятся объяснить принципы формирования стратегии и реализации процесса во времени.

В третье группе всего 1 школа – школа конфигурации, которая фундаментально отличается от других научных направлений тем, что она объединяет все стратегические идеи. Ее представители стараются соединить различные идеи предыдущих школ такие как: процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение – в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл фирмы стадии, например, роста или стабильной зрелости.

В таблице представлены основные школы стратегического менеджмента

Возникновение школ стратегий предприятия связано с различными этапами развития стратегического менеджмента. Первые школы дали толчок следующим, с более сложными и детально разработанным. Так они школы пережили одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только завоевывают популярность, третьи находятся в стадии формирования научных концепций.

Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпэл Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптурьевского. – Спб: издательство «Питер», 2000. – 336с.

Основатели: Р.Лапьер, Ч.Линдблом, Г.Рэпп, С.Уинтер. Школа обучения рассматривает процесс разработки стратегии развития фирмы как развивающийся процесс. Содержание данной школы раскрывают следующие важнейшие положения:

1. Выработку стратегии развития фирмы следует рассматривать как форму процесса обучения.

2. Процедура обучения должна носить развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий.

3. Стратегические инициативы реализуются теми, у кого имеются способности и ресурсы для обучения.

4. Удачные инициативы в процессе разработки стратегии формируют опыт деятельности, который может перерасти в определенную схему, то есть развивающуюся стратегию.

5. Роль руководителя фирмы заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии.

6. По мнению представителей школы обучения, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, которые затем превращаются в планы на будущее.

Необходимо отметить, что в последние годы в зарубежных странах значительно возрос интерес к исследованию когнитивных аспектов процесса формирования стратегии . Особенно популярной среди зарубежных специалистов в сфере стратегического управления становится точка зрения, согласно которой стратегия зависит от обучения, а обучение зависит от способностей. Это мнение получило название «динамического подхода к развитию способностей». В соответствии с этим стратегическое управление рассматривается как процесс «коллективного обучения». Результатом такого процесса является разработка стержневых компетенций.

11. Школа власти в теории стратегического управления.

Основатели: А. Макмиллан, Д.Сарразин, Э. Петигрю, Дж. Боуер

Школа власти трактует процесс разработки стратегии развития фирмы как процесс переговоров. Содержание данной школы раскрывается следующими основными положениями:

1. Процесс формирования стратегии развития любой организации определяется действием политических сил как внутри нее, так и во внешней по отношению к ней среде.

2. Стратегия развития организации носит, как правило, спонтанный характер.

3. Властные структуры на уровне организации рассматривают процесс разработки стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения и переговоров, а в отдельных случаях и прямой конфронтации.

4. Властные структуры на макроэкономическом уровне рассматривают организацию как стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними. В этом случае компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода союзах.

Школа власти внесла значимый вклад в развитие арсенала стратегического управления, раскрыв такие понятия, как «коалиция», «политические игры» и «коллективная стратегия». Кроме того, она обратила внимание на важность использования политических методов для осуществления стратегических перемен.

Школа власти утверждает, что процесс формирования или изменения стратегии связан с открытой борьбой за власть и влияние, при этом используются политические методы. Существует микровласть - соотношение политических сил внутри организации, и макровласть - использование властных рычагов самой организации. Любой человек в организации, имеющий притязания на власть, должен предложить какой-нибудь план. Это и рождает стратегию. Те, кому удается одержать верх, устанавливают свою стратегию, например, группа исследователей, которая открыла новую формулу, два соперничающих лагеря, выступающих «за» и «против» новых технологий, менеджер по сбыту, который является сторонником снижения цен. Организация также пытается утвердить свою власть во внешней среде посредством создания стратегических альянсов, поглощения конкурентов, влияния на поведение заинтересованных групп (поставщики,СМИ и т.д.)

За последние 50 лет в истории развития стратегического мышления позволяет выделить шесть явно выраженных этапов (см. рис. 2.1), на каждом из которых было разработано значительное количество моделей стратегического развития организаций.

Так на первом этапе разрабатывались модели стратегического планирования развития организаций и диверсификации инвестиций. На втором этапе тон задавала Бостонская консультационная группа с ее предписаниями фокусирования, стремления к ценовому преимуществу над конкурентами, финансирования роста, рациональной диверсификации и портфельных инвестиций.

Третий этап характеризуется появлением моделей для разработки стратегий бизнес-единиц и отказом от моделей, разработанных на предыдущем этапе. Четвертый этап сопровождается появлением интеллектуальных творческих моделей, основанных на проявлении интуиции стратегов и креативной работе их правого полушария.

Пятый этап взорвал ситуацию появлением большого количества моделей, основанных на принципах конкуренции, а шестой – сопровождался появлением моделей на базе исключительных компетенций работников организации, их амбиций и убеждений. Последние обстоятельства обусловили появление моделей, ориентированных на формирование самообучающихся организаций.

К 10 школам, выделенным Генри Минцбергом, Ричард Кох добавил еще две школы, представленных Гари Хамелом с Коимбатор Кришнарао Прахаладом и исследователями Эшриджского центра стратегического менеджмента (см. рис. 2.2).

