Россия – огромная страна, протяженность автомобильных дорог которой — тысячи километров. Где, как не у нас, развиваться бизнесу в сфере предоставления услуг придорожного сервиса. Но пока еще нам очень далеко до стран, лидеров в сфере придорожного сервиса: США, Канады, Франции и Германии. В данных странах конкуренция в придорожном бизнесе очень высокая. Плотность придорожных кафе и мотелей такова, что их можно встретить почти через каждые 5-6 километров.

В чем же причина такого слабого развития отрасли в России? На самом деле, причин несколько и каждая, в той или иной степени, оказывает негативное влияние на развитие придорожного сервиса. Вот лишь некоторые из них:

• низкий уровень жизни населения;
• плохие дороги;
• слабая поддержка со стороны федеральных и региональных властей. Отсутствие четких норм и правил размещения объектов придорожного сервиса;
• отсутствие квалифицированных работников в данной сфере и так далее.

Все же потребность в услугах придорожного бизнеса, в том числе и в кафе вблизи трасс, остается высокой. То, что стране это необходимо и такой бизнес будет развиваться, не вызывает сомнений.

На это есть свои доводы:

• увеличение численности автомобилей на дорогах;
• рост платежеспособности населения;
• рост тарифов на ж/д и авиаперевозки и, как следствие, увеличение автомобильного потока на дорогах страны;
• активизация местных и региональных властей в сторону поддержки отрасли;
• политика развития туризма в России.

Конкуренция среди придорожных кафе сегодня практически отсутствует. А многие из тех, что уже работают, не отвечают элементарным требованиям санитарных норм, у большинства есть масса нарушений в обустройстве территории. У 30% отсутствует даже теплый туалет. Получается, что автолюбителю остается не так много мест, где он, находясь в пути, смог бы удовлетворить свои потребности в пище и отдыхе.

Как открыть придорожное кафе? Начало бизнеса…

Открытие придорожного кафе начинается с поиска подходящего участка. Здесь важно, чтобы совпало несколько факторов:

• транспортный поток: чем он больше, тем лучше. В идеале, среди проезжающего транспорта должно быть много как легкового, так и грузового транспорта. Дальнобойщики и туристы - основные клиенты таких кафе (в этом смысле туристическим регионам повезло больше). Самый оптимальный вариант - это участок внутри населенного пункта, находящего на федеральной трассе. Помимо проезжающего транспорта, клиентами такого кафе могут быть и местные жители;
• расстояние от ближайшего крупного города. С одной стороны, от города должно быть приличное расстояние - не менее 30 км, так как в пригороде и без того много подобных заведений. С другой стороны, слишком далеко от города — тоже плохо: закупка продуктов и ингредиентов для кафе происходит именно в крупных городах, на оптовых базах. Да и работники заведения также, в большинстве случаев, проживают в городе, и, чем ближе кафе к городу, тем проще им добраться до места работы;
• конкуренция. Хотя в нашей стране придорожных кафе не так много, но в особо привлекательных местах конкуренция может быть вполне серьезной. Согласно рекомендациям ассоциации придорожного бизнеса РФ, расстояние между заведениями придорожного бизнеса должно быть в пределах 30 км: тогда они не будут отнимать друг у друга клиентов.

Инвестиции - сколько нужно средств на открытие бизнеса

Требуемый объем инвестиций на открытие придорожного кафе может резко отличаться. Размер стартового капитала зависит от нескольких факторов:

1. наличие инфраструктуры на участке: электричество и газ. Представляете, сколько может потребоваться средств, чтобы тянуть электричество и газ на десятки километров? Вот почему, открываться вблизи сел выгоднее: там уже есть и электричество, и газ;
2. наличие удобных подъездных путей и кармана для заезда крупногабаритного транспорта. Если найдете такой участок, где есть большой асфальтированный карман, то считайте, что вы сэкономили несколько миллионов рублей. Иначе, придется вкладываться еще и в строительство подъездных путей и парковки;
3. масштабы проекта. Чем больше кафе, тем выше затраты на его строительство. Хотя строить большое заведение в придорожном формате не имеет смысла. Редко, когда одновременно в вашем заведении будет много посетителей (если только не нагрянет автобус с туристами). В большинстве случаев, достаточно и 30-50 посадочных мест.

Строительство кафе на свободном участке обойдется в сумму от 8 млн. рублей, с учетом всех затрат на согласования и разрешения. Затраты могут быть несколько меньше, если вы найдете готовое здание, со всеми подведенными коммуникациями. Такие объекты можно найти вблизи трасс, проходящих через населенные пункты. Или можно выкупить дом, реконструировать его, перевести под вид разрешенного использования и можно открывать кафе. В таком случае, можно уложиться и в 4-5 млн. рублей.

