Национальная академия природоохранного и курортного

Строительства

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра менеджмента

По дисциплине «Корпоративная культура»

Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

Выполнил:

студент 4 курса

Писанко В. А.

группа М-401,

Проверил: доцент, к.э.н.

Царенко Н. В.

Симферополь 2013

Введение………………………………………………..………………………3

Что такое корпоративная культура……………………………………………4

Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

Общая характеристика предприятия…………………………………….………9

Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

Система управления предприятия…………………………………….………..14

Заключение…………………………………………..………………….…..……15

Список …
литературы………………………………………………………………16

Введение

Корпоративная культура — это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи — вот основополагающие принципы компании.

Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

Цель работы — определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

Что такое корпоративная культура

Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Типы организации

Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок — вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Как поддерживается корпоративная культура

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

· отбор персонала;

· деятельность высшего руководящего звена;

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

Корпоративная культура на примере компании ОАО «ВымпелКом»

Введение.

Явление «Корпоративной культуры» берет свое начало в Северной Америке. Считается, что этот термин возник благодаря Генри Форду, основателю автоконцерна «Форд». На заводах Форда работали тысячи человек, но при встрече с любым из них глава предприятия считал необходимым поздороваться за руку, считая это знаком особенного доверия. Своих сотрудников Форд называл по имени, активно интересовался личной жизнью своих подчиненных. Он был убежден, что такое отношение побуждает коллектив лучше относится к нему, а значит и лучше работать.

Активное внедрение и изучение явления «Корпоративной культуры» за рубежом приходится на начало 80-х годов, в России же пик интереса к данному вопросу наблюдается в настоящее время. Первыми примерами развитой корпоративной культуры для нас были международные компании, вышедшие на рынок России: Макдональдс, IKEA и другие. Это компании, корпоративная культура в которых определена явным образом в виде некого «кодекса сотрудника» с описанием принципов, которым надлежит следовать работникам компании.

При этом можно отметить, что и в России еще в советское время существовала своя самобытная неформализованная организационная культура. В основе этой культуры лежали принципы труда во благо государства, ради продвижения социалистических идей в другие страны. Обязательные субботники, строгое соблюдение пунктуальности – элементы корпоративной культуры тех лет.

Что же такое корпоративная культура?

Приведу несколько существующих определений:

Корпоративная культура - это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем.

Эдгар Шейн в работе «Организационная культура и лидерство» 1985 г.

Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Э. Джакус, 1952

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Д. Эллрипж, А. Кромби, 1974

Культура организации представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Х. Шварц, С. Дэвис, 1981

Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.

У. Оучи, 1981

Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли.

К. Голд, 1982

Подытожив можно сказать, что под корпоративной культурой понимаются установки, базовые ценности, нормы поведения и ведения бизнеса, присущие конкретной организации и разделяемые ее сотрудниками.

Цель внедрения корпоративной культуры – сформировать «лицо» компании, усилить сплоченность сотрудников, повысить лояльность, самооценку сотрудников.

Корпоративная культура компании Вымпелком.

Краткая справка о компании:

ОАО «ВымпелКом» предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров «ВымпелКом» – частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

Услуги предоставляются под товарным знаком «Билайн». Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года «Билайн» остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group.

Миссия компании: «Мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве».

Идею корпоративной политики Вымпелком можно понять из опубликованной на публичном сайте компании информации:

Сотрудники «ВымпелКом» - часть общества, на благо которого мы работаем, и остов Компании, определяющий динамику ее развития и эффективность. Мы уверены, что передовые подходы, следование лучшим мировым практикам и уникальная экспертиза в области управления человеческими ресурсами являются залогом успеха нашей Компании.

«ВымпелКом» сегодня - это более 38 тысяч сотрудников во всех странах присутствия бренда «Билайн». Это команда профессионалов на всех уровнях организации, работающих на достижение стратегических задач компании.

Компания следует высоким международным стандартам в области кадровой политики. «Билайн» привлекает лучшие кадры с рынка, а также формирует внутренний кадровый резерв, предоставляя возможность сотрудникам в полной мере реализовать свои таланты.

«Билайн» ценит свой персонал и предлагает привлекательный и конкурентоспособный компенсационный пакет, состоящий из постоянной и переменной части заработной платы, страховки, служебной сотовой связи и других льгот.

Группа компаний «ВымпелКом» многократно признавалась различными экспертами и аналитиками одним из самых привлекательных работодателей в России и СНГ.

Развитием корпоративной политикой в Вымпелком занимается выделенный департамент в рамках дирекции по работе с персоналом.

Рассмотрим составляющие корпоративной политики Вымпелком:

1. Комфорт в компании с первых дней.

Когда человек приходит в компанию, ему выдают именную кружку, назначают куратора, принимают в коллектив. Новички с первого дня работы вовлечены в атмосферу бренда - дружественности и позитивных эмоций.

1. Доступность актуальной информации о компании.

• «Справочник сотрудника» - алгоритм действий сотрудника внутри компании. В нем формулированы корпоративные ценности и принципы, а также другие внутренние правила, включая дресс-код. Справочник раздают всем приходящим в компанию, так же он доступен работающим сотрудникам. Поскольку компания развивается динамично, справочник постоянно обновляется, его электронная версия размещена на внутреннем информационном сайте Вымпелком.

• Интранет - внутренний корпоративный сайт, где размещены для доступа сотрудников новости компании, полезная информация, ответы на часто задаваемые вопросы, ссылки на другие внутренние ресурсы компании.

• Внутренняя корпоративная газет а «Билайф», где публикуется информация о значимых проектах компании, интервью сотрудников, интересные факты.

1. Повышение сплоченности коллектива

• День компании. На нем всегда присутствует Дмитрий Борисович Зимин, основатель «ВымпелКома». Это праздник, на который приглашен все сотрудники компании, руководство оценивает текущее состояние компании, делится планами на будущее, далее следует концертно-развлекательная программа.

• Новый год для лучших сотрудников, где вручаются корпоративные награды.
• Ежегодные тимбилдинги для сотрудников. Как правило, проводятся на выезде, занимают 2-3 дня, в течение которых подразделения подводят итоги свое работы, коллеги играют в командообразующие игры, неформально общаются.

1. Признание и награды выдающимся сотрудникам.

• В компании проходит ежегодный конкурс на награды «Бриллиантовая пчела», «Бриллиантовая идея», «Золотая идея» и т.д.

