Производитель: "ИНФРА-М" В справочном пособии представлены основные понятия стратегического менеджмента, расположенные в соответствии со стадиями стратегического процесса. Список понятий, содержание которых раскрывается в книге, приведен в разделе `Ключевые слова`. Ссылки на эти слова в тексте пособия выделены цветом и подчеркиванием. Справочное пособие ориентировано на руководителей компаний, менеджеров-практиков, связанных с принятием стратегических решений. Вместе с тем оно может быть использовано слушателями программ МВА, других бизнес-программ, аспирантами и магистрантами управленческих специальностей. Издательство: "ИНФРА-М" (2014) ISBN: 978-5-16-009860-9

Другие книги схожей тематики:

Автор	Книга	Описание	Год	Цена	Тип книги
		В справочном пособии представлены основные понятия стратегического менеджмента, расположенные в соответствии со стадиями стратегического процесса. Список понятий, содержание которых раскрывается в… - ИНФРА-М, (формат: Мягкая бумажная, 320 стр.)	2014	1392	бумажная книга
Маркова В., Кузнецова С.	Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие	В справочном пособии представлены основные понятия стратегического менеджмента, расположенные в соответствии со стадиями стратегического процесса. Список понятий, содержание которых раскрывается в… - Инфра-М, (формат: Мягкая бумажная, 320 стр.)	2016	771	бумажная книга
В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова		В справочном пособии представлены основные понятия стратегического менеджмента, расположенные в соответствии со стадиями стратегического процесса. Список понятий, содержание которых раскрывается в… - Инфра-М, (формат: 70x100/16, 320 стр.) Справочники "Инфра-М"	2014	776	бумажная книга
В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова	Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений	В справочном пособии представлены основные понятия стратегического менеджмента, расположенные в соответствии со стадиями стратегического процесса. Список понятий, содержание которых раскрывается в… - ИНФРА-М, (формат: Мягкая бумажная, 320 стр.) Справочники `Инфра-М`	2014	1322	бумажная книга

См. также в других словарях:

Инфра... (… Словарь иностранных слов русского языка

инфра.. - инфра... (лат. под, ниже) первая часть сложных слов, пишется слитно … Слитно. Раздельно. Через дефис.

- (лат. infra) приставка, означающая нахождение ниже чего либо, под чем либо, соответствует русским приставкам под, нижне … Большой медицинский словарь Популярный словарь русского языка Википедия

...
Полное содержание Подобный материал:

• В. Д. Стратегический менеджмент;[Текст] курс лекций , 39.14kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб , 4960.9kb.
• Курс лекций по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов специальности 08. , 1376.05kb.
• Курс лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент организации" 35 Курс лекций построен , 1161.6kb.
• Программа дисциплины Стратегический менеджмент для направления 080100. 68 «Экономика» , 188.42kb.
• Безопасность в Толмачёво под жестким контролем , 91.81kb.
• Новосибирская Государственная Академия Экономики и Управления Факультет: менеджмент, , 71.04kb.
• И. Г. Мосина стратегический менеджмент принципы и методы Учебное пособие , 3318.54kb.
• Методические указания по выполнению контрольных работ по дисциплине «Стратегический , 130.51kb.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. – М.-Новосибирск: Инфра-М – Сибирское соглашение, 2000. – 288с.

ГЛАВА 4 УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

4.1. Цели, принципы и методы управленческого анализа

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого прово­дится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ- это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятель­ности предприятия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется

Специальная структура, частично отвечающая за управленческий ана­лиз, - служба" внутреннего аудита.

В современной литературе по менеджменту используются различ­
ные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресур­
сов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельно­
сти предприятия , внутренним анализом , самоанализом, биз­
нес-диагностикой , анализом проблем , управленческой или
организационной диагностикой . . .

Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколь­ко в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмен­та, направленной на выявление и детальное понимание стратегичес­ки важных аспектов деятельности предприятия, стратегических про­блем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ пред­приятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Сле­довательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутрен­няя деятельность предприятия), управленческий анализ тем не менее ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перс­пективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существо­вавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяет­ся несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития пред­
  приятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, по­
  скольку является важным этапом управленческого цикла;
• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности пред­
  приятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции
  предприятия в национальных и иных рейтингах;
• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и
  возможности предприятия, определить направления адаптации внут­
  ренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней
  среды.

По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего ана­лиза предприятия можно выявить ряд моментов:

• переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;
• переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;
• каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или,
  наоборот, слишком малое значение.