Как получить земельный участок для строительства кафе?

Чтобы оформить придорожное кафе, нужно согласовать это не только с местной администрацией и комитетом по имуществу, но и с федеральным дорожным агентством (Росавтодор). Кроме этого, в будущем, вас ждут встречи и с другими контролирующими органами, в том числе с Роспотребнадзором и Пожнадзором.

Для того чтобы арендовать участок, следует обращаться в местную администрацию - в комитет управления муниципальным имуществом. Вы должны предоставить примерную схему участка и написать заявление. Далее, вы пройдете процедуру конкурса на право арендовать данный земельный участок (если в этом месте можно размещать кафе).

Сейчас поддержка малого бизнеса идет от федеральных властей и к начинающим бизнесменам относятся все более доброжелательно. Там же, в администрации можно более подробно узнать обо всех согласованиях и разрешениях, необходимых для открытия придорожного кафе (обращайтесь также в отдел архитектуры).

Подведение коммуникаций

Определенные трудности могут возникнуть с подведением коммуникаций и созданием инженерной инфраструктуры. Самое сложное - подвести электричество, особенно если ЛЭП находится на приличном расстоянии. Вся процедура оформления документов может занять не один месяц.

С канализацией дело обстоит несколько проще: яма роется на месте, можно также использовать биотуалеты. Свою воду провести также не сложно: для этого можно обратиться к услугам бурения скважин.

В итоге, на создание инженерной инфраструктуры может уйти не менее 100 тыс. рублей.

Строительство кафе

После завершения всех этапов поиска и оформления земельного участка, начинается строительство придорожного кафе. Здесь многое схоже с организацией обычного кафе, но есть некоторые нюансы.

Главное, на что следует обратить внимание - это внешний вид кафе. Многие считают, что это не важно, что оригинальный дизайн — это лишняя трата денег. Для обычной городской столовой, куда люди так и так зайдут поесть, не важен дизайн и оформление - главное, чтобы цены были разумными. В случае с придорожным кафе этого будет недостаточно.

Для придорожного заведения – главное, чтобы проезжающие мимо автовладельцы непременно остановились возле него. А остановиться возле яркого и необычного заведения всегда приятнее, чем у невзрачного полуживого павильончика.

Поэтому, чем красочней дизайн, чем уникальней оформлена прилегающая территория, чем она лучше ухожена, тем больше туристов и отдыхающих будет останавливаться возле вашего заведения. Экономить на данной статье не желательно.

В завершении

Сэкономить можно на покупке дорогостоящего и производительного кухонного оборудования. В большинстве своем, меню придорожных заведений включает легкие и знакомые блюда, которые любят проезжающие: супы, салаты, фаст-фуд. Здесь нет смысла готовить что-то изысканное и необычное.

Основные трудности, которые могут возникнуть при открытии придорожного кафе:

• оформление документации,
• доставка продуктов питания, особенно при большой удаленности от мегаполиса,
• подбор квалифицированного персонала.

Окупаемость же придорожных кафе составляет 2-3 года.

Инфраструктура дорог в России развивается с каждым годом. Все чаще на трассах можно встретить целые комплексы с АЗС, станциями технического обслуживания, гостиницами и заведениями общественного питания разного уровня. Такие многопрофильные центры обслуживания автомобилистов и путешественников требуют немалых капиталовложений. Меньшие суммы затрат потребуются для открытия придорожного заведения общественного питания. О том, как открыть придорожное кафе, мы поговорим в этой статье.
Процедура открытия любого ресторана или фаст-фуда всегда схожа. Отличается она только бюджетом и классом заведения. В случае с придорожным кафе существует еще ряд нюансов, которые нужно учитывать.

Выбор месторасположения кафе

Правильное расположение ресторана, который ориентирован на обслуживание автомобилистов, один из основных ключевых моментов в организации будущего предприятия питания. Придорожное кафе как бизнес можно порекомендовать предпринимателям, которые проживают в сельской местности или небольших городах. Если в собственности будущего ресторатора находится земельный участок возле дороги, то это существенно уменьшит сумму расходов, связанную с открытием кафе. Что касается здания, то его наличие также на участке желательно. Большую роль играет техническое состояние строения, возможность его перестройки и дооборудования. Иногда случается, что дешевле построить новое современное здание, чем ремонтировать старую постройку. Все эти возможности должен отображать готовый бизнес план придорожного кафе с нуля. Там же можно провести сравнительный анализ проектов с учетом строительства нового здания или ремонта старого сооружения.
Выбранное месторасположение во многом определяет круг клиентов, которых будет обслуживать кафе. Заведение питания, открытое вблизи туристических достопримечательностей, будет принимать по большей части путешественников. Остановки на больших транспортных развязках и загруженных автомагистралях делают чаще всего дальнобойщики и деловые люди в командировках. В любом случае, задача ресторатора – быстро и вкусно накормить своих гостей.

