Договоренность как форма согласования целей. Общие цели орга­низации часто являются результатом постоянного процесса перего­воров между ее частями (подразделениями) для достижения догово­ренностей. Договаривающиеся стороны в организации имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устра­няющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласование це­лей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договорен­ности по организационным целям между подразделениями функ­циональной, технологической или производственной цепочки. Так, в рамках предприятия типичной является ситуация, когда разработ­чики продукта (отдел исследований и разработок) преследуют свою подцель - проведение постоянных нововведений. Производствен­ники (цехи) озадачены повышением производительности, а отдел маркетинга нацелен на расширение доли компании на рынке. В то же время задачей руководителя предприятия является интеграция этих трех подцелей в общую цель - увеличение прибыльности пред­приятия.

Существуют три подхода к решению данной проблемы.

1. Руководитель может авторитарным образом установить место
и роль каждого из указанных подразделений в общей цели. В этом
случае он будет полагаться на такую черту данного процесса, как
желание подразделения не нарушать стабильность своей работы в
противовес проведению в ней существенных изменений.

2. Руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, целевые группы, производственные программы, комитеты, советы и т.п.), где представители раз­личных подразделений будут организационно связаны одной целью.

3. Руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на те участки работы,
которые сегодня являются наиболее важными для организации.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вме­шательства лиц со стороны.

Несколько по-другому выглядит согласование целей по вертикали. Здесь процесс включает проведение переговоров не только внутри организации и даже не столько внутри, сколько с силами, располо­женными вне организации. Согласование целей по вертикали включает достижение договоренностей по целям организации между тремя Уровнями: ее руководителем или собственником, институтами обще ства (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелями другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от под­держания обороноспособности до охраны окружающей среды, за­щиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и яс­но определить, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими дав­ление на организацию. Широко известна постоянная борьба между центральной и местной, законодательной и исполнительной вла­стью за право влиять на цели предприятия. Известно также, что им по-разному видятся цели предприятий, имеющих общенациональ­ное или местное значение. Позиции властных структур расходятся в отношении целей государственных и частных предприятий.

Цели владельцев или руководителей предприятий, несмотря на их различные отношения к собственности, чаще всего имеют финан­совую природу, так как позволяют использовать такой универсаль­ный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмотренных выше групп. Например, работника экологически вредного предпри­ятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место. Его также не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осу­ществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в от­ношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов, а при отсутствии последних - пу­тем выдачи гарантий по условиям труда и оплаты. Несмотря на то, что каждая отдельная организация сталкивается со своими специфи­ческими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности явля­ется не конфронтация, а достижение согласия по целям путем пере­говоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей пол­ностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установ­ления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией.

Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации. В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Де­композиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи можно считать построение так называе­мого дерева целей. Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи (под­задачи). Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

12
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ
Реферат на тему:
“МОТИВИРУЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЦЕЛЕЙ "
Сегодня многие руководители интуитивно понимают, насколько важно согласовывать цели сотрудника и организации. Этот процесс можно называть любым термином: стимулирование, мотивация и даже манипуляция (в зависимости от ситуации). От степени согласованности организационных и индивидуальных целей зависит результат, которого работник сможет добиться.
Степень согласованности целей может быть разной. Перечислим три различных варианта.
1. Цели организации не пересекаются с целями сотрудника.
Как правило, это первоначальный этап на новом месте работы, куда человек приходит со своими представлениями о деятельности и способах ее выполнения (рис.1).
Ожидания и иллюзии нового сотрудника, а также его страхи и опасения, накопленные на предыдущих местах работы и бессознательно привнесенные на новое, во многом определяют поведение и результаты его труда. Лишь постепенно, при условии грамотной постановки процесса соотнесения целей, сотрудник начинает понимать, для чего он здесь, каковы его задачи. В этом случае начинается второй этап согласования целей - интериоризация организационных целей, т.е. процесс превращения внешних целей во внутренние. Однако этого может и не произойти.
Подобная ситуация является самой сложной для мотивирования сотрудника. Яркий пример: человек приходит в компанию с единственной или главенствующей целью - зарабатывать деньги. У него могут быть и другие задачи, которые и определяют очерченную окружностью область индивидуальных целей. Например, кроме финансовых интересов ему может быть интересно самоутверждение на рабочем месте (карьерный рост), теплое и интересное общение с коллегами и т.п. Перед компанией в это же время могут стоять цели выхода на новые рынки сбыта, развитие сбытовых сетей в целом, упрочение положения на рынке за счет агрессивного вторжения в другие регионы и т.д. Наивно полагать, что работник, который на собеседовании "разделял" все эти целевые сферы компании, на самом деле будет думать именно о том, как выводить продукт на новый рынок, только потому что получает за это заработную плату. Если она ему гарантирована, то часть его собственных целей уже достигнута, и теперь он будет заниматься интересным времяпрепровождением с коллегами и искать варианты карьерного роста. Совсем не обязательно, что для этого он будет работать на цели компании. Они ему неинтересны, т.к лежат вне сферы его собственных целей и задач. В такой ситуации руководству приходится затрачивать огромные силы для разработки как материальных, так и нематериальных систем мотивации и стимулирования персонала. Однако все они являются неким "серединным путем" между тем, что нужно компании, и тем, что хочет сам сотрудник.
Возьмем другой контекст. Сотрудник заявляет: он не знает, как и кому продавать, приводя различные аргументы, в том числе о необходимости дополнительного обучения. Компания понимает, что, обучая работника, она удовлетворяет и его, и свои собственные интересы, т.к конечная цель (получение результата) может быть достигнута за счет роста профессионализма. В итоге в обучение вкладывают деньги, но результат либо не появляется вовсе, либо является кратковременным - положительный эффект наблюдается, пока проводится само обучение и человеку это интересно. После завершения обучения мотивация так же быстро исчезает, как и появилась.
Цели сотрудника и компании снова лежат в разных плоскостях. Принципиальной ошибкой является поиск руководством индивидуальных и значимых целей сотрудника, а впоследствии их удовлетворение в надежде получить мотивирующий эффект. Такие действия связаны с неправильным пониманием природы согласования индивидуальных и корпоративных целей. Этот подход изначально неэффективен, т.к все должно быть как раз наоборот: сотруднику следует искать цели компании, которые он мог бы удовлетворить, чтобы получить свою заработную плату . В этом случае задачей руководства становится формулирование таких организационных целей, которые были бы понятны каждому человеку, работающему в компании, и, более того, создавали бы мотивирующий и стимулирующий эффект для любого сотрудника на определенной должностной позиции.
2. На втором этапе происходит частичное согласование индивидуальных интересов и целей сотрудника с целями организационными (рис.2).
На этом этапе проблема мотивации становится решаемой, поскольку сотрудник лично заинтересован в достижении каких-либо отдельных целей.
Например, воспитатель в детском саду искренне верит в необходимость развития целостной личности ребенка и всячески способствует этому, разделяя организационные ценности и цели того детского сада, где он работает. Понятно, что и у этого сотрудника могут быть собственные цели, не совпадающие с организационными. Например, он может подрабатывать с целью обеспечения дополнительного дохода.
С точки зрения мотивации в этой ситуации важно понимать, какие именно индивидуальные цели совпадают с организационными, а в дальнейшем - как расширять ту область, в которой они пересекаются. Другими словами, для воспитателя детского сада мотивирующий эффект могут иметь следующие мероприятия: расширение круга полномочий, увеличение его значимости в глазах других людей (например, выступления на конференции, публикация в местной газете или журнале материала о его заслугах или профессиональных взглядах, подходах, эффективных методиках), привлечение сотрудника к управлению или проектам дополнительного образования и т.д. Работник должен получить возможность реализовывать личные планы в контексте развития организации, а не вне ее или за счет нее (т.е. в ущерб).
3. Полное принятие и разделение сотрудником целей и ценностей организации (рис.3).
Наверно, один из тех людей, кто всецело разделяет цели компании и отождествляет их со своими, - это собственник компании, т.к она с психологической точки зрения является его продолжением, воплощением его представлений о мире и бизнесе. Даже если мы рассмотрим его целевые ориентиры в самом узком смысле (извлечение выгоды), то это и есть та ключевая цель, которая побуждает человека создать свой бизнес и развивать его. Эта идея становится ключевой целью всей компании независимо от сферы ее деятельности. Таким образом, собственник является самым заинтересованным лицом. Чуть в меньшей степени заинтересованы первые лица организации (топ-менеджеры), поскольку цели их деятельности зачастую зависят от финансовых показателей, связанных с общей результативностью фирмы. Чем дальше человек от понимания целей компании, тем в большей степени он начинает реализовывать на своем рабочем месте свои собственные цели или интересы.
Процесс соотнесения целей компании и сотрудника может не только начинаться с полного несоответствия (см. рис.1), но и заканчиваться им, если сотрудник разочаровывается в том, что происходит в организации. Кроме того, у него зачастую появляются новые, более значимые цели, которые он не может реализовать в рамках рабочего процесса.
Говоря о мотивировании персонала с точки зрения согласования целей, важно рассмотреть, каким путем можно прийти к гармонии. Путь традиционный - когда руководитель берет весь груз ответственности на себя, тогда он сам определяет, кто, что, когда и как должен делать. Фактически по этой схеме построены все управленческие системы, в которых объектом управления является сотрудник. Путь целевого управления - когда ответственность за результат делится между всем персоналом. "Глобальная" организационная цель дробится на ряд более мелких, за каждую из которых отвечает соответствующий сотрудник в зависимости от того, какую часть бизнес-процесса он выполняет.
Важно понимать, что это не только функциональное или структурное деление (например, по отделам, подразделениям, выполняемым обязанностям), а часть целостного бизнес-процесса, за каждое звено которого от момента вложения денег собственником до возврата инвестиций отвечает конкретный человек. При этом каждый сотрудник знает свой участок работы (рис.4) и осознает, как результаты его труда скажутся на деятельности других сотрудников и всей компании в целом.
Это понимание должно основываться на конкретных показателях, а не только на корпоративном духе, который также может выполнять ограниченную функцию в увеличении эффективности деятельности.
При таком подходе объектом управления становится не сотрудник компании, а организационные цели, которые перед ним стоят. Главная задача управляющего при этом - грамотно определить ключевую цель и выделить из нее те подцели, при достижении которых она будет достигнута с минимальными затратами любых ресурсов (в том числе временны х и человеческих).
Затем руководитель определяет способы и средства донесения этой цели до сотрудника (см. таблицу).
В соответствии с приведенной таблицей перед руководителем, решившим реализовать систему управления по целям, встает несколько дополнительных задач.
1. Разложение ключевой цели на более мелкие цели . Желательно, чтобы эти цели были достижимы и измеримы. В противном случае не выполняется одна из аксиом эффективного управления: невозможно управлять тем, что нельзя измерить.
Важно относить каждую крупную цель в зону ответственности хотя бы одного сотрудника. Если какие-либо задачи остаются "не закрытыми", получается разрыв в бизнес-процессах, из-за чего компания не может выйти на новый уровень развития, достигнуть нужных оборотов, сократить издержки и т.д. Необходимо продумать, кто может отвечать за эти процессы и показатели, и, возможно, ввести новую должность для решения определенного круга вопрос и т.д.................