А результаты анализа должны заставить персонал предприятия понять и принять необходимость изменений .

Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переход­ной экономике: постепенным переходом от производственной к мар-

Кетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логи­ки планирования. В современных условиях, когда предприятия огра­ничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать от­правной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов - к стра­тегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских пред­приятий.

Сложнейшей методологической проблемой в управленческом ана­лизе является определение круга анализируемых показателей. Амери­канцы Т. Питере и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость ана­литического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное» 1 . Информационные технологии значительно расшири­ли возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многооб­разной информации. Известный американский экономист Герберт А. Саймон (Simon), анализируя процессы принятия управленческих ре­шений, отмечает, что практически всегда человек использует огра­ниченную информацию и ограниченные вычислительные возможно­сти для решения возникающих проблем. Поэтому он предлагает рас­сматривать внимание менеджера как ограниченный ресурс, влияющий на процесс принятия управленческих решений. Любая экономичес­кая система, как и человек, ведет себя как система последовательной обработки информации, способная в каждый момент времени зани­маться лишь чем-то одним. В процессе управления «необходимо при­влечь внимание к одному или двум ключевым вопросам, другие про­блемы, какими бы неотложными они ни были, должны ждать своей очереди для включения в повестку дня... Бесполезно вести речь о рациональности выбора в общественных делах, не считаясь с тем, какие процедуры имеются в наличии для рационального ранжирова­ния проблем в повестке дня, и без учета косвенных последствий действий, предпринятых для достижения конкретных целей или ре­шения конкретных проблем» 2 .

Далее, Г. Саймон отмечает, что по поводу организаций можно утверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих от­ношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наи­более очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание фак­торов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних

1 Литере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М., 1986. С. 83.

г Саймон Герберт А. Рациональность как процесс и продукт мышления/yThesis, 1993, №3. С. 34.

И внутренних обстоятельств возникают новые ситуации» 3 . Исходя из этого можно сказать, что конкретный перечень показателей, ресур­сов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анали­зу, меняется по мере изменения условий функционирования предприятия.

И. Н. Герчикова выделяет два направления эконо­мического анализа на предприятии и соответственно две группы по­казателей:

Показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность
фирмы.

Очевидно, что при управленческом анализе речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель ва­ловой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

Так, деловой американский журнал Fortune и английский Economist используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм. Аме­риканцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентных специалистов - экономистов и предпринимателей, которые оценивают предприятия поданным критериям по 10-балльной шкале.

1. Качество управления.
2. Качество производимых товаров и услуг.
3. Финансовое состояние предприятия.
4. Качество маркетинга.
5. Умение привлекать талантливых людей, способствовать их развитию
   и закреплять их за фирмой.
6. Долгосрочные капиталовложения.
7. Способность к инновациям.
8. Ответственность перед обществом и природой.

Рейтинговую оценку предприятий, банков России проводит журнал «Эксперт». В качестве основных критериев включения предприятия в спи­сок «Эксперт-200» выбраны объем реализации продукции и рыночная сто­имость (капитализация) компании. Для полноты картины используются и другие показатели: прибыль, число занятых, параметры рынка акций.

Сибирская межбанковская валютная биржа совместно с ИК «РИФ» и Западно-Сибирским центром приватизации составляют рейтинги сибирских предприятий «Сибирь-100». Оценка эффективности деятельности предпри­ятий проводится по следующим общепринятым показателям (табл. 4.1) 4 .

3 Саймон Герберт А. Рациональность как процесс и продукт мышления/yThesis, 1993,
№З.С. 27.

Таблица 4.

Показатели

Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий

Способ расчета

1. Рентабельность продаж
2. Рентабельность активов
   (return on assets, ROA)
3. Норма прибыли

на собственный капитал (return on equity, ROE)

1. Норма чистой прибыли
   на собственный капитал
2. Эффективность труда

Балансовая прибыль/Выручка от реализации"

Балансовая прибыль/Стоимость активов

Балансовая прибыль/Собственные средства

Чистая прибыль/Собственные средства

Выручка от реализации/ Численность работающих,

Методологические принципы управленческого анализа и уровни его проведения

В основе управленческого анализа деятельности предприятия дол­жны лежать следующие общеметодологические принципы:

• системный подход, в соответствии с которым предприятие рас­
  сматривается как сложная система, действующая в среде открытых
  систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;
• принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем,
  элементов предприятия;
• динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ
  всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными
  показателями конкурирующих фирм;
• принцип учета специфики предприятия (отраслевой и регио­
  нальной).

