Иногда в компаниях система мотивации менеджеров настолько запутана, что сотрудники просто не в состоянии понять свою выгоду при увеличении объема продаж. В некоторых крупных организациях проводятся даже тренинги, где продавцам рассказывают, из чего состоит система, как выполнение плана влияет на их доход и т.д. Это не верный путь, который лишь развивает пассивные продажи.

Важно, чтобы система начислений премий и бонусов была простой и понятной. У вашего менеджера в голове должны быть деньги, которые он получит, если выполнит определенный набор задач.

Чтобы проверить, насколько сотрудники разбираются в вашей системе мотивации, проведите тест. Задайте им вопрос, сколько они заработали на данный момент и что надо сделать, чтобы эту цифру увеличить. Если продавцы смогут ответить вам в течение 1 минуты, значит ваша система проста и понятна.

2. Одинаковый размер оплаты труда

Если продавец, который выполняет план продаж, получает практически столько же, сколько и менеджер, который этого не делает, то сразу теряется весь смысл работать эффективнее.

Если за выполнение плана вы платите 60% от оклада, за провал – 40%, вероятно, ваши менеджеры никогда его не выполнят. При такой системе у них не будет никаких стимулов работать лучше. Ведь зачем выкладываться на полную, если можно получить практически то же самое без особых усилий?

Система мотивации должна строиться на кардинальной разнице в оплате между такими сотрудниками: кто делает план должен получать в 3 раза больше остальных.

Иногда, в зависимости от сферы бизнеса, стоит нанять сотрудников даже без минимального фиксированного оклада, и платить им только процент с оборота. Такой пример системы мотивации хорошо работает в сфере недвижимости.

3. Привязка дохода к показателям, которые не зависят от менеджера

В некоторых компаниях система мотивации ориентирована на показатели, которые никак не зависят от трудозатрат менеджера. Например, его бонус могут привязать к маржинальности товара или прибыли компании. На эти цифры продавец никак не может повлиять.

Но, менеджер не устанавливает цены и не в состоянии контролировать все показатели, влияющие на прибыль. Соответственно, мотивация и и результаты падают, когда не понятна причинно-следственная связь между действием менеджера и результатом в виде бонуса.

Нужно мотивировать тем, на что менеджер непосредственно влияет. Т.е. на деньги в кассе от продажи.

4. Одинаковая ценность слабых и сильных менеджеров

Многие компании тратят одинаковое количество ресурсов на поддержку сильных и слабых продавцов. Таким образом, занижаются возможности первых и идут не оправданные затраты на удержание вторых.
«Выживание» в компании должно происходить по принципу теории Дарвина: сильный становится сильнее, слабый увольняется.
Вкладывайте ресурсы в тех менеджеров, которые дают сверхрезультаты. Это будет мотивировать остальных и устранять продавцов, которые привыкли зарабатывать в пределах своей жизненной «подушки безопасности».

5. Отсутствие системы мотивации на результат

Как правило, в компаниях внедрен план продаж, который продавцы не спеша реализовывают в течение месяца. И больше нет никаких дополнительных бонусов, которые можно получить за более короткий промежуток времени.

Но вы можете дать дополнительную мотивацию менеджерам при постановке более краткосрочных целей. И выдавать премию не в конце месяца, а как только менеджером будет достигнут определенный результат.

Например, вы можете поставить задачу выполнить ежемесячный план за 2 недели. И назначить солидный бонус, который будет выплачиваться в день достижения результата. Вы удивитесь, насколько эффективна такая мотивация.

6. Использование низкого порога оплаты

На нашу систему мотивации негативное влияние оказывает западная модель. Когда бонус за выполнение и перевыполнение плана продаж соответствует процентному соотношению роста плана. Например, сотрудник выполнил план на 80% - его премия 50%, выполнил на 81% - премия тоже увеличилась лишь на 1% и составила 51%.

В России такая система мотивации работает плохо. В реалиях нашего бизнеса необходимо внедрять более жесткую систему с огромной разницей в оплате бонусов.

Например:
За выполнение 80% плана менеджер не получает бонусы;
За 80-100% - плюс 40% от оклада;
За 100-120% - плюс 60% от оклада;
Более 120% - плюс целый оклад.