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Виды организационных и индивидуальных целей

1.1 Цели организации: понятие, виды

1.2 Цели сотрудника в организации

Глава 2. Согласование индивидуальных и организационных целей

Глава 3. Целевое управление как способ согласования индивидуальных и организационных целей

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий

Введение

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических основ организационных и индивидуальных целей, а также для разработки практических рекомендаций для путей реализации организационной структуры управления предприятием.

Цели организации различны по своему виду и содержанию. К примеру, цели у рядовых исполнителей, а также руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это не означает, что цели организации - это только формальное оглашение о ее намерениях, которое не реализуются на практике.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью достигать своих целей. Таким образом, с момента возникновения каждая организация имеет определённую целевую ориентацию. Люди входят в организации с целью получения для себя определённого результата. Это также придаёт организациям определённую целевую направленность. Люди из внешней среды (потребители, общество, партнёры и т.д.) при взаимодействии с организацией преследуют свои индивидуальные цели, также придавая её функционированию определённую ориентацию, тем самым развивая целевое начало в деятельности организации.

Целью работы является исследование типов организационных и индивидуальных целей, их установление и возможность согласования.

Глава 1. Виды организационных и индивидуальных целей

1.1 Цели организации: понятие, виды

Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

Цели -- это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Эффективная цель должна быть достижимой. Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA, когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции сIBM. Кроме того, как утверждают профессора Дж.Стейнер и Дж.Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организации, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычное вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников. Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А.Райа, изучив множество источников, составил свой перечень (табл.1). Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для коммерческих компаний, но он подходит и для некоммерческих, кроме целей, связанных с прибыльностью.

Таблица 1. Организационные цели

п / п	Область цели	Выражение	Пример
	Прибыльность	Объём прибыли, прибыль на инвестиции, доход на одну акцию и т.д.	Увеличить прибыль на инвестиции за вычетом налогов до 15% в течение пяти лет
		Доля рынка, объем сбыта в денежном выражении, рыночная ниша	Увеличить долю рынка до 28% в течении трех лет
	Производительность	Соотношение вводимых и выводимых ресурсов, затраты на единицу продукции	Увеличить количество единиц продукции до Х на одного рабочего за восьмичасовой рабочий день
	Продукты	Объем сбыта, прибыльность продукта (продуктового ассортимента)	Ввести продукт в ассортимент среднего затратного диапазона в течение двух лет
	Финансовые ресурсы	В зависимости от структуры капитала, частоты выпуска обычных акций, оборотного капитала и др.	К концу текущего года уменьшить период инкассации до 26 дней
	Производственные мощности	Квадратные метры, постоянные затраты, объем выпуска в единицах продукции	Увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет
	Исследование и новаторство	Доллары, рубли, евро и др.	Разработать двигатель в ценовом диапазоне с коэффициентом выброса вредных веществ менее 10% в течение двух лет при затратах не более 150 тыс. долл.
	Организация	Изменение структуры или направления деятельности	Разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет
	Человеческие ресурсы	Количество прогулов, опозданий, жалоб, часов тренингов	Снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года
	Социальная ответственность	Описание видов деятельности, еоличество дней, выделенных на эту работу, финансовые вклады	В течении следующих двух ет принять на работу 120 безработных

1.2 Цели сотрудника в организации

Индивидуальная цель - это кратко сформулированное описание ориентиров каждого сотрудника в отдельности. Имея перед собой четкую цель, любой сотрудник осознает, каким образом он может влиять на успешное выполнение корпоративных планов.