Бриллиантовая и золотая - это идеи, реализация которых внесла значительный вклад в бизнес компании и которые рекомендованы к тиражированию во всех филиалах группы компаний. Это награды не за абстрактные предложения, а за уже реализованные проекты, давшие хорошие результаты. Эта система наград поддерживает принципы новаторства в корпоративной культуре.

«Бриллиантовую пчела» - это награда для настоящих звезд, которых выбирает Правление группы компаний раз в год. Таких сотрудников называют «Почетными пчеловодами». Звание «Почетного пчеловода» присваивается уже не за идеи, а за заслуги перед компанией. В центральном офисе компании размещена доска почета всех почетных пчеловодов.

• Сотрудники, проявившие особенную активность а работе удостаиваются свидетельства о признании с вручением именной грамоты.

1. Возможности профессионального и карьерного роста.

• Внутреннее обучение сотрудников. В компании внедрена система «Билайн Университет», позволяющая сотрудникам ресурсы для профессионального роста и развития. В Компании реализована система очного обучения (тренинги и семинары), дистанционного обучения eLearning, а также инновационные форматы развития, такие как коучинг, обучение действием, открытое пространство и прочее.
• Информирование сотрудников о всех открывающихся вакансиях в компании с возможностью участвовать во внутреннем конкурсе на данные позиции.

1. Материальные составляющие корпоративной культуры.

• Эффектным элементом корпоративной культуры является одежда – футболки, галстуки, шарфы в корпоративной цветовой гамме и с символикой. Все продавцы салонов связи «Билайн», сотрудники охраны и reception одеты в фирменную одежду. Руководство компании использует фирменный стиль в одежде при вступлениях на внутренних встречах, праздниках компании.

• Сувенирная продукция – ручки, брелки, календари, зонты с логотипом компании, имеет широкое распространение среди сотрудников компании

1. Регулярный анализ удовлетворенности сотрудников.

Ежегодное исследование «Наш капитал». Это анонимный опрос, выявляющий степень удовлетворенности сотрудников условиями работы, оплаты, рабочей атмосферой, взаимодействием с руководством и коллегами. По результатам опроса разрабатываются рекомендации для разных подразделений и компании в целом.

Заключение.

Мы рассмотрели практическую реализацию понятия корпоративной культуры на примере ОАО Вымпелком. Данную компанию можно охарактеризовать как организацию с сильной организационной культурой, и это неудивительно. Организационная культура внедряется в Вымпелком на протяжении многих лет, за корпоративную культуру в Вымпелком отвечает подразделение специалистов. Результатм их работы можно является высокий показатель приверженности компании – на уровне 89%. «ВымпелКом» ориентирован на приверженность. Бывшие сотрудники признаются, что иногда на протяжении 3-4-х лет после ухода из компании говорят «у нас в «ВымпелКоме». Это результат кропотливого труда сотрудников, менеджеров и генерального директора компании.

Необходимо отметить, что Вымпелком не останавливается на достигнутом, корпоративная культура компании непрерывно развивается, что соответствует динамично развивающейся бизнес-среде телекоммуникаций и информационных технологий.

Исследования показывают, что всего лишь 20% коммерческих организаций в России целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно. Поэтому опыт Вымпелком – положительный пример на рынке России.

Литература.

http://about.beeline.ru/index. wbp

http://about.beeline.ru/ mission/index.wbp

и т.д................. Работа добавлена на сайт сайт: 2016-06-20

;color:#000000">Национальная академия природоохранного и курортного

;color:#000000">строительства

;color:#000000">Факультет экономики и менеджмента

;color:#000000">Кафедра менеджмента

;color:#000000">по дисциплине «Корпоративная культура»

;color:#000000">Корпоративная культура на примере предприятия «Макдоналдс»

;color:#000000">Выполнил:

;color:#000000">студент 4 курса

;color:#000000">Писанко В. А.

;color:#000000">группа М-401,

;color:#000000">Проверил: доцент, к.э.н.

;color:#000000">Царенко Н. В.

;color:#000000">.

;color:#000000">Симферополь 2013

;color:#000000">Содержание

;color:#000000">Введение………………………………………………..………………………3

;color:#000000">Что такое корпоративная культура……………………………………...……4

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура……………………….………..6

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру…………………………..7

;color:#000000">Общая характеристика предприятия…………………………………….……...9

;color:#000000">Внешняя среда предприятия………………………………………….…..…….11

;color:#000000">Система управления предприятия…………………………………….………..14

;color:#000000">Заключение…………………………………………..………………….…..……15

;color:#000000">Список литературы………………………………………………………………16

;color:#000000">Введение

;color:#000000">Корпоративная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями.

;color:#000000">Если вы окажетесь в любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

;color:#000000">Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «Макдоналдс», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная Корпоративная культура.

;color:#000000">Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

;color:#000000">Эту организационную культуру сформировал Рей Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Рей Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «Макдоналдс», символизирующей стабильность и гармоничность.

;color:#000000">Цель работы - определить основные направления развития корпоративной культуры «Макдоналдс».

;color:#000000">Что такое корпоративная культура

;color:#000000">Термин «корпоративная культура» совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

;color:#000000">· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

;color:#000000">· степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

;color:#000000">· направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

;color:#000000">· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координирование взаимодействуют;

;color:#000000">· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

;color:#000000">· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

;color:#000000">· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

;color:#000000">· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

;color:#000000">· конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

;color:#000000">· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

;color:#000000">Типы организации

;color:#000000">Организация «А». Данная организация является промышленным предприятием. В ней существуют устоявшиеся правила и предписания, которым необходимо следовать. Для каждого сотрудника поставлены задачи и определены методы их решения. Управляющие непосредственно наблюдают за исполнением и следят за обеспечением нормального режима работы. Проявление инициативы сотрудниками на своем рабочем месте не возбраняется. Они проинструктированы о том, что, столкнувшись с непредвиденными проблемами, следует обращаться к непосредственному начальнику, который поможет их разрешить.

;color:#000000">В связи с тем, что администрация не имеет достаточной уверенности в честности и прямоте своих подчиненных, в организации существует серьезный контроль за деятельностью работников и непосредственное прямое взаимодействие между сотрудниками и управленческими службами.

;color:#000000">Компания предпочитает набирать на работу людей в самом начале их служебной карьеры, непосредственно обучая и ротируя их в различные отделы фирмы. В результате такой политики сотрудники фирмы получают не сугубо специальные, а всесторонние современные знания и навыки работы.