Чтобы повысить мотивацию менеджера сделать план, у него всегда должен быть ответ на вопрос, почему именно сейчас у него должны купить? Почему он должен продать в этом месяце? Варианты ответов в каждом месяце должны быть разными.
Тогда он всегда сможет закрывать возражения клиентов - «я подумаю и приму решение позже».

Мы рассмотрели основные 6 ошибок в системе мотивации менеджеров. Посмотрите, какие из этих ошибок вы допускаете в своем бизнесе, и внесите коррективы в свою систему мотивации.

Деятельность продакт-менеджера в компании не легкая. Его приглашают тогда, когда в коллективе царит хаос, сотрудники перестают работать продуктивно, а руководство не может решить все проблемы. Поэтому, топ-менеджеры компании ищут поддержку у продакт-менеджера, и надеяться, что он способен решить все вопросы. Безусловно, такая работа достаточно сложная, нервная, и продакт-менеджер может быстро перегореть. Поэтому, новичку в этой сфере необходимо организовать работу так, чтобы самому не обращаться за помощью, например, к психологу. Итак, что должен предпринять продакт-менеджер в первые три месяца работы?

Первый месяц работы в компании: изучение рынка, продукта и корпоративной культуры.
Чтобы повысить результативность бизнеса, в первую очередь, продакт-менеджер должен дать ответы на следующие вопросы:

1. Продукт, который производит и (или) продает компания . Для чего нужен этот продукт, как он работает? Чем он ценен для потребителя? Имеет ли недостатки?
2. Рынок. Как выглядит продукт? Как характеризует продукт потребитель? Плюсы и минусы продукта. Какая целевая аудитория проекта? Существуют ли конкуренты, и какие они?
3. Текущая потребность рынка. Удовлетворяет ли продукт все потребности рынка? Какие проблемы вам следует решить, между тем, что предлагает продукт, и в чем нуждается рынок?
4. Корпоративная культура компании. Продакт-менеджер должен пообщаться с сотрудниками, неважно с дизайнером, или с маркетологом. Таким образом, он сможет понять все процессы, которые происходят в команде. С каким настроением они работают над созданием продукта, все ли им нравится в работе? В каких условиях работает команда, возможно ли в таких условиях создавать эффективный продукт?
5. Правильные функции продакт-манеджера. Плодотворная работа продакт-менеджера зависит от руководства компании. Если продакт-менеджера постоянно контролируют, то его деятельность нельзя назвать эффективной. Необходимо позволить ему быть независимым, в то же время, он не всегда будет участвовать в принятии решений.

Второй месяц работы в компании: работа над созданием стратегического плана проекта.

1. Выступайте за провидение продуктовых семинаров . Благодаря специфическим семинарам, можно выяснить потребности потребителя, бизнеса в целом, и решить технические вопросы.
2. Работайте вместе с командой над персонализацией продукта, активно участвуйте в «мозговой атаке» и ищите .
3. Сделайте акцент на первостепенных идеях , для этого больше времени уделяйте командной работе. Обратите внимание на метод KJ, модель Кано, они значительно облегчат работу.
4. Для того чтобы заниматься планированием целесообразных процессов , изучите условия и технические характеристики, которые помогут разработчикам создавать продукт. Также, продакт-менеджеру необходимо ориентироваться в корпоративной культуре компании.

Все пункты должны быть указаны в «стратегическом плане проекта». Кроме этих пунктов включайте в план информацию о ценностях продукта, методы работы над ним, и планы запуска на рынок – какая будет стоимость продукта, как планируете распространять продукт, обдумайте возможности бизнеса в целом.

Третий месяц работы в компании: начинайте воплощать в жизнь стратегический план.

Пора действовать, и применять методы на практике.

1. Не беритесь вначале за масштабные задачи, начните с небольшого задания, с конкретными требованиями. Работайте вместе с командой, таким образом, выполните работу не только быстро, но и качественно. Если ваша специализация это бесперебойное питание для газовых котлов , то не пытайтесь продавать котлы или другой подобное оборудование. Сосредоточитесь на мелких задачах, и по мере развития беритесь за более крупные проекты.
2. Оказывайте моральную поддержку команде, оценивайте продукт, и говорите об успехе работы над ним.
3. Обращайте внимание на ответную реакцию потребителя и партнера, чтобы вовремя устранить недостатки. Будете проявлять гибкость – проект будет успешным.
4. Работайте над продуктом с удовольствием.