Первые три школы по классификации Г. Минцберга имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии):

1. Моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна). Слабые стороны этого подхода таковы: 1) он предполагает, что генеральный директор и остальные стратеги могут все понять и оценить; 2) модель оценки очень неточна и субъективна; 3) он разделяет процесс мышления и реализацию; 4) это исключительно модель «сверху вниз»; 5) он отводит очень незначительную роль или вообще не подразумевает экспериментов и обратной связи с рынком.

2. Относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования). Этой школе присущи значительные недостатки: 1) она базируется на старом, механистическом представлении о мире, использовании поточного производства; 2) в ее рамках предполагается, что события могут быть спрогнозированы; 3) она строго отделяет планирование от оперативного управления; 4) она слишком предписывающая, оставляет мало возможностей для эксперимента; и 5) она уделяет очень незначительную роль конкурентному преимуществу.

3. Выбор стратегических рыночных позиций организации - позиционирования. Генри Минцбергу позиционная школа не нравится по нескольким причинам: 1) она требует множества исторических данных, которые могут быть недоступны в быстроразвивающихся отраслях; 2) она отделяет процесс мышления от процесса действий и ограничивает масштаб обучения; 3) она уделяет слишком большое внимание анализу и расчетам и отдает приоритет цифрам, а не пониманию рынка («ее идея заключается не в том, чтобы что-то выведывать и учиться, а в том, чтобы оставаться на месте и делать расчеты»); 4) она слишком полна цифр и не приводит к уникальным решениям; 5) она вытесняет креативность, так как цифры начинают скорее доминировать, чем способствовать процессу формулирования стратегии.

Следующие шесть школ уделяют основное внимание специфическим аспектам процесса формирования стратегии (главное - в описании реальных процессов разработки стратегии):

4. Проникновение в будущее через озарение менеджера (предпринимательство). Ее легче понять как школу «мечты» или школу «мечтательного лидера». Здесь формулирование стратегии представляет собой черный ящик, оно загадочным образом происходит в голове предпринимателя или лидера. Стратегия в соответствии с этим подходом может быть новаторской и последовательной, а между размышлениями и действиями может не существовать разрыва.

5. Опираясь на логику когнитивной психологии, проникнуть в сознание стратега (когнитивная школа). Школа исследует то, как работает мозг и как опыт может играть основную роль в создании стратегии.

6. Стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере обучения организации (обучения). Школа считает разработку стратегии последовательным процессом, которому мы все время учимся. Поэтому стратегия разрабатывается «по ходу дела» как результат процесса мышления, действий и внешних событий. Стратегии могут возникать по мере того, как организация узнает о том, что дает результаты.

7. Стратегия - процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (власти). Здесь есть два аспекта: 1) внутренняя политика, когда юные честолюбивые сторонники радикальных реформ используют политику как способ для того, чтобы завладеть большей властью для самих себя; и 2) когда организация использует политическое лоббирование для достижения своих целей, таких как менее строгий контроль или субсидирование.

8. Принципы формирования стратегии определяются культурой (культуры). Школа культуры фокусирует внимание на развитии внутреннего согласия и культуры, которые могут способствовать прогрессу. Мы обсуждали это в части 2. Стратегия работает, если культура является функциональной с точки зрения рынка. Она терпит неудачу, если культура является несоответствующей или становится несоответствующей в результате того, что рынок изменился, а компания - нет.

9. Стратегия формируется под влиянием извне (внешней среды). окружающая среда диктует стратегию. Здесь рынок развивается посредством естественной селекции - победителей определяют рынки, часто наугад, и фирма не может практически ничего с этим поделать, не может изменить ситуацию ни в лучшую, ни в худшую сторону. Удача играет ключевую роль в бизнесе, и сильное прославление стратегии является празднованием чистой случайности посредством последующей рационализации.

10. Школа конфигурации как сочетание подходов различных школ. Дело в том, что успешное функционирование организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Не существует единственно правильного способа разработки стратегии; каждый из вышеперечисленных подходов может быть подходящим в различных ситуациях. На протяжении своей жизни компания может воспользоваться рекомендациями нескольких школ. Революционное изменение может произойти тогда, когда наблюдается полная трансформация стратегии, структуры и власти, причем эта трансформация вызвана изменением способа, которым разрабатывается стратегия. эти десять школ «рассматривают один и тот же процесс каждая своим способом».

11. Ресурсное направление, рассматривающее стратегию как стратегическое намерение, основные деловые способности, а также как выход за пределы. Если кратко, стратегическое намерение - это честолюбивая среднесрочная цель, часто заключенная в энергичной стратегии, стратегии-лозунге, например такой, как «Окружим CATERPILLAR» фирмы Komatsu. Идея заключается в том, что существуют сильная приверженность к достижению цели при любых затратах и общее для всей организации представление относительно того, как начать работу над задачей. Этому подходу свойственно создание нескольких сильных и специфических основных деловых способностей, присущих компании в целом, а также идея «растянутых» целей, более краткосрочных, но по-прежнему чрезвычайно важных.

12. Школа преимуществ «материнства» (школа корпоративной стратегии). Полезная концепция, выдвинутая Эшриджским центром стратегического менеджмента. Преимущество «материнства» является для корпоративной стратегии тем, чем является конкурентное преимущество для стратегии бизнес-единицы. Оно имеет место в тех случаях, когда материнскую компанию или центр можно охарактеризовать как наилучшего возможного владельца бизнеса, потому что они добавляют бизнесу стоимости больше, чем это делал бы кто-либо другой, находясь на их месте.