;color:#000000">Приложение максимальных усилий, преданность организации, умение работать в команде, недопущение ошибок - вот перечень качеств, наиболее ценящихся в организациях такого типа.

;color:#000000">Организация «Б». Данная организация также является промышленным предприятием, и здесь тоже существуют свои правила и предписания. Однако контроль здесь утрачивает свое значение, так как администрация считает своих работников трудолюбивыми и заслуживающими доверия. Работники стараются решать возникшие проблемы самостоятельно и консультируются с начальниками только по необходимости.

;color:#000000">Индивидуальные особенности сотрудников и различия между отделами внутри организации считаются в порядке вещей.

;color:#000000">Продвижение и другие методы вознаграждения применяются к тем сотрудникам, которые внесли существенный вклад в развитие и процветание организации, даже если им присущ нестандартный образ мышления, а также не совсем приемлемые для организации поведение и привычки.

;color:#000000">Каково же влияние корпоративной культуры на организацию и ее членов?

;color:#000000">Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

;color:#000000">Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты корпоративной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

;color:#000000">Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

;color:#000000">Как поддерживается корпоративная культура

;color:#000000">Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

;color:#000000">Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании корпоративной культуры:

;color:#000000">· отбор персонала;

;color:#000000">· деятельность высшего руководящего звена;

;color:#000000">· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

;color:#000000">Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу.

;color:#000000">Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с корпоративной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

;color:#000000">Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

;color:#000000">Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны.

;color:#000000">Как сотрудники познают корпоративную культуру

;color:#000000">Корпоративная культура передается сотрудникам в различных формах. Наиболее убедительные из них -

;color:#000000">· истории и легенды,

;color:#000000">· ритуалы,

;color:#000000">· символы могущества компании,

;color:#000000">· язык и

;color:#000000">· символический менеджмент.

;color:#000000">Истории и легенды. Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают руководства, применимые для практического ведения дел. Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации. Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию вместе с простым работником. Драматичность ситуации определяется разницей статусов героев легенды. Если босс своим поведением преодолевает иерархическую дистанцию (например, первый начинает разговор), то дальше он считается нормальным человеком. Немаловажен, конечно, смысл речи босса. Если же босс держится неприступно (например, не отвечает на приветствие), то у сотрудников сохраняются сомнения в его человеческих качествах. Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа прямо перечисляются критерии, от которых зависит продвижение по службе. Как правило, подчеркивается, насколько продвижение зависит от результатов работы и способностей и насколько от формального образования и протекции. В зависимости от реального положения дел эти легенды передаются с восхищением или со злостью. Увольнение. Увольнение всегда является драматическим событием. О нем можно рассказывать наиболее волнующие легенды, концентрируя внимание на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать стиль работы предприятия.

;color:#000000">По утверждению психолингвистов Р. Бандлера и Д. Гриндера, стоит ответить на определенный набор вопросов о языке на предприятии, чтобы получить довольно полную картину внутренней культуры. Они предлагают следующий набор вопросов:

;color:#000000">· «Каким образом ведется разговор?»;

;color:#000000">· «Какие понятия регулярно употребляются?»;

;color:#000000">· «Какие повторяющиеся фразы используются?»;

;color:#000000">· «О чем не говорится вслух?»;

;color:#000000">· «В каких ситуациях проводятся обобщения?»;

;color:#000000">· «Когда неправильно интерпретируется реальность, чего хотят этим достичь и чего избежать?».

;color:#000000">В принципе этот список можно продолжать до бесконечности, главное - проанализировать ответы на эти вопросы, и тогда культура данной организации станет во многом ясной и объяснимой.

;color:#000000">В целом невозможно представить себе анализ культуры предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.

;color:#000000">Символический менеджмент. Под символическим менеджментом понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела, заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность планируемых перемен.

;color:#000000">В мировой практике бизнеса существует опыт составления фирмами собственных кодексов чести, или кодексов делового поведения. Общим для большинства из них является принцип бережного отношения к чести собственной фирмы.

;color:#000000">Беречь честь фирмы, защищать и отстаивать ее интересы, нести ответственность за порочащие фирму действия - требования, которые в равной степени адресованы всем ее членам.

;color:#000000">Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

;color:#000000">Общая характеристика предприятия

;color:#000000">Тип предприятия: публичная компания. Отрасль предприятия -общественное питание. Продукция фаст- фуд (продукция быстрого питания).

;color:#000000">Компания основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния), в 1948 году впервые в мире сформулировала принципы концепции «быстрого питания».В 1954 году Рей Крок приобрел у братьев Макдоналдов право выступать в качестве эксклюзивного агента по франчайзингу. В 1955 году он открыл свой первый McDonald"s в городке Дес-Плейнз, штат Иллинойс (в настоящее время -- музей корпорации). В 1955 году Кроком была зарегистрирована компания McDonald"s System, Inc (в 1960 году переименована в McDonald"s Corporation). В 1961 году все права на компанию были полностью выкуплены Кроком.

;color:#000000">Собственники и руководство: почти 100 % акций компании находится в свободном обращении.

;color:#000000">Деятельность: Ассортимент ресторанов включает гамбургеры (в том числе «Биг Мак»), сэндвичи, картофель фри, десерты, напитки и т. п. В большинстве стран мира в ресторанах сети продают пиво, однако в Ураине рестораны «Макдоналдс» являются полностью безалкогольными. В целях обеспечения населения государства, в котором работают рестораны сети, рабочими местами, принципиальной доктриной компании «Макдоналдс» является приоритетное использование местных продуктов. Практически все продукты, продающиеся в ресторанах сети «Макдоналдс» в какой-либо стране, произведены в этой стране. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85 процентов, в зависимости от определенной страны (в Украине, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80 %).

;color:#000000">«Макдоналдс» закупает более 80% всей продукции у 130 украинских поставщиков.

;color:#000000">Система обеспечения безопасности и качества «Макдоналдс» включает:

;color:#000000">1. Работу только с одобренными поставщиками;

;color:#000000">2. Следование спецификации на сырье и конечную продукцию;

;color:#000000">3. Следование стандартам той страны, где открыты рестораны, но если внутренние стандарты компании жестче, следование более жестким стандартам;

;color:#000000">4. Внедрение и проверку на каждом уровне систем безопасности и качества.