Выбор направленности заведения

От того, какая кухня будет предложена посетителям, зависит интерьер придорожного кафе, количество персонала, оформление экстерьера и вывески. Внешнее впечатление о заведении при дороге играет важную роль, так как может привлечь, или наоборот оттолкнуть клиента. Вывеска на здании обязательно должна быть хорошо видна с дороги на любой скорости автомобиля. Внутреннее убранство также не должно обмануть ожиданий гостей.
Наиболее популярны придорожные кафе с национальной кухней местности, в которой оно находится. Они имеют формат «домашней кухни» и чаще всего являются семейным бизнесом.

Некоторые особенности организации бизнеса

Те предприниматели, которые изучают вопрос, как открыть придорожное кафе с нуля, должны проверить возможность проведения в здание инженерных коммуникаций. Поскольку чаще всего заведение находится в отдаленности от населенных пунктов, нужно предусмотреть обустройство скважины для воды, септиков или установку биотуалетов. Аналогичная ситуация с подключением к электросетям. Предприниматель должен будет собрать массу документов и получить разрешение от энергосбыта, пожарников и прочих компетентных служб. Никакой пример бизнес плана придорожное кафе не сможет учесть расходы, которые будут сопровождать этот процесс. Но бояться трудностей не нужно. Многие коммерсанты успешно проходят этот путь и работают многие годы. Кроме того, единожды оформленные разрешительные документы на землю, коммуникации и строительство всегда позволят предпринимателю расширить бизнес – открыть автомойку, СТО, отель.

УДК 159.947.2 - 057.17: 159.9.07

А. В. Заграновская

Психологические основы делегирования полномочий

Делегирование полномочий играет важнейшую роль в управлении крупными компаниями, где приходится решать большое количество организационных задач, так как позволяет распределить их среди компетентных руководителей. Проведенное исследование показало, что наблюдается расхождение между тем, что руководители понимают под делегированием полномочий, и научным определением данного феномена.

Delegation of authority plays a vital role in the management of large companies, where it is necessary to solve a large number of organizational problems, because it can be spread among the managers. The study showed that there is a discrepancy between what leaders know under the delegated authority and the scientific definition of this phenomenon.

Ключевые слова: делегирование полномочий, психологические факторы делегирования, психологические исследования, опрос.

Key words: delegation of authority, psychological factors delegation of authority, psychological research, questionnaire survey.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. В менеджменте под делегированием понимают распределение задач и передачу полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение . Делегирование используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя, как средство децентрализации управления. Особое значение проблема эффективного делегирования полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления, что связано, в первую очередь, с их чрезмерной нагрузкой. Несмотря на это, руководители часто жалуются на трудности делегирования, на желание полностью контролировать ситуацию, быть в курсе всех происходящих в компании дел .

Каковы психологические причины указанных затруднений? На этот вопрос мы постараемся ответить в данной статье. В ходе исследования был проведен опрос руководителей, в котором приняли участие представители разного возраста, пола, уровня образования и управления, стажа управленческой деятельности, по-разному оценивающие степень своей обеспеченности, работающие в компаниях разных размеров и отраслевой принадлежности.

© Заграновская А. В., 2014

Цель исследования: изучение психологических основ делегирования полномочий.

Объект исследования: руководители мужского и женского пола, всех уровней управления (высший уровень, средний уровень, линейные руководители).

Предмет исследования: психологические факторы делегирования полномочий.

Методы исследования:

1) метод эмпирического исследования, а именно опросный метод, в частности, анкета;

2) специализированные методы, а именно следующие тесты:

Методика «Возможность реализации мотивов» В. Доминяка;

Тест «Иерархия потребностей личности по А. Маслоу» ;

Шкала J. «Делегирование полномочий» из опросника К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений» ;

3) методы моделирования, а именно корреляционный и регрессионный анализ .

Остановимся на опросном методе исследования. Анкета представляет собой перечень вопросов и ответов, составленных в соответствии с исследовательской программой . Разработанная нами анкета использовалась для сбора информации о мотивации руководителей, степени делегирования ими полномочий и эффективности их работы. Анкета начинается с введения, в котором имеется обращение к респондентам с указанием цели проводимого исследования. Далее следуют вступительные, настроечные вопросы к руководителям о сфере деятельности, размере компаний, в которых они работают, об уровне управления, к которому они относятся, о количестве их непосредственных подчиненных.

