Кроме названных выше общих методов управления качеством существуют еще и специальные методы . Их особенностью является комплексность использования ряда общих методов управления качеством. К таким специальным методам относятся:

1. Метод структурирования функции качества (СФК).

2. Анализ последствий и причин отказов (FMEA – анализ бизнес-процессов);

3. АВС – метод.

Рассмотрим их более подробно.

Метод структурирования функции качества (СФК)

Суть метода СФК состоит в том, что требования потребителя должны «развертываться» и конкретизироваться поэтапно, начиная с прединвестиционных исследований и заканчивая предпродажной подготовкой.

Данный метод представляет собой технологию проектирования изделий и процессов, позволяющую преобразовывать пожелания потребителей в технические требования к изделиям и параметрам процессов их производства.

Основная идея СФК заключается в понимании того, что между потребительскими свойствами («фактическими показателями качества») и установленными в стандартах параметрами продукта («вспомогательными показателями качества») существует большое различие.

Идеальным случаем был бы такой, когда производитель мог контролировать качество продукции непосредственно по фактическим показателям, но это, как правило, невозможно, поэтому он пользуется вспомогательными показателями.

Технология СФК – это последовательность действий производителя по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам, оборудованию и персоналу на всех стадиях жизненного цикла продукта, которых, как известно, в соответствии со стандартами ISO 11: 1) Маркетинг, поиск и изучение рынка. 2) Проектировка и разработка требований и самой продукции. 3) Материально-техническое снабжение. 4) Подготовка и разработка производственных процессов. 5) Производство. 6) Контроль, проведение испытаний и обследований. 7) Упаковка и хранение. 8) Реализация и распределение продукции. 9) Монтаж и эксплуатация. 11) Утилизация после испытания.

Метод СФК – это экспертный метод, использующий табличный способ представления данных, причем со специфической формой таблиц, получивших название «домик качества ».

Метод СФК , например, на стадии проектирования , состоит из следующих этапов :

Первый этап СФК связан с выяснением и уточнением требований потребителей в ходе маркетинговых исследований.

Второй этап СФК – ранжирование потребительских требований, например, через рейтинг потребительских требований, которые были определены на первом этапе.

Третий этап СФК – разработка инженерных характеристик. Его выполняет специальная команда разработчиков, создаваемых для данного случая. Она должна представить список инженерных характеристик будущего изделия с точки зрения инженера (масса, материал, цвет и т.д.)

Четвертый этап СФК предполагает вычисление зависимостей потребительских требований и инженерных характеристик. Для сведения и перевода потребительских требований в инженерные характеристики используется простой прием6 строится таблица-матрица. В этой матрице сводятся «полярные» потребительские и инженерные требования. Например, в отношении автомобиля, со стороны потребителя – это: быстрая езда, экономичность, эстетический вид, низкая цена, эргономика, безопасность и т.д. Со стороны инженеров - это масса, скорость разгона, размеры, материал, высокая цена и т.д. Связь между параметрами оценивается в баллах.

Пятый этап -построение «крыши ». Именно из-за нее СФК часто называют «домиком качества », в которой проставляются взаимосвязи между самими инженерными характеристиками, которые могут даже противоречить друг другу. Например, масса и расход бензина и т.д. Однонаправленные характеристики обозначают знаком «плюс», разнонаправленные «минус».

На шестом этапе СФК определяют весовые показатели инженерных характеристик с учетом рейтинга важности потребительских требований . А также в зависимости между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками.

Умножая относительный вес потребительских требований (рейтинг) на числовой показатель связи между потребительскими требованиями и инженерными характеристика, определенный на 4-м этапе, определяется относительная важность каждой инженерной характеристики.

Суммируя результаты по всему столбцу соответствующей инженерной характеристики, получаем значение цели. Инженерная характеристика с наибольшим значением цел и говорит о том, чему следует уделить первоочередное внимание. Например, скорость разгона до 100 км/час. Она наиболее важна для потребителей.

На седьмом этапе СФК производится учет технических значений. То есть, на этом этапе корректируются целевые возможности целей с учетом технических возможностей их осуществления.

Восьмой этап СФК . Его содержанием является учет влияния конкурентов (с различными долями на рынке). Их оценивают по тому, насколько полно они способны выполнить каждое из потребительских требований, определенных на первом этапе. Для оценки используют экспертный метод.

Сравнение конкурентов, как известно, называется бенчмаркингом, сопоставимой оценки. Конкуренты – это своеобразные эталоны, по сравнению с которыми потенциал компании и оценивается.

В результате выполнения вышеуказанных процедур получают исходные данные для технического задания на проектирование и разработку новой продукции.

Построение матрицы СФК, получение инженерных характеристик – это первая фаза из одиннадцати, которые в совокупности «развертывают» потребительские требования не только в инженерные характеристики, но и далее – в показатели процесса и всего производства. Главными из них являются: общее планирование; планирование компонентов продукта; проектирование процесса; проектирование производства.

Таким образом, применяя метод СФК на различных этапах жизненного цикла товара, путем «развертывания» качества на начальных этапах цикла продукта вплоть до последних, достигается высокое качество, ценность и относительно низкая стоимость продукта (за счет сведения к минимуму непроизводственных издержек).

Следующим специальным методом управления качеством является – FMEA- анализ или анализ причин и последствий отказов.

Анализ причин и последствий отказов (FMEA – анализ)

FMEA – анализ представляет собой технологию анализа возможности возникновения дефектов и их влияния на потребителя. Он проводится для разрабатываемых продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от потенциальных дефектов, т.е. предусматривает выявление именно тех дефектов, которые обуславливают наибольший риск для потребителя и, таким образом, предупредить затраты на их исправление.

Объектами данного метода являются: конструкция изделия; процесс производства продукции; бизнес-процессы; процесс эксплуатации изделия. Рассмотрим их поочередно.

1. Анализ конструкции может проводиться и для разрабатываемой конструкции, так и уже существующей. В рабочую группу для проведения такого анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов конструкции изделия, вызывающих наибольший риск потребителя и внесение изменений в конструкцию изделия, которые бы позволили снизить такой риск.

2. Анализ процесса производства обычно осуществляется ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и, при необходимости, потребителя. Этот анализ начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается до начала основных монтажно-сборочных работ. Целью анализа производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству процесса производства и сборки путем внесения всех изменений в план процесса для технологических процессов с повышенным риском.

3. Анализ бизнес-процессов обычно производится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. В проведении анализа, кроме представителей этих подразделений, обычно принимают участие представители службы обеспечения качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процессов и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Целью этого вида анализа является обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса.

4. Анализ процесса эксплуатации обычно проводится в том же составе, что и анализ конструкции. Целью проведения анализа служит формирование требований к конструкции изделия, обеспечивающих безопасность и удовлетворенность потребителя, т.е. подготовка исходных данных, как для процесса разработки конструкции, так и для последующего анализа конструкции.