Ресурсная школа стратегий

Международная практика и статистика свидетельствуют о том, что «японские промышленные компании не только обладают преимуществом в производительности труда, но и имеют более низкие накладные расходы в процентном отношении к общим расходам по сравнению с США или германоязычными странами. А это уже не производительность труда, а производительность управления и организационных систем». То же самое можно сказать и в отношении производительности исследовательских работ.

Причина такого явления кроется в возможности достигать больших результатов с меньшими затратами, в стремлении свести к нулю все непроизводительные затраты и добиться максимальной эффективности. Использование подобных рычагов сродни отрыву целей от имеющихся ресурсов. В этой ситуации цель ставится выше по своей значимости имеющихся ресурсов: именно опережение целью средств ее достижения питает двигатель создания преимуществ и «получение большего из меньшего».

Задача подобного рода сложна тем, что необходимо периодически повышать уровень коллективных стремлений или формировать новые критерии лидерства. Единственное средство достижения успеха - это повышение целевой «планки».

Исходные идеи школы представлены ниже:

1. Компания не может быть задумана как портфель ресурсов.
2. Трудности с ресурсами не обязательно препятствуют достижению глобального лидерства, равно как и обильные ресурсы не гарантируют его закрепления.
3. Существует огромная разница между положением фирм на рынке и их конкурентоспособностью, связанной с имеющимся объемом ресурсов.
4. Результаты, достигнутые с помощью рычагов эффективности, возникают в основном за счет увеличения числителя в дроби, составляющей коэффициент производительности (доход и чистая прибыль), а не из-за уменьшения знаменателя (инвестиции и штаты).
5. Высшее руководство обычно уделяет слишком много внимания распределению ресурсов, а не использованию ресурсных рычагов.
6. Способность использовать ресурсные рычаги - это механизм окончательного отбора, отделяющий победителей от жертв длительных баталий за отраслевое лидерство. Недостаточно попасть в будущее первым - необходимо попасть туда с меньшими затратами.

Г. Хамел и К. Прахалад выделяют пять основных способов овладения ресурсными рычагами: «более эффективная концентрация ресурсов на ключевых стратегических целях, более эффективное накопление ресурсов, дополнениересурсов одного типа ресурсами других типов для создания ценностей более высокого порядка, сохранениересурсов, где это возможно, и быстрое возмещениересурсов путем сведения до минимума периода между затратами и окупаемостью».

Совокупность возможных ресурсных рычагов представлена в таблице 2.1, с помощью которой можно оценивать степень успешности в реализации стратегии, которая рассматривается организацией как отрыв целей от имеющихся ресурсов и использование рычагов для сокращения этого разрыва. В этом смысле подлинной проблемой для многих менеджеров является не столько нехватка ресурсов, сколько избыток приоритетов; не столько сближение целей и ресурсов, сколько дефицит творческих подходов к использованию ресурсных рычагов.

Таблица 2.1

Совокупность ресурсных рычагов

Школа «материнства»

Ниже представлено краткое изложение позиций «материнской» школы Р. Коха.

Вплоть до 1920-х гг. не существовало реального различия между корпоративной стратегией и стратегией бизнес-единицы, так как фирмы были скорее однородными, чем многопрофильными: подразделений не существовало. С 1920-х гг. выделение подразделений привело к появлению многопрофильной корпорации (Multi Business Corporation, MBC). Это также повлекло за собой создание центра - главного офиса, и позднее - верхних региональных уровней управления. Основное влияние процесса выделения подразделений пришлось на период с 1949 г., когда только 24% американских компаний были разбиты на подразделения, по 1969 г., к которому из подразделенийсостояло уже 80% компаний.

Следовательно, выделение подразделений привело к созданию центра и необходимости наличия корпоративной стратегии.

Центр многопрофильных компаний считает легкой задачей добавление стоимости всевозможными способами: путем снижения цен поставщиков за счет дополнительного масштаба и силы, а также лучшей осведомленности; за счет использования общих систем сбыта и экономии масштаба с другими инфраструктурными подразделениями; путем уменьшения финансовых затрат; за счет лучшего доступа к покупателям и иногда путем создания вертикально интегрированных цепочек, способности ограничивать возможности и изгонять конкурентов с ключевых рынков. Центр может также способствовать улучшению процесса принятия решений, привлечению руководителей более высокого уровня, их лучшему обучению и развитию, а также разработке проверенных рецептов бизнеса, которые могут применяться во многих фирмах. Центр также может разработать определенные методы, которые ранее выделялись в этом параграфе, такие как определение и усиление основных деловых способностей и обучение корпорации.

Но существует одна особенность - центр может также значительно разрушать стоимость, и обычно именно это и происходит. Это происходит из-за того, что центр принимает худшие решения по сравнению с теми, которые приняли бы фирмы, находящиеся под его руководством, по одной из следующих причин: из-за несоответствия между центром и некоторыми его бизнес-единицами; из-за того, что руководители центра на самом деле хуже осведомлены о производственных компаниях, чем те, кто все свое время тратит на руководство ими; потому, что у центра нет точной картины того, что происходит в компаниях; или из-за того, что операционные менеджеры не имеют стимулов или освобождены от необходимости действовать.

