Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

Продуктовые, направленные на создание и реализацию технологических и продуктовых новшеств;

Функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

Ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

Организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Стержнем стратегического управления является базовая стратегия. Базовые стратегии направлены на развитие конкретных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии роста делятся на следующие группы:

Стратегии интенсивного развития;

Стратегии интеграционного развития;

Стратегии диверсификации;

Стратегии сокращения.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставленных внешней средой возможностей.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок» (рис. 16).

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1. При известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «Старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3. «Новые товары и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. Квадрат с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится к конгломератным диверсифицированным стратегиям в случае комплексного инновационного проекта (конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный, управленческий).

Рис. 16. Матрица И. Ансоффа

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

Выделяют также три стратегии диверсификации:

· конструкторская – это продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт – старая технология – старый рынок;

· конструкторская и технологическая стратегия – предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый продукт – новая технология – старый рынок;

· конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия – используется по схеме: новый продукт – новая технология – новый рынок. Это конгломеративная или полная диверсификация, предусматривающая радикальное обновление портфеля продукции.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой такие инновационные мероприятия как: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР;структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР: лицензионная; параллельной разработки; исследовательского лидерства; опережающей наукоёмкости; следования жизненному циклу;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений: поддержки продуктового ряда; ретронововведений; сохранения технологических позиций; продуктовой имитации; процессной имитации; стадийного преодоления; технологической связанности; технологического трансферта; следования за рынком; вертикального заимствования; радикального опережения; выжидания лидера.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на дости­жение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях S-образной кривой и стадии рос­та (до точки перегиба).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, исполь­зующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стра­тегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового про­дукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие пред­приятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяе­мых предприятием процессов. Применение такой стратегии позво­лит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

К стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся следующие.

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведения применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изде­лиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже сня­та с производства, но эксплуатируется и требует запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствова­ние процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конку­рентные позиций, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск кон­курентов и не могут вкладывать необходимые средства в обнов­ление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Заимство­вание касается, как продукции, так и процессов ее производства. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рас­сматриваемая стратегия тесно связана с имитационными страте­гиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережаю­щей наукоемкости.

Стратегия технологической связанности - предприятие осу­ществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70 % продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется голов­ными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур выну­ждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения предполагает стремление предприятия выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР - стратегии лидерства и опережающей науко­емкости. Стратегия радикального опережения является очень до­рогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными пред­приятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продук­тов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) пере­хватывает лидер.

Организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

§ В первой, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом , инновационная составляющая незначительна.

§ Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем.

§ Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара , состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке.

Виды инноваций как стратегии развития отражены в известной модели Ансоффа «старые/новые товары и технологии - старый/новый рынок», что представлено в табл.5.

Табл.5

Матрица «Ансоффа»

Рынок	Товары и технологии
Известные (старые)	Новые
Известный (старый)	Ситуации при интенсивном росте за счет глубокого проникновения на данный рынок, концентрации потенциала на отдельных секторах (сегментах). Реализуются локальные инновации. Риск минимален.	Ситуации при горизонтальной диверсификации и развитии товара. Успех и риски зависят от реализации конструкторских и технологического инноваций и ноу-хау фирмы.
Новый	Ситуации при развитии рынка . Риск коммерческий (рыночный), успех определяется маркетинговым ноу-хау фирмы.	Ситуации при конгломеративной диверсификации. Реализуются конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации. Риски суммируются (максимальны).

Стратегии интеграционного роста

1. Стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз ).

2. Стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх ).

3. Стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция ).

Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями .

Стратегии диверсификационного роста

1. Стратегия конструкторской диверсификации (технология, отрасль и рынок не изменяются), направлена на поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов .

2. Стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации . При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке , используемой технологии.