Таблица 2. Ценностные ориентации сотрудников

№ п / п	Ценностная ориентация
	Интересная творческая работа
	Работа, дающая возможность повышать квалификацию
	Работа, приносящая пользу людям
	Работа с хорошими условиями труда
	Работа с возможностью сделать карьеру
	Высокооплачиваемая работа
	Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии
	Работа, обеспечивающая социальные льготы
	Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия
	Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе
	Работа, где руководство хорошо относится к персоналу
	Работа на предприятии, которое близко от дома

Глава 2. Согласование индивидуальных и организационных целей

Виды (степени) согласованности индивидуальных и организационных целей

Сегодня многие руководители интуитивно понимают, насколько важно согласовывать цели сотрудника и организации. Этот процесс можно называть любым термином: стимулирование, мотивация и даже манипуляция (в зависимости от ситуации). От степени согласованности организационных и индивидуальных целей зависит результат, которого работник сможет добиться.

Степень согласованности целей может быть разной. Существует три различных варианта.

1. Цели организации не пересекаются с целями сотрудника.

Как правило, это первоначальный этап на новом месте работы, куда человек приходит со своими представлениями о деятельности и способах ее выполнения (рис.1).

Рис.1 Полная несогласованность организационных и индивидуальных целей

Ожидания и иллюзии нового сотрудника, а также его страхи и опасения, накопленные на предыдущих местах работы и бессознательно привнесенные на новое, во многом определяют поведение и результаты его труда. Лишь постепенно, при условии грамотной постановки процесса соотнесения целей, сотрудник начинает понимать, для чего он здесь, каковы его задачи. В этом случае начинается второй этап согласования целей - интериоризация организационных целей, т.е. процесс превращения внешних целей во внутренние. Однако этого может и не произойти.

Подобная ситуация является самой сложной для мотивирования сотрудника. Яркий пример: человек приходит в компанию с единственной или главенствующей целью - зарабатывать деньги. У него могут быть и другие задачи, которые и определяют очерченную окружностью область индивидуальных целей. Например, кроме финансовых интересов ему может быть интересно самоутверждение на рабочем месте (карьерный рост), теплое и интересное общение с коллегами и т.п. Перед компанией в это же время могут стоять цели выхода на новые рынки сбыта, развитие сбытовых сетей в целом, упрочение положения на рынке за счет агрессивного вторжения в другие регионы и т.д. Наивно полагать, что работник, который на собеседовании "разделял" все эти целевые сферы компании, на самом деле будет думать именно о том, как выводить продукт на новый рынок, только потому что получает за это заработную плату. Если она ему гарантирована, то часть его собственных целей уже достигнута, и теперь он будет заниматься интересным времяпрепровождением с коллегами и искать варианты карьерного роста. Совсем не обязательно, что для этого он будет работать на цели компании. Они ему не интересны, т.к. лежат вне сферы его собственных целей и задач. В такой ситуации руководству приходится затрачивать огромные силы для разработки как материальных, так и нематериальных систем мотивации и стимулирования персонала. Однако все они являются неким "серединным путем" между тем, что нужно компании, и тем, что хочет сам сотрудник.

2. Ч астичное согласование индивидуальных интересов и целей сотрудника с целями организационными .

Рис.2 Частичная согласованность организационных и индивидуальных целей

На этом этапе проблема мотивации становится решаемой, поскольку сотрудник лично заинтересован в достижении каких-либо отдельных целей.

Например, воспитатель в детском саду искренне верит в необходимость развития целостной личности ребенка и всячески способствует этому, разделяя организационные ценности и цели того детского сада, где он работает. Понятно, что и у этого сотрудника могут быть собственные цели, не совпадающие с организационными. Например, он может подрабатывать с целью обеспечения дополнительного дохода.

С точки зрения мотивации в этой ситуации важно понимать, какие именно индивидуальные цели совпадают с организационными, а в дальнейшем - как расширять ту область, в которой они пересекаются. Другими словами, для воспитателя детского сада мотивирующий эффект могут иметь следующие мероприятия: расширение круга полномочий, увеличение его значимости в глазах других людей (например, выступления на конференции, публикация в местной газете или журнале материала о его заслугах или профессиональных взглядах, подходах, эффективных методиках), привлечение сотрудника к управлению или проектам дополнительного образования и т.д. Работник должен получить возможность реализовывать личные планы в контексте развития организации, а не вне ее или за счет нее (т.е. в ущерб).

3. Полное принятие и разделение сотрудником целей и ценностей организации.

Рис.3 Полная согласованность (соответствие, совпадение) целей компании и индивидуальных целей сотрудника

Наверно, один из тех людей, кто всецело разделяет цели компании и отождествляет их со своими, - это собственник компании, т.к. она с психологической точки зрения является его продолжением, воплощением его представлений о мире и бизнесе. Даже если рассмотреть его целевые ориентиры в самом узком смысле (извлечение выгоды), то это и есть та основная цель, которая побуждает человека создать свой бизнес и развивать его. Эта идея становится ключевой целью всей компании независимо от сферы ее деятельности. Таким образом, собственник является самым заинтересованным лицом. Чуть в меньшей степени заинтересованы первые лица организации (топ-менеджеры), поскольку цели их деятельности зачастую зависят от финансовых показателей, связанных с общей результативностью фирмы. Чем дальше человек от понимания целей компании, тем в большей степени он начинает реализовывать на своем рабочем месте свои собственные цели или интересы.

Процесс соотнесения целей компании и сотрудника может не только начинаться с полного несоответствия но и заканчиваться им, если сотрудник разочаровывается в том, что происходит в организации. Кроме того, у него зачастую появляются новые, более значимые цели, которые он не может реализовать в рамках рабочего процесса.

Глава 3. Целевое управление как способ согласования индивидуальных и организационных целей

Говоря о мотивировании персонала с точки зрения согласования целей, важно рассмотреть, каким путем можно прийти к гармонии.

Путь традиционный - когда руководитель берет весь груз ответственности на себя, тогда он сам определяет, кто, что, когда и как должен делать. Фактически по этой схеме построены все управленческие системы, в которых объектом управления является сотрудник. Путь целевого управления - когда ответственность за результат делится между всем персоналом. "Глобальная" организационная цель дробится на ряд более мелких, за каждую из которых отвечает соответствующий сотрудник в зависимости от того, какую часть бизнес-процесса он выполняет.

Важно понимать, что это не только функциональное или структурное деление (например, по отделам, подразделениям, выполняемым обязанностям), а часть целостного бизнес-процесса, за каждое звено которого от момента вложения денег собственником до возврата инвестиций отвечает конкретный человек. При этом каждый сотрудник знает свой участок работы и осознает, как результаты его труда скажутся на деятельности других сотрудников и всей компании в целом.