Разрушение стоимости может также иметь место, когда центр поощряет совместную работу родственных бизнес-единиц, когда для этого нет реального коммерческого обоснования. Работа центра может разрушать стоимость за счет создания незначительной стоимости или подрывая целенаправленность отдельных действующих под его началом компаний. Центр также может разрушать стоимость, осуществляя нецелесообразные диверсификацию и приобретения.

Для того чтобы центр добавлял стоимости больше, чем отнимал, у него должны быть идеи относительно создания стоимости. Он должен знать, как можно лучше управлять бизнесом: дешевле, быстрее, тщательнее или с получением лучшего продукта.

Центр должен знать, как он собирается добавлять стоимость. Эшриджские исследователи выделяют пять способов: создание, развитие, рычаг, связь, выход за пределы.

Центр должен сфокусировать свое внимание на центральных бизнес-единицах: тех, в которых работают идеи относительно создания стоимости.

И, наконец, для большинства многопрофильных корпораций, по всей вероятности, было бы уместным проведение реструктуризации или разделения. Им следует продать или отделить бизнесы, которые не относятся к «центральной» области. Также, если у них нет корпоративной стратегии, которая бы добавляла больше стоимости, чем разрушала, им следует упразднить центр и учредить две или несколько новых независимых отдельных бизнесе-корпорации.

Пятый из возможных вариантов добавления стоимости центром многопрофильных корпораций своим компаниям, предложенных Эшриджским центром стратегического менеджмента. В данном случае центр знает, например, что рентабельность продаж определенного типа бизнеса может составить 10-20%, и может найти бизнес, у которого этот показатель составляет только 5%. Следовательно, центр может приобрести данный бизнес и затем организовать там процессы таким образом, что в результате рентабельность продаж возрастет. В качестве хороших примеров компаний, придерживающихся стратегии усиления, часто приводят ABB и Emerson.

Представители Эшриджской школы подчеркивают, что центру следует стараться следовать только одной (или максимум двум) из пяти общих стратегий - попытки применять элементы различных стратегий обречены на неудачу. Стратегия выхода за пределы нравится мне больше всех других, потому что я часто видел ее в действии и она неголословна: действия центра подвергаются испытанию, и если центр его не проходит, то корпоративная стратегия или структура может быть изменена.

Так новая корпорация, возникшая в результате слияния, может добиться серьезного сокращения издержек. Кроме того, корпорация-покупатель может использовать научно-исследовательские центры приобретенной корпорации, а также потенциал ее работников для разработки и внедрения новых продуктов. Что же касается эффекта комбинирования взаимодополняющих ресурсов, то он не только обеспечивает доступ к нужным ресурсам, но и позволяет получать их на более выгодных условиях, что также способствует увеличению размеров рыночной ниши корпорации наряду со снижением уровня конкуренции.

Финансовые синергии проявляются в эффекте увода от налогообложения временно свободных денежных средств, а возможность покупки компании по цене ниже балансовой дает дополнительный выигрыш.

Часто в качестве катализатора слияний финансовые менеджеры называют диверсификацию, которая позволяет снижать степень риска.

Теории агентских издержек и гордыни отражают ситуацию, в которой решения о трансформациях принимают в большей степени не собственники, а их агенты - менеджеры корпораций. При этом менеджеры руководствуются прежде всего своими личными интересами.

Кривая опыта отражает тот факт, что при удвоении накопленного объема выпуска какого-то товара или услуги затраты организации на производство единицы продукции в реальном исчислении, т.е. скорректированные с учетом инфляции, снижаются на 20-30%.

Основной идея укрупнения организаций заключается в создании новой стоимости.

В большинстве случаев за счет слияния или присоединения компаний достигается повышение эффективности деятельности поглощающей компании как результат проявления закона синергии.

Существует два типа синергизма: структурный и управленческий. Структурный синергизм означает объединение ресурсов двух компаний, позволяющее снизить издержки и увеличить объем продаж. Управленческий синергизм позволяет добиться улучшения показателей работы благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений.

Обычно под синергизмом подразумевают структурный синергизм: объединение служб сбыта двух компаний позволяет снизить издержки; продукция одной компании может реализовываться через сбытовую сеть другой, что ведет к возрастанию объемов продаж и снижению издержек, приходящихся на единицу продукции. Структурный синергизм особенно велик, если две компании производили аналогичную или взаимосвязанную продукцию, но имели разные системы сбыта и разных клиентов. В таких случаях сокращение издержек достигает 15-25%, а объем продаж возрастает на 25-30%.

Управленческий синергизм имеет место в случаях, когда компания-покупатель способна более эффективно управлять приобретенным производством, в частности, благодаря внедрению новой системы финансового контроля, повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета, сокращению необоснованных расходов (без структурного синергизма), продаже не основного бизнеса компании покупателю, для которого он представляет большую ценность, чем для продавца. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек, значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании.

Сотрудничество, в том числе и с конкурентами, все чаще становится приемлемой стратегической альтернативой. Элементы стратегии сотрудничества приведены на рисунке 2.3.

Однако существует и опасность в реализации таких альтернатив, которая заключается в том, что, заключая союз, организация тем самым может создать будущего конкурента. Так, американские компании обнаружили, что соглашения по сотрудничеству с японскими партнерами позволили последним много узнать о специфике бизнесе, технологиях и потребителях, т.е. получить знания для последующего вытеснения американских партнеров с рынка.