В соответствии с выделенными принципами управленческий ана­лиз деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Ранее было выделе­но три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: корпоративный, конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для ана­лиза. В данном случае выделение уровней принятия управленческих

Решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, под­лежащих решению на каждом уровне управления. Скажем, прини­маемые в функциональной службе (финансовом отделе) решения но управлению финансовыми потоками, безусловно, затрагивают Корпоративный уровень и уровень бизнес-единиц, однако анализ управления финансами может быть отнесен к функциональным блокам именно в силу того, что существует (или должна существо­вать) соответствующая служба. Точно так же маркетинговые, ин­новационные решения, решения, касающиеся управления персо­налом, затрагивают все уровни принятия решений, однако рас­сматриваются в функциональном блоке, поскольку ими занима­ются функциональные службы.

Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес-единиц) существенно усложняет задачу управленческого анализа, так как такой уровень принятия управленческих решений наименее развит или наи­менее формализован на российских предприятиях. Однако при таком подходе появляется возможность делегировать полномочия в круп­ных диверсифицированных фирмах, определять права и ответствен­ность в сфере управления отдельными продуктами предприятия.

Методы управленческого анализа

Выделяют следующие методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;
• портфельный анализ;
• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документа­
  ми, статистической и другой внутрифирменной информацией;
• наблюдения и опросы работников предприятия по специальным
  летодикам (диагностические интервью);
• «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной
  работы;
• экспертные оценки;
• математические методы - анализ трендов, факторный анализ,
  расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

Методы работы с количественной информацией более очевидны и традиционны в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной инфор­мации являются беседы с руководителями и специалистами пред­приятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют вы­работать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проб­лемам.

Исследователи отмечают , что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом интервью работников пред-

Приятия, находится под сильным воздействием внутриорганизаци-онной среды. Поэтому эта информация:

* содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет про­блем организации;

* часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения
одних подразделений. В силу этого она может противоречить и проти­
востоять информации, исходящей из других подразделений. При этом
руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности,
порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивает­
ся взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется
как положением специалиста в системе управления предприятием
(взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления
собственной деятельности (саморефлексии).

Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния уп­равляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использова­ние понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, не­хватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Для того чтобы избе­жать опасности подмены проблемы в ходе анализа внутренней инфор­мации, необходимо дополнить такой анализ результатами наблюде­ния за управленческой деятельностью и анализом процесса приня­тия управленческих решений. Именно поэтому для проведения уп­равленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:

• новизну информации о состоянии организации. Консультанты
  обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно
  иначе просто не может получить;
• выход на основную проблему, решение которой снимет другие
  проблемы или снизит их остроту.

Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в. этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские пред­приятия легкой промышленности, так и производители сложной техники - станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потре­бителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, срав­нивая, например, одежду, обувь российских производителей с ино­странной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бо­роться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и

внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней сре­дой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работни­ков предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д. А. Пригожий выделяет три типа проблем предприятий .

Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, мож­
но лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их
обострения. К таким проблемам относится противоречие между ста­
бильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение теку­
щих задач требует устойчивости и стабильности организации (это
цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют пере­
мен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, моти­
вации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит
потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равнове­
сие внутри организации. К сущностным проблемам относится также
проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности

I построения предприятия, в необходимости деления общей цели пред­приятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, - на локаль­ные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предпри­ятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее

[личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.

Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем
имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от оп-

Ределенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник стара­ются все контролировать, не любит делегировать полномочия. На 1 Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в Рос­сии такая работа ведётся редко и неумело. Социокультурные про­блемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует [времени.

Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкрет-
I ных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие про-

Олемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсут­ствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания меж­ду руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы мо-

Быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми.

Грамотное определение проблем облегчает принятие как такти-
73

100

4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности.