Рис. 4 Разделение общей организационные цели на частные подцели и их распределение по зонам ответственности сотрудников

Это понимание должно основываться на конкретных показателях, а не только на корпоративном духе, который также может выполнять ограниченную функцию в увеличении эффективности деятельности.

При таком подходе объектом управления становится не сотрудник компании, а организационные цели, которые перед ним стоят. Главная задача управляющего при этом - грамотно определить ключевую цель и выделить из нее те подцели, при достижении которых она будет достигнута с минимальными затратами любых ресурсов (в том числе временных и человеческих).

Затем руководитель определяет способы и средства донесения этой цели до сотрудника.

Перед руководителем, решившим реализовать систему управления по целям, встает несколько дополнительных задач.

1. Разложение ключевой цели на более мелкие цели. Желательно, чтобы эти цели были достижимы и измеримы. В противном случае не выполняется одна из аксиом эффективного управления: невозможно управлять тем, что нельзя измерить.

Важно относить каждую крупную цель в зону ответственности хотя бы одного сотрудника. Если какие-либо задачи остаются "не закрытыми", получается разрыв в бизнес-процессах, из-за чего компания не может выйти на новый уровень развития, достигнуть нужных оборотов, сократить издержки и т.д. Необходимо продумать, кто может отвечать за эти процессы и показатели, и, возможно, ввести новую должность для решения определенного круга вопросов или, наоборот, сократить дублирующиеся должности.

За основу выделения подцелей компании можно взять общую структуру доходов и расходов. Тогда, имея ключевую цель (например, получение чистой прибыли), можно четко определить две основные цели: уменьшение исходящих финансовых потоков и/или увеличение входящих финансовых потоков. Любой сотрудник в компании может урезать исходящие потоки, либо увеличивать входящие. Таким образом, автоматически начинают формироваться зоны целевой ответственности для ключевых сотрудников компании, их подразделений, а также других лиц, которых, возможно, даже не было ранее в штатном расписании организации.

2. Определение необходимых и оптимальных ресурсов для достижения всех выделенных подцелей.

Руководителю не стоит в одиночку продумывать все участки работы и принимать на себя полную ответственность за каждый вопрос, особенно в тех случаях, когда он недостаточно компетентен.

Уже на этом этапе к работе должны присоединиться ключевые сотрудники компании (финансовый и коммерческий директора, директора по маркетингу, персоналу и логистике). Этой команде нужно определить ресурсы и условия их использования, а затем реализовывать политику компании совместно. В противном случае в фирме начнется бессмысленная борьба за ресурсы, "слепое" урезание расходных статей бюджета, что зачастую приводит и к сокращению доходных статей, т.к вместе с излишками, учтенными в расходах, снижаются затраты на действительно важные цели и процессы. организационный руководитель управление

3. Формирование системы оплаты труда, которая не будет противоречить принципам целевого управления. Каждый сотрудник имеет право свободно принимать решение в зоне своей компетенции, если это способствует достижению поставленной перед ним подцели. Другими словами, система денежной и моральной мотивации должна быть направлена на подкрепление правильного отношения к работе, понимания и достижения целевых ориентиров, а также нужного производственного поведения каждого сотрудника. В противном случае работник будет продолжать ориентироваться на старые способы и цели, выполняя поставленные задачи в том качестве и объеме, в каком согласованы цели организации и его собственные (от их полной несогласованности до полного совпадения).

4. Обеспечение такой системы подбора кадров, когда каждый новый сотрудник по своим личностным и профессиональным характеристикам будет способен выполнять поставленные перед ним задачи. В данном случае речь идет о профессиональной компетентности, а также о профессионально важных качествах личности, необходимых для эффективного достижения результатов. Кроме того, не каждый способен брать на себя большой груз ответственности и самостоятельно отвечать за тот или иной участок бизнес-процесса даже при высоком уровне компетентности. Работник, привыкший к внешнему управлению и к тому, что результат деятельности иногда не зависит от его собственных усилий, не всегда способен перестроиться и занять позицию человека, отвечающего как за достижения, так и за ошибки и недочеты. Сотруднику, работающему в системе целевого управления, должны быть присущи интернальный3 локус контроля, способность к анализу деятельности и извлечению уроков из ошибок или неудач.

С психологической точки зрения работник в целевой системе управления становится более эффективным не только за счет понимания и разделения целей компании, которые отвечают его собственным (становятся внутренними мотивами деятельности), но и посредством других социально-психологических эффектов. Принимая решения и неся за них ответственность, каждый сотрудник действует следующим образом.

ь В максимальной степени реализует свой профессиональный и личностный потенциал, самостоятельно выбирая и применяя те способы и средства достижения цели, которые с минимальными усилиями, затратами времени и денежных средств позволяют прийти к цели. В этой ситуации сотрудник сам видит свои профессиональные слабости, ищет пути для самообучения и развития, увеличения собственной эффективности. Он понимает, что неверно принятое им решение отразится на его заработной плате именно ввиду его непрофессионализма.

ь Четко понимает, что ему нужно делать (или, наоборот, не делать) для получения результата. Это сводит к минимуму ощущения непредсказуемости.

Другими словами, система управления по целям структурирует неопределенность, в которой находится сотрудник. Человек знает, за что его могут оштрафовать / премировать. В ряде компаний подобные стимуляторы либо вообще не применяют, либо используют "по ситуации", что сводит их эффективность к нулю и формирует у сотрудников ощущение нестабильности, непонимания, как нужно поступать, чтобы быть результативными ("За что сегодня поощряют, за то завтра могут наказать").

Работник считает, будто лучше знает, что нужно компании в данный момент. Например, маркетолог может не заниматься какими-либо из своих прямых обязанностей (управлением ассортиментом). Вместо этого он проводит опросы с целью выяснить узнаваемость бренда, т.к эта задача кажется ему более важной, чем все остальное. Переубедить такого человека невозможно по одной простой причине: его цели и ценности лежат совершенно в другой области, нежели цели компании; он считает себя профессионалом и стремится переубедить тех, кто думает иначе, он считает, что компания движется в неверном направлении. Организация в это время просто теряет деньги, выплачивая такому сотруднику заработную плату, и лишается будущих доходов из-за отсутствия необходимого ассортимента товаров или новых каналов сбыта (а эти потери гораздо серьезнее).

Сотрудник, работающий в системе управления по целям, не имеет возможности подменить цели компании своими собственными, т.к. понимает, что оплачено их достижение не будет.

Таким образом, приводя к общему знаменателю цели сотрудника и организационные, мы получаем несколько важнейших управленческих и социально-психологических эффектов.

1. Повышение мотивации труда каждого сотрудника за счет понимания и разделения целей деятельности, а также ответственности за результат.

2. Увеличение удовлетворенности трудом, которая отражает степень применения профессиональных знаний, умений, навыков и способностей в рамках организации и тех целей, которые стоят перед сотрудником.

3. Повышение мобильности в случаях необходимого изменения общих или частных целей компании: сотрудник оперативно меняет свое поведение.

4. Разные отделы и подразделения начинают работать на общий результат, т.к приходит осознание того, каким образом можно достичь общей цели. Также появляется осознание значимости ключевых отделов и вспомогательных (сервисных). Сотрудники "чувствуют" финансовые потоки компании и видят результаты от принимаемых ими решений.