Границы между стратегией бизнес-единицы и корпоративной стратегией размыты, а сами стратегии бизнес-единиц и стратегии корпораций соотносятся между собой как часть и целое. Впрочем, М.Портер в свое время утверждал, что конкурируют на рынке не корпорации, а бизнес-единицы своей продукцией и услугами.

"Школы стратегий" - великолепная книга, написанная специалистом для специалистов. Обыкновенному стратегическому лидеру корпорации (директору) она не покажется простой. При этом книга является лучшей публикацией, в которой не только рассмотрены почти все направления стратегического менеджмента, но также при этом приведен синтез. Книга является замечательным подспорьем для студентов, аспирантов и прочих желающих написать современную работу по стратегическому управлению. Она очень полезна для преподавателей стратменеджмента (помогает развить представление о стратегическом управлении дальше СВОТ-анализа и миссии). Большинству стандартных российских консультационных компаний, возможно, стоит ее закупить в больших количествах (и прочитать, естественно) для понимания отличий стратегического менеджмента от того, что они продают клиентам.

Глава 1. ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИЗУЧЕНИЕ СЛОНА

Шесть мудрецов из Индостана,
Любовь к познанию питая,
Отправились к слону
(хоть были все слепыми),
Чтобы свои теории проверить.

Один лицом уткнулся
В шершавый бок слона
И, падая, воскликнул:
"О, Господи, меня ты вразумил,
Воистину, слон - прочная стена!"

Второй, нащупав бивень, закричал:
"Мне совершенно ясно!
Чудесный слон в моей руке -
Не что иное
Как гладкое и острое копье!"

А третий, подойдя к слону,
За хобот ухватился,
Отбросил в сторону:
И молвил: "Несомненно,
Слон и змея - одно и тоже"

Четвертый, подбежал к слону,
Колено, руками обхватив,
Сказал: "Ну что тут спорить,
Таким прямым и ровным
Быть может только дерево."

Тут пятый, он сумел до уха
Допрыгуть, закричал:
"Любой слепец вам скажет -
Нет никаких сомнений:
На веер слон похож."

Шестой неспешно
Добрался до хвоста
И вымолвил: "Веревка, да и только.
Не может слон
Быть чем-нибудь еще."

Так мудрецы из Индостана
В горячих спорах
Стояли твердо на своем.
Был каждый в чем-то прав,
Но ошибались все.

Мораль
Так часто в спорах люди, истину свою
Пытаясь доказать, не слушают друг друга.
И притча о слоне -
Лишь небольшой пример
Всеобщего непониманья.

Представим себе что мы - те же слепцы, а построение стратегии - наш слон. Не имея возможности увидеть "зверя" целиком, мы хватаемся за ухо, хобот, ногу "слона" и держимся за нее, пребывая в "блаженном неведении" относительно объекта в целом. Но даже в том случае, когда мы постепенно узнаем, что наш "подопытный" состоит из отдельных частей, и попытаемся "сложить" их, слона-то мы и не получим. Целое отнюдь не является простой суммой его составляющих. Но познание целого так или иначе предполагает анализ, осмысление взаимодействий всех его элементов.
В следующих десяти главах описываются десять частей зверя по имени "формирование стратегии", каждая из которых представляет собой одну из "школ мысли". Основные главы предваряются первой, в которой вы познакомитесь со всеми школами и самим понятием стратегии, а заключительная возвращает нас к объекту исследования в целом.

В статье "Магическая семерка плюс-минус два: о некоторых ограничениях нашей способности обрабатывать информацию" психолог Джордж Миллер задается вопросом о том, почему нам так нравится группировать вещи по семь: семь чудес света, семь смертных грехов, семь дней недели (Miller, 1956). По мнению автора, в этом отражается структура нашего познания: семь - то количество "порций" информации, которое человек без труда удерживает в краткосрочной, "оперативной" памяти. Три чуда света забудутся быстрее, чем запомнятся, а необходимость удерживать в памяти, к примеру, восемнадцать чудес наводит уныние. Но те, кто интересуется стратегиями, конечно, не относятся к кругу простых смертных - во всяком случае по своим когнитивным способностям, и потому должны уметь осознавать большее число идей, чем, скажем, магическая семерка плюс два. Соответственно и в нашей книге представлено десять школ формирования стратегии.
Оставив в стороне познавательные способности и переведя взгляд на массив научной литературы, мы обнаруживаем десять различных точек зрения, большинство из которых получило отражение в практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии. Но в определенном смысле все эти теории ограничены и деформированы. С другой стороны, воззрения каждого из представителей различных школ стратегий весьма интересны. Слон состоит не только из туловища, но у него, несомненно, есть это туловище, и было бы очень трудно описать животное в целом, не упоминая столь существенной его части. Как правило, одним из последствий слепоты является обострение других чувств до такой степени, что человек способен жить, не прибегая к помощи зрячих.