Середина анкеты - это наиболее важные и сложные с содержательной точки зрения вопросы, направленные на выяснение сути изучаемых явлений. В частности, нас интересовали мотивация руководителей, их взаимоотношения с подчиненными, наличие делегирования полномочий, оценка эффективности управленческой деятельности.

В конце анкеты задаются менее сложные, заключительные вопросы, направленные на создание атмосферы безопасности. Мы спросили, нравится ли руководителям их работа, хотели бы они изменить место работы.

Заканчивается психологическая анкета так называемой «пас-портичкой», которая дает нам представление о социальнодемографических характеристиках респондентов. Мы попросили руководителей указать их пол, возраст, стаж управленческой деятель-

ности, образование, а также отнести себя к определенной категории людей по степени обеспеченности.

Описание выборки

Исследование состояло из опроса руководителей (52 чел.) мужского (29 чел.) и женского (23 чел.) пола разных уровней управления: высший уровень (29 чел.), средний уровень (7 чел.), линейные руководители (16 чел.). В сфере материального производства занято 10 чел., в непроизводственной сфере - 42 чел. Минимальная численность персонала компании, в которой работают руководители, составила 3 чел., максимальная - 1 075 700 чел., средняя -22 213 чел., мода - 30 чел. Причем в компании с численностью от 3 до 50 чел. работает 20 руководителей, от 51 до 100 человек - 6, от 101 до 500 чел. - 7, от 501 до 1000 - 5, от 1001 до 1,5 млн чел. -13 руководителей. Минимальная численность непосредственных подчиненных у руководителей составила два человека, максимальная - 1500 чел., средняя - 106 чел., мода - 15 чел. У 15 руководителей в непосредственном подчинении находится от 2 до 10 чел., у 17-ти - от 11 до 30 чел., ещё у 9-ти - от 31 до 100 - 9, от 101 до 1500 чел. Среднее специальное образование имеют шесть человек, высшее образование - 46 чел. Минимальный возраст руководителей - 24 года, максимальный - 67 лет, средний - 41 год. Минимальный стаж управленческой деятельности - 1 год, максимальный -30 лет, средний - 12 лет. К категории высокообеспеченных отнесло себя 7 чел., среднеобеспеченных - 41 чел., малообеспеченных - 4 чел.

Ранее мы уже проводили похожее исследование . Оно позволило выяснить, что делегирование полномочий в большей степени связано с объективными факторами, такими как размер компании, количество непосредственных подчиненных, загруженность руководителей. Связи с психологическими чертами личности руководителя существенно слабее. Другими словами, делегирование полномочий - это инструмент управления, к которому прибегают руководители в случае объективной необходимости. Причем результат командной работы, во многом, зависит от правильного выбора делегата. В частности, наибольших успехов в переговорах достигают прямолинейные представители команды (участники с низким значением показателя N в опроснике Кеттелла).

Однако полученные результаты нас не устроили. Практика показывает, что психологическая составляющая делегирования полномочий не менее значима, чем экономическая. Поэтому было принято решение провести повторный опрос руководителей с использованием усовершенствованной анкеты. В частности, в новой анкете появились вопросы, отражающие суть делегирования пол-

номочий, а именно: руководителей спрашивают, предоставляют ли они своим подчиненным возможность самостоятельно определять содержание, последовательность и продолжительность их действий и наделяются ли они такой возможностью сами со стороны высшего руководства. В анкете появились вопросы, направленные на выявление мотивации руководителей. В первоначальной версии нас интересовала взаимосвязь между делегированием и психологическими чертами личности руководителей. В новой версии анкеты мы попытались выявить связь делегирования с мотивацией менеджеров, поэтому ввели тесты на определение мотивации и шкалу оценки делегирования полномочий из опросника К.Л. Вилсона.

Процедура эмпирического исследования

Анкета и ряд тестов, в частности, методика «Возможность реализации мотивов» В. Доминяка, тест «Иерархия потребностей личности по А. Маслоу», шкала J. «Делегирование полномочий» из опросника К.Л. Вилсона «Цикл управленческих умений», были распространены среди знакомых руководителей всех уровней различных организаций. Собранные данные подверглись обработке и анализу.

Результаты эмпирического исследования

Показатели, измеренные с помощью различных методик, подверглись корреляционному анализу. В дальнейшем речь пойдет только о тех признаках, между которыми была установлена достоверная связь.