5. Результаты деятельности становятся вполне измеримыми и управляемыми. Исчезают поводы для абстрагирования и оправдания полученных результатов (особенно неудовлетворительных).

6. Компания начинает работать как единый организм, в котором каждая составляющая нацелена на выполнение, с одной стороны, целостной, глобальной организационной задачи, а с другой - конкретной части бизнес-процесса.

Важно помнить, что обязательным условием передачи ответственности за бизнес-процессы каждому конкретному человеку (или подразделению) является доверие. Одна из психологических ошибок, которую совершают руководители, решившие реализовать систему управления по целям в своей компании, как раз лежит в этой области. Если у начальника нет доверия к команде, он постоянно перепроверяет или выполняет особо сложную работу сам ("чтобы было хорошо"), система управления по целям не принесет никакого эффекта, а может быть, станет вредна. Вероятно, ключевые цели будут грамотно выделены, правильно раздроблены на подзадачи для постановки соответствующим подразделениям и конкретным должностям, однако ответственность останется в зоне компетенции руководителя, он будет продолжать вмешиваться в деятельность сотрудников и принимать за них решения. Причина кроется в опасениях руководителя по поводу непрофессионализма его персонала, или у него просто отсутствует вера в то, что сотрудник может быть ответственен. У начальника постоянно есть внутренняя потребность перепроверить, засомневаться, согласовать какой-либо вопрос, научить, "как правильно". Подобная система только похожа на целевое управление, но по факту остается традиционной. В таком контексте дискредитируются сами принципы целевого управления и под новой "вывеской" продолжают работать старые механизмы и процессы, правила и люди. Именно этой причиной зачастую можно объяснить провалы применения целевого управления в некоторых компаниях.

Доверие должно быть таким же полным, как и ответственность каждого сотрудника, поскольку оба этих элемента основываются на целях компании. Решение в этом случае не может быть "половинчатым": либо традиционная система управления, либо управление по целям не только с передачей ответственности, но и с проявлением доверия и уважения к процессу той деятельности, за которую теперь отвечает работник. Фактически это признание партнерских отношений, где каждый из участников, несмотря на номинальную иерархию, способен выполнять свои собственные задачи и быть при этом эффективным в рамках компании. Только такой подход может обеспечить грамотное целевое управление и позволит организации быть эффективной и в полной мере использовать все свои ресурсы.

Заключение

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Система управления по целям структурирует неопределенность, в которой находится сотрудник. Человек знает, за что его могут оштрафовать / премировать. В ряде компаний подобные стимуляторы либо вообще не применяют, либо используют "по ситуации", что сводит их эффективность к нулю и формирует у сотрудников ощущение нестабильности, непонимания, как нужно поступать, чтобы быть результативными ("За что сегодня поощряют, за то завтра могут наказать").

В целевом управлении сотрудник понимает стоящие перед ним цели и знает, каким образом их достижение / недостижение / перевыполнение скажется на оплате его труда. Более того, он четко осознает, что никакие внешние обстоятельства не могут служить предлогом для оправдания низких показателей.

Список использованной литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 720 с.

2. В.И. Королев Основы менеджмента: учеб. пособие - М.: Магистр, 2008. - 620 с

3. Семенов М.А. Теория организации: учеб. Пособие - Иркутск, 2005

4. http://infomanagement.ru

5. http://ru.wikipedia.org

6. http://www.aup.ru

Глоссарий

IBM (МФА: ; аббр. от англ. International Business Machines ) -- транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг.

RCA («Ар-си-эй»; англ. Radio Corporation of America ) -- американская компания, основанная в 1919 году и торговая марка, используемая в настоящее время двумя компаниями для продукции, имевшей в прошлом общего «родителя»:

1. Thomson SA выпускает под этой маркой бытовую электронику -- телевизоры, видеомагнитофоны, DVD-проигрыватели и т. д.;

2. Sony BMG Music Entertainment владеет звукозаписывающим лейблом RCA Records.

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного.

Интериориза м ция (от фр. intйriorisation -- переход извне внутрь и лат. interior -- внутренний) -- формирование внутренних структур человеческой психики посредством усвоения внешней социальной деятельности , присвоения жизненного опыта, становления психических функций и развития в целом. Любое сложное действие, прежде чем стать достоянием разума, должно быть реализовано вовне. Благодаря интериоризации мы можем говорить про себя, и собственно думать, не мешая окружающим.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Согласование целей сотрудника и организации, основные варианты степени их согласованности. Способы и средства донесения организационной цели до сотрудника. Управленческие и социально-психологические эффекты от согласования целей организации и сотрудника.

реферат , добавлен 11.09.2010


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003


Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.

контрольная работа , добавлен 06.01.2011


Анализ значения целей в деятельности организации. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления. Принципы стратегического управления. Разработка плана мероприятий для достижения организационных целей. Расчет чистого дисконтированного дохода.

курсовая работа , добавлен 15.03.2016


Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".

курсовая работа , добавлен 01.03.2011


Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Сущность стратегического планирования. Адаптация к внешней среде. Внутренняя координация и регулирование. Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей. Основные типы организационных целей. Стратегические альтернативы и выбор стратегии.

курсовая работа , добавлен 03.05.2012


Значение всеобщего менеджмента качества в стратегическом планировании. Качество как стратегический фокус. TQM и стратегическое планирование. Диаграмма корреляции, гистограмма. Методы формулирования и согласования целей. Диаграмма Парето (АВС-анализ).

контрольная работа , добавлен 24.04.2017


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2008


Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

Руководители компании часто сталкиваются с такой проблемой, когда на специальных стратегических сессиях формулируются привлекательные цели, намечается план изменений, но на уровне исполнения рутина повседневных задач настолько поглощает сотрудников, что стратегические планы так и остаются декларациями на бумаге.

Для того, чтобы реализовывать выбранную компанией стратегию, необходима система управления, позволяющая всем подразделениям компании сфокусированно, согласованно и гибко двигаться к ясным и амбициозным целям .

Такую систему (OKR, Управление по Целям и Ключевым результатам), проработанную и отлаженную в компаниях Интел и Гугл, сейчас используют самые разные компании по всему миру – от высокотехнологичных гигантов до небольших фабрик. Система эволюционно родилась из классического «Управления по целям» (MBO) в ответ на изменившиеся требования современного бизнеса. Она интуитивно понятна и проста в освоении и применении, и может вводиться как сразу на уровне всей компании, так и поэтапно.

Тренинг содержит как основные принципы системы, так и бизнес-игру, которая поможет участникам смоделировать процесс управления на упрощенном игровом материале, и затем перенести на свой бизнес.

При необходимости, возможно посттренинговое сопровождение компании в формате командных сессий по постановке целей, командных сессий подведения итогов, сессий индивидуального коучинга и консалтинга руководителей.

Цели обучения

• Обучить руководителей системно управлять бизнесом по целям и ключевым результатам.

Ожидаемые результаты участников тренинга

• Освоят основные принципы современной системы управления.
• Получат дорожную карту системы управления бизнесом.
• Научатся ясно формулировать цели и ключевые результаты.
• На практике освоят технологию проведения командных сессий по постановке и согласованию целей и ключевых результатов.
• Научатся проводить эффективные регулярные собрания, способствующие реализации стратегической цели компании.
• Разработают дорожную карту внедрения новой системы в своей компании.