ШКОЛЫ. В каждой из последующих глав представлены - с их собственных позиций - по одной школе стратегий. Затем мы даем критическую оценку рассматриваемых воззрений, акцентируя внимание на их ограниченности и ценности. Ниже перечислены предлагаемые вашему вниманию научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна осмысления 2. Школа планирования : формирование стратегии как формальный процесс 3. Школа позиционирования : формирование стратегии как аналитический процесс 4. Школа предпринимательства : формирование стратегии как процесс предвидения 5. Когнитивная школа : формирование стратегии как ментальный процесс 6. Школа обучения : формирование стратегии как развивающийся процесс 7. Школа власти : формирование стратегии как процесс ведения переговоров 8. Школа культуры : формирование стратегии как коллективный процесс 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс 10. Школа конфигурации : формирование стратегии как процесс трансформации

Наши десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические "побеги". В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.
Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.
Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, "обучается". В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процесс коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.
В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы нашего "слона" - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику "стратегических изменений", описывает формирование стратегии как процесс трансформации.
Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только "набирают обороты", третьи "пробиваются на поверхность" в виде тоненьких, но важных "ручейков" публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций. Мы расскажем о воззрениях сторонников каждой школы и предложим собственный взгляд на их развитие, силу и слабости. В заключительной главе вы познакомитесь с обобщающими комментариями.
О каждой из упомянутых нами школ вы можете получить дополнительную информацию в специальной литературе: академических сборниках, журналах для практических менеджеров, монографиях. Кроме того, большинство из предлагаемых в публикациях методов применяется на практике организациями и консультационными фирмами. Практики читают литературу по менеджменту, авторы научных статей анализируют практический опыт. Поэтому и наше описание школ стратегий основывается как на теоретических публикациях, так и на обобщении практического опыта.

Обширная литература по стратегическому менеджменту (число работ, которые изучили авторы данной книги, приближается к двум тысячам) прирастает "денно и нощно". Конечно, не все новые публикации имеют непосредственное отношение к стратегическому управлению. С другой стороны, понимание процесса разработки стратегии немыслимо без изучения книг и статей, посвященных различным областям научных знаний.
Уильям Старбак писал, что обсуждение "всех аспектов нуждающейся в изменениях организации означает рассмотрение всего, что было когда-либо написано об организациях" (Starbuck, 1965:468). Более того, это даже преуменьшение, потому что последнее слово в цитате следует читать как "коллективных системах всех типов".
Если вы интересуетесь стратегией как поиском возможной рыночной позиции организации ("ниши"), вам будут весьма интересны работы биологов о приспособлении видов (к примеру, о "периодически нарушаемом равновесии"). Размышления историков о различных периодах общественного развития (скажем, революциях) позволяют объяснять разнообразные стадии формирования организационных стратегий (например, "преобразование испытывающей трудности компании" как форма "культурной революции"). Разработки в области квантовой механики и математические теории хаоса могут дать ключ к пониманию изменений в организации. И таких примеров множество. Прибавьте к этому всю ту литературу, которую обычно относят к организационным исследованиям, - психологическую (о процессе познания и харизме руководителя), антропологическую (о разнообразии культур), экономическую (о промышленных организациях), по вопросам городского планирования (о формальных процессах планирования), научно-политическую (о принципах публичной политики), военно-историческую (стратегии в условиях конфликта) и т. д., - и мы получим обширнейший материал, в котором нашли отражение все существующие точки зрения. Формирование стратегии не ограничивается предвидением, выделением приоритетов и расстановкой сил. В этом процессе важно учитывать и кризисные ситуации, и политические пристрастия, и принцип периодически нарушаемого равновесия, и социальные революции.
Мы рассматриваем такого рода литературу, используя ее собственные термины. Тем не менее мы не ставили задачу дать ее всесторонний обзор. (Наше желание написать "лишние" тысячи страниц не больше, чем у вас - читать их.) Иными словами, мы предлагаем вашему вниманию не обзор литературы, а обзор темы. Нами предпринята попытка осветить важнейшие научные источники и практику - чтобы четко выделить различные точки зрения, направления, тенденции. Поэтому цитаты, которые мы приводим, служат либо ключом к пониманию какой-то идеи, либо иллюстрацией к совокупности источников. Приносим свои извинения всем тем авторам и консультантам, которые не были упомянуты в нашей книге; со своей стороны надеемся, что не пропустили ни одного значительного направления.
Считаем своим долгом отметить следующее. Нас удручает существующая в современной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним модным веяниям. Это не только ущемляет замечательных старых авторов, но, что еще печальнее, оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стoящих старых источников предлагают никудышные новинки. В предлагаемой вашему вниманию книге авторы постарались соблюсти баланс, объединить обзор эволюции взглядов на проблему и анализ последних научно-практических веяний. Мы убеждены, что игнорирование прошлого организации способно нанести непоправимый ущерб ее стратегическому развитию в будущем. То же верно и для темы стратегического управления в целом. Те, кто пренебрегают прошлым опытом, классическими работами, рискуют, как нам представляется, совершенно необоснованно. Время действует на литературу по стратегическому менеджменту (и практику управления), как и на вино в бочонке: оно все расставляет на свои места и показывает, что чего стоит.