Безусловно, невозможно втиснуть себя в рамки одной статьи, да и не нужно. Но начинать всегда сложно, а статья поможет спланировать первые шаги в работе. Спустя три месяца вы сможете дальше работать над улучшением качества продукта, тем не менее, будете иметь прочную основу для этого.

Видео.
Для закрепления материала, вот вам парочка лекций по теме эффективного менеджмента.
Первая лекция.

Вторая лекция.

17–18 февраля состоялся открытый тренинг на тему «Эффективный продакт-менеджмент в современных условиях фармрынка, организатором которого выступило «Агентство Медицинского Маркетинга».

Что и говорить, от такой управленческой единицы, как продакт-менеджер зависит многое. Если от полевых служб в основном требуется правильно выполнять работу, то будет ли эта работа ПРАВИЛЬНОЙ зависит от продакт-менеджера. Миссия разработчика стратегии возлагает на него огромную ответственность. Но наделен ли он властью и полномочиями для подобной ответственности? К примеру, продакт-менеджер разрабатывает модели продвижения, придумывает месседжи, взвешивает FAB, делает красочные презентации, а в поле всеми этими наработками пользуются крайне неохотно. Люди редко меняют свои привычки только потому, что продакт-менеджер придумал что-то новое. Кроме того, активный и креативный продакт-менеджер достаточно уязвим для критики. Мол, «что ему не сидится», «вечно он что-то придумывает», «это не сработает», «а на самом деле…», «он теоретик, а мы практики…».

Вот некоторые эмпирические законы

Закон зависимости восприятия информации от индивидуальных психологических особенностей. План активности разрабатывается для всех одинаковый, понимают его все по-разному, а исполняют вообще каждый по-своему.

Закон расщепления управленческой информации и продающих сообщений. Планы активности и продающие сообщения в поле отличаются от тех, которые обсуждались аудиторно и прописывались в компейн-буках.

Закон компенсации. Необходимо учитывать, что нехватка медицинских знаний и FAB по препаратам часто компенсируются личностными качествами представителя, к примеру, коммуникабельностью и обаянием, техникой визита, большим желанием достичь успеха и т.д.

Как же сделать так, чтобы стратегия РАБОТАЛА? Как «продавить» стратегию вниз? Как сделать так, чтобы селинг-месседж не «потерялся по дороге» к медицинскому представителю?

Для того чтобы понять, как это сделать, нужно ответить себе на вопрос, зачем это нужно?

Ответ вроде бы очевиден - для выполнения планов продаж!

Может ли быть план продаж ключевым показателем эффективности (Key Performance Indicators - KPI) для продакт-менеджера? Влияет ли последний на объем продаж? Как повысить такое влияние?

Если продакт-менеджер любит свою работу, разделяет ценности компании и не хочет, чтобы его уволили, нужно стремиться максимально влиять на такой показатель, как ПРИБЫЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ.

Так уж устроены топ-руководители, что часто департамент продаж ими воспринимается как доходная часть, а маркетинговый департамент - как расходная. Причин тому много:

1. Расходы легче посчитать, чем упущенную прибыль. Часто собственники, влюбленные в свои заводы и препараты, считают, что все должны лечиться только их продукцией и когда объем продаж увеличивается, ставят «зачет» собственной продукции и «продажникам», а о маркетологах вспоминают только тогда, когда «продажи замирают»: «Они и до этого ничего не делали - только шастали по коридорам и разговаривали по мобильным, а сейчас и вовсе работать перестали».

2. Часто продакт-менеджеры, будучи по своей сути людьми творческими, недостаточно хорошо делают «домашнее задание» - плохо просчитывают доходность промоционных активностей, не очень серьезно подходят к процессу бюджетирования, делают глупые ошибки и попросту сами подставляются.

3. Они в основном не понимают собственных KPI и недостаточно эффективно используют рабочее время. У некоторых продакт-менеджеров отмечают синдромом пианиста - они сидят и что-то набирают на клавиатуре с воодушевленным умным видом, однако результатов никто не видит.