Основными этапами проведения FMEA – анализа являются:

1/ Построение моделей объекта анализа (компонентной, структурной, функциональной и потоковой и др.).

2/ Исследование моделей в ходе, которого определяются: потенциальные дефекты, их причины и последствия для потребителя; возможности контроля появления дефектов.

3/ Экспертный анализ моделей в ходе, которого определяются параметры: тяжести последствий для потребителя по балльной шкале; частоты возникновения дефекта по балльной шкале; вероятности необнаружения дефекта; риска потребителя.

Результаты анализа заносятся в специальную таблицу. По выявленным «узким местам» разрабатываются корректирующие мероприятия.

Структурирование функций качества отсчитывает свое начало с конца 60-х годов (Voji Akao), когда стало очевидно, что причинно-следственные диаграммы Исикава Каоро стали слишком громоздкими для сложных технических задач. Матрицы СФК впервые былк применены в 1969 году на судостроительных верфях в Кобэ (Япония). В 1978 году Shugeru Mizumo и Voji Akao публикуют первук книгу по СФК на японском языке. Японские промышленники долге скрывали принципы использования метода СФК и только в начале 80-х годов первые сведения о СФК попали в США. Интересно отметить, что в американской научно-технической среде существует разночтение сведений о первых американцах, проложивших дорог} СФК в США и, более того, достаточно узкий круг специалистов пс СФК представляет собой не интегрированное сообщество, а проводит политику своеобразной конкуренции между отдельными группами. Понимание этого необходимо для оценки содержания перекрестных ссылок в публикациях. Общеизвестна роль Глена Мазура, возглавляющего Консалтинговый Центр японского бизнеса. Г. Мазур почти мгновенно переводил на английский язык японские публикации по тематике СФК, основал учебный Центр по распространению принципов СФК. Однако он не упоминается такими известными специалистами по СФК, как Don Clausing, Larry Silivan, Bob King, James Bossert и др.

В 1983 году Akao, Fuzukawa и Kogure представляют доклад в Чикаго и публикуют статью в американском журнале QualityProgress «QFD in Japan». В 1987 году появилась первая книга Боба Кинга, посвященная СФК - «Лучшее проектирование за меньшее время» (Better Designs in Half the Time), затем публикации следовали одна за другой.

Первыми в США начали активно внедрять СФК компания Ford Motor, корпорация Digital Equipment, компания Procter and Gamble. По мере роста популярности метода СФК им стали пользоваться и другие компании. В настоящее время регулярно проводятся международные конференции по СФК.

Приведем предварительную информацию о самом процессе СФК. Подробное же описание методики заполнения матриц (домов качества) дано в.

Говоря об истории СФК, следует помнить о наличии разных школ, что неминуемо приводит к разному определению одних и тех же понятий. Следует отметить, что даже в Японии, славящейся своим уважительным отношением к стандартам, разные авторы, описывающие процедуры СФК, пользуются разными определениями.В табл.15 приведены варианты названий у разных авторов одних и тех же понятий.

Таблица 15 Сравнение терминов

Clausing	Cohen	Doetz	Используемые в пособии
House of Quality	Product Planning	Product Planning Matrix	Плановая матрица-ПМ; Дом качества - ДК
Part deployment	Design deployment	Design planning Product Planning	Проектная матрица - ПРМ
Process planning	Manufacturing planning	Process planning	Процессная матрица - ПЦМ
Production operation planning	Production planning		Производственная матрица ПРОМ
Technical response	Substitute Quality Characteristic (SQC)	Measures	Характеристики качества (инженерные параметры продукции)-

2. Характеристики качества (ХК) имеют второе название - инженерные параметры продукции (ИПП), но, учитывая, что в последнее время все чаще используется понятие SQC, далее будет применяться сокращение ХК.

3. Определение ДК или ПМ будут использоваться равноправно в зависимости от контекста.

Остановившись на указанных определениях, проведем краткий анализ плановой матрицы. ПМ-ДК - это сложная матрица, состоящая из нескольких, объединенных между собой подматриц. Общий вид этой сложной матрицы дал повод назвать получающуюся конструкцию «домом качества» - ДК.

Учитывая менталитет менеджеров и специалистов, не знакомых с идеями СФК, представляется более правильным называть эту матрицу термином, близким к инженерному представлению, а именно - «плановой матрицей», приведенной на рис.24 .

Прежде чем дать краткую характеристику подматрицам, входящим в ПМ, дадим несколько уточняющих определений. В предплановой матрице 2 существует столбец Goal, а в подматрице 6 - строка Target. Поскольку оба термина могут быть переведены, как «цель», для разнесения смыслового значения далее в тексте столбец подматрицы 2 будет именоваться, как задача, а строка подматрицы 6, как цели. Для определения столбца подматрицы 2 «importance to сustomer» будет применяться термин «важность для потребителя» Все остальные смысловые оттенки достаточно разнесены и не требуют специальных комментариев.

Остановимся теперь на рис. 24.

1. Иерархия запросов потребителя чаще всего выражена в виде вербальных представлений, далеких от технических формулировок, и образует группу вопросов, обозначаемых ЧТО? Иерархия чаще всего строится с помощью методов структурирования функции и связей.

2. Предплановая матрица (иногда называемая плановой матрицей, а вся конструкция матриц - домом качества) чаще всего строится второй по очередности. Традиционно она размещается справа в ДК, хотя удобнее ее было бы располагать сразу за матрицей 1. В случае сложных систем предплановая матрица позволяет команде ставить задачи на основе исследования рынка. Эти задачи должны согласовывать приоритеты организации с приоритетами потребителя. Для каждого запроса потребителя предплановая матрица должна отвечать на следующие вопросы:

Насколько важен этот запрос для потребителя?

Насколько хорошо разрабатываемая продукция удовлетворяет

запросу потребителя?

Каковы стратегические задачи, стоящие перед новой продукцией или сервисом?

Рис. 24 Плановая матрица (ДК):

1 - иерархия запросов и пожеланий потребителя (информация ГП) -

вопрос ЧТО?;

2 - предплановая матрица;

3 - иерархия характеристик качества - вопрос КАК?

4 - подматрица, учитывающая зависимости ЧТО? от КАК?

5 - подматрица технической корреляции ХК;

6 - подматрица приоритетов, оценки конкурентов и целей.

3. Подматрица содержит иерархию обобщенных характеристик качества продукции, планируемой к разработке, которые будут структурированы на последующих этапах в проектной, процессной и производственной матрицах.

4. Подматрица содержит предлагаемые командой величины соотношений между каждой ХК и каждым запросом потребителя, т.е. устанавливает оценку - ЧТО от КАК.