БАЗОВЫЕ (ЭТАЛОННЫЕ) СТРАТЕГИИ РОСТА ФИРМЫ
Группа стратегий ИНТЕНСИВНОГО роста		Группа стратегий ИНТЕГРАЦИОННОГО роста		Группа стратегий ДИВЕРСИФИКАЦИОННОГО роста		Группа стратегий СОКРАЩЕНИЯ
Глубокое проникновение (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом.		Вертикальная интеграция вниз (с поставщиками).		Конструкторская («центрированная») диверсификация.		Сокращение издержек.
Локальные инновационные стратегии в связи с изменением состояния элементов фирмы.		Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с поставщиками и снабженческими фирмами.		Конструкторская (продуктовая) инновация (новый продукт, старая технология, старый рынок).		Локальные инновации (новые материалы, технологии и др.).
Развитие Рынка.		Вертикальная интеграция вверх (с потребителями).		Конструкторско-технологическая (горизонтальная) диверсификация.		Ликвидация структурных звеньев.
Маркетинговая инновация (новый рынок - старый товар).		Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с потребителями и сбытовыми фирмами.		Конструкторская и технологическая инновации (новый продукт, новая технология, старый рынок).		Организационные и управленческие инновации.
Развитие продукта (товара).		Горизонтальная интеграция (с отраслевыми организациями-конкурентами).		Конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация.		Сокращение кадров.
Продуктовая инновация (новый товар - старый рынок).		Организационная инновация: слияние, поглощение, альянсы с разрабатывающими и производящими организациями отрасли.		Конструкторская, технологическая и маркетинговая инновации (новый продукт, новая технология, новый рынок).		Технологическая, организационная и управленческая инновации.

Рис. 2. Базовые (эталонные) стратегии роста

3. Конгломеративная (“чистая” или полная) диверсификация . Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация “новая продукция - новый рынок ”: в наличии и продуктовая и маркетинговая инновация ; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключается в следующем:

§ выявлении и сокращение нецелесообразных издержек,

§ инновационные мероприятия.

Применение стратегий сокращения выражается в использовании новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

На рис. 2 в комплексе отражены все основные типы стратегий роста.

Классификация типов конкурентного поведения (согласно теории Л.Г. Раменского)

Типология конкурентного поведения рассматривается, исходя из четырех основных типов фирм с характерным поведением.

1. Виолентное , характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходя на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережая конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2. Патиентное , заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного производства новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками.

3. Эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным ) продуктом и захватом части рынка.

4. Коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнения ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами», осваивая новые виды услуг после появления новых продуктов и новых технологий , имитируя новинки и, тем самым, продвигая их до самых широких слоев потребителей.

Компании – виоленты являются самыми крупными из всех типов фирм.

Сферы деятельности и типы виолентов ничем не ограничены и могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике, обслуживании и т.д. Этапы эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития отражены в табл. 6.

Среди них выделяют стадии:

§ «гордый лев» - самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных ;

§ «могучий слон» - менее динамичное развитие с расширением диверсификации как компенсации потери позиции лидера в какой-либо отрасли;

§ «неповоротливый бегемот» - виолент, утративший динамику развития, увлекшийся чрезмерно широкой диверсификацией и распылением сил.

Таблица 6.

Эволюция фирм-виолентов

Сущность и классификация стратегий интенсивного роста

Интенсивный рост служит одним из способов развития бизнеса. Он предполагает рост компании в рамках основного вида ее деятельности.

Определение 1

Стратегия интенсивного роста – это стратегия развития бизнеса, ориентированная на улучшение рыночных позиций компании среди конкурентов.

В основе стратегий данного типа лежит концентрация и интенсификация имеющихся в распоряжении фирмы ресурсов с целью достижения поставленных перед ней маркетинговых целей. В наивысшей степени она направлена на укрепление и развитие бизнеса.

Стратегии интенсивного роста целесообразны к использованию в тех случаях, когда стратегические возможности компании в части захвата рынка и расширения масштабов производства не использованы до конца и имеется неисчерпанный потенциал развития бизнеса. Иначе их также принято называть стратегиями концентрированного роста.

Стратегии концентрированного роста связаны исключительно с развитием и изменением двух базовых составляющих – продукт и рынка. Таким образом, компания может функционировать на текущих либо новых (перспективных) рынках с уже имеющимся либо новым (или усовершенствованным) продуктом.