Средь офисов и кабинетов
Живем мы, прибавляя в теле,
И сочиняем впечатленья,
Которых нет на самом деле.

Как зачастую оценивается продакт-менеджер руководством? «С головой», «толковый», «хороший», «начинающий», «опытный», «странный», «ленивый», «конфликтный» и т. д. Все эти характеристики носят сугубо субъективный характер и никак не влияют на эффективность работы.

Она должна как-то замеряться: «странный» и «конфликтный» может оказаться результативней «толкового» и «опытного». Продакт-менеджеру нужно пытаться любыми способами уйти от субъективной оценки эффективности их работы и предложить топ-менеджменту настоящие KPI для этого. Как же измерить работу продакт-менеджера? Ведь невозможно управлять тем, что трудно измерить.

От каких же факторов зависит эффективность его работы?

Личностные качества. Продакт-менеджер должен быть коммуникабельным, позитивно мыслящим и предприимчивым.

Экспертность. Он должен очень хорошо знать продукт, конкурентов, рынок, тенденции и т.д.

Навыки. Такой работник должен уметь создавать продакт-планы, презентации, статьи, уметь убеждать и публично выступать.

Мотивация. Продакт-менеджер должен знать ответ на вопрос: «Зачем мне придумывать что-то новое?».

Как же измерить результативность работы продакт-менеджера?

К примеру, можно ввести 2 показателя: первый - финансовый, так называемая маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции; второй - нефинансовый, показатель удовлетворенности внутренних клиентов (client satisfaction index - CSI). Почему именно эти показатели?

Маржинальный подход, при котором к единице продукции привязываются только переменные издержки, более подходящий как KPI для продакт-менеджера. К примеру, если за основу брать традиционный подход, при котором к единице продукции привязываются постоянные и переменные издержки, то это будет не совсем справедливо для оценки такого сотрудника. Судите сами, он практически не влияет на такие постоянные издержки, как оплата поставщикам, аренда, выплата зарплат и т.д.

Что даст введение такого показателя, как маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции:

Продакт-менеджер будет мотивирован делать «правильный маркетинг», то есть беречь каждую копейку, управляя прибыльностью, относиться к маркетингу как к инструменту повышения продаж. Мне нравится модель «инвестиционного маркетинга», когда на каждом ИНВЕСТИРОВАННОМ (не потраченном) долларе компания зарабатывает дополнительно 4 дол. При таком подходе продакт-менеджер вынужден анализировать каждое маркетинговое событие с точки зрения «а что это дает…», контролировать выдачу буклетов, не вестись на манипуляции внешних служб по типу: «А у конкурента больше подарков, халатов и ручек». Я считаю очень полезным аудиторное упражнение для продакт-менеджеров, при котором они пытаются поставить себя на место генерального директора, - это помогает прочувствовать цели высшего руководства и разделить их. Мне приходилось видеть людей, которые вначале были наемными продакт-менеджерами, а потом открывали собственный бизнес. Так вот, модель их поведения по отношению к оплате труда персонала радикально менялась. Находясь в чужой организации, они отстаивали такие ценности, как гигиенические условия труда для медицинских представителей, достойная фиксированная зарплата, максимальное доверие к подчиненным, крен на мотивацию, а не на контроль. Когда же эти работники становились собственниками бизнеса, их мировоззрение круто менялось - появились высказывания типа «никому нельзя доверять», «наши люди нуждаются в постоянном контроле», «фиксированная зарплата не должна расслаблять персонал, она должна быть минимально возможной», «представитель должен стремиться к большой переменной части».

Двуногим «репам» нужен сильный пастырь,
Чтоб яростен он был и ярок,
Но изредка жалел и клеил пластырь
На раны от зубов его овчарок!

Как известно клиенты бывают внешними и внутренними. С внешними клиентами продакт-менеджер практически не общается за исключением некоторых опиньйон-лидеров и презентаций, которые могут и должны быть большими, чем на нашем рынке. Для такого сотрудника важно быть полезным: маркетинг-директору, специалистам смежных подразделений (регистрация, продажи и т.д.), полевым службам. С целью снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить значимость каждого из них, к примеру: своевременность предоставления консультаций - 20%, качество промоционных материалов и концепций для продвижения - 30%, помощь в решении вопросов смежных подразделений - 30%, эмпатия, коммуникации - 20%. Инструмент получения обратной связи - анкетирование внутренних клиентов.