5. Подматрица представляет собой треугольную матрицу корреляционных зависимостей характеристик качества, повернутую на 45°, что послужило основанием назвать ее крышей, а всю плановую матрицу - домом качества. Эта подматрица предусматривает возможность отрицательной корреляции, т.е. улучшение одной из ХК приводит к ухудшению другой ХК. Подматрица содержит следующую информацию:

Упорядоченный ряд ХК, основанный на ранжировании запросов и пожеланий подматрицы 2 и оценок подматрицы 4;

Сравнительную информацию о характеристиках продукции конкурента;

Целевые значения технических характеристик.

Необходимо отметить, что при построении следующих матриц, если это представляется необходимым (в случае исследования сложных систем в обязательном порядке), происходит трансформация вопросов, которые получены в плановой матрице. Так, ХК, отвечающие на вопрос КАК? в плановой матрице, переходя к проектной матрице, играют функцию вопросов ЧТО? и на их ранжировании строится определение характеристик КАК? компонентов и т.д.

Эта логика представлена в табл.16

Таблица 16 Трансформация выходов на различных этапах СФК

На рис.24 приведена схема 4-х этапного процесса СФК (рисунок взят из )

Рис.24 Схема 4-хэтапного процесса СФК

Процесс СФК характеризуется следующими специфическими особенностями:

Конкуренция. В условиях мирового рынка и всеобъемлющей информации потребитель имеет гораздо больше возможностей для выбора, чем раньше. Появляется масса причин для конкуренции, которая порой принимает формы корыстного сотрудничества соперников (например, IBM и Apple). В условиях конкуренции борьба за деньги потребителя идет в разных направлениях: пересечение продукции разных фирм, появление новых хорошо разрекламированных видов продукции у какой-либо из фирм, гонка по времени выхода на рынок. Все это заставляет искать новые формы конкурентной борьбы и направления этой борьбы при принятии решения.

Голос потребителя - ГП. Поскольку воздействие внешней среды становится определяющим, то правильное использование информации ГП приобретает все большее значение. Потребитель чаще всего не может уточнить параметры лучшего решения, но считает свое мнение определяющим при выборе из спектра конкурирующих изделий, поэтому, уделяя внимание ГП, можно определить тенденции (тренд) спроса. Нужно четко понимать тенденции, основные запросы и факторы, влияющие на изменение запросов.

Продолжительность реакции. В обстановке нарастающей и изощренной конкуренции, способность быстрой реакции на изменение запросов рынка становится определяющей. Время выхода на рынок является одной из главных составляющих времени продаж. В сложных процессах реализации продукции скорость реакции организации будет тем выше, чем точнее оценивается информация ГП и правильней определяется потенциал организации. Объединение выигрыша потребителя и возможностей организации обеспечиваются инновациями при внедрении СФК. Сокращение времени зависит от многих, упоминавшихся выше факторов и, в том числе, от четкости принимаемых технических решений.

Прогноз. Необходимо спрогнозировать, что и когда будет приобретать потребитель и отреагировать наиболее точно. Необходимо помнить, что такой прогноз приходится осуществлять в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения, и принимать конкретные структурные и организационные решения.

Дисциплина. СФК требует проведения работ, четко следующих принятой концепции и не допускающих действий, ей противоречащих.

Организационное обучение. Таким термином многие называют сейчас перестройки в структуре организации. В него входят изучение структуры, профессиональное мастерство, обучение команды, изменение ментальное и совместное принятие решений. Другими словами, взаимосвязанность процессов в организации определяет ее поведение. СФК обеспечивает структуру и механизм улучшения этих организационных знаний (преодоление бюрократических барьеров, согласованные действия команды, пересмотр начальных посылок и т.д.).

Развитие концепций. Среди главных шагов, весьма трудно формализуемых, можно назвать этап генерации идей и выбор лучших. В табл. 17 приведены этапы развития концепций.

Таблица 17 Развитие концепций

Задачей специалистов по СФК является оценка этих этапов путем построения ДК, а затем серии матриц, приводящих к структурированному представлению информации.

Коммуникациоиностъ. Изображение ценней многих слов, поэтому диаграммы, построенные командой, являются визуальным представлением принимаемых решений, что уменьшает эмоциональность обсуждений и снижает возможность принятия политических решений. Превращение запросов в характеристики делает их измеримыми, а сам процесс - более понятным. Однако матрицы содержат словесные определения, допускающие разночтения в многофункциональной команде. Поэтому важно на самом первом этапе определиться с терминологией.

Исключение ненужной информации. В современной жизни ощущается переизбыток информации, часть из которой только мешает принятию решений. СФК позволяет активизировать потоки информации, исключая противоречивую и ненужную.

Взаимосвязи. В процессе СФК приходится отвечать на многочисленные вопросы, каков риск решения, как уменьшить неопределенность, как оценить сложность ситуации? Процесс принятия решений позволяет понять взаимосвязи между качеством, управляемым потребителем, и измеримыми параметрами продукции и контролировать их.

Практические примеры и более подробную информацию следует смотреть в работах [ 5, 8, 12].

Министерство общего и профессионального образования

Российской Федерации

по курсу управление качеством

Структурирование функции качества (QFD)

Красноярск 2007

Введение _______________________________________________________________________________________3

1. Основы методологии QFD ___________________________________________________4

1.1 Определение и история возникновения QFD_________4

1.2 Ключевые элементы методологии QFD_____________5

1.3 Построение матрицы QFD________________________________________________8

2. Достоинства и недостатки метода QFD______________________________14

3. Международная практика применения QFD______________________17

Заключение __________________________________________________________________________________20

Список литературы______________________________________________________________________21

Введение

Насыщение рынка товарами и услугами и как следствие усиление конкуренции среди производителей ставят перед ними задачу глубокого исследования запросов потребителей и воплощения их желаний в продукции (услуге).

Часто, при проектировании и усовершенствовании изделия, возникают трудности интеграции усилий разработчиков, конструкторов и маркетинга, вынужденных работать вместе для того, чтобы получить полное представление о том, чего желают клиенты. Усилия удовлетворить клиента пропадут зря, если информация о его предпочтениях останется без внимания и в изделие не будут введены действительно необходимые новшества. Решение этой маркетинговой задачи позволяет поставщику выйти на соответствующий рынок с предложением, которое уже ожидает потребитель, и в результате получить значительное преимущество перед своими основными конкурентами.

В силу различных причин маркетинг в нашей стране преимущественно развивается только в одном из своих аспектов - сбытовом, и службы маркетинга занимаются лишь вопросами сбыта уже произведенной продукции. Исследования же запросов потребителей по отношению к продукции, планируемой к выпуску (стратегический маркетинг), фактически не проводится, в результате техническое задание на проектирование новой продукции разрабатывается исходя не из потребностей и ожиданий будущих потребителей, а совсем по другим, подчас неясным или случайным соображениям. Это определяет необходимость внедрения механизма реализации запросов покупателей.