Слово "стратегия" давно завоевало популярность, современные менеджеры оперируют им свободно и с видимым удовольствием. Помимо прочего, у них оно обозначает высшее проявление управленческой деятельности. На протяжении двух последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, а лекции по стратегическому менеджменту обычно венчают курс обучения в бизнес-школах. Слово "стратегия" - очень важное слово. Но что же оно в действительности означает?
Человеку свойственно определяться в понятиях. Во вступительных главах большинства стандартных учебников приводится примерно следующее определение стратегии: "Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации" (Wright et al., 1992:3). Поколения студентов покорно заучивали подобные определения, а потом использовали их при составлении тысяч отчетов для своих компаний. Мы не предлагаем какой-то одной простой дефиниции, но утверждаем, что стратегия (не говоря уже о десяти научных школах стратегий) требует нескольких - а именно пяти - определений (Mintzberg, 1987).
Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план, или нечто в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. Затем попросите того же человека описать стратегию, которой последние пять лет фактически придерживается его (ее) организация или основной конкурент, - не декларируемые стратегические принципы, а реальное поведение. Большинство людей охотно ответят на ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии.
Получается, что "стратегия" принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а при употреблении - другой. Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения. Компания, неизменно поставляющая на рынок самые дорогие в отрасли товары, придерживается стратегии, именуемой обычно высокоэффективной, - подобно тому, как о человеке, берущемся за самые сложные задачи, говорят, что он следует стратегии высокого риска. На рис. 1.1 сопоставлены стратегия как план (предварительное прогнозирование) и стратегия как принцип поведения (с учетом поведения в прошлом).
Итак, обе формулировки совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Одну мы назовем намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а другую - осуществляемой. Возникает важный вопрос: всегда ли осуществляемая стратегия "вырастает" из намеченной? (Из опыта очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые.)
Ответ на этот вопрос несложен. Просто поинтересуйтесь у собеседников, с энтузиазмом описывающих свои (осуществляемые) стратегии, что стало с намеченными ими лет пять назад стратегиями. Кое-кто будет утверждать, что намеченные планы были не только полностью выполнены, но и превышены. Позвольте нам усомниться в искренности такого ответа. Другие сообщат, что реальные стратегические действия не имели ничего общего с намеченными целями. Значит, их действия шли вразрез с принятой стратегией. Как показывает наш опыт, подавляющее большинство опрошенных дают промежуточный ответ - что-то осуществилось, а что-то нет. Они не отклонялись от намеченных целей, но и не "лезли из кожи вон", чтобы достичь их. Помимо прочего, безупречное исполнение предполагает блестящее предвидение, не говоря уже о неподчинении непредвиденным обстоятельствам, хотя в любом деле бывают шероховатости. В реальном мире неизбежно присутствуют и прогнозирование, и необходимость адаптации.
Как показывает рис. 1.2, полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, назовем неосуществленными стратегиями. К примеру, школа планирования признает обе эти категории, естественно, отдавая предпочтение первой. Но есть и третий случай - появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип. Например, вместо того чтобы придерживаться стратегии (по плану) диверсификации, компания просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, "распробывая" рынок. Сначала она приобретает городскую гостиницу, затем ресторан, затем отель в курортной зоне, потом еще одну городскую гостиницу с рестораном, потом третью и т. д. до тех пор, пока не выстраивается новая стратегия диверсификации - городские гостиницы с ресторанами.
Итак, немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными - если таковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В первых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые существующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и возможности для обучения. Иначе говоря, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать. К примеру, построение "зонтичной" стратегии подразумевает разработку глобального плана (выход в лидеры рынка), а деталями (когда, где, как) предполагается заниматься "в процессе". Таким образом, новые стратегии не обязательно плохи, а продуманные - не всегда хороши. Дальновидные стратеги умело совмещают оба вида стратегий. В таких людях особенно ценно сочетание способности предвидеть с умением реагировать на неожиданные обстоятельства.
К "плану" и "принципу поведения" можно добавить еще два начинающихся с буквы "п" слова. Несколько лет назад в сети ресторанов McDonald"s был представлен новый продукт под названием Egg McMuffin - традиционный американский завтрак. Предполагалось, что новое предложение привлечет посетителей в рестораны McDonald"s в утренние часы. Задавая людям вопрос, является ли Egg McMuffin стратегическим изменением для McDonald"s, мы получим два варианта ответа: "Да, несомненно; новый продукт открыл компании доступ на рынок завтраков" и "Да бросьте, это все тот же хлам - в стиле McDonald"s, только в новой упаковке". На наш взгляд, различия в ответах вызваны тем, как эти люди определяют для себя содержание стратегии.
Существует мнение, что стратегия - это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках, например продукта Egg McMuffin на рынке завтраков. Как не так давно вновь повторил Майкл Портер, "стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции" (Porter, 1996:68). Есть также мнение, что стратегия - это перспектива, т. е. основной способ действия организации (например, McDonald"s), или, по незабвенному выражению Питера Друкера, это "теория бизнеса" данной организации (Druker, 1970:5; 1994). Как видно из рис. 1.3, стратегия как позиция - это взгляд вниз, на отметку "х", указывающую место встречи товара с покупателем, и вовне - на внешний рынок. С другой стороны, в качестве перспективы стратегия обращена внутрь - внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх - в большое будущее предприятия.
И вновь мы не можем отказаться ни от одного из двух определений. Успех Egg McMuffin зависит от того, в какой степени новая позиция соответствовала существующей перспективе McDonald"s. Видимо, руководители компании хорошо понимают, что нельзя просто проигнорировать перспективу. Изменить позицию в рамках данной перспективы достаточно легко; а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, - другое дело. (Вам подтвердят это швейцарские часовщики, которым пришлось осваивать технологию производства кварцевых часов.)
Таким образом, мы имеем четыре разных определения стратегии. Пятое также довольно распространенное: стратегия - это ловкий прием, особый "маневр", предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Представьте себе, как мальчишка перемахивает через забор, желая заманить другого - ужасного задиру - в свой двор, где прогуливается всегда готовый броситься на защиту хозяина доберман. Точно так же корпорация, преследуя цель произвести впечатление о своих грандиозных планах, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она стремится заставить конкурента отказаться от строительства нового завода. Реализуемая ею стратегия (как план, т. е. как осуществляемое намерение) предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как прием.
Пять определений и десять школ. Как мы видим, связи между ними непостоянны, хотя у некоторых школ есть свои предпочтения: к примеру, план - у школы планирования, рыночная позиция - у школы позиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения - у школы обучения, прием - отчасти - у школы власти.
Одного простого определения стратегии не существует, и тем не менее нам необходимо выработать общее мнение по ряду фундаментальных вопросов (см. "Стратегия: сферы согласия").