Конкурентные преимущества предприятия

Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, фи­нансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важ­ных сферах деятельности и т. д. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;
• портфель заказов, новые продукты;
• ресурсный потенциал предприятия;
• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в
  том числе анализ опытной кривой;
• доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

система управления: структура, квалификация менеджеров, мо­
тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель­ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности прежде всего с точки зрения обес­печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до­ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак­тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде­ние, что предприятие,должно максимизировать свою прибыль, одна­ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз­начает повышение риска. Функция «результат-риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 4.1) 5 . Кроме того, уровень прибыльности (рента­бельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. От­метим, что детально проблемы анализа финансовых показателей дея­тельности предприятия, в том числе с учетом системного риска и отраслевых барьеров, исследуются в книгах по финансовому менедж­менту. Здесь лишь упомянем о том, что на практике наиболее приемле­мым способом определения ожидаемого уровня прибыли является выбор показателя на основе сравнения результатов деятельности пред­приятия с показателями других отраслей и аналогичных предприя­тий в данной отрасли (межотраслевое и внутриотраслевое сравнение).

Определение показателей оценки деятельности предприятия с точ­ки зрения будущей долгосрочной прибыли, как показано выше, яв­ляется сложной проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, со-Жавать новые товары или заниматься снижением издержек? Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок руководства })ирмы и многих других факторов.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением (Области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стра-егического выбора (рис. 4.2). При разработке стратегии полезно про­анализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она Достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российс­кие предприятия имеют относительно небольшую историю деятельно-Ьти в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода Является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

Стратегический выбор

"Прошлая и текущая стратегия.Стратегические проблемы Организационные возможности/ ограничения

Финансовые возможности/, ограничения

Организационная гибкость Сильные/слабые стороны

5 Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997. С. 89.

|Рис. 4.2. Определение области стратегических возможностей

Далее, необходимо зафиксировать основные (обычно одну-дшстратегические проблемы предприятия, которые могут дискредити ровать стратегию. На нынешнем этапе такой стратегической Проблт мой может быть противоречие между рыночной внешней средой и п/нт изводственной ориентацией предприятия. Важнейшим средством р;п! решения этой проблемы является развитие системы маркетинга и! российских предприятиях. Другой стратегической проблемой россий! ских предприятий является неэффективный менеджмент, Йесоотвея ствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.

Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предпрп ятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения пре;м приятия с конкурентами по основным сферам деятельности и npoJ дуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (раз! рыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию.

Таким образом,

В.Д. МАРКОВА, С. А. КУЗНЕЦОВА

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

КУРС ЛЕКЦИИ

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

Книга посвящена проблемам стратегического менеджмента на предприятии, актуальность которого определяется необходимостью со­хранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перс­пективе. В ней комплексно рассмотрены все стороны стратегического менеджмента: анализ внешней среды и внутренних возможностей пред­приятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений. Со стратегических позиций рас­сматриваются проблемы интеграции и диверсификации хозяйствен­ной деятельности, анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую активность, а также опыт принятия стратегических решений на российских предприятиях.

Для руководителей и специалистов предприятий, преподавателей экономических вузов и школ бизнеса, студентов и магистрантов, изуча­ющих проблемы управлений предприятиями.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских пред­приятий, связанные с развитием конкуренции, информационных тех­нологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обу­словливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкрот­ство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, ко­торый объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы:

менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менедж­мент, информационные технологии. Как научная дисциплина страте­гический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет одно­значного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать.

Авторы видели свою задачу в том, чтобы дать ясное представление о сущности стратегического менеджмента на уровне фирмы и пока­зать, что стратегия является основным условием устойчивого разви­тия и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной пер­спективе.

^ Структура книги. Структуру книги можно представить следую­щим образом (рис.1).

Рис. I. Структура книги

Отличительные особенности книги. В книге дается всестороннее рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегическо­го менеджмента фирмы:

Развивается концептуальное видение, которое дает возможность читателю объединить ранее изученные проблемы управления пред­приятием;

Рассматриваются методики стратегического анализа, которые позволяют выделить главные проблемы развития предприятия и пред­ложить альтернативные пути их решения;

Дается обзор отраслевой специфики стратегического менедж­мента;

Со стратегических позиции рассматриваются процессы интегра­ции и диверсификации хозяйственной деятельности;

Анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую актив­ность на локальных товарных рынках;

Комплексно представляются проблемы реализации стратегичес­ких решений;

Описываются стохастические сетевые модели как возможный инструментарий стратегического менеджмента.

Представленная книга является результатом многолетних иссле­дований авторов. Она основывается на обширном опыте консалтинго­вой и преподавательской деятельности, изучении зарубежной теории и практики стратегического менеджмента, а также пока еще скром­ного опыта отечественных предприятий.