Отрицательная линейная связь, р-уровень 5%

Рис. 1. Корреляционная плеяда с ядром в делегировании полномочий

Из корреляционной плеяды, изображенной на рис. 1, видно, что наблюдается значимая (на уровне 5 %) положительная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как уровень доверия к подчиненным, степень выраженности физиологических и социальных потребностей. Наблюдается значимая (на уровне 1 %) положительная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности своих действий. Наблюдается значимая (на уровне 5 %) отрицательная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как наличие у руководителя свободы в определении содержания и последовательности своих действий, недостаточное ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений.

Проведенное исследование показало наличие расхождения между тем, что понимают под делегированием полномочий руководители и ученые. Об этом косвенно свидетельствует то, что руководители первого уровня своими подчиненными считают весь персонал компании. Кроме того, корреляционный анализ между показателем «делегирование полномочий» (ответ на вопрос о том, испытывают ли руководители трудности при делегировании полномочий) и совокупностью показателей, которые отражают суть делегирования полномочий (предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий) выявил наличие между этими параметрами довольно тесной, значимой (на уровне 1 %), положительной связи. Однако регрессионный анализ не обнаружил между ними функциональной зависимости (рис. 2).

Сводка для модели

Модель R квадрат Скорректи рованный R квадрат Стд. ошибка оценки

1 ,210а,044 -,016 ,470

а. Предикторы: (константа) ПСамСод, ПСамПрод, ПСамПосл

Дисперсионный аналИЗ

1 Регрессия,489 3 ,163 ,739 ,534а

Остаток 10,588 48 ,221

Итого 11,077 51

a. Предикторы: (константа) ПСамСод, ПСамПрод, ПСамПосл

b. Зависимая переменная: Дел

Модель 1 Знч.

В Стд. ошибка Бета

1 (Константа) ,444 ,361 1,232 ,224

ПСамПосл,152 ,126 ,229 1,210 ,232

ПСамПрод,034 ,088 ,065 ,390 ,698

ПСамСод -,116 ,105 -,200 -1,103 ,276

а. Зависимая переменная: Дел

ПСамПосл - предоставление подчиненным свободы в определении последовательности их действий;

ПСамПрод - предоставление подчиненным свободы в определении продолжительности их действий;

ПСамСод - предоставление подчиненным свободы в определении содержания их действий.

Рис. 2. Множественный регрессионный анализ между делегированием полномочий и такими показателями, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий

Из рис. 2 видно, что коэффициент множественной корреляции К который отражает связь зависимой переменной Дел с совокупностью независимых переменных, равен 0,21. Значение Н составляет 0,044 и показывает, что 4,4 % дисперсии переменной Дел обусловлено влиянием предикторов. Стандартные коэффициенты регрессии В отражают относительную степень влияния каждого из предикторов, но ни один из них не достигает статистической значимости (р > 0,05). Следовательно, вклад предикторов в оценку зависимой переменной не может быть проинтерпретирован, и результат имеет сомнительную ценность.

Итак, приходим к выводу: на практике то, что руководители понимают под делегированием полномочий, не сводится к совокупности таких понятий, как предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий. Именно через их оценку в опроснике К.Л. Вилсона изучается уровень делегирования полномочий.

Изучая факторы делегирования полномочий (в понимании руководителей) путем последовательного исключения незначимых переменных из уравнения регрессии, первоначально построенной на основе коррелирующих показателей с рис. 1, мы пришли к парной регрессии с независимой переменной «Доверие к подчиненным» (рис. 3).

1 ,556а,309 ,295 ,391

а. Предикторы: (константа) Дов

Дисперсионный аналЙз

Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.

1 Регрессия 3,425 1 3,425 22,378 ,000а

Остаток 7,652 50 ,153

Итого 11,077 51

a. Предикторы: (константа) Дов

b. Зависимая переменная: Дел

Коэфф ициенты а

Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты

1 (Константа) -,565 ,271 -2,083 ,042

Дов,348 ,074 ,556 4,730 ,000

а. Зависимая переменная: Дел

Дел - делегирование полномочий;

Дов - доверие к подчиненным.

Рис. 3. Простой регрессионный анализ между делегированием полномочий

и доверием к подчиненным

Из рис. 3 видно, что между переменными Дел и Дов имеется значимая линейная связь. Это означает, что с увеличением доверия к подчиненным частота делегирования полномочий руководителями также имеет тенденцию к увеличению.

Доверие к подчиненным, в свою очередь, положительно, линейно зависит от оценки руководителями работы организации (рис. 4).

Модель р R квадрат Скорректи рованный R квадрат Стд. ошибка оценки

1 ,384а,148 ,131 ,695

Дисперсионный аналЙз

Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.