;color:#000000">« ;color:#000000">Макдональдс» ;color:#000000">не накормит страну ;color:#000000">. Он лишь подает пример, ;color:#000000">как надо кормить ;color:#000000">.

;color:#000000"> «Макдоналдс» имеет расчетный счет в банке; самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития.

;color:#000000">Права и обязанности учредителей определены в Уставе предприятия.

;color:#000000">Высшим органом управления обществом является собрание участников.

;color:#000000">Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью производится ревизионной ;color:#000000"> ;color:#000000">комиссией, избранной на собрании.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» расположен в железнодорожном районе г. Симферополе.

;color:#000000">Внешняя среда предприятия

;color:#000000">Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также органы власти.

;color:#000000">Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих рабочей среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

;color:#000000">Анализ потребителей, поставщиков, конкурентов

;color:#000000">Потребители

;color:#000000">Потребители - это отдельные лица и домохозяйств, приобретающие товары и услуги для собственного потребления.

;color:#000000">В данном случае для ресторана Макдоналдс потребителями являются посетители, покупающие тот или иной фаст-продукт. Это работники, студенты, дети, родители, пожилые люди, инвалиды и др.

;color:#000000">Платежеспособность потребителя осуществляется как наличным расчетом, так и безналичным (посетитель может оплатить свой заказ через кассу, либо через терминал пластиковой картой).

;color:#000000">Неудовлетворенный спрос на данный продукт существует например: сезонная продукция креветок с коктейльным соусом вызывает малый спрос у посетителей нежели куриные чикенмакнагетс с соусом барбекю.

;color:#000000">Поставщики

;color:#000000">«Макдоналдс» - это целая корпорация. Корпорация, которая является поставщиком для своих ресторанов

;color:#000000">Компания Макдоналдс гордиться своими поставщиками. Качество продуктов питания в первую очередь зависит от сырья, из которого они изготавливаются. А качество сырья зависит от того, кто его поставляет. Сегодня Макдоналдс закупает более 80 % всей продукции у 100 поставщиков:

;color:#000000">· Органик Фуд

;color:#000000">· «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», уполномоченный производитель безалкогольных напитков Компании «Кока-Кола»

;color:#000000">· Компания «Ист Болт»

;color:#000000">· «Холанд Укрланд»

;color:#000000">· Компания «Эрманн»,

;color:#000000">· Группа «Каргилл»

;color:#000000">· «Агорофирма Белая Дача Трединг»

;color:#000000">· Компания «Лантманнен Юнибейк»

;color:#000000">· Компания «Хайнц»,

;color:#000000">· Птицефабрика «Южная»

;color:#000000">· «Паулиг Кофе»

;color:#000000">· «Грайнер Пэкэджин»

;color:#000000">· «Хухтамаки С.Н.Г.»

;color:#000000">· «Ривайвл»

;color:#000000">· «ВГ Контурс»

;color:#000000">· Комбинат мясной «Глобино»

;color:#000000">Согласно требованиям «Макдоналдс» по качеству и безопасности продукции для поставщиков, у поставщика обязательно должно быть:

;color:#000000">1. Лицо, отвечающее за безопасность пищи. 2. Внедренная и проверенная система безопасности пищи. 3. Обучение по безопасности пищи для всех сотрудников. 4. Программа отслеживания продукции (возможности идентификации - traceability system). 5. Программа санитарного аудита. 6. Программа контроля над вредителями и т. д.

;color:#000000">При выборе поставщиков продуктов питания предприятие руководствуется следующими основными требованиями к ним:

;color:#000000">- соблюдение сроков поставок по согласованному графику в соответствии с договором,

;color:#000000">- соответствие продукции оговоренным в договоре стандартам качества,

;color:#000000">- соблюдение объемов поставок,

;color:#000000">- предоставление необходимой сопроводительной документации,

;color:#000000">- выдерживание согласованных цен,

;color:#000000">- доступность (территориальная, коммуникационная, информационная).

;color:#000000">Косвенные конкуренты: кондитерские предприятия, хлебобулочные предприятия, рестораны-кафе».

;color:#000000">Потенциальные конкуренты: ресторан-кафе находящиеся в близ лежащей территории железно дорожного вокзала.

;color:#000000">Перспективы развития

;color:#000000">Предприятия-конкуренты в массе своей имеют перспективы сохранения достигнутых позиций, тогда как перспективы развития проблематичны, а также возможен вариант тенденции угасания деятельности основной массы конкурентов.

;color:#000000">. Требования предъявляемые органами гос. управления к регистрации ресторана.

;color:#000000">Ресторан «Макдоналдс» имеет свою специфику требований, отличающихся от других типов предприятия, но в целом контролируется органами государства и отвечает их требованиям.

;color:#000000">. Макдоналдс имеет все предусмотренные сертификаты и лицензии, которые предоставляются налоговой инспекции, органами гос. управления, и т.п.

;color:#000000">. В ресторанах «Макдоналдс» все данные каждую смену заносятся в ежедневный контрольный лист по безопасности, где также контролируется соблюдение санитарно-гигиенических требований. Контроль осуществляется персоналом - менеджерами, прошедшими курс по безопасности продукции и подписавшими документ, где они принимают на себя ответственность за безопасность пищи. На производстве и в ресторанах «Макдоналдс» работает план профилактического осмотра и ремонта оборудования.

;color:#000000">Оборудование с регулярной периодичностью калибруется и сертифицируется независимыми аккредитованными организациями. Оборудование «Макдоналдс», используемое в ресторанах, изготовлено из нержавеющей стали, которая хорошо переносит большие производственные нагрузки.

;color:#000000">

;color:#000000">Рассматриваемая система состоит из четырех подсистем: административно-управляющей (директор, первый ассистент, второй ассистент и т.д.), рабочая (кассиры, охранники), хозяйственной (хост-с, санитарки), финансовой (бухгалтер, MR).

;color:#000000">Общая система управления ресторана:

;color:#000000">Вертикальная связь:

;color:#000000">Система управления предприятия

;color:#000000">Директор - главный начальник ресторана, управляющий.

;color:#000000">Первый ассистент- «вторая рука» директора, исполнительный директор

;color:#000000">Второй ассистент - выполняет роль заместителя директора

;color:#000000">Менеджер стажер- менеджер, который на протяжении короткого времени работы на предприятии может сразу не поднимаясь по карьерной ступени роста, стать первым ассистентом или директором.