1. Основы методологии QFD

1 .1 Определение и история возникновения QFD

Качество - это способность товаров и услуг удовлетворять запросам потребителя. И если мы хотим добиться качества, то необходимо признать, что самый верный способ его достичь - руководствоваться запросами и ожиданиями потребителей продукции уже на самых начальных стадиях жизненного цикла, т. е. при проектировании и разработке (модернизации) .

На сегодняшний день самым мощным инструментом прямого воплощения требований потребителя в непосредственные характеристики новой (или модернизируемой старой) продукции является методология QFD - Quality Function Deployment

Дословно этот метод расшифровывается как "развертывании функции качества" (в России более известен вариант перевода Ю. П. Адлера: - "структурирование функции качества").

Апробация методологии QFD была произошла на судостроительных верфях японской фирмы Мицубиси (Mitsubisi), в 1972 году. Благодаря грандиозному успеху метод очень быстро распространился по всей Японии. Впоследствии метод получил широкое применение в автомобильной корпорации "Тойота" (Toyota). А через 10 лет метод завоевывает и Соединенные Штаты Америки, позиционируясь для стратегического маркетинга как революционный, так как до него предприятия в основном концентрировали все свои усилия на удовлетворении технических требований к продукции, совсем забывая о запросах потребителя. Сегодня методология QFD используется как на Востоке, так и на Западе. Там, где усилившийся маркетинг продемонстрировал свои возможности и межфункциональная команда использует QFD, динамические изделия становятся действительностью. Применение QFD сокращает цикл "разработка изделия, принятие его рынком, рефлексия под давлением покупательского спроса, учет претензий покупателей, выпуск улучшенного изделия" в разы, обеспечивая тем самым минимальный уровень рекламаций.

Но поскольку QFD, как и все остальные японские методы, предполагает командную, групповую работу, то его скорее следует рассматривать как подход, а не технический прием или инструмент. Основной эффект от использования QFD напрямую зависит от четкой, хорошо спланированной и организованной работы команды.

1.2 Ключевые элементы методологии QFD

Методология Развертывания Функции Качества основывается на нескольких ключевых элементах :

Первое - уточнение требований по­требителя. Как уже отмечалось, обычно потребитель формулирует свои пожела­ния в абстрактной форме, наподобие "экономичный автомобиль" или "удобная комната". Эти абстрактные требования потребителя называют "голосом по­требителя". Задача производителя заключается в том, чтобы преобразовать "голос потребителя", представляющий перечень его пожеланий в интегральную ценность продукта. По-другому, необходимо "голос потребителя" перевести на такой уровень дерева потребительной удовлетворенности, когда эти требования потребителя могут быть поставлены в прямую взаи­мосвязь с общими характеристиками продукта, иначе говоря, могут быть измерены . Например, "голос потребителя" типа "экономичный автомобиль" можно преобразовать в требование "низкая отпускная цена", "низкая стоимость пробега" и т.п., а требование "удобная комната" - в "размер комнаты", "низкий уровень шума", "наличие телевизора", "кон­диционер" и т.п. После этого, когда эта работа закончена, производитель может ответить на вопрос: "Что сделать?", чтобы удовлетворить ожидания по­требителя.

Именно в этом заключается основная задача производителя на начальной фазе планирования продукта - делать правильные вещи, т.е. выпускать продукцию, необходимую потребителю с требуемыми им параметрами ка­чества. Как успешно будет решена эта задача, зависит от степени пони­мания производителем в первую очередь двух следующих проблем:

· что требует потребитель от продукта;

· как продукт будет использоваться потребителем.

При этом все подпроблемы, на выполнение которых нельзя повлиять, а, следовательно, изменить, должны быть опущены как "факторы шума", уменьшаю­щие возможность создания продукта с требуемыми параметрами качества.

Второй ключевой элемент QFD – это перевод требований по­требителя в общие характеристики товаров и услуг (параметры качества продук­та). Другими словами, нужно ответить на вопрос "Как сделать?" или как воплотить в жизнь список пожеланий потребителя ("Что сделать?"). Так, требование "низкой стоимости пробега" может быть удовлетворено за счет таких показателей качества, как "расход бензина", "частота отказов" "средний срок службы автомобиля" и т.п. Но этот процесс преобразования что в как терпит трудности из-за многообразия связей: часть из характеристик продукта, продуктивно решая проблему удовлетворения одних ожиданий потребителя, оказывает влияние и на другие компоненты дерева удовлетворенности потребителя, иногда отрицательно. Но вне зависимости от этого проблема перехода что в как будет решена с участием для этой цели более квалифицированных специалистов. При этом следует выбирать компоненты как , чтобы абсолютное большинство из них было бы измеряемым. Только тогда возможно благополучно обеспечить достижение нашей цели; иметь больше шансов анализировать и оптимизировать каждое требование. Если же в большинстве как окажутся не измеряемыми, это значит, что детализация как проведена недостаточно и следует продолжить работу.

Третьим ключевым элементом QFD является выяснение тесноты связи (силы) между соответствующими компонентами что и как . Исследованию этой взаимосвязи и помогают матричные диаграммы связи (таблицы качества) между элементами что и как. . Сила связи имеет зависимость от того, насколько значимый вклад вносят характеристики продукта в удовлетворение конкретного требования потребителя (что).

Четвертым ключевым элементом в структурировании функции качества выступает выбор цели, а именно, выбор таких значений параметров качества создаваемого продукта, которые, по мнению производителя, не только будут удовлетворять ожидания потребителя, но и обеспечат конкурентоспособность создаваемого продукта в заданном секторе рынка. Например, компонента как "расход бензина" может быть измерена в километрах на литр. Целью новой модели автомобиля может быть 12 км/л, против 10 км/л в предыдущей модели.

Пятым значимым элементом QFD является установление (по результа­там опроса клиентов) рейтинга важности компонент что и на основе этого - определение рейтинга важности соответствующих компонент как . . Для того чтобы провести это преобразование, необходимо задать символам, характеризующим связи, соответствующий вес.

Связи Вес

© - сильные 9

О - средние 3

А - слабые 1

Присвоение символам веса "9 - 3 - 1" дает значимое различие между важными и не очень важными компонентами рассматриваемых связей. Конечно, может применяться и другая система весов, дающая значимое различие.

Для любой колонки (или каждого как) оценка клиента (важности компонента что) умножается на вес, соответствующий степени связи как с что, и результат выставляется в конце колонки, отображая важность той или иной характеристики создаваемого продукта, т.е. приоритетные показатели ка­чества для потребителя. Вместе с рейтингом важности технических характеристик продукта для всех колонок как указывают также рейтинг сложности технического вопло­щения целевого значения параметра качества. Этот рейтинг делают обычно по пятибальной системе, и он учитывается при проектировании следующих этапов жизненного цикла продукта.