1 Регрессия 4,184 1 4,184 8,671 ,005а

Остаток 24,124 50 ,482

Итого 28,308 51

а. Предикторы: (константа) Орг

Ь. Зависимая переменная: Дов

Коэфф ициенты а

Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты

Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.

1 (Константа) 2,138 ,511 4,187 ,000

Орг,367 ,125 ,384 2,945 ,005

а. Зависимая переменная: Дов

Дов - доверие к подчиненным;

Орг - оценка руководителями работы организации.

Рис. 4. Простой регрессионный анализ между доверием к подчиненным

и оценкой работы организации

Из рис. 4 видно, что между переменными Дов и Орг имеется значимая линейная связь. Это означает, что с увеличением оценки руководителями работы организации доверие к подчиненным имеет тенденцию к увеличению.

Доверие к подчиненным также зависит от оценки их управленческого потенциала (рис. 5).

Сводка для модели

Модель Р Р квадрат Скорректированный Р квадрат Стд. ошибка оценки

1 ,321(а) ,103 ,085 ,713

а Предикторы: (константа) УПот

Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.

1 Регрессия 2,921 1 2,921 5,752 ,020а

Остаток 25,387 50 ,508

Итого 28,308 51

Ь. Зависимая переменная: Дов

Коэфф ициенты а

Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты

Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.

1 (Константа) 2,701 ,394 6,861 ,000

УПот,290 ,121 ,321 2,398 ,020

а. Зависимая переменная: Дов

Дов - доверие к подчиненным.

Рис. 5. Простой регрессионный анализ между доверием к подчиненным и оценкой их управленческого потенциала

Из рис. 5 видно, что управленческий потенциал подчиненных на 32,1 % определяет доверие к ним руководителей.

Неудивительно, что делегирование также зависит от управленческого потенциала подчиненных (рис. 6).

Сводка для модел и

Модель Р Р квадрат Скорректи рованный Р квадрат Стд. ошибка оценки

1 ,329а,108 ,091 ,444

а. Предикторы: (константа) УПот

Дисперсионный анализ

Модель Сумма квадратов ст. св. Средний квадрат Р Знч.

1 Регрессия 1,201 1 1,201 6,079 ,017а

Остаток 9,876 50 ,198

Итого 11,077 51

а. Предикторы: (константа) УПот

Ь. Зависимая переменная: Дел

Нестандартизованные коэффициенты Стандартиз ованные коэффицие нты

Модель В Стд. ошибка Бета 1 Знч.

1 (Константа) ,106 ,246 ,432 ,667

УПот,186 ,075 ,329 2,466 ,017

а. Зависимая переменная: Дел

УПот - управленческий потенциал подчиненных;

Дел - делегирование полномочий.

Рис. 6. Простой регрессионный анализ между делегированием полномочий и оценкой управленческого потенциала подчиненных

Итак, на основании рис. 3 и рис. 6 можно сделать вывод, что делегирование полномочий зависит от доверия к подчиненным и их управленческого потенциала.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль в управлении крупными компаниями, где приходится решать большое количество организационных задач, так как позволяет распределить их среди компетентных руководителей. Интуитивно понятно, что при квалифицированном менеджменте, интересы которого согласованы с целями компании, это должно благоприятно сказываться на результатах работы организации. Несмотря на очевидные выгоды делегирования, к нему прибегают далеко не все управляющие. Материалы прессы, наблюдения и беседы с руководителями указывают на то, что это связано с целым рядом причин, главная из которых -недоверие к подчиненным. Недоверие, в свою очередь, может быть вызвано недостаточной компетентностью, недобросовестностью, непорядочностью работников. Кроме того, делегирование полномочий сопровождается повышением ответственности руководителя за результаты работы, так как к его ответственности за успешное выполнение задачи добавляется ответственность за правильный выбор помощника. В таких условиях возрастает риск неудачи, так как увеличивается неопределенность благоприятного исхода. Проблема усугубляется тем, что далеко не все руководители понимают, в чем состоит делегирование полномочий. Часто его путают с простым поручением.

К.Л. Вилсон разработал тест на оценку управленческих умений, среди которых присутствует делегирование полномочий. По содержанию вопросов соответствующей шкалы можно понять, что ученый делегирование полномочий определяет как предоставление подчи-

ненным свободы в выборе содержания, последовательности и продолжительности их действий .