;color:#000000">Менеджер Трейни - менеджер, который вот-вот повыситься до Второго ассистента, пройдя определенный класс обучения.

;color:#000000">Свинг-менеджер-человек, выполняющий свои определенные обязанности: помощь кассирам, помощь на других станциях(кухня, прилавок, МакАвто), старший по этажу, контролирует и правильно координирует расстановку работников и т.д.

;color:#000000">Свит-менеджер - бывший инструктор, человек которого вот-вот повысили и который должен пройти определенный класс обучения для дальнейшего повышения Свинг-менеджера.

;color:#000000">Инструктор - опытный работник ресторана, обучает пришедших новичков, работает на всех станциях ресторана(кухня, МакАвто, прилавок, зал).

;color:#000000">MR(moneyroom)-работник кассовой комнаты, не имеющий право стоять за кассой.

;color:#000000">Отдел кадров - работник принимающий людей на работу, ведет отчетность заработанной платы, отпусков, больничных, декретов работников предприятия.

;color:#000000">Заключение

;color:#000000">Корпоративная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе.

;color:#000000">Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования корпоративно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций, то есть он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

;color:#000000">В работе рассмотрены возможности использования системного подхода в управлении на примере «Макдоналдс». Предложенная система управления построенная с учетом принципов системного подхода, охватывает весь технологический процесс, начиная от формирования идеи о предложении к продаже того или иного продукта до продажи продукции конечному покупателю и получения от него обратной информации о качестве этой продукции.

;color:#000000">Список литературы

1. ">Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Электронный ресурс] " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">/ Т. Ю. Базаров / режим доступа " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ">http://www.vusnet.ru/forum ">.
2. ">Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. –– М. : Гардарика, 1998. –– 528 с.
3. ">Грошев И. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">В. Организационная культура / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. –– М. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">ЮНИТИ–ДАНА, 2004. –– 364 с.
4. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">Захарчин Г. М. Механізм формування організаційної культури машинобудівного підприємства / Г. М. Захарчин. –– Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2009. –– 276 с.
5. ">Капитонов Э. А. Корпоративная культура: теория и практика / Э. А. Капитонов, Г. П. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Зинченко, А. Э. Капитонов. –– М. : Издательство " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">« ">Альфа – Пресс " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">», "> 2005. –– 352 с.
6. ">Корпорацi " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї ">: управлiння та культура: [монографiя] / за заг. ред. док. екон. наук, проф. А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Е. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Воронково " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї ">. –– Дрогобич: Вимiр, 2006.–– 376с.
7. ">Максименко А. А. Организационная культура: системно–психологические описания: [учебн. пособ.] / А. А. Максименко. –– Кострома " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. –– 168 с.
8. ">Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В. И. Маслов. –– Издательство " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ">Финпресс ">, 2004. –– 288 c.
9. ">Организационное поведение: [учебн. для вузов] / [А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Силин, " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">С. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Д. Резник, А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Чаплина и др.]; под ред. проф. Э. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">М. Короткова и проф. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
   ">А. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">Н. Силина. –– Тюмень " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: Вектор Бук, 1998. –– 308 с.
10. ">Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. Учебное пособие / Т. О. Соломанидина. –– М. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: ООО " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">« ">Журнал управление персоналом " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">» ">, 2003. –– 456 с.
11. ">Спивак В. А. Корпоративная культура (теория и практика) / В. А. Спивак. –– СПб. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA"> ">: Питер, 2001. –– 352 с.

;color:#000000"> 12. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство.- М., 2007.

;color:#000000"> 13. Фатхутдинов Р.А.Система менеджмента.- М.: Бизнес - школа «Интел-синтез», 2008.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт заочного обучение

Институт социологии и управления персоналом

Кафедра управления персоналом

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ (РЕФЕРАТ)

по дисциплине «Организационная культура»

тема « Организационная культура и имидж организации»

Выполнил(а) студент(ка):

заочной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

___ курса ____________ группы ___________________

№ студенческого билета

(зачетной книжки) ________________ ________________________

(подпись) (инициалы и фамилия)

Проверил преподаватель:

__________________ ______________ ____________________

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия)

Москва – 20__

Введение 3

«Макдоналдс» 5

Формирование и поддержание организационной культуры. 6

Организационная культура организации 8

Имидж ни что 9

Имидж компании 10

Заключение 13

Список литературы: 14

Введение

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей.

Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации.

Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура.

«Макдоналдс»

Хотелось бы рассказать про организационную культуру организации, в которой я работаю. Компания “Макдоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “Макдоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли.

McDonalds - крупнейшая в мире франшизная сеть, однако в России сегодня открыты только собственные рестораны. В настоящее время в тридцати одном городе России: Москве, Санкт-Петербурге, Мытищах, Реутове, Люберцах, Одинцово, Троицке, Дмитрове, Клину, Красногорске, Ярославле, Балашихе, Химках, Сергиев-Посаде, Щелково, Наро-Фоминске, Подольске, Пушкино, Коломне, Нижнем Новгороде, Казани, Самаре, Нижнекамске, Чебоксарах, Ростове-на-Дону, Альметьевске, Набережных Челнах, Новочеркасске, Воронеже, Оренбурге и Сочи - работают 115 Ресторанов "Макдоналдс". "Москва-Макдоналдс" – это закрытое акционерное общество, учредителями которого являются "Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед" и Мосресторансервис" при Правительстве г. Москвы. В настоящее время в Москве открыто 56 ресторанов "Макдоналдс".

Рассмотрим термин "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потребность в часах фирмы "Timex Corp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

“Макдоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “Макдоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “Макдоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Формирование и поддержание организационной культуры.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура - это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

отбор персонала;

деятельность высшего руководящего звена;

методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Миссия кампании «Макдоналдс» - качество, культура, чистота по доступным ценам.

цель – стать высокотехнологической компанией;

качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

“Макдоналдс” определил способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Невозможно не заметить, что компании «Макдоналдс» присуща своя организационная культура, яркая и не совсем похожая на российскую, и тем более советскую.

Первый «Макдоналдс» в России был открыт 31 января 1990 года когда Россия только вышла на рыночную экономику. Например, таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это лишь верхний слой организационной куль­туры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей орга­низации.

Организационная культура организации

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Один стиль поведения, доброжелательная улыбка кассиров и даже похожие фразы – это все есть организационная культура «Макдоналдс». Многие говорят, что российский менталитет не принял «голливудскую улыбку» «Макдоналдс», но я считаю, что данное выражение ошибочно. Просто в России люди не умеют просто так улыбаться и радоваться. Редко когда на улице можно встретить человека, улыбающегося окружающим людям и миру.