1.3 Построение матрицы QFD

Изложенные пять ключевых элементов QFD являются основой, от которой в большой степени зависят прочность и долговечность Дома Качества, построенного производителем в виде конечного продукта, который используют или не используют, в зависимости от качества данного продукта, будущий его потребитель. В работе по структурированию функции каче­ства формы используемых матричных диаграмм и вправду напоминают дом, и поэтому их часто называют Домом Качества (Quality House).

Рис.1 Построение «дома качества»

В матрице требования покупателей представлены в рядах (по горизонтали), а параметры продукта/процесса - в столбцах (по вертикали) (рис. 1). Главная цель использования матрицы - определение соответствия между потребностями клиентов, т.е. ответом на вопрос: «Что?» и тем, посредством чего они удовлетворяются, т.е. ответом на вопрос «Как?». «Крыша» дома качества - матрицы - показывает степень корреляции между параметрами продукта/процесса, а правая часть матрицы позволяет оценить успешность удовлетворения требований клиентов относительно конкурентов или наилучших достижений в данной области. Метод построения матриц довольно стандартнй, тем не менее, на практике возможны некоторые варианты.

На рис. 2 представлен пример построения матрицы - дома качества - для прачечной .

Рис.2 "QFD для прачечной"

Из матрицы следует, что наиболее значимыми с позиции клиентов прачечной являются следующие пять критериев качества:

· безупречная чистота белья;

· безупречная утюжка;

· отсутствие путаницы при возврате белья;

· быстрота выполнения заказа;

· высокий уровень сервиса.

По результатам опроса видно, что для клиентов важным является не только степень чистоты белья, но и отсутствие путаницы при его возврате, т.е. возвращение именно того белья, которое было сдано в стирку. Можно заметить, что по степени важности данный критерий стоит на пятом месте. Уровню предоставляемого сервиса клиенты отдают четвертое место. Третье место - это быстрота выполнения заказа, второе - безупречность утюжки, ну а первое - безупречность чистоты белья.

Для оптимального удовлетворения пяти главных требований клиентов прачечная имеет возможность оперировать шестью параметрами, представленными в столбцах матрицы. Это: высокий уровень подготовки персонала; точное соблюдение технологий стирки и отбеливания; оптимальная программа стирки; чистота фильтров; оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки; надлежащий уровень ухода за оборудованием. Дом качества показывает, что между самым важным критерием качества услуг, предоставляемых прачечной, - чистотой белья и высоким уровнем подготовки персонала существует зависимость (корреляция) среднего уровня. Схожая ситуация наблюдается и со вторым по важности критерием - качеством утюжки. Скорость выполнения заказа имеет слабое взаимодействие с уровнем ухода за оборудованием. Безупречность утюжки в основной степени зависит, во-первых, от поддержания на стадии сушки необходимого уровня влажности белья, во-вторых, надлежащего уровня ухода за оборудованием, и в меньшей степени - средней - от уровня подготовки персонала. Уровень чистоты белья напрямую определяется четырьмя параметрами: точностью соблюдения технологий стирки и отбеливания; выбором оптимальной программы стирки; степенью чистоты фильтров; надлежащим уровнем ухода за оборудованием.

Как уже говорилось, «крыша» дома качества показывает степень взаимодействия между параметрами процесса, направленного на эффективное удовлетворение потребностей покупателей. Высокий уровень подготовки персонала влияет в средней степени на следующие факторы: точность соблюдения технологий стирки и отбеливания; оптимальность подбора программы стирки; степень чистоты фильтров; оптимальность уровня влажности белья на стадии сушки. Надлежащий уровень ухода за оборудованием имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем чистоты фильтров и оптимальной влажностью белья на стадии сушки. Тем не менее, приведенные выше оценки степени взаимодействия, как и сами цепочки, не являются единственно возможными.

Рассматриваемая технология построения матрицы - дома качества - позволяет оценить интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта со стороны их влияния на уровень удовлетворения потребностей клиентов. Интегральный показатель степени важности параметров процесса/продукта определяется посредством корректировки значения степени важности для клиента выделенных критериев качества услуги/продукта на коэффициент корреляции.

К примеру рассмотрим критерий, характеризующий уровень предоставляемых услуг. По степени важности для потребителя данный критерий занимает четвертое место и имеет среднюю степень взаимодействия с уровнем подготовки персонала, характеризующуюся коэффициентом корреляции, равным трем. Значит, степень важности уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных услуг равна 12 (4х3). Проведя схожие математические операции с оставшимися четырьмя критериями качества, т.е. каждый раз корректируя значение степени важности критерия качества на коэффициент корреляции, равный 3 (поскольку в данном примере рассматривается взаимосвязь только с параметром, характеризующим уровень подготовки персонала), а затем, просуммировав полученные значения по всем пяти критериям качества, получим интегральный показатель степени важности параметра уровня подготовки персонала для процесса оказания высококачественных услуг, равный 45. Подобным образом определяются интегральные показатели степени важности по пяти оставшимся параметрам процесса.

Полученные результаты наглядно говорят о степени важности для процесса оказания услуг высокого качества уровня подготовки персонала, что можно объяснить непосредственным влиянием данного параметра на степень реализации всех пяти критериев качества, выделенных клиентами. Второй по степени важности параметр - надлежащий уровень ухода за оборудованием. Третий - оптимальный уровень влажности белья на стадии сушки. Оставшиеся три параметра имеют одинаковое значение интегрального показателя степени важности. Определение значений интегрального показателя степени важности по всем параметрам процесса/продукта позволяет выделить наиболее важные параметры процесса оказания услуг с позиции повышения степени удовлетворения потребностей клиентов, а значит и наиболее приоритетные области приложения усилий персонала организации. В рассмотренном примере приоритетными параметрами процесса оказания услуг являются уровень подготовки персонала (45) и надлежащий уход за оборудованием (30).

Правая часть матрицы, как известно, содержит в себе информацию, позволяющую организации провести сопоставительный анализ своей деятельности с деятельностью основных конкурентов. Так, по критерию чистоты белья наша прачечная имеет высокий показатель - пять баллов по пятибалльной шкале, качество утюжки оценено клиентами в четыре балла по той же шкале, в то время как конкурент B по этому же показателю получил лишь один балл, а конкурент А - два. В итоге по результатам сопоставительного анализа видно, что прачечная, являющаяся объектом анализа, занимает лидирующие позиции по трем критериям: чистоте белья, безупречности утюжки, уровню сервиса и находится на последнем месте по быстроте выполнения заказа, к тому же выяснилось, что персонал последней чаще, чем конкуренты допускает путаницу в процессе возврата белья. В итоге организация располагает исчерпывающей информацией об уровне своей конкурентоспособности, позволяющей сконцентрировать усилия персонала на слабых сторонах, работа над которыми позволит существенно повысить конкурентоспособность через получение дополнительных конкурентных преимуществ.