Проведенное исследование показало, что наблюдается расхождение между тем, что руководители понимают под делегированием полномочий, и научным определением данного феномена. Об этом косвенно свидетельствует то, что на вопрос о количестве подчиненных руководители первого уровня приводят тот же ответ, что и на вопрос об общей численности персонала компании. Кроме того, были изучены соотношения между показателем «делегирование полномочий» (ответ на вопрос о том, испытывают ли руководители трудности при делегировании полномочий) и совокупностью показателей, которые отражают суть делегирования полномочий: предоставление подчиненным свободы в определении содержания, последовательности и продолжительности их действий. Корреляционный анализ показал, что между этими параметрами наблюдается довольно тесная, значимая (на уровне 1 %), положительная связь. Однако регрессионный анализ не обнаружил между ними функциональной зависимости.

Корреляционный анализ свидетельствует о том, что наблюдается значимая (на уровне 5 %) положительная связь между делегированием полномочий (в понимании руководителей) и такими показателями, как уровень доверия к подчиненным, степень выраженности физиологических и социальных потребностей. Наблюдается значимая (на уровне 5 %) отрицательная связь между делегированием полномочий руководителями и такими показателями, как наличие у руководителя свободы в определении содержания и последовательности своих действий, недостаточное ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений.

При изучении факторов делегирования полномочий (в понимании руководителей) была обнаружена его линейная зависимость отдельно от доверия к подчиненным и от их управленческого потенциала. Проведенный анализ выявил, что показатель «Предоставление подчиненным свободы в определении последовательности их действий» (ПСамПосл) наиболее близок к пониманию руководителями термина «Делегирование полномочий» (Дел). Во всяком случае, они оба зависят и от доверия к подчиненным, и от оценки их управленческого потенциала. Однако они не тождественные хотя бы потому, что параметр Дел влияет на оценки работы организации, подразделения, управляемости, по которым можно косвенно судить об эффективности работы руководителей, а ПСамПосл такого влияния не оказывает.

1. Заграновская А.В. Исследование социально-психологических особенностей делегирования полномочий // Социальная психология и общество. - 2013. - №2. - С. 69-79.

2. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М., 1995. - 720 с.

3. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных: учеб. пособие. 3-е изд., стереотип. -СПб., 2008. - 392 с.

4. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач / кол. авторов; автор проекта и координатор исследований А.Ю. Юданов. - М.: Финансовая компания «ИНТРАСТ»; КНОРУС, 2007. - 464 с.

5. Чикер В.А. Методология и методы социально-психологических исследований: учеб. пособие. - СПб., 2010. - 135 с.

6. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. -СПб.: Речь, 2004. - 176 с.

7. Энциклопедия психодиагностики. Психодиагностика персонала. - Самара: Бахрах-М, 2010. - 790 с.

Ключевые слова: Управление персоналом.

Объектом исследования является анализ условий "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом". Предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

В процессе работы выполнялся теоретико-методологический анализ темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", в том числе исследовались теоретические аспекты изучения явления "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", изучалась природа темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Далее проводилось исследование актуальности "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" в современных условиях с привлечением статистических данных и научных публикаций последних лет.

В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" и определены тенденции развития тематики "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Степень внедрения - предложения и конкретные мероприятия опробованы в деятельности организации, послужившей базой для учебной практики.

Предложенные мероприятия с некоторой конкретизацией могут быть использованы в работе кадровых служб российских предприятий.

Реализация предлагаемых мер позволяет обеспечить более точное понимание природы и актуальных проблем "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Обзор источников по теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом"

В списке литературы, использованной при подготовке данной работы, представлено 36 библиографических источников. Охарактеризуем некоторые из них:

Обозначенную проблему "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" рассматривает В. В. Авдеев в книге "Управление персоналом. Технология формирования команды ", изданной в 2002 году и содержащей 544 стр. Из описания книги можно сделать вывод, что

В пособии раскрывается современный подход к формированию управленческой команды. Иллюстрируется технология оптимизации использования человеческих ресурсов в управленческой и психологической практике. Для преподавателей, аспирантов и студентов при изучении курсов `Менеджмент`, `Управление предприятием`, `Социология управления` и `Психология управления`. Рекомендуется руководителям, менеджерам, консультантам по управлению человеческими ресурсами, специалистам, работающим в области практической психологии, а также лицам, заинтересованным в оптимизации использования личностных и жизненных ресурсов.

Также проблем регулирования современных вопросов по теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" касается А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская в монографии "Кадровая политика и стратегия управления персоналом ". Данная книга была выпущена в издательстве "Проспект" в 2012 году, содержит 64 стр.