Если продакт-менеджер оценивается по 10-бальной шкале, то значимость финансового показателя его успешности должна быть выше 6 баллов, а CSI - 4 балла. При такой комплексной системе оценки продакт-менеджера легко рассчитать справедливую мотивацию. К примеру, фиксированная часть дохода (зарплата) может составлять 60% совокупного дохода, а переменная - 40% (в зависимости от количества набранных баллов).

Алгоритм работы продакт-менеджера

К примеру, такой работник получил новый продукт. Какие основные шаги нужно сделать для его эффективного маркетирования?

Вначале нужно сделать PEST-анализ, в котором отразить основные политические, экономические, социальные и технологические предпосылки, способные повлиять на судьбу препарата.

Потом нужно глубоко изучить препарат, понять, какие основные потребности он удовлетворяет, какой еще продукт отвечает таким же требованиям. На этом этапе часто делается распространенная ошибка. За основу классификации берется АТС-класс и анализируется ближайшее конкурентное окружение. Потребитель же думает не классами и не группами лекарственных средств, а категориями, удовлетворяющими их потребности. К примеру, могут ли часы Ролекс конкурировать с автомобилями Мерседес? Конечно могут, они же целятся в одну и ту же потребность - потребность в престиже. Может ли магазин цветов конкурировать с магазином сладостей 8 марта? Может - они оба помогают решить одну задачу - выбор подарока для любимой.

После глубокого изучения препарата и конкурентов необходимо поставить SMART-цель. Кстати, в большинстве литературы SMART трактуется как специфическая, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная во времени цель. Однако «достижимая» и «реалистичная» - очень похожие по назначению слова, поэтому я поддерживаю тех авторов, которые «А» трактуют вместо achievable (достижимая), ambicious (амбициозная).

Молодые продакт-менеджеры часто делают одинаковую ошибку - они завышают планку, дабы показать руководству, что им любые горы по плечу. Опытные же понимают, что это всегда успеется. При постановке умной цели нужно внимательно оценить имеющиеся ресурсы. Кстати, финансы и производственный потенциал - это далеко не все. Очень важны воля и мотивация на достижение результата. Есть в английском языке словечко «Fat» (жирный - то есть неподвижный, почивающий на лаврах). Часто компании с очень сильным финансовым и производственным ресурсом, к сожалению, ведут себя достаточно пассивно, слишком спокойно, а самоуверенность ведет к поражению. Вспомните, как расслабился «Adidas», не желая в рекламных целях одевать в свою одежду «звездных» спортсменов, этим тут же воспользовались молодые «Nike» и «Reebok», которые провели успешную атаку относительно лидера рынка.

После постановки цели нужно выбрать подходящий сегмент - то есть провести сегментацию рынка. Причем сегмент должен быть измеримым, доступным, значимым и пригодным (выбор сегмента должен быть заточен под стратегические цели компании). С сегментацией тоже все не так уж просто. Есть 2 способа сегментации: 1) классической, когда сегментируют и категоризируют сами медицинские представители; 2) статистический, когда нанимается исследовательское агентство, которое выполняет заказ по сегментации и категоризации и сдает работу заказчику в виде четких координат нужных врачей и аптек. Медицинский представитель на практике достаточно тяжело определяет потенциал врача: по форме вроде все честно - он задает вопрос: «Какому количеству пациентов Вы можете порекомендовать мой препарат?», но какова вероятность того, что врач ответит на этот вопрос правдиво?

У медрепа особые горести
И свое расписание дня -
На одни угрызения совести
Уходило полдня у меня.