В основании матрицы - дома качества - содержится перечень возможных мер в области улучшения уровня качества предоставляемых услуг, а также технические оценки. Планируемые меры - это запланированные организацией действия в области повышения уровня качества предоставляемых услуг. Технические оценки - сравнительные оценки операционных факторов, влияющих на уровень качества услуг, предоставляемых исследуемой организацией и основными конкурентами.

Практика свидетельствует, что в процессе создания нового продукта или услуги, как правило, одной матрицы бывает недостаточно, необходимо создание системы домов качества (рис. 3).

Рис.3 "Система «домов качества»"

2. Достоинства и недостатки метода QFD

Из опыта компаний, можно сделать вывод, что планомерное и своевременное внедрение в деятельность организации QFD позволяет получать неоценимую пользу из работы многофункциональных групп, состоящих из представителей всех служб и отделов, вовлеченных, участвующих или заинтересованных в разработке нового товара. Причем, предпочтительнее создание небольших групп, состоящих из шести - восьми специалистов с одинаковым статусом. Опыт свидетельствует о крайней важности командного участия в обсуждении решаемых задач, неслучайно при планировании проекта 60 и более часов отводится на проведение совещаний и собраний.

При формировании первых для организации проектов, основанных на идеологии QFD, требует тщательного, более того, осторожного подхода. С той же тщательностью и осторожностью необходимо подходить и к формированию многофункциональных коллективов. Кроме того, при осуществлении проекта следует опираться на результаты тщательного наблюдения, что позволит сократить вероятность возникновения сбоев и ошибок.

При умелом применении QFD степень экономии ресурсов и, в первую очередь временных, могут находиться в диапазоне от одной второй до одной трети. К тому же подобные результаты возможны только в компаниях, давно и успешно практикующих QFD.

Следует отметить тот факт, что применение QFD предполагает учет как основных, базовых признаков продукта или услуги, так и так называемых побуждающих или стимулирующих признаков. Так, в случае с прачечной сам процесс стирки не являлся единственно важным аспектом для клиентов, так как с их точки зрения это неотъемлемая часть процесса оказания данной услуги. Другой пример - автомобиль: для потребителя более важны эстетические особенности дизайна автомобиля, нежели процессы, лежащие в основе его работы.

В качестве обобщения сказанного выше, перечислим основные достоинства использования QFD:

· позволяет наиболее эффективным способом идентифицировать ожидания потребителей, выделять среди них ключевые (с точки зрения достижения успеха организации) требования и воплощать их в продукцию, оптимизируя технические характеристики проекта по степени удовлетворенности потребителя;

· обеспечивает гарантии того, что потребители примут и воспользуются новой (модернизируемой старой) продукцией еще до того, как она будет произведена и поставлена на рынок;

· резко сокращает время цикла "Исследование рынка - проектирование - производство - сбыт"; снижает затраты на выпуск опытной партии продукции (на 20-40%), а затраты на предварительную разработку продукции - более чем в 5 раз;

· обеспечивает большую рыночную долю благодаря более раннему появлению на рынке продукции с более высоким уровнем качества;

· более четко определяет процессы самой организации, нуждающиеся к тому же в меньшей переделке, начиная с того времени как продукция будет запущена в производство;

· предоставляет возможность оптимально распределять, а значит - наиболее эффективно использовать ограниченные ресурсы организации для обеспечения как тактических, так и стратегических целей;

· прививает специалистам партисипативный стиль работы и заставляет их работать не "на отдел", а "на проект", чему очень способствует графический способ представления основной информации, делающий ее понятной для представителей всех отделов организации.

В процессе внедрения QFD следует помнить, что возникающие трудности приносят лишь пользу, заставляя осознать и понять важность тех аспектов процесса, которым при использовании традиционных технологий не уделялось должного внимания. Что, в свою очередь, способствует быстрейшему и эффективному разрешению возникающих вопросов, а также созданию благоприятных условий для успешной реализации программ разработки новых рыночных продуктов и услуг.

Как показывает практика, процесс внедрения QFD чаще всего сопряжен с возникновением следующих трудностей:

· недостаточной коммуникативностью потребителей;

· несвоевременностью принятия решения или санкционирования необходимых действий;

· отсутствием ясности относительно компетентности и ответственности;

· вынужденными изменениями в проектируемом продукте, возникающими вследствие непродуманной политики снабжения;

· нестандартностью заказов;

· недостаточным вниманием к деталям.

3. Международная практика применения QFD .

Несмотря на существующие проблемы и трудности, QFD уже давно и с успехом используется различными компаниями в Японии и США, а в последнее время широко внедряется и на Западе. Можно с уверенностью сказать, что использование методов QFD позволило таким компаниям, как Rank Xerox, Ford и Digital добиться впечатляющих результатов. Поэтому современная практика рассматривает QFD как неотъемлемый инструмент синхронного инжиниринга, позволяющий использовать потенциал многофункциональных рабочих групп в целях эффективного управления процессом создания нового продукта.

В наше время существует множество различных версий QFD. К примеру, Motorola в процессе создания нового продукта предпочитает использовать исключительно нечетное количество домов качества. Но, по мнению практиков, особый интерес представляет расширенная версия QFD, разработанная американской корпорацией Florida Power and Light и названная - tables of tables - таблица таблиц. Tables of tables интересна прежде всего тем, что позволяет одновременно рассматривать и учитывать требования к качеству разрабатываемого продукта/услуги, предъявляемые различными группами потребителей .

Корпорация Florida Power and Light, занимающаяся производством электроэнергии, создала многоступенчатый подход к разработке table of tables, предполагающий последовательное выполнение следующих этапов. Прежде всего, с помощью сегментации рынка выявляются основные группы клиентов. Потом проводится опрос всех выявленных групп для выявления их предпочтений в отношении качества разрабатываемого товара или услуги. На третьем этапе определяется степень важности выявленных предпочтений и происходит их деление на группы по элементам качества. К элементам качества относят такие показатели, как уровень сервиса, экологичность и т.д. На четвертом этапе изучается взаимосвязь между требованиями потребителей к уровню предоставляемого качества и процессами, обеспечивающими данный уровень качества. Для этого каждая выделенная группа потребителей оценивается с точки зрения ее размера и количества потребляемой ею электроэнергии. На последнем этапе проводится сопоставление полученных оценок с элементами качества. Результатом данного процесса является объединение в систему прямых и косвенных элементов качества. В итоге формируются оценки элементов качества услуг, предоставляемых компанией. На основе полученных данных формируется система приоритетов компании, ориентированная на наиболее значимые с позиций клиентов элементы качества.

Специалисты Florida Power and Light работали над технологией table of tables в течение нескольких лет. Тем не менее, сказанное не характеризует уровень ее сложности. По утверждению руководства Florida Power and Light, разработанная и ежегодно пересматриваемая матрица tables of tables позволяют персоналу компании наглядно увидеть и понять требования потребителей к уровню качества. Каждый год матрица распространяется по всем отделам компании, вывешивается на доске объявлений, не позволяя сотрудникам забывать о том, какие критерии качества на сегодняшний день являются наиболее значимыми для потребителей.