Форма сотрудников тоже говорит о некоем единстве. Униформа немного отличается по цвету, но все, кто хоть немного знает систему «Макдоналдс» знает отличие фиолетового и оранжевого поло, а также отличия серебристого и желтого значка.

Внешний вид сотрудников оговорен заранее.

В компании не существует «закрытых дверей». С любым вопросом можно подойти к любому менеджеру или директору без предварительной записи.

В компании «Макдоналдс» все общаются на равных. Даже директора называем на ты. Это отнюдь не неуважение. Просто если с человеком, стоящим выше по рангу говорить на «ты», ему проще объяснить свою позицию.

Имидж ни что

Если организация стремится быть лидером на своем рынке, она должна иметь квалифицированный, лояльный персонал, придавать важное значение своей репутации. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана заботиться об имидже и планировать деятельность по его формированию.
Что же такое имидж организации в современном его понимании? Имидж – это образ организации, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников компании. Имидж – образ собирательный, составными элементами которого являются внутренние и внешние деловые и межличностные отношения персонала и официальная атрибутика организации. Эти компоненты неотделимы друг от друга в восприятии извне, однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый из этих компонентов, необходимо руководствоваться разными инструментами. Даже отсутствие установки компании на развитие собственного имиджа не избавляет организацию от его формирования. Клиент, партнер или сотрудник сформирует его в своем сознании стихийно вне зависимости от того, хотите вы этого или нет. Только вот уже на моменте формирования необходимо решить, какой имидж вам нужен – управляемый, который будет приносить вам реальную прибыль, или стихийный, который не застрахован от разного рода рисков. Безусловно, формирование управляемого позитивного имиджа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс. Тем не менее его «выгоды» на рынке труда очевидны.

Имидж компании

Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.

Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.
Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью "пустят по ветру" бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

Сейчас основные направления деятельности PR-отдела заключаются в том, чтобы довести до потребителя информацию о высоком качестве продуктов "Макдоналдс" и укрепить имидж компании как работодателя. Третье направление: поддерживать имидж "Макдоналдс" как компании, которая активно участвует в общественной жизни страны. На каждом из этих направлений поставлены конкретные цели, которые базируются на исследованиях компании. На сегодняшний день я знаю, в каком состоянии мы находимся по каждому направлению и наша задача - сделать так, чтобы по итогам следующих исследований показатели бы повысились. Чем больше мы работаем в этих направлениях и чем больше люди узнают об этом, тем выше оценивается наша работа.

Отправной точкой в исследовании и продвижении собственного имиджа должна быть оценка различий и совпадений во внешнем и внутреннем позиционировании компании. Важность этого аспекта обусловлена тем, что сотрудник – это главный носитель имиджа компании. Исследования психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают тот факт, что от любого из нас до Билла Гейтса всего 7 человек. Таким образом, несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о компании в своем социальном окружении, может охватить значительную часть тех людей, которые в будущем могли бы стать сотрудниками, клиентами или партнерами организации. Есть еще один бесспорный факт относительно позиции сотрудника организации: сотрудник является лидером мнения, так как он видит организацию непосредственно изнутри. Он является представителем той референтной группы, к которой от случая к случаю прибегает кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как к источнику объективной информации о компании.

Раньше в компании работала одна молодежь, но в последнее время потянулось все больше и больше людей среднего возраста. В чем это связанно? С тем, что компания «Макдоналдс» зарекомендовала себя как серьезный работодатель, дающий своим работникам много различных льгот.

Многие молодые люди охотно питаются в этих заведениях, а некоторые другие молодые люди охотно идут туда работать. Но не все, потому что те, кто уже работал в Макдоналдсе, рассказали остальным, что там, дескать, очень жестокие условия труда и очень злые менеджеры. Со своей стороны Макдоналдс пытается прельстить молодежь тем, что любой кассир вскоре может стать злым менеджером, хотя перед этим ему пришлось бы изрядно помучиться. И все чаще можно слышать о задаче построения брэнда работодателя, то есть имиджа компании, обращенного к тем, кто ей интересен в качестве рабочей силы.

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Заключение

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура важна и даже жизненно необходима каждой организации. В своей работе я немного приоткрыла эту сторону компании «Макдоналдс».

Да, работать в «Макдоналдсе» сложно и тяжело физически, но внутренний климат организации сильно облегчает наш труд и позволяет совершать все новые и новые открытия.

Список литературы:

Грошев И.В., Емельянов П.В. Организационная культура – М.: ЮНИТИ, 2004.

Основы менеджмента // под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 2002

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.

4. Управление персоналом // Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2000

5. Шаталова Н.И. Организационная культура. – М.: Экзамен, 2006

Сегодня сеть быстрого питания “Макдональдс” является, пожалуй, самой узнаваемой в мире, поскольку в десятках стран работают тысячи этих заведений. У компании выработался свой фирменный стиль подачи еды, который пришелся по вкусу миллионам посетителей. Многие из нас любят зайти сюда после работы или на выходных для общения с друзьями или с семьей.

Но мало кто знает, что существуют настоящие секреты “Макдональдса”, о которых знают лишь сотрудники. В этой статье мы постараемся раскрыть их. Поверьте, прочитав эту информацию, вы измените свое мнение об этой сети ресторанов навсегда. Итак, описываем 20 секретов “Макдональдса”, о которых вы и не догадывались.

Своя “Библия”

Мы и не догадывались, что в привычных “Маках” настолько сильна, что здесь даже ввели свою “Библию”. Разумеется, в ней говорится не о каких-то религиозных верованиях, а лишь даются детальные инструкции по поводу того, как персонал должен действовать в тех или иных ситуациях. Размер такой инструкции не совсем привычный для нас - это порядка 750 страниц текста, который буквально расписывает каждое действие сотрудника. Касается он, в частности, кассиров, поваров на кухне, уборщиц и так далее.

Быстрый и отлаженный режим работы “Макдональдса” требует, чтобы существовал такой свод правил. В итоге каждый сотрудник работает как винтик одного большого механизма, чего и добиваются управленцы ресторанами.

Опять же, наличие пошаговых правил дает возможность не думать над тем, как выйти из той или иной ситуации, - достаточно просто обратиться к документу.