^ Целевая аудитория. Данная книга задумана как работа, обобщаю­щая опыт стратегического менеджмента. Она ориентирована на сту­дентов, магистрантов, обучающихся по экономическим и управлен­ческим специальностям, а также на профессионалов-менеджеров, которые хотели бы достаточно глубоко ознакомиться с сущностью и инструментарием стратегического менеджмента. Надеемся, что книга будет полезна преподавателям вузов, а также исследователям и кон­сультантам.

Материалы книги могут быть использованы в следующих учебных целях:

В базовых курсах подготовки бакалавров и магистров по эконо­мике и менеджменту;

В программах повышения квалификации специалистов пред­приятий и организаций;

В практических семинарах на промышленных предприятиях. Надеемся, что данная книга даст читателю базу для размышлений и в то же время предоставит совокупность конкретных приемов и методов, определяющих путь практического применения стратеги­ческого управления.

В.Д. Маркова,

доктор экономических наук

С.А. Кузнецова,

кандидат технических наук

Новосибирск

^ ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся об­ластью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрас­тание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследова­телями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех раз­витых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия- это генеральная программа действии, выявляющая при­оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму­лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [Кунц].

«Стратегическое управление- это процесс принятия и осуществ­ления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ре­сурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внеш­него окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рас­сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь- ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей» 1 .

Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» 2 . В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная дело­вая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реаль­ных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного со­храняться длительное время 3 . Разработка стратегии должна основы­ваться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике России механизм стратегического ме­неджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок всту­пил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического ме­неджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продук­ции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладыва­лись в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях доста­точно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в пе­реходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охва­тывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегичес­кие решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимос­ти разработки стратегии развития. Этому способствует идентифика­ция предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работ­ников.

1 ^ Глинн Дж., Маркова В., ПеркинсД. Стратегия бизнеса, 2-е изд. - Новосибирск:

ИЭиОПП СО РАН,Canterbury Business School, 1996. С. 4.

2 Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 1997. С. 4.

3 Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО "Журнал "Эксперт", 1997. С. 18.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятии так­же стимулируют появление новых методов, систем и подходов к уп­равлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоя­щее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмен­та в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают про­мышленные группы, объединяющие технологически связанные пред­приятия, идет активный процесс образования финансово-промыш­ленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестици­онных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кре­дит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозмож­но без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического ме­неджмента является процесс глобализации бизнеса, который затро­нул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как еди­ное целое, в котором стираются национальные различия и предпоч­тения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобаль­ных фирм - Mars , Siemens , Sony , Procter & Gamble , L "0 real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску това­ров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными метода­ми, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров бывших государственных предпри­ятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие рос­сийские предприятия оказались в своего рода информационном ва­кууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней инфор­мации, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока срав­нительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных произво­дителей только подходит к пониманию того, что называют стратеги­ческим менеджментом.

^ 1.2. Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпо­ративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планиро­вание, стратегическое планирование и, наконец, стратегический ме­неджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, осо­бенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руково­дители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы разви­тия своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо­вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных произ­водственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капиталь­ному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным струк­турным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и кон­троля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направ­ленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закры­тая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых мето­дов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и струк­тура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

^ 2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний яв­лялись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планиро­вания и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планиро­вание основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, опреде­лялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снаб­жению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибе­гать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованно­го управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

^ 3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономичес­кая обстановка во многих промышленно развитых странах существен­но изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланирован­ные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изме­няющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции страте­гического планирования во многом связана с поиском путей пре­одоления ограничений системы долгосрочного планирования, чет­ко проявившихся в неопределенности параметров общего экономи­ческого развития. В системе стратегического планирования отсут­ствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изуче­ния будущего методом экстраполяции. Собственно в различном по­нимании менеджерами роли внешних факторов и заключается ос­новное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования по­ставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

^ 4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планиро­вания к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование пред­приятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое уп­равление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: ана­лиза и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менед­жмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение про­цесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осу­ществление стратегии - это ключевая часть стратегического управле­ния, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от страте­гического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными фак­торами:

Информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновре­менном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, умень­шается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблю­дения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стра­тегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внеш­ней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких не­ожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновремен­но. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматрива­ется как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адапти­роваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предше­ствующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно ста­бильных факторов, применение элементов стратегического плани­рования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе вре­мени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратеги­ческим управлением (strategic market management ). Включение в опреде­ление слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое уп­равление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, кон­курентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от произ­водственного подхода, ориентированного на внутренние возможнос­ти производства.

Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внеш­нем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

Для быстрой реакции на изменения внешней среды важно уча­ствовать в их создании;

Изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса вли­ять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа .

Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все мень­шую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратеги­ческого плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозмож­но вовремя предусмотреть.

(Документ)

Стратегический менеджмент. Шпаргалка (Документ)

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент (Документ)

Иванова Л.А. Стратегический менеджмент (Документ)

Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа (Документ)

Шпоры к ГОСу по менеджменту организации (Шпаргалка)

Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке (Документ)

Актуальные проблемы стратегического менеджмента. Сборник статей (Документ)

Нечаев Н.Г. и др. Методические рекомендации по подготовке к государственному междисциплинарному экзамену. Специальность 080504 (Документ)

markova_manegement.htm

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

Книга посвящена проблемам стратегического менеджмента на предприятии, актуальность которого определяется необходимостью со­хранения конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перс­пективе. В ней комплексно рассмотрены все стороны стратегического менеджмента: анализ внешней среды и внутренних возможностей пред­приятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений. Со стратегических позиций рас­сматриваются проблемы интеграции и диверсификации хозяйствен­ной деятельности, анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую активность, а также опыт принятия стратегических решений на российских предприятиях.

Для руководителей и специалистов предприятий, преподавателей экономических вузов и школ бизнеса, студентов и магистрантов, изуча­ющих проблемы управлений предприятиями.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских пред­приятий, связанные с развитием конкуренции, информационных тех­нологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обу­словливают возрастание важности стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкрот­ство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Стратегический менеджмент является интегрирующим курсом, ко­торый объединяет различные разделы и дисциплины теории фирмы:

менеджмент, маркетинг, экономику фирмы, финансовый менедж­мент, информационные технологии. Как научная дисциплина страте­гический менеджмент постоянно развивается, до сих пор нет одно­значного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому его трудно изучать и преподавать.

Авторы видели свою задачу в том, чтобы дать ясное представление о сущности стратегического менеджмента на уровне фирмы и пока­зать, что стратегия является основным условием устойчивого разви­тия и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной пер­спективе.

Структура книги. Структуру книги можно представить следую­щим образом (рис.1).

Рис. I. Структура книги

Отличительные особенности книги. В книге дается всестороннее рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегическо­го менеджмента фирмы:

Развивается концептуальное видение, которое дает возможность читателю объединить ранее изученные проблемы управления пред­приятием;

Рассматриваются методики стратегического анализа, которые позволяют выделить главные проблемы развития предприятия и пред­ложить альтернативные пути их решения;

Дается обзор отраслевой специфики стратегического менедж­мента;

Со стратегических позиции рассматриваются процессы интегра­ции и диверсификации хозяйственной деятельности;

Анализируется влияние глобализации бизнеса на деловую актив­ность на локальных товарных рынках;

Комплексно представляются проблемы реализации стратегичес­ких решений;

Описываются стохастические сетевые модели как возможный инструментарий стратегического менеджмента.

Представленная книга является результатом многолетних иссле­дований авторов. Она основывается на обширном опыте консалтинго­вой и преподавательской деятельности, изучении зарубежной теории и практики стратегического менеджмента, а также пока еще скром­ного опыта отечественных предприятий.

Целевая аудитория. Данная книга задумана как работа, обобщаю­щая опыт стратегического менеджмента. Она ориентирована на сту­дентов, магистрантов, обучающихся по экономическим и управлен­ческим специальностям, а также на профессионалов-менеджеров, которые хотели бы достаточно глубоко ознакомиться с сущностью и инструментарием стратегического менеджмента. Надеемся, что книга будет полезна преподавателям вузов, а также исследователям и кон­сультантам.

Материалы книги могут быть использованы в следующих учебных целях:

В базовых курсах подготовки бакалавров и магистров по эконо­мике и менеджменту;

В программах повышения квалификации специалистов пред­приятий и организаций;

В практических семинарах на промышленных предприятиях. Надеемся, что данная книга даст читателю базу для размышлений и в то же время предоставит совокупность конкретных приемов и методов, определяющих путь практического применения стратеги­ческого управления.

В.Д. Маркова,

доктор экономических наук

С.А. Кузнецова,

кандидат технических наук

Новосибирск

ГЛАВА 1

ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся об­ластью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрас­тание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследова­телями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех раз­витых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и проду­манной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия- это генеральная программа действии, выявляющая при­оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму­лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [Кунц].

«Стратегическое управление- это процесс принятия и осуществ­ления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ре­сурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внеш­него окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рас­сматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь- ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже­ния этих целей» 1 .

Стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию» 2 . В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная дело­вая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реаль­ных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного со­храняться длительное время 3 . Разработка стратегии должна основы­ваться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В хозяйственной практике России механизм стратегического ме­неджмента находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок всту­пил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Какова же роль стратегического ме­неджмента для предприятия в условиях рыночной экономики?

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продук­ции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладыва­лись в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях доста­точно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в пе­реходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охва­тывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегичес­кие решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимос­ти разработки стратегии развития. Этому способствует идентифика­ция предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работ­ников.

1 Глинн Дж., Маркова В., ПеркинсД. Стратегия бизнеса, 2-е изд. - Новосибирск:

ИЭиОПП СО РАН,Canterbury Business School, 1996. С. 4.

2 Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной эконо­мической среде: риски, стратегия, безопасность. - М.: Экономика, 1997. С. 4.

3 Семь нот менеджмента. - М.: ЗАО "Журнал "Эксперт", 1997. С. 18.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятии так­же стимулируют появление новых методов, систем и подходов к уп­равлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоя­щее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмен­та в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают про­мышленные группы, объединяющие технологически связанные пред­приятия, идет активный процесс образования финансово-промыш­ленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестици­онных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это «ЛогоВаз», промышленные группы банков «Менатеп», «Российский кре­дит» и т. д. Видимо, центральная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозмож­но без решения проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического ме­неджмента является процесс глобализации бизнеса, который затро­нул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как еди­ное целое, в котором стираются национальные различия и предпоч­тения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобаль­ных фирм - Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L"0real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску това­ров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными метода­ми, т. е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров бывших государственных предпри­ятий и руководителей новых компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития в долгосрочной перспективе. Дело осложняется тем, что многие рос­сийские предприятия оказались в своего рода информационном ва­кууме. С одной стороны, обилие неупорядоченной внешней инфор­мации, с другой - отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направлений развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока срав­нительно мало, так как на практике они не стали общепринятыми методами плановой работы. Большая часть отечественных произво­дителей только подходит к пониманию того, что называют стратеги­ческим менеджментом.

1.2. Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпо­ративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планиро­вание, стратегическое планирование и, наконец, стратегический ме­неджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, осо­бенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руково­дители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы разви­тия своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансо­вой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных произ­водственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капиталь­ному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным струк­турным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т. д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и кон­троля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направ­ленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закры­тая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых мето­дов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и струк­тура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов ха­рактерными условиями хозяйствования американских компаний яв­лялись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планиро­вания и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планиро­вание основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, опреде­лялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снаб­жению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибе­гать к заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованно­го управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономичес­кая обстановка во многих промышленно развитых странах существен­но изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с ко­торыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланирован­ные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изме­няющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции страте­гического планирования во многом связана с поиском путей пре­одоления ограничений системы долгосрочного планирования, чет­ко проявившихся в неопределенности параметров общего экономи­ческого развития. В системе стратегического планирования отсут­ствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изуче­ния будущего методом экстраполяции. Собственно в различном по­нимании менеджерами роли внешних факторов и заключается ос­новное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования по­ставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство кор­пораций по всему миру начали переход от стратегического планиро­вания к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование пред­приятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может по­влечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое уп­равление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: ана­лиза и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менед­жмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение про­цесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осу­ществление стратегии - это ключевая часть стратегического управле­ния, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от страте­гического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными фак­торами:

Информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновре­менном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, умень­шается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблю­дения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стра­тегические решения вне циклов планирования, т. е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внеш­ней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких не­ожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновремен­но. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматрива­ется как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адапти­роваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предше­ствующих систем управления, т. е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно ста­бильных факторов, применение элементов стратегического плани­рования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе вре­мени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратеги­ческим управлением (strategic market management). Включение в опреде­ление слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое уп­равление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, кон­курентов, рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к организации управления в отличие от произ­водственного подхода, ориентированного на внутренние возможнос­ти производства.

Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внеш­нем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

Для быстрой реакции на изменения внешней среды важно уча­ствовать в их создании;

Изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют стремление крупного бизнеса вли­ять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.1, составленной по данным И. Ансоффа .

Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все мень­шую предсказуемость будущего. С этой точки зрения И. Ансофф дает следующую классификацию систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратеги­ческого плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозмож­но вовремя предусмотреть.