На рис. 4 изображен упрощенный вариант матрицы table of tables.

Рис. 4. Матрица table of tables

Главное преимущество технологии table of tables – это возможность интегрирования информации, полученной в процессе анализа выделенных групп потребителей, для построения матрицы, с одной стороны, агрегирующей требования к качеству всех потребительских групп, а, с другой, учитывающей потребности каждой из них. Основную идею технологии table of tables можно высказать следующим образом: выявление общих для всех групп потребителей параметров качества и определение их степени соответствия специфическим требованиям каждой потребительской группы.

Важно заметить, что в процессе выявления параметров качества, кроме анализа различных потребительских групп, крайне полезно учитывать требования всех участвующих в процессе сторон. Без всякого сомнения, технология подобного анализа намного сложнее. В настоящее время над ее совершенствованием работают сотрудники Quality Unit, созданного при университете Nottingham Trent.

Подводя итог сказанному, следует отметить, что рассмотренные технологии применимы во многих сферах бизнеса без исключения. В этой связи, желание компаний к обнаружению основных бизнес-процессов, поиску подходящей базы для построения системы оценок, а также стремление к сопоставлению результатов собственной деятельности с лучшими итогами в данной сфере бизнеса - большой шаг вперед, если при этом учесть, что, во-первых, во всех компаниях протекают практически схожие бизнес-процессы, во-вторых, отсутствуют четкие технологии и методики оценок, в-третьих, выбор рыночной позиции компании всегда крайне сложен и неоднозначен. Если компания работает в соответствии со стандартами серии ISO9000, то это уже хорошая предпосылка решения очерченных проблем. В иных случаях «культурный шок» может быть колоссальным. Следует заметить, что, вопреки бытующему мнению, сравнительный анализ эффективности компаний-конкурентов в сфере услуг применяется довольно часто. К примеру, лондонские гостиницы часто обмениваются информацией о количестве обслуживаемых клиентов в зависимости от времени суток и дня недели. Безусловно, подобный сопоставительный анализ в большей степени концентрируется на результатах, а не на самом процессе, тем не менее, он предоставляет реальную основу для объективной оценки эффективности.

Заключение

На начальных этапах любого проектирования принимается множество решений, оказывающих огромное влияние на судьбы появляющейся в итоге продукции или услуги. Ошибка на этом этапе жизненного цикла продукции - ставка, сделанная на неправильную концепцию, - приводит к астрономическим потерям денег и времени на выходе бизнес-процесса, сориентированного на потребителя, т. к. не будет понята им.

Согласно японской пословице: "Как веточка наклонена, так дерево и растет". В данном случае это означает, что самые ранние решения должны быть самыми верными. Для обеспечения "правильности", т. е. ориентированности на потребителя, самых ранних принимаемых решений и была создана методология QFD.

Одним из главнейших ее достоинств является то, что эту ориентацию на потребителя она проносит через все (а не только и не столько самые ранние) стадии жизненного цикла продукции. Даже после попадания такой продукции на рынок ее изначально правильная направленность продолжает экономить деньги производителю за счет сокращения числа нужных доработок (или отдаления их во времени), неизбежно появляющихся при "столкновении" продукции и потребителя.

Кроме того, воплощенная один раз методология QFD уже настраивает весь бизнес-процесс организации так, что проектировщики продукции получают информацию об изменившихся требованиях потребителей (а значит - и о необходимости дальнейшего совершенствования продукции) ранее, чем сам потребитель успевает осознать необходимость такого совершенствования. И сегодня уже не только промышленность и сервис, но и такие сферы социальной жизни, как туризм, страхование, здравоохранение, политика, государственное управление, ищут и находят для себя резервы неограниченных возможностей в подходе QFD, давно уже переросшем из методологии в философию обеспечения качества.

Список литературы

1. Всеобщее управление качеством: Учебник для Вузов/О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И,Гуров, Ю.В.Зорин: под ред. О.П.Глудкина. – М.: Горячая линия – Телеком, 2001. – 600с.:ил.

2. Е.Маркушина. Структурирование Функции Качества (QFD) / Е.Маркушина//электронный. журнал "Управление изменениями в компании". http://www.ncspearson.com/research-notes/97-11.htm

3. Структурирование Функции Качества (QFD) http://www.standard.ru/iso9000/iso9000-txt15.phtml

4. Методология TQM: QFD; ФСА; FMEA; ФФА. http://www.klubok.net/article36.html

5. Михайлова Е.А Основы бенчмаркинга: использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда/ Михайлова Е.А //Менеджмент в России и за рубежом – 2001 - №6

6. Ю. В. Брагин. Путь QFD: проектирование и производство продукции исходя из ожиданий потребителей / Брагин Ю. В., Корольков В. Ф. Изд: ННОУ – 2003 г.

Александр Шмайлов, эксперт по вопросам менеджмента качества

Данная статья является Приложением Урока 3 «Качество глазами клиента» Школы производственного менеджера портала «Управление производством».

Процесс воплощения требований клиента в технические признаки конкретного продукта сегодня недостаточно хорошо структурирован и продуман. Традиционный подход с регистрацией и предписанием требований в техническом задании в том виде, который практикуется большинством предприятий, имеет целый ряд недостатков. Регистрация требований редко осуществляется структурировано и полностью. Помимо этого, зачастую решения и концепции нового вида продукции уже задаются структурой технического задания так, что креативная, изобретательская составляющая проекта (когда ориентируют разработку нового продукта на сегодняшние требования потребителя) едва ли возможна.

Одним из самых успешных методов систематического структурирования всех фаз возникновения нового продукта с максимальной ориентацией на требования потребителя представляет собой сложный специальный инструмент менеджмента, который получил название структурирование функции качества - СФК-QFD.

Структурирование функции качества СФК-QFD можно дословно пояснить как разворачивание качественной функциональности будущего продукта/услуги. Это означает, что нужно научиться услышать «голос клиента», его скрытые нотки, и суметь перевести услышанное на «язык техники и технологии», т.е. реализовать его при помощи «голоса инженера».

СФК-QFD служит не только для составления спецификации признаков качества продукта/услуги, но и находит свое применение в работе проектной группы, ищущей необходимые и адекватные признаки качества комплектующих конструкционных групп будущего изделия, а также технологические процессы и средства производства.

СФК-QFD можно охарактеризовать как «специнструмент систематического, широкомасштабного планирования качества на основе требований потребителя, их значения и их взаимосвязи с признаками качества продукта».

СФК-QFD имеет различные области применения - от разработки нового продукта или совершенствования имеющейся конструкции изделия, улучшения продукта, до процесса его производства. Эти продукты могут быть как материального, так и нематериального характера. Основываясь на структуре продукта, могут быть определены признаки качества компонент продукта, признаки качества процессов и признаки качества производственного оборудования.