Искусственный запах и вкус продуктов

Для того чтобы продлить срок хранения ингредиентов, которые добавляют в те же чизбургеры (и не только), в “Макдональдс” их поставляют в замороженном состоянии. Лишь в процессе готовки лук, картошку, огурцы и помидоры разогревают, что приводит к их переходу в нормальное состояние (какими мы их и едим). Правда, мало кто задумывается над тем, что замороженные овощи, после того как разморозить их, теряют свои запахи и вкусы. Как вы думаете, как обманывают покупателей таким образом, чтобы они не ощутили этого? Ведь согласитесь, будь еда безвкусной - ее бы никто не брал.

Выход очевиден - добавление искусственных красителей и ароматизаторов. При правильном соотношении и верно подобранной технологии приготовления даже размороженная картошка обретает невероятно соблазнительный запах, который мы и ощущаем, заказывая себе что-нибудь здесь. Кроме того, аромат пищи, ощущаемый непосредственно в торговом зале, тоже создается искусственно. Или вы думаете, что еда из “Макдональдса” пахнет так сильно, что ее запах остается даже в залах?

Порядок и чистота

Немалую роль руководство сети ресторанов уделяет чистоте. Если присмотреться к сотрудникам заведения, то можно заметить, что уборщики моют пол практически постоянно. Хотя, если подумать логически, толку с вождения тряпкой в то время как за ней сразу же пройдет с десяток посетителей, мало.

На самом деле, такие “профилактические” уборки проводятся так часто для того, чтобы дать клиенту понять: здесь все идеально чисто, мы следим за этим. Возможно, это не такие уж и секреты “Макдональдса”, но наверняка, раньше вы об этом и не задумывались.

Другое дело - это когда кто-то роняет напитки или еду на пол. Тогда уборщик приходит моментально и ликвидирует последствия инцидента.

Кстати, если вы теряете свою еду таким образом (обронили “Колу”, например), - продавец обязан выдать вам новую порцию. Поэтому не стесняйтесь попросить, если это произошло рядом с кассой.

А вообще, как вы понимаете, режим работы “Макдональдса” предполагает обязанности персонала регулярно проводить процедуры очистки помещения. Вас, к примеру, перед тем как сесть за столик, могут попросить подождать, пока его вытрут.

Свежесть сандвичей

Поскольку место работы отечественной сети “Макдональдс” - Россия (несмотря на то что компания - выходец из США), здесь есть свои нюансы со свежестью чизбургеров и прочих сандвичей. В частности, мало кто знает, что срок жизни (то есть срок, в течение которого рекомендуется употребить продукт) гамбургеров, “чизов” и прочих составляет всего 20 минут. Те продукты, которые выходят за этот срок, приходится выбрасывать.

Однако некоторые менеджеры манипулируют со временем, изменяя таймеры (путем их продления).

Будем надеяться, что такие секреты “Макдональдса” не столь распространены в нашей стране, а это - всего лишь миф, но тем не менее. Совет, что дают бывшие сотрудники сети, заключается в том, чтобы попросить “нестандартный” бургер, который наверняка будет отсутствовать в текущий момент. Тогда на кухне будут вынуждены сделать для вас новую порцию, которая точно будет свежей. Для этого попросите чизбургер (к примеру) без огурца, лука или кетчупа. Поверьте, в целом вкус его изменится мало - зато будет гарантия, что его только что собрали для вас.

Сила привычки

А вы знали, что вкус продуктов в “Макдональдсе” не меняют специально для того, чтобы стимулировать посетителя вернуться еще раз? основан на силе привычки. Еще первые “Макдональдсы” в 1970-х годах предлагали клиентам такие же чизбургеры, бигмаки и “гамы”, как сегодня. Более того - вкус всех этих блюд одинаков по всему миру, вне зависимости от того, где производятся продукты для их приготовления. По этой причине все мы знаем, какой вкус у картошки, чизбургера, салата и прочего. Даже соусы в “Макдональдсе” - и те обладают схожими рецептами вот уже сколько лет.

Неудобная мебель

То, что в “Макдональдсе” применяется такая неудобная мебель, вы, наверное, тоже не замечали. Но присмотритесь внимательнее - и это действительно так. Столы и стулья, диваны - все это выполнено в таком стиле, что долго просидеть на них будет сложно. Помимо того, в помещениях “Мака”, как можно заметить, всегда мало места. Речь идет не о посадочных позициях (которых, кстати, как правило, хватает), нет. Имеется в виду пространство для прохода по залу - его реально мало. И когда кто-то проходит мимо, чаще всего это происходит слишком близко к сидящим.

Если верить в секреты “Макдональдса”, то так сделано специально для того, чтобы понизить время нахождения человека в ресторане. К таким мерам администраторы прибегли по той причине, что многие посетители приходят в зал, покупают маленькую “картошку”, и сидят по несколько часов, наслаждаясь бесплатным Wi-Fi.

Холодные напитки

Вы замечали, что холодные напитки (“Кола”, “Спрайт”, “Фанта”, соки) стоят в 1,5-2 раза дешевле, чем кофе или чай? Думаете, все дело в стоимости? Не совсем - хотя бы посмотрите, сколько стоит та же “Кола” в магазине относительно кофе и чая в маленьких кафе “на ходу”. На самом деле, бывает даже наоборот. Так почему в “Маке” все так?

Существует теория, согласно которой, аппетит человека позволяет разыграть именно холодный напиток, тогда как после горячего - напротив, чувство голода исчезает. Владельцы ресторана установили цены на “Колу” ниже для того, чтобы, купив ее, клиент захотел также приобрести чизбургер или картошку в дальнейшем.

Отказ от “не”

В секреты “Макдональдса” от бывшего работника, которые периодически публикуются в входит еще одно правило - о нем вы и не догадывались. Это запрет говорить “не”. Даже в вопросах от кассира вы не услышите эту частицу, которая на психологическом уровне склоняет человека к отказу. Вас скорее спросят: “Хотите ли вы соус к картошке?”, а не “Не хотите ли соус?”. Мелочь, а тоже играет, вероятно, значительную роль.

Всегда “больше”

Многие блюда и напитки в сети ресторанов быстрого питания, которую мы обсуждаем, подаются в разных порциях. Разумеется, клиент может заказать любую из них, но часто не уточняет, какую именно он желает. Вместе с тем кассир не спрашивает, а молча принимает заказ. Какую же порцию приносят клиенту?