Длительность 2 дня, очно

Программа:

1. Новые требования к бизнесу в турбулентные времена.
Игра бизнес-имитация «Фабрика»
Анализ игры. Зачем и как быть «Agile»?

2. OKR (ЦКР, Цели и ключевые результаты) как ответ на запрос современного бизнеса.
Как организовать гибкое, сфокусированное, согласованное движение к ясным и амбициозным целям? Пять составляющих системы.
Что обеспечивает гибкость, бизнес-аджилити?
Как создать в компании согласованность по вертикали и горизонтали?
Как фокусироваться на важном. Цели “run”, “change”, “health”.
Как двигаться к ясным целям. Современная система формулировки ясных целей и ключевых результатов.
Уровень амбициозности. Определение числовых показателей достижения ключевых результатов.

3. Практика постановки целей и ключевых результатов компании.
Стратегическая цель компании и цели и ключевые результаты.
Сценарий командной сессии.

Практическая работа на примере своей компании.
Информационное табло прогресса.

4. Как достичь согласованности целей и ключевых результатов компании и подразделений?
Согласованность на уровне подразделений – определение целей и ключевых результатов, которые помогут достичь приоритетные цели компании.
Согласование целей между подразделениями. Техника «Вернисаж».
Практическая работа на примере бизнес-имитации «Фабрика»
Практическая работа на примере своей компании

5. Дорожная карта для руководителя и команды, как управлять бизнесом по системе OKR.
Как быть agile? Гибкость и проворность в согласованном движении. Выбор горизонта оперативного планирования (квартал или месяц).
Система исполнения: Четыре вида собраний, поддерживающих согласованный ритм.

6. Сценарии базовых собраний и основы фасилитации для руководителя.
4 принципа согласованной команды (исследование Гугл).
Директивные и недирективные собрания. Что такое «фасилитация» и зачем ее применять руководителю?
Сценарий «Планирования» - ежеквартального (или ежемесячного) собрания по постановке целей и ключевых результатов.
Сценарий «Понедельника» - еженедельного собрания по измерению прогресса и фокусировке на приоритетах. Использование информационного табло.
Сценарий «Пятницы» - празднования успехов.
Сценарий «Ретроспективы» - ежеквартального (или ежемесячного) собрания по подведению итогов и решению проблем.

7. Дорожная карта эволюционного внедрения системы. Как стать Agile без кардинальных изменений в структуре организации.
Как выбрать участников для пилотного внедрения системы.
Вводить сразу все элементы системы или пошагово. С чего начать.
Сколько времени займет внедрение системы управления по OKR.
Как измерять эффективность системы?
Разработка дорожной карты для компании.
Коучинговая и консалтинговая поддержка на пути изменений.

Дудка Б.А. генеральный директор Консалтинговой лиги Донбасса
Вишневский А.С. младший научный сотрудник Института экономики промышленности НАН Украины
Опубликовано в «Вестник Донецкого национального университета», серия В «Экономика и право» №2 за 2012 год

В современном мире стратегическое управление широко используется компаниями, нацеленными на долгосрочный результат и выживание в непрерывно изменяющейся экономической, политической и социальной среде. Стратегическое управление обеспечивает консолидацию ресурсов компании и выступает в роли ключевого элемента её управляемости по целям (MBO-management by objectives).

Активное развитие этого направления началось во второй половине 20-го века, и среди его основоположников можно отметить И. Ансоффа, К. Эндрюса, Р. Акоффа, Г. Минцберга и М. Портера. С тех пор выделяются четыре этапа развития теории стратегического управления , среди которых современный этап, основанный на формировании новой парадигмы стратегий для постиндустриальной экономики. Основным ресурсом постиндустриальной экономики являются знания, носителем которых, в первую очередь, является человек, мотивация и целеполагание которого остаются неоднозначными и противоречивыми. Поэтому задача расширения возможностей включения сотрудников в процессы создания стратегии является актуальной для стратегического управления, что обусловило проведение данного исследования.

Само понятие «стратегическое управление» имеет множество различных толкований и интерпретаций. Например, А.М. Долгоруков, дает следующее определение, стратегическое управление – это стратегическое планирование с обратной связью, т.е., образно выражаясь, это деятельность, направленная на достижение важной цели, которая представлена в виде трех вещей: карты местности (стратегия); маршрута, который указывает направление движения (стратегический план); инструкции для ключевых фигур, объясняющей, как себя вести в условиях неопределенности . Еще один подход представлен в определении Г.Б. Клейнера , где стратегическое управление - система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии. Как видно из определений, стратегическое управление – это процесс, и его можно рассматривать в двух направлениях. Первое – дизайн этого процесса, второе – его операционная эффективность.

К вопросам дизайна относится сам механизм выстраивания стратегии, его регламентация, качество поставленных целей и т.д. Сам документ под названием «стратегия» требует постоянной актуализации: он был принят, но поступила новая информация, тогда его уже можно менять с учетом новой информации, причем частота эффективного стратегического цикла зависит от скорости изменения внешней среды компании.

К операционной эффективности в общем смысле можно отнести эффективность достижения поставленных целей, которая тесно связана с мотивацией персонала, реализующего эту стратегию. При этом персонал компании имеет свои собственные цели, иногда формализованные в явном виде, а иногда нет. Это позволяет рассмотреть и оценить возможность согласования личных целей сотрудников и целей компании (далее корпоративных целей).

Однако вопрос влияния стратегического управления на мотивацию сотрудников остается слабо исследованным, что и обусловило формирование цели статьи. Цель статьи – определение путей согласования личных и корпоративных целей и их практической целесообразности для компании и сотрудника.

Мотив человека является внутренним процессом, создающим новую форму поведения по отношению к уже существующим у него формам, на основе рефлекторно-инстинктивной деятельности и деятельности базирующейся на паттернах, приводящим к постановке новой цели. Факторы, формирующие мотив, только инициируются изменениями внешней среды, а формирование самого мотива происходит по сложной психо-физиологической цепи под влиянием исключительно внутренних аспектов, которые включают в себя учет достижения цели; предпочтений (склонностей, интересов, притязаний); нравственного контроля (ценностей, идеалов, убеждений, установок); психологических защит и блоков; регулятивных и оценочных эмоциональных процессов; смысловых процессов формализации и рационализации желаний, ощущений). Эти внутренние процессы не подлежат коррекции с помощью внешних стимулов, или такая коррекция существенно осложнена и растянута во времени, поскольку требует изменения устойчивых психологических структур, таких, как прежний опыт, стереотипы, ценности, установки, притязания, склонности, идеалы, убеждения . Следовательно, единственным практически осуществимым способом получения мотивированного поведения сотрудника, которое направлено на пользу компании, является согласование личных жизненных целей сотрудника с корпоративными целями компании.

Учитывая, что у компании и сотрудника могут быть стратегические цели или не быть, возможно рассмотреть четыре ситуации взаимодействия сотрудника и компании в этом вопросе (Табл. 1), которые были условно обозначены «A», «B», «C», «D» и соответствуют случаям {«Есть стратегические цели у компании»; «Нет стратегических целей у сотрудника»}, {«Есть стратегические цели у компании»; «Есть стратегические цели у сотрудника»}, {«Нет стратегических целей у компании»; «Нет стратегических целей у сотрудника»}, {«Нет стратегических целей у компании»; «Есть стратегические цели у сотрудника»}.