История структурирования функции качества

Структурирование функции качества как подход для разработки нового продукта впервые был представлен японским профессором Акао в 1966 году в рамках серии статей в журнале «Стандартизация и контроль качества». Здесь профессор Акао определяет СФК-QFD как инструмент, позволяющий использовать специальные методы, при помощи которых может быть качественно реализована на практике каждая фаза процесса разработки нового продукта/услуги. СФК-QFD - это процедура разработки качественного эскиза-нового продукта/услуги, которая ориентируется на потребности и пожелания клиента. Пошагово требования клиента переводятся в требования к эскизу нового продукта, важные цели проектирования нового продукта и точки обеспечения качества, которые закладываются в основу производства нового продукта.

Первые проекты, в которых применялся данный метод, были проведены в Японии на корабельной верфи Mitsubishi Heavy Industries в г. Кобе. Это послужило основанием для публикации в 1978 году первого стандарта под заголовком «СФК-QFD - подход к всеобщему контролю качества компании». Не смотря на довольно короткое время разработки самой концепции СФК-QFD, примечательным явилось то, что с самого начала концепция инструмента СФК-QFD нашла свое применение в промышленности. Многочисленные кейсы преимущественно из американской действительности подтвердили успешность концепции метода СФК-QFD, при помощи которого компании получали существенные прибыли. Область применения этого специального метода распространяется от автомобильной промышленности через общее машиностроение и строительную отрасль вплоть до сферы услуг.

В настоящее время специнструмент совершенствования бизнеса СФК-QFD имеет программную компьютерную версию, с одной стороны, и усиленно применяется в компьютерном и интернет бизнесе, с другой.

Комплексный СФК-QFD и его компоненты. «Дом качества»

Хотя концепция СФК-QFD была введена уже в 1966 году, прорыв состоялся только в 1972 году, когда японцы Нишимура и Такаянаги применили таблицы-панели «дома качества». В течение ряда лет эти панели-таблицы качества подверглись дальнейшему усовершенствованию, в первую очередь из-за довольно схематичной процедуры разработки нового продукта во многих странах. В 1977 году в Японии впервые была представлена комбинация из таблиц-панелей, которая из-за своей структуры получила название «дом качества». Этот «дом качества» - объединение различных матриц, таблиц, списков - служил как поддержка отдельных шагов трансформации в процессе СФК-QFD и сегодня является привычным специальным инструментом при реализации проектов создания нового продукта/услуги. Объединение содержания различных матриц, панелей и таблиц осуществляется через взвешенные соотношения, при помощи которых обеспечивается поддержка и оценка перевода требований клиента в признаки качества, понятные инженеру.

Эти фазы соотносятся с подходом СФК-QFD согласно американскому стандарту института поставщиков (American Supplier Institute) ASI, который сильнее всего формализован и схематизирован. В нем различают: 1 фаза - планирование продукта, 2 фаза - планирование компонент/деталей продукта, 3 фаза - планирование системы процессов производства продукта, 4 фаза - планирование производственного оборудования для изготовления продукта.

Профессор Акао, на основании работ которого возник стандарт ASI, не проводил такого жесткого разграничения. Он определил четыре важные области проектирования нового продукта: 1 - развитие качества, 2 - развитие технологии, 3 - развитие системы учета и сокращения затрат, 4 -развитие надежности продукта. Для каждого проекта разработки нового продукта по профессору Акао должен был индивидуально разрабатываться процесс структурирования функции качества, в котором должны были учитываться выше перечисленные темы.

По опыту практически все проекты создания нового продукта/услуги сегодня проводятся по стандарту ASI, который позволяет системно им руководить, учитывая все тенденции рынка.

ПРИМЕР. Завод, занимающийся направлением «Интерьер автомобилей», начал проводить экструзию резиновых манжетов, уплотнителей и прочего в рамках проекта «Легкое закрытие двери». Реализация этого проекта осуществлялась с использованием инструмента СФК-QFD.

Анализ потребностей и пожеланий потребителей показал, что среди прочих выделяется требование «легкое закрытие дверей» (рис. 1). В рамках планирования продукта это требование было переведено в технической спецификации как «усилие закрытия двери с показателем Уз=10N (ньютон)». При планировании компонент за основу была взята характеристика деформации уплотнителя двери под нагрузкой. Этот показатель - признак качества, названный «реализация усилия закрытия двери» был документально включен в панель-таблицу СФК-QFD.

Рис.1. Суть подхода СФК-QFD - классика, применявшаяся вначале для отдельного требования клиента «Дверь должна легко закрываться».

Далее коллеги задумались над планированием процесса экструзии резинового профиля. В результате обсуждения в рабочей группе пришли к выводу, что подлежащее настройке давление прижатия резинового профиля уплотнителя двери автомобиля сильно зависит от параметра процесса экструзии резинового профиля «число оборотов исполнительного механизма экструдера». Рабочая группа была едина во мнении, что число оборотов исполнительного механизма экструдера задается положением регулятора числа оборотов.

Из приведенного примера можно сделать вывод, что явное преимущество использования СФК-QFD заключается в системном и систематическом построении работы рабочей группы.

Рабочая группа призвана обеспечить диалог всех подразделений предприятия на предмет уточнения требований потребителя. И затем выразить в продукте инженерные признаки качества реализации этих требований как на этапе разработки самого продукта, так и на этапе планирования его производства.

Применяем знания на практике

Опираясь на информацию в данной статье и основываясь на знаниях, полученных из Урока 3 , попробуем применить их на практике. Проект нашей практики назовем «Производство складных ножиков» фирмы «Образец».

ЗАДАЧА. Вы являетесь сотрудниками фирмы «Образец» и имеете задачу спроектировать новый ножик. Для того чтобы в перспективе увеличить продажи и получить большую долю рынка, вы должны выявить требования и ожидания потенциальных клиентов, а также сделать бенчмаркинг конкурентов. Помимо этого вы должны проанализировать технические и экономические возможности предприятия на предмет общей готовности запустить новый продукт на рынок. Вам предстоит отработать первую фазу СФК-QFD - планирование продукта.

Итак, вы провели опрос клиента и получили определенные результаты (рис. 2).

Рис. 2. Требования и оценка клиента по теме «Складной ножик».

Кроме того, был проведен бенчмаркинг конкурентов и получен результат (рис. 3, 4, 5).

Рис. 3. Технические признаки складных ножей конкурирующих компаний (бенчмаркинг).

Рис. 4. Таблица требований клиентов с проставленными рейтингами.

Рис. 5. Бенчмаркинг оценок потенциальных клиентов нас и наших конкурентов.

Внимание! В нашем примере не учитывается корреляция между признаками продукта и степенью сложности технической реализации его характеристик на практике.

Задание 1. Внесите требования клиента, взвешенные оценки и результаты сравнения с конкурентами в панель «дома качества».

Решение 1. Запись результатов опроса клиентов в