Правильно, ту, что побольше. Во-первых, это приносит больше выгоды ресторану, а во-вторых, экономит время в очереди. Если бы кассир переспрашивал покупателя, а тот еще и обдумывал свой выбор, процесс продажи затянулся бы еще на лишнюю минуту. Поэтому те, кто не уточняют, всегда получают больше.

Девушки-кассиры и униформа

Малоизвестный факт, но до 70-х годов в сети “Макдональдс” работали одни парни. А сейчас в “Макдональдс” Россия (как, впрочем, и весь мир) за прилавок пускает представителей обоих полов. Почему так?

В компании заметили, что девушки за прилавком часто приводят к задержке очереди по простой причине - с ними начинают флиртовать мужчины-клиенты. Особенно это касается хорошеньких девушек, которые привлекают большее количество посетителей, а значит, тормозят процесс продажи еще больше. Как быть в этой ситуации?

Во-первых, отказаться от приема на работу представительниц прекрасного пола нельзя. Это вызвало бы массу протестов и было бы квалифицировано как дискриминация. Поэтому девушек брать на работу нужно, это неизбежно. Во-вторых, можно брать на работу менее красивых сотрудниц или делать их таковыми. Есть такая теория, что работа в “Макдональдсе” предоставляется менее привлекательным девушкам, но поверить в нее трудно, ведь понятие красоты сугубо субъективно, да и встретить красивых кассирш в сети “Маков” все-таки можно. Поэтому, очевидно, бороться с задержками в очередях позволяет униформа. Обратите внимание - она специально сделана таким образом, чтобы скрыть фигуру ее обладательницы и сделать последнюю менее привлекательной. То же касается и мужчин - их форма “Макдональдса” также явно не выставляет в лучшем свете. За счет этого здесь ускоряют продажи.

Расположение в людных местах

Возможно, это опять не совсем секрет - но все “Макдональдсы” расположены таким образом, чтобы мимо них нельзя было пройти. Заметьте: каждый ресторан находится на самых людных перекрестках и бульварах, по которым потенциальные посетители идут с работы или из университета, школы и так далее. Чем более активнее место - тем больше шансов на то, что здесь откроют очередной “Мак”.

Радость для детей

Очень часто родители не хотят идти в “Макдональдс”, но их сюда приводят дети. Да, ребята не осознают вред от такой пищи, и им нравится здесь - разумеется, без упрашиваний и слез не обойтись. А для того чтобы стимулировать детей просить своих родителей наведаться в “Мак”, владельцы сети проводят специальные акции и мероприятия для маленьких посетителей. Например, это организация различных праздников в честь дня рождения; раздача игрушек в специальном детском меню; шарики каждому посетителю возрастом до 6 лет с логотипом “Макдональдс”. Все это позволяет утверждать, что здесь всячески пытаются дарить радость детям всеми доступными способами.

Замена еды

Мы уже упоминали о том, что если вы разлили или уронили что-либо возле кассы, вам обязаны вернуть порцию. То же касается и еще одного случая - если в бутерброде вами был обнаружен какой-нибудь волос или что-нибудь еще, не относящееся к продукту по рецепту. Некоторые пользуются этим, чтобы съесть часть и получить новую порцию бесплатно.

Средняя картошка

Еще один пункт из наших 20 секретов “Макдональдсе”, который касается картофеля - это порции. Все мы знаем (да и в меню это указано), что есть три разные порции - маленькая, средняя и большая. Но посетители не догадываются, что количество картошки в большой и средней порциях одинаковое, разница лишь в стоимости и упаковке. Просто конверт, который дается с большой порцией, соответственно, более крупный.

Мороженое “Рожок”

Самое доступное (и такое вкусное) мороженое “Рожок”, если вы заметили, всегда предлагается с пустотой на дне. Получается несколько нелогичное размещение самого мороженого по отношению к стакану - сверху оно выглядит большим, но нижняя часть пустует. Делается это, конечно же, для визуального увеличения всего продукта. А наливать смесь на самое дно сотрудники не могут - машины сконструированы таким образом, да и существует запрет на заполнение пустоты в стакане. Таким образом, ресторан экономит немало.

Дополнительные вопросы и бесплатные стаканы

А вас тоже раздражают вопросы, которые каждый раз задает кассир после вашего заказа? В частности, у вас уточняют - не хотите ли попробовать пирог или маффин? Для того чтобы отказаться, заранее можно добавить в конце своего заказа фразу “все”. И тогда кассир не будет задавать лишних вопросов и, таким образом, тратить ваше дополнительное время.

В каждом “Макдональдсе” вам могут выдать бесплатные стаканчики. Это можно использовать, скажем, для того, чтобы прийти сюда со своим напитком и просто посидеть в компании друзей, ничего не заказывая. Помните, что с алкоголем сюда вас не пустят!

Последний посетитель

Все мы знаем, что “Маки” работают до последнего посетителя. При этом за последние полчаса до финиша двери ресторанов закрываются на вход. Таким образом, уже никто не зайдет - но последние гости смогут докушать свои порции.

Это, разумеется, не касается тех заведений, которые перестали вести свою деятельность по решению Роспотребнадзора летом 2014 года. Вообще закрытые “Макдональдсы” стали символом борьбы правительства против американского бизнеса в России - а реального эффекта, разумеется, подобные меры не дали, поскольку пострадали российские предприниматели.

Загадка соусов

Существует миф касательно того, что в соусы для “Макдональдса” добавляют вещества, вызывающие привыкание. Именно по этой причине якобы они такие вкусные.

На самом деле что-то секретное в них все же есть - ведь даже многие сотрудники не знают, из чего их делают. Поэтому, если вы не хотите рисковать своим здоровьем, рекомендуем отказаться от их покупки. Разве что, может, изредка можно взять для пробы, но увлекаться, явно, не стоит. Объяснить, почему они такие вкусные, действительно трудно. А ведь даже длительная работа в “Макдональдсе” не даст вам гарантии, что вы узнаете, что входит в их состав.

Калории

Учитывая технологию готовки пищи в “Макдональдсе”, можно уверенно утверждать о том, что вся еда здесь является более калорийной, чем домашняя. По крайней мере, одно меню, состоящее из небольшого бутерброда, картошки и колы, принесет вашему организму более 60% от суточной нормы калорий! При этом ощущение голода после него у вас появится не позже, чем после простой еды. Получается, вам захочется есть еще, но по факту вы потребите больше.