Таблица 1. Матрица потенциала согласования личных и корпоративных целей

Стратегические цели компании	Стратегические цели сотрудника
	Нет	Есть
Есть	«А» Компания и сотрудник не могут согласовать свои цели. Компания может использовать сотрудника в своих целях, сотрудник её нет.	«В» Компания и сотрудник могут согласовать свои цели.
Нет	«С» Компания и сотрудник не могут согласовать свои цели. Сотрудник просто выполняет обязанности, а компания – операционные планы.	«D» Компания и сотрудник не могут согласовать свои цели. Сотрудник находится в состоянии неопределенности относительно возможности реализовать свои цели в компании, т.к. их не с чем сопоставить.

Рассмотрим все четыре случая в отдельности, с точки зрения компании и с точки зрения сотрудника, а также их потенциальных действий, с точки зрения индивидуальной полезности и логики сценарного поведения.

При варианте «А» , компания использует сотрудника как слепой инструмент. В этом случае, с одной стороны, компания лишается потенциала к дополнительной мотивации, как в случае «B», но, с другой стороны, у неё нет необходимости тратить ресурсы на согласование разнонаправленных целей между компанией и сотрудником. При этом сотрудник может заполнить вакуум собственных целей имеющимися корпоративными целями.

В случае «В» , если цели сотрудника и компании совпадают, как минимум, частично, создается мотивирующий эффект от деятельности сотрудника в интересах компании, который автоматически приводит к реализации личных целей. Если согласование целей (частичное) получилось, сотрудников необходимо распределять таким образом, чтобы их работа совмещала в себе достижение как корпоративных, так и личных целей. Однако с позиции сотрудника есть возможность согласовывать цели в одностороннем порядке. Фактически возникает дилемма: зачем разглашать свои цели, если можно их оставить в тайне и провести согласование в индивидуальном (одностороннем) порядке. В этом случае все мотивационные преимущества от согласования для сотрудника остаются, однако компания не может использовать целеполагание сотрудников в управлении персоналом. Однако, если сотрудник использует этот вариант, то результаты и образ его действий укажут на несоответствие заявленных и фактических целей, что приведет к прекращению конструктивного сотрудничества между сотрудником и компанией. Выходом из сложившейся ситуации будет смена работы сотрудником.

Вариант «С». Сотрудник и компания не испытывают никакого дискомфорта, т.к. целей нет ни у компании, ни у сотрудника. Усилия сотрудника и компании нацелены на выполнение операционных задач.

Вариант «D». С позиции сотрудника Вариант «D» является весьма интересным, т.к. заключает в себе угрозы и содержит значительные возможности. С одной стороны, если сотрудник видит, каким образом на данном этапе компания позволяет или увеличивает шансы на достижение личных целей, он может её использовать максимально выгодно для себя, без чувства вины и каких-либо моральных обязательств. Так и поступают большинство сотрудников, цели которых лежат в инструментальной области (как правило, компания рассматривается как источник получение денег). Такая цель является конкурирующей с целью компании и даже при согласовании дает негативный эффект. Например, сотрудник выставляет счет компании за каждый свой шаг. С другой стороны сотрудник может не понимать, куда двигается компания, у которой отсутствуют стратегические цели, что повышает степень неопределенности в его будущем, и способствует поиску более целеустремленного работодателя.

Потенциально, вариант «В» несет в себе наибольшее количество возможностей для компании и сотрудника, поэтому необходимо более глубокое его исследование. Согласно классификации А. И. Пригожина, постановка целей человека (аналогично, как и компании) бывает трех типов и зависит от порождающих эти цели факторов (см. табл. 2).

Таблица 2. Постановка личных и корпоративных целей по классификации А.И. Пригожина

А сами цели можно разделить на ресурсные цели (обеспечивающие жизнедеятельность, промежуточные, аналог гигиенических факторов ) и терминальные цели (цели самоактуализации), которые имеют различные по своей сути источники возникновения. Аналогично факторам, указанным А. Пригожиным, ресурсные цели устанавливаются под воздействием внешней среды и состязательных факторов, аналогично целям I и II типа из Таблицы 2, терминальные цели - под действием исключительно внутренних факторов (цели III типа из табл. 2). Данное разбиение на два типа целей является правомерным относительно и целей компании, и личных целей отдельно взятого человека. Источник возникновения ресурсных и терминальных целей лежит в области гигиенических факторов и мотиваторов, двухфакторной теории Ф. Герцберга. Данное наблюдение позволило соотнести типы целей А. Пригожина, их виды по природе возникновения, с типологической моделью мотивации сотрудников, согласно концепции проф. Герчикова В.И. (см. рис. 1).

Рисунок 1. Схема согласования целей компании и сотрудника, в зависимости от мотивационных типов.

После проведенного анализа стало возможным сделать вывод о формировании ресурсных целей исключительно факторами внешней среды. Ресурсные цели соответствуют I и II типу целей (пассивное целеполагание), являются стимулирующими для люмпенизированного и инструментального мотивационных типов. Ресурсные цели, в большинстве случаев, служат обеспечению гигиенических факторов, являются конкурентными, в силу ограниченности ресурса, применимы и к организации, и к отдельно взятому человеку. Согласование целей компании и личных жизненных целей персонала неэффективно в области конкуренции за ресурс, поскольку в этом случае цели будут диаметрально противоположными.

Можно предположить, что люмпенизированный и инструментальный мотивационные типы проявляются исключительно ситуативно (диктуются ситуациями внешней среды) и могут временно проявляться у персонала других доминантных мотивационных типов во время такого «давления среды», либо постоянно у людей, не имеющих терминальных жизненных целей. Развитие человека и постановка им терминальных жизненных целей означает снижение значимости для него ситуаций давления внешней среды. При этом люмпенизированный и инструментальный мотивационные типы, будут трансформироваться в профессиональный, патриотический либо хозяйственный типы, которые отнесены проф. Герчиковым В.И. к достижительным мотивационным типам.

В области терминальных целей согласование между корпоративными и личными целями будет эффективно. Согласование терминальных целей компании и сотрудника приводит к:

• созданию мотивированного поведения сотрудников, направленного на достижение общей цели компании-сотрудника;
• улучшению процесса сотрудничества в коллективе компании, поскольку терминальные цели не являются, как правило, конкурентными: в процессе достижения не происходит борьбы за обладание;
• трансформации ситуационных мотивационных типов: от люмпенизированного и инструментального к устойчивым достижительным мотивационным типам, создаваемым внутренними факторами: профессиональному, патриотическому и хозяйственному.

Согласованная работа людей устойчивых мотивационных типов порождает лояльность к компании, поскольку «перекупить» такой персонал возможно, лишь только заново согласовав его жизненные цели с целями другой компании. При этом необходимо достижение всех промежуточных ресурсных целей, которые отвечают за его жизнедеятельность (гигиенические факторы).