После сегментации нужно позиционировать продукт. Если сегментация - анализ того, как рынок делится на группы потребителей, имеющих сходные нужды, то позиционирование - действия, направленные на процесс внедрения этих групп в сознание. Позиционирование - это результат дифференцирования продукта компании от других в выбранном сегменте для предоставления потребителю. Основные ошибки позиционирования: недо… - отсутствие четкого отличия (еще один ингибитор ангиотензин-превращающего фермента); пере… - очень узкий имидж; путаница… - множественность заявлений; сомнительность… - чрезмерная реклама, заявления, которым трудно поверить. В принципе, в результате позиционирования должно родиться уникальное торговое предложение (УТП), а также продающие сообщения для выбранных сегментов. Однако так ли обязательно УТП? К примеру компания «Avis» на рынке проката автомобилей впервые доказала необязательность УТП, заявив: «Мы не первые на рынке, мы вторые, поэтому больше стараемся, поэтому у наших окошек меньше очередь». Придумать собственное УТП в современном конкурентном рынке - это все равно, что выиграть в лотерею или сделать настоящее открытие. Иногда необходимо набраться смелости, зайти в занятый сегмент и заявить: «МЫ НЕ ЕДИНСТВЕННЫЕ, НО САМЫЕ ЛУЧШИЕ!»

После позиционирования нужно осуществить SWOT-анализ (метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Почему так поздно, почему только на этом этапе? Дело в том, что SWOT нельзя писать в вакууме, в отрыве от конкурентов, особенностей сегмента и позиционирования. Бывают удачно спозиционированные продукты, но бывают и тяжело позиционируемые. Лекарственное средство, которое часто «спускается сверху» (навязывается хед-офисом) может быть хорошим, а может быть и плохим для нашего рынка. Ничего не поделаешь, иногда приходится продавать то, что научились производить.

Твой препарат имеет вкус и цвет
Стремление лечить, влиять и значить
И только одного, к несчастью, нет -
Возможности себя переиначить.

И, наконец, нужно создать ПЛАН АКТИВНОСТИ и ЗАБЮДЖЕТИРОВАТЬСЯ. Как же сделать так, чтобы стратегия «плясала»? Об этом пойдет речь в следующей публикации.

Юрий Чертков, директор компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»

Креатив + Аналитика = Продакт-менеджер

Именно об этой очень интересной и новой специальности в области маркетинга и продаж пойдет речь в этой статье.

На фармацевтическом рынке, как и во многих других сферах, кадровая проблема стоит достаточно остро. Казалось бы, недостатка в желающих получить интересную и престижную работу нет. И тем не менее найти высококвалифицированных специалистов непросто.

Такой разный Product Manager

Управление продуктом — это разносторонний и комплексный процесс. Поэтому продакт-менеджеру приходится замыкать на себе множество разнообразных активностей. И наиболее интересными на мой взгляд показались эти:

1.Генерация и защита идей

Иногда хочется представить себе продакт-менеджера как этакого безумного гения, который в порыве рисует на стенах своего кабинета только ему понятные картинки, а потом кричит “Эврика!”, бросает погрызанный карандаш и бежит делиться своей идеей с коллегами.

Конечно, иногда идеи приходят сами собой, но на деле это результат кропотливой работы, исследований, формирования гипотез и их проверки.

2. Коммуникации с пользователями. Хороший менеджер продукта никогда не полагается полностью на собственный опыт и интуициюдля определения потребностей рынка. Он понимает, что никто не расскажет ему лучше о том что важно для потребителя, чем они сами — и поэтому он “выходит из офиса в поля”.

3. Подготовка долгосрочного roadmap и планирование

Долгосрочное планирование — одна из ключевых ответственностейпродакта. Если вы собеседуетесь на позицию продакт-менеджера — скорее всего, вас попросят в качестве тестового задания написать roadmap вполне реального, существующего продукта на пару лет вперед.

4. Аналитика

Эрик Рис в своей книге ‘LeanStartup’ популярно объяснил молодым стартаперам, почему их продукты не взлетают — просто потому, что они не проверяют своих гипотез и непытаются оценить, какие именно улучшения продукта заставляют графики ползти вверх.

5.Коммуникация с разработчиками

После того, как идея прошла проверку на прочность, нашла поддержку у менеджмента и обрела некоторые вырисованные детали, остается самое главное, без чего продукту не быть — то есть, реализация. И здесь работа продакт менеджера вовсе не заканчивается —теперь он должен добиться того, чтобы его идея, такая перспективная и взрывная, былареализована в точности так, как нужно.