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:
1. "Стратегия задает направление".
Преимущество . Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.
Недостаток . Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории - верный способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.
2. "Стратегия координирует усилия".
Преимущество . Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.
Недостаток . Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.
3. "Стратегия характеризует организацию".
Преимущество . Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она "ведет дела".
Недостаток . Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.
4. "Стратегия обеспечивает логику".
Преимущество . Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.
Недостаток . Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика - это призрак, преследующий недалеких людей" Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.
Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.
Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т. п.
В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.
Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия (см. вставку "Отсутствие стратегии как благо").

Стратегический менеджмент, подобно маркетингу и финансам, справедливо получил статус самостоятельной научной дисциплины. Выходят академические журналы по стратегическому управлению, действуют "клубы" стратегов, проводятся научные конференции. Начало исследований на эту тему принято относить к середине 1960-х гг., но иногда называют и 1951 г. - год выхода книги Уильяма Ньюмана. Но значительно раньше появились работы по военному стратегическому строительству (так, "выход из печати" знаменитого трактата о военном искусстве Сунь-Цзы относят к V в. до н. э.). С начала 1980-х гг. круг литературы по стратегическим процессам начал стремительно расширяться.
В учебных курсах по стратегическому менеджменту, как правило, освещаются рациональная и директивная стороны процесса (школы дизайна, планирования и позиционирования). Стратегический менеджмент представляется как циклический процесс, состоящий из трех отдельных, но последовательных фаз - формулирования, внедрения и контроля. Данный теоретический подход находит отражение и в практике работы плановых отделов коммерческих и государственных организаций и консультационных фирм.
Авторы предлагаемой вашему вниманию книги, отступая от традиционного подхода, стремятся "написать" более сбалансированную, но отражающую все существенные противоречия и разногласия картину стратегического менеджмента. Значительное место в ней уделяется нерациональным/непредписывающим школам. Представители некоторых из них весьма пессимистично оценивают возможность формального стратегического вмешательства. Мы нарушили баланс лишь в одном - в критической оценке различных школ. Господствующее положение в литературе и практике стратегического менеджмента совершенно незаслуженно принадлежит перспективным школам, в связи с чем мы считаем уместным более подробно остановиться на предлагаемых ими, зачастую принимаемых за непреложные истины идеях. Конечно, мы даем критический обзор всех десяти направлений, поскольку каждое из них имеет свои слабые стороны. Но когда человек находится на одном конце доски-качели, бесполезно пытаться ее уравновесить, устроившись посередине. Другими словами, баланс в критических комментариях будет способствовать сохранению общего неравновесия в литературе и практике стратегического управления.
Стратегические неудачи крупнейших корпораций во многом обусловлены и действиями "полчищ" выпускников бизнес-школ, прослушавших довольно поверхностный курс стратегического менеджмента. Авторы данной книги хотят показать своим читателям - студентам и менеджерам - весь спектр существующих точек зрения. Как заметил С. Харт, "самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные, вплоть до прямо конкурирующих, теории. Такие компании могут в одно и то же время придерживаться жесткого плана и действовать по обстоятельствам, регулировать, контролировать действия сотрудников и допускать их участие в управлении, наделять их полномочиями, строить далекие планы и уделять внимание мелочам" (Hart, 1991:121). Ф. Скотт Фицджеральд высказался еще более прямолинейно: "Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно". Конечно, для того чтобы быть настоящим стратегом, умения принимать во внимание противоположные взгляды недостаточно, надо, как утверждает Дж.-К.Спендер, уметь синтезировать их (Spender, 1992). Так что, дорогой читатель, тебе придется одновременно "управляться" со всеми десятью точками зрения!
В области стратегического менеджмента такой синтез уже назрел. Как мы увидим далее, в отдельных случаях новейший опыт противоречит всем существующим школам. Казалось бы, это может внести сумятицу в наши умопостроения. В действительности рассматриваемые нами школы помогут увидеть, как в новейшей практике объединяются все важнейшие аспекты формирования стратегии. Мы восхищаемся достижениями многих современных менеджеров и иллюстрируем наше повествование, там где это возможно, соответствующими примерами. Что ж, видимо, стратегическое управление подходит к порогу своего совершеннолетия.
Но синтез "вообще" невозможен. "Реакция" должна осуществляться в голове, твоей голове, читатель. Мы же со своей стороны обещаем всяческую помощь. Все знают, как выглядит слон, но как часто мы описываем его по частям. То же самое справедливо и для словесного описания: слова складываются в строчки, главы - в книгу.
Итак, мы начинаем!