Следуя стратегии интенсивного роста, компании стремятся к улучшению своей продукции либо начинают производство новых товаров и услуг, не меняя при этом саму отрасль. В части рынка компании могут искать новые возможности для укрепления своего текущего рыночного положения или перехода на новые рынки сбыта.

Стратегия интенсивного роста всегда опирается на возможности эффективного развития бизнеса, которое возможно за счет реализации двух базовых конкурентных преимуществ:

• концентрация;
• специализация производства.

Основным преимуществом использования стратегии интенсивного роста считается отсутствие непреодолимых трудностей в ее реализации, что обусловлено постепенностью развития бизнеса. Кроме того, сама по себе стратегия интенсивного роста предполагает повышение эффективности использования ресурсов, уже находящихся в распоряжении бизнеса, а затраты, необходимые для ее претворения в жизнь могут быть взяты из собственных средств компании.

В настоящее время принято выделять три основных вида стратегий интенсивного роста (рисунок 1). В основе каждого из них лежит определенный принцип, а все вместе они составляют одну из групп эталонных стратегий бизнеса и демонстрирую возможность роста интенсификации бизнеса.

Рисунок 1. Виды стратегий интенсивного роста. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В основе представленной классификации стратегий интенсивного роста лежит предложенная И. Ансоффом «сетка развития товара и рынка», предполагающая сегментацию существующих рынков с целью охвата продукцией фирмы новых групп потребителей.

Иначе представленные на рисунке 1 типы стратегий принято называть стратегиями постоянных улучшений, рыночного развития и продуктовых инноваций. Каждый из типов стратегий интенсивного роста имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

Основные виды стратегий интенсивного роста

Стратегию усиления рыночных позиций также принято называть стратегией внедрения или глубокого проникновения. Она предполагает необходимость изыскания фирмой возможностей для наращивания объемов производства и реализации в пределах выбранного целевого рынка. Иначе говоря, это стратегия, при которой компания предпринимает все необходимые меры для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Таким образом, она развивает продажи своей продукции на существующих рынках, для чего используют такие инструменты, как:

• стимулирование первичного спроса посредством привлечения новых потребителей;
• развитие агентской сети;
• расширение рыночной доли за счет поглощения фирм-конкурентов;
• концентрация маркетинговых усилий на наиболее высокорентабельных сегментах базового рынка;
• повышение имиджа фирмы;
• лоббирование интересов;
• организация и рационализация рынка и пр.

Замечание 1

Вторым базовым типом стратегий интенсивного роста считаются стратегии развития рынка. В первую очередь они ориентированы на поиск новых рынков сбыта для уже выпускаемой компанией продукции. Иначе ее принято называть стратегией расширения рыночных границ.

Сущность стратегий данного вида сводится к наращиванию объемов реализации посредством внедрения и продвижения уже производимых фирмой товаров и услуг на новых рынках сбыта. Основные альтернативы ее реализации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые альтернативы реализации стратегий развития рынка. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, стратегии развития рынка опираются на систему сбыта с одной стороны, и ноу-хау в области маркетинга – с другой. Основной целью их реализации выступает наращивание объемов реализации посредством развития рынков, поиска новых рынков для уже производимого продукта и внедрения имеющихся товаров на новые рынки сбыта.

Основными направлениями реализации стратегий данного типа считается поиск и выделение новых целевых сегментов, освоение новых каналов сбыта и проникновение на новые географические рынки.

Наконец, третьим видом стратегий интенсивного роста выступают стратегии развития продукта. Они предполагают производство и выпуск новой продукции с целью ее реализации на уже освоенном рынке. Иначе их принято называть стратегиями совершенствования товаров.

Основными способами реализации развития продукта считаются повышение качества, расширение ассортимента и номенклатуры выпускаемых товаров и услуг, а также добавление новых товарных характеристик.

В рамках реализации стратегий данного типа компании стремятся к расширению сферы сбыта путем повышения качества и модернизации предлагаемых рынку товаров и услуг, а также их замене новыми прототипами. Нередко подобные стратегии сопровождаются использованием инноваций.

При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица “товар-рынок”).

Альтернативные направления развития.

Интенсивный рост – рост в рамках основного вида деятельности компании. Целесообразен, когда не до конца исчерпаны возможности, присущие традиционным товарам и рынкам фирмы. В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций:

1. Стратегия постоянных улучшений (глубокое проникновение на рынок, интенсификация усилий на рынке) направлена защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами: * Развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта; * Увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги); * Защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга – лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания; * Лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления.

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке (например, розничная торговля, телекоммуникации, страхование). Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

2. Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии: * Освоение новых сегментов рынка; * Использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг; * Проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

3. Стратегия продуктовых инноваций (разработка товара, товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии: * Добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств; * Улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций; * Расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Фазы интенсивного роста в общей стратегии развития компании. Анализируя последовательное развитие ряда компании и проблемы, можно выделить 5 этапов или фаз в общей стратегии интенсивного роста: 1. Фаза интенсивного роста на основе креативности. На ранней стадии существования компании рост обеспечивается, прежде всего, путем создания и новых продуктов и рынков, за счет креативности, трудолюбия и профессионализма отдельных сотрудников компании; 2. Фаза интенсивного роста на основе развития направления, структурирования бизнес-процессов; 3. Фаза интенсивного роста на основе делегирования, самостоятельности менеджмента, выделение профит центров; Источник:4. Фаза интенсивного роста на основе развития координации предполагает единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп, единую систему планирования и отчетности; 5. Фаза интенсивного роста на основе сотрудничества предполагает переход на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач, формирование команд из работников разных функциональных подразделений.
49.Стратегии интегрированного роста
Стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур,называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
-стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
-стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
50.Стратегии роста посредством диверсификации
Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию концентрическую и чистую. При осуществлении концентрической диверсификации фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. При осуществлении чистой диверсификации фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Именно по этой причине в конце 1978 г. фирма «Фольксваген» (Volkswagen) приобрела фирму «Триумф-Адлер» (Triumrh-Adler), специализированную в области информатики и офисного оборудования, а производящая цемент фирма «Лафарг» (Lafarge) вышла на рынок биотехнологии. Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например в части рынка, технологии или производственного процесса.
51.Конкурентные стратегии фирмы
Выявление условий конкурентной борьбы на рынке выступает необходимой процедурой для каждого конкретного предприятия. Поскольку состояние конкурентной среды, с одной стороны, определяется процессами развития в социальной, технологической, политической сферах, а с другой - действиями субъектов рынка, применяющих в своей деятельности достижения современной науки и опыт предпринимательской и управленческой деятельности, то знание конкурентной среды становится тем источником, использование которого дает конкретной фирме возможность спрогнозировать и реализовать собственную конкурентную позицию. Конкурентная позиция в таком случае становится одним из обобщающих оснований действий всех отделов и подразделений фирмы.Компания имеет конкурентное преимущество, если уровень ее работы с покупателями выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Существует множество способов достижения конкурентного преимуществ - закупка высококачественной продукции, отличное обслуживание покупателей, включая предложение дополнительного сервиса, более низкие, чем у конкурентов, цены, удобное географическое расположение фирмы в регионе, собственные технологии, разработка и внедрение нового продукта в короткие сроки, продвижение известных торговых марок фирм с высокой репутацией. При этом, чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть - чуть дороже.