Если говорить об образовании продакт-менеджера по без рецептурным препаратам, то работодатели часто приглашают специалистов с высшим фармацевтическим и/или маркетинговым образованием. Но в случае продвижения рецептурных препаратов наличие высшего медицинского либо фармацевтического образования является обязательным требованием. Также это могут быть региональные менеджеры, сотрудники, которые перешли в продажи в центральном офисе, а потом и в продакт-менеджеры.

Но самое главное, что и тех, и других должно объединять стремление понять рынок, понять потребности разных игроков рынка, проанализировать, какие триггеры способствуют или препятствуют осуществлению целей компании.

Ключевыми задачами продакт-менеджера является:

Определить целевую аудиторию своего продукта, ключевые сегменты продвижения;

Выделить компании и продукты — конкуренты, конкурентные преимущества своего продукта;

Придумать, тщательно разработать в рамках выделенного бюджета и организовать необходимые промоционные мероприятия.

Для этой категории сотрудников - основным видом мотивации является заработная плата. Существует целый комплекс факторов и стимулов, которые удерживают сотрудников в компании. Это бонусы, компенсации, страховки, кредитование, обучение. По статистическим данным кадрового агенства уникальных специалистов средняя заработная плата продакт-менеджера составила во второй половине 2012 года 110 500 тысяч рублей. Уровень зарплат колеблется от 70 000 до 150 000 рублей. За 2013 год зарплаты продакт-менеджеров не изменились.

Продакт-менеджеры являются сегодня одними из самых востребованных специалистов на фармацевическом рынке.

Уровень оплаты труда продакт-менеджера зависит как от уровня компании, объемов ее продаж, так и от опыта специалиста, наличия наработанных деловых контактов с opinion- лидерами, представителями научной медицинской элиты, профильными СМИ, и состоит из оклада и бонусов.

Перспективы.... И есть ли они у продакт-менеджеров?

Конечно как и в каждой профессии у продакт-менеджера есть карьерный рост.

Около 29% рассматривают карьерный рост как переход на более высокую должность (групп-продакт-менеджер, менеджер по стратегическому маркетингу, руководитель отдела маркетинга, директор по маркетингу). Однако 30% вертикальному росту предпочли бы переход на работу с другой группой продуктов.

Но есть и такие (4%), кто связывает свою дальнейшую карьеру с возможным уходом на FMCG рынок, и потому считают более перспективным переход на работу с ОТС-препаратами

Продакт-менеджеры - это люди, которые понимают простую истину: ни один человек не может знать все! Поэтому они учатся, проверяют свои идеи, ошибаются, и снова проверяют, спустя десять итераций получая нужный вариант. Это люди, которые действительно ориентированы на развитие, которые непрерывно учатся, не позволяя своим амбициям взять верх над здравым смыслом, и благодаря которым у нас появляются новые классные продукты.

И как сказал Николас Батлер: ««Специалист — это тот, кто знает очень много об очень малом .»

Материал подготовила Вероника Беляева

Кто такой менеджер продукта? Какие обязанности ему приписывают и какими качествами он должен обладать?

Контекст

Не так давно я завершил курс руководителя digital продукта. Изначально мне было интересно повысить свою экспертизу в управлении интернет проектами. Как маркетологу, в основном приходилось работать с моментом “до продукта”, это по большей части каналы привлечения клиентов/пользователей, анализ рынка, немного ценообразования, брендинг и прочее.

Конечные результаты бизнеса сильно зависят от продукта в том числе. Организуй ты хоть “гениальную” рекламную кампанию, но, если твой продукт слабый (мягко выражаясь), то провал обеспечен. Здесь на помощь и приходит продукт менеджер, человек, который рулит внутри продукта.

В классическом понимании маркетинга, продукт входит в зону ответственности маркетолога. Но как показывает практика (российская), маркетологу, как правило, отводится работа по привлечению клиентов, анализу и рынка и прочему, но не продукту. Этот случай не истина в последней инстанции, но собственный опыт, который лег в основу данного материала.

Менеджер по продукту: кто это

Менеджер по продукту, product manager, product lead, product owner…продолжите сами. Все эти названия про управление продуктом, скорее всего вы уже встречали какие-то из них.

Жизненный цикл продукта

Методологии разработки в команде (Agile или Waterfall). Дорожная карта продукта. Список (бэклог) и приоритезация задач. Внедрение/релиз продукта. Риски.