Необходимо обратить внимание, что, в случае достижения собственных целей при одновременном достижении целей компании (согласованность), сотрудник обменивает свой труд еще и на дополнительную выгоду, которую он получает при достижении личных целей. В случае полного отсутствия согласования личных целей и целей компании, работник и компания вынуждены прибегать к оценке стоимости труда сотрудника исключительно посредством денег. В этом случае личные цели сотрудника лежат вне пределов компании и его мотивационная направленность носит инструментальный характер , т.е. работа в компании рассматривается им как инструмент достижения промежуточных целей – обмена труда на денежный эквивалент, который впоследствии будет потрачен работником на достижение истинных личных целей. Из вышесказанного можно сделать вывод, что обмен меры труда в компании на сумму его денежного эквивалента при одновременном достижении личных стратегических целей, (например, развитие профессиональных и личностных качеств, путешествия при выполнении командировок и т. п.) приведет к мотивированному поведению работника, за счет использования им в процессе деятельности внутренних факторов, формирующих личные цели. Это, в свою очередь, увеличит движущие силы работника по достижению симбиотических целей (компании и личных).

По результатам проведенного анализа, с учетом особенностей самого процесса стратегического управления, можно выявить ограничения возможностей согласования корпоративных и личных целей:

• цели сотрудника и компании постоянно корректируются, а иногда и кардинально меняются;
• количество сотрудников может превышать сотни тысяч, и выяснение личных целей, их формализация и согласование с целями компании может быть очень трудоемким процессом;
• сотрудники могут не желать делиться своими жизненными целями с компанией, коллегами, руководством и т.д. Разглашение истинных личных целей может иметь негативные последствия для сотрудника. Его личные цели могут напрямую конкурировать с целями непосредственного руководства или вышестоящих сотрудников;
• для компании развернутая версия стратегии, которая описывает способы достижения стратегических целей, является коммерческой тайной;
• компания должна ориентироваться не только на сотрудников, но и на других стейкхолдеров у которых могут быть противоположные ожидания относительно целей компании.

Учитывая обозначенные ограничения, стоит рассмотреть вопросы практического внедрения согласования целей.

Согласование целей необходимо проводить на постоянной основе не реже, чем актуализацию самой стратегии, учитывая перемещение персонала. При этом связь согласования личных и корпоративных целей в контексте текучести кадров выглядит неоднозначно. С одной стороны, если цели совпадают, то ключевые кадры будут консолидироваться в рамках компании, с другой стороны, понимание ценным и полезным для компании сотрудником того, что его цели не могут быть реализованы в рамках данной компании, подтолкнет его к поиску другой компании в качестве работодателя. Данная ситуация играет регуляторную роль, исключая из компании нелояльных сотрудников, что следует рассматривать для компании как благо.

Согласование личных и корпоративных целей для компании с несколькими тысячами сотрудников перерастает в огромный проект, который требует больших ресурсов. Всех сотрудников охватить нельзя. Значит, необходимо на первом этапе определить ключевых сотрудников. При этом неключевые сотрудники со временем будут перемещаться вверх по карьерной лестнице, становясь ключевыми, что требует выявления их целей до их перемещения. Аналогичной процедуре необходимо будет подвергать сотрудников, принимаемых извне на ключевые должности.

Цели, подлежащие согласованию, могут быть диаметрально противоположны. Например, у сотрудника на позиции Х может быть желание зарабатывать как минимум Y, в то время, как кадровая политика компании предполагает возможность оплаты только в размере Z (Z

При согласовании целей сотрудника и компании все они должны отвечать критериям SMART, т.е. быть конкретными; измеримыми; достижимыми; реалистичными и определенными по времени. Такой подход был предложен Дж. Дораном более 30-и лет назад, выстроен просто и логично и успел себя хорошо зарекомендовать, найдя широкое применение. Однако, как показывает практика, даже сейчас он далеко не всегда используется корректно, и потому цели, которые находятся в процессе согласования, необходимо подвергать соответствующей проверке.

Рассмотрим конкретный пример. В качестве потенциального сотрудника выберем Дж. Рокфеллера, который, как утверждают, еще в молодости смог очень лаконично сформулировать свои личные цели , полностью в соответствии с критериями SMART, задолго до их появления (Табл. 3).

Необходимо акцентировать внимание на том, что цель «заработать 100 тысяч долларов» не стоит рассматривать как исключительно ресурсную, т.к. 100 тысяч долларов во времена Рокфеллера являлись довольно значимым капиталом.

Таблица 3. Проверка на соответствие критериям SMART личных целей Дж. Рокфеллера

* S - конкретная; M - измеримая; A - достижимая; R реалистичная; T - определенная во времени

Цель «обрести капитал» не связана с чистым потреблением и удовлетворением физиологических потребностей, а является ресурсом, который может быть использован для достижения других целей. Одновременно процесс накопления и приращения капитала является длительным процессом, выполняя который человек достигает самосовершенствования, удовольствия и самореализации. Мы хотим подчеркнуть, что цель «получение заработной платы» существенно отличается от цели «создание капитала»: первая из целей является исключительно ресурсной, вторая может быть как ресурсной, так и терминальной.

В качестве компании для согласования целей была выбрана Группа «Метинвест» , которая является ключевым активом АО ««Систем Кэпитал Менеджмент». Анализ целей группы представлен в таблице 4.

Таблица 4. Проверка на соответствие критериям SMART публичных стратегических целей Группы «Метинвест»

* S - конкретная; M - измеримая; A - достижимая; R - реалистичная; T - определенная во времени

Несоответствие целей Группы «Метинвест» критериям SMART обусловлено их публичностью. Данные цели рассчитаны на внешнего пользователя и внутри компании они конкретизированы. Однако, даже если привести указанные цели к критериям SMART, их нельзя согласовать с рассмотренными выше личными целями потенциального сотрудника Дж. Рокфеллера. Достижение первой личной цели связанно с уровнем предлагаемой (текущей и потенциальной) заработной платы и возможностью в дальнейшем создать свой бизнес, а второй скорее с условиями и характером работы. Обе цели сотрудника являются для компании ресурсными и соответствуют гигиеническим факторам. Цели компании являются неоднозначными. Цель «максимизация стоимости горно-металлургического бизнеса группы СКМ» явно ресурсная, тогда как две первые требуют конкретизации. Это подтверждает тот факт, что ресурсные и неконкретные цели не согласовываются.

В качестве терминальной цели можно представить создание принципиально нового продукта или принципиально нового процесса. Например, над исследовательским полетом человека в космос или его высадкой на Луну работали целые страны, и сопричастность при достижении успеха испытывалась всеми их гражданами.

Выводы. Наиболее реалистичным подходом для согласования личных и корпоративных целей является создание возможности для ключевых сотрудников согласовать корпоративные и свои личные цели, оказывая содействие этим сотрудникам в методологическом плане, а также предоставив своевременный доступ к актуальным стратегическим целям. В этом случае компания будет иметь возможность получать обратную связь, на базе социологического мониторинга, для получения ориентира, насколько и какие её цели разделяют и приветствуют ключевые сотрудники, что позволит повысить качество мотивации вплоть до смены мотивационных типов. Наиболее удачными для согласования являются терминальные цели, которые отвечают критериям SMART, являются публичными и могут быть открыто транслированы сотрудникам компании.