52.Матрица «привлекательность - конкурентоспособность» (матрица McKincey)
Матрица «привлекательность отрасли - конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey - это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании. Впервые модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность» появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы: (какое из направлений бизнеса следует развивать компании, в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе, какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности, какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии, как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами, в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью).
53.Преимущества и недостатки «привлекательность – конкурентоспособность» (матрица McKincey)
К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательностьстратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Основные недостатки матрицы заключаются в следующем(из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений, присутствует субъективность оценок позиций, модель имеет статичный характер, рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов).
54.МодельADL
Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
55.Метод SWOT- анализа. Этапы проведения
SWOT анализ (аббревиатура от слов Strengths – силы, Weaknesses – слабости, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) является наиболее часто применяемым инструментом стратегического планирования. SWOT анализ позволяет дать интегральную оценку ситуации учитывая присущие компании преимущества и недостатки, а также внешние возможности и угрозы. Метод SWOT заключается в систематизации результатов анализа внешней, внутренней и конкурентной среды компании, позволяя устанавливать связи между ними, которые затем могут быть использованы для формулирования возможных стратегий организации. Для выполнения SWOT анализа необходимо осуществить 3 этапа:1. Составить предварительную SWOT матрицу; 2. Составить итоговую SWOT матрицу; 3. Сформулировать стратегии на основании итоговой SWOT матрицы.
56.Матрица SWOT- анализа и стратегические рекомендации
В процессе проведения анализа используются специально разработанные шаблоны, представляющие собой таблицы, именуемые SWOT- матрицами. Какая из них будет использована при проведении - сугубо индивидуальный выбор. Стоит отметить, что результаты не зависимо от выбранного шаблона получаются совершенно идентичными. Любая матрица swot анализа заполняется по определенной схеме. Первыми заполняются ячейки, описывающие сильные качества предприятия. Далее переходим к его слабым сторонам. Эти два столбца помогают описать микросреду компании. Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное планирование, матрицу БКГ и пр.).
57.Метод SPACE
Метод SPACE представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для компаний.Данный метод используется для оценки привлекательности бизнеса и конкурентоспособности компании на рынке и основан на построении матрицы стратегического положения и оценки действий компании.Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок в рамках условно принятой шкалы.Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов: факторы стабильности обстановки (ES), факторы промышленного потенциала (IS), факторы конкурентных преимуществ (СА), факторы финансового потенциала (FS). Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
58.Деловой комплексный анализ. Проект PIMS
Одной из наиболее содержательных баз данных о крупных промышленных компаниях и действенным инструментом стратегического анализа является проект PIMS(«влияние той или иной рыночной стратегии на прибыль»). Этот проект представляет собой попытку установления количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. Ведущим учреждением по этому проекту является Институт стратегического планирования в Кембридже (США). Этот институт располагает большим стратегическим материалом об опыте функционирования более чем 3000 компаний США и Западной Европы по 100 стратегическим факторам. Основная теоретическая посылка проекта PIMS: эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от отрасли, размера, специфики выпускаемой продукции, определяется общими для всех производств факторами. Для обработки данных используются многофакторные регрессионные модели. Они позволяют оценивать важность каждого наблюдаемого фактора, выделять наиболее значимые факторы, влияющие на прибыльность предприятия.
59.План маркетинга. Структура плана маркетинга
План маркетинга - документ, основополагающей частью стратегического плана развития компании, в котором устанавливаются рыночные цели и обозначаются методы их достижения. Планирование в маркетинге - это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате следующих направленных действий фирмы, а также приведение возможностей фирмы в наилучшее соответствие с такими факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы. Иностранные специалисты так формулируют конечные цели планирования:(координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве, определение ожидаемого развития событий, готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде, сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций, обеспечение четкого взаимодействия исполнителей, сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы). В план маркетинга обычно включаются:(краткосрочные и долгосрочные цели фирмы, результаты прогнозирования рынков, маркетинговые стратегии деятельности фирмы на каждом рынке, инструменты реализации маркетинговых мероприятий, процедуры контроля выполнения плана маркетинга).
60.Контроль маркетинга
Контроль в маркетинге - форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректирующих рекомендаций по использованию новых решений, отвечающих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действенным инструментом получения коммерческого успеха. Цель контроля - установление соответствия запланированных показателей фактическим объемам получения доходов от реализации товаров, услуг. Результаты контроля позволяют выделить критические точки маркетинговой деятельности, требующие незамедлительного выполнения для рыночной устойчивости с позиции финансово-правовых и конкурентных факторов маркетинговой среды. Механизм выполнения контроля в маркетинге интегрирует три взаимозависимых блока: аналитический, оценочный и блок конкретных действий по результатам контроля, проиллюстрированных на рисунке.