Разработка

Технологии и проектирование. Написание технического задания на разработку. Сама разработка и тестирование. Релиз продукта. Взаимодействие с командой разработки и подрядчиками.

Аналитика

Ключевые метрики продукта. Настройка систем аналитики. Поиск инсайтов из полученных данных. A/B тесты и принятие продуктовых решений.

Дизайн

UX/UI и сценарии пользователей. Проектирование интерфейса продукта и тестирование на пользователях.

Маркетинг и продажи

Стратегия маркетинга и коммуникаций. Каналы привлечения трафика.

Мобильное направление (если есть)

Мобильное направление менеджер по продукту должен рассматривать отдельно, так как для приложения и мобильной версии сайта правила игры немного другие, нежели для настольных компьютеров. Сюда входит: разработка мобильных приложений и аналитика, продвижение и проектирование интерфейсов.

Финансы

Финансовая модель продукта. Доходы и расходы, прогнозирование. Отчетность для руководителей и собственников.

Управление командой

Постановка задач, распределение ролей. Внутренний климат и мотивация. Развитие команды.

Блок, над которым мало кто задумывается и работает, но который имеет существенный вес в успехе продукта. Простой вопрос: “Кто создает продукт? Люди.” От них и зависит успех.

Перечень обязанностей выше, это огромный пласт задач и зона ответственности менеджера по продукту. Когда мне первый раз посчастливилось увидеть весь спектр, у меня сразу же возник вопрос: “А что НЕ делает продакт?” (вопрос риторический). Теперь вы понимаете, почему я называю менеджера продукта “мини владельцем”.

Каждое из этих направлений необходимо держать в поле зрения. Это не значит, что вы должны превращаться в швейцарский нож, но иметь представление и контролировать процессы вы должны.

В статье на Хабре в комментариях был пользователь, который написал, что product manager, это человек (дословно) “безликий и ни в чем, конкретно, не разбирающийся…”. Не хотел бы вступать в полемику, но ключевой фактор здесь заключается в том, что управлять командой и процессами, это не то же самое, что исполнять определенный кусок задач.

Что значит хороший менеджер по продукту

• Может четко объяснить принцип своих приоритетов и планирования
• Способен сказать «Нет» и объяснить свое решение на языке, понятном
  заинтересованным лицам
• Умеет жестко приоритезировать, балансируя между интересами компании и
  пользователей
• Принимает решения основываясь на доказательствах
• Ориентируется на метрики при определении направления развития
• Знает и понимает стратегию развития компании
• Чувствует свою команду и мотивирует ее к развитию

Откуда появляются менеджеры продукта

Ситуация на российском рынке сейчас следующая: специалистов в области управления продуктами выпускает дай Бог несколько учебных заведений, да и то, это скорее курсы переподготовки. Комплексных программ и того меньше. Есть отдельные куски, которые могут охватить лишь часть, начиная от изучения рынка, и, заканчивая финансами (см.разделы выше).

Пока нет такой “двери в Нарнию” откуда приходили бы продуктовые менеджеры, хотя спрос на них растет. Те специалисты, которые есть сейчас, это выходцы в основном из двух направлений:

• разработчики
• маркетологи

Причем мои наблюдения показывают, что 95%, это как раз разработчики или люди с техническим бэком. А остальные 5%, специалисты со стороны маркетинга и экономики.

Бывает и так, что просто выполняешь свою работу, проходит несколько лет и оказывается, что по функционалу ты менеджер продукта. Радуешься, что в тренде, но понимаешь, что не хватает знаний и идешь учиться. Это мой случай.

Теперь

Вы знаете кто этот загадочный человек, менеджер по продукту и какие обязанности на него возлагают. С полной ответственностью могу сказать, что направление весьма интересное. Работая с разными людьми в команде, ты набираешься от них опыта и понимаешь, где тебе необходимо “подтянуть” знания. Помимо этого, ты создаешь продукт, который нужен людям и получаешь огромное удовольствие от того, что он решает чьи-то задачи.

Материал выше, это сборка или гайд по продуктовому менеджменту. По мере публикации материалов на эту тему, будут добавляться дополнительные ссылки. Таким образом, мне хотелось бы получить пособие или набор необходимых практик, которые помогут мне и моим читателям в будущем.