Рассматриваются принципы и направления кадровой политики организации, этапы ее формирования, концепции кадровой политики, а также направления реализации кадровой стратегии. Раскрывается сущность стратегического управления персоналом организации как составная часть стратегического управления организации. Даны характеристика субъекта и объекта, а также структурно-функциональные особенности системы стратегического управления персоналом организации. Рассмотрены этапы разработки и реализации кадровой стратегии как функциональной стратегии организации, использование метода SWOT для анализа внешней и внутренней среды организации. Приводятся примеры разработки, реализации и изменения кадровой политики и стратегии управления персоналом организаций различных сфер деятельности и форм собственности.

Ряд актуальных проблем был затронут в книге "1C:Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом ". В. Филатова определил актуальность и новизну этой темы в своем исследовании, опубликованном в 2010 году в издательстве "БХВ-Петербург". В описании книги сказано следующее.

Описаны три конфигурации системы "1С:Предприятие 8.1": "Бухгалтерия предприятия", "Управление торговлей" и "Зарплата и Управление персоналом". Рассмотрены операции с денежными средствами, учет товаров, продукции, услуг, учет основных средств и нематериальных активов. Представлен расчет налоговых платежей, итоговая бухгалтерская и налоговая информация. С позиций менеджера, управленца, кладовщика показано, как сформировать заказ поставщику и оформить поступление товара, отследить прохождение оплаты, управлять ценообразованием, организовать розничную торговлю и учет оплаты с помощью платежных карт и банковских кре-дитов. С позиций бухгалтера-расчетчика и специалиста по кадрам показано, как составлять и вести графики работы и отпусков, работать с кадровыми документами, формировать налоговую отчетность и решать другие задачи учета заработной платы и кадрового учета. Во втором издании отражены изменения в налоговом законодательстве, включен анализ характерных ошибок начинающих...

Кроме того, при изучении темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" были использованы такие периодические источники, как:

1. Социальный пакет в системе вознаграждения работников как инструмент функционирования институтов рынка труда. А. Пылаев, "Управление персоналом", № 18, сентябрь 2007.
2. Аутстаффинг как способ управления персоналом. И.Э. Гущина, "Новое в бухгалтерском учете и отчетности", № 10, май 2007.
3. Система внутреннего контроля как способ повышения качества управления деятельностью аптечной организации. З.К. Другова, А.М. Битерякова, "Ремедиум", № 5, май 2007.
4. Управление проектом по внедрению корпоративной системы дистанционного обучения. А. Корольков, "Управление персоналом", № 8, апрель 2007.
5. Тайм-менеджмент как инструмент управления персоналом. Г. Архангельский, "Кадровый менеджмент", № 3, апрель 2007.

Образец введения

Представленная работа посвящена теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов.

Тема "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем тематики "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом". Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" определяют несомненную новизну данного исследования.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Результаты могут быть использованы для разработки методики анализа "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Теоретическое значение изучения проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Объектом данного исследования является анализ условий "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

1. Изучить теоретические аспекты и выявить природу "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".
2. Сказать об актуальности проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" в современных условиях.
3. Изложить возможности решения тематики "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".
4. Обозначить тенденции развития тематики "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 3 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются исторические аспекты проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом". Определяются основные понятия, обуславливается актуальность звучание вопросов "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

В главе второй более подробно рассмотрены содержание и современные проблемы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных делается анализ современного состояния, а также делается анализ перспектив и тенденций развития "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом".

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

Таким образом, актуальность данной проблемы определила выбор темы работы "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", круг вопросов и логическую схему ее построения.

Теоретической и методологической основой проведения исследования явились законодательные акты, нормативные документы по теме работы.

Источниками информации для написания работы по теме "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Система делегирования полномочий как способ управления персоналом", справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие подразделения курирует и несет за их работу ответственность. На более низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

Один из них заключается в следующем: приглашают в отдел кадров специалиста, проработавшего в определенной должности несколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составляются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомившись с такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает выводы. Либо сокращается объем работ, либо происходит перераспределение функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный перечень вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается перечень вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов, которые решает непосредственный начальник. В этом случае попытка отфутболить решение вопроса на другой уровень управления будет рассматриваться как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит само фотографию рабочего дня в определенном отрезке времени - это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и проводится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по решению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих вопросов времени у руководителей практически нет.

Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:

• 1. Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.
• 2. Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
• 3. Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
• 4. Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
• 5. Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
• 6. Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
• 7. Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
• 8. Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.

Третий метод зависит от стоимости решения. Решение о приобретении веника принимает уборщица - она знает лучше данный вопрос. Кстати, если подключить высокое руководство к решению вопроса о приобретении веника, то веник станет золотым. Решение об улучшении оргоснастки рабочих мест принимает старший мастер, либо начальник цеха. А вот, если требуется приобрести дорогостоящее оборудование, то это прерогатива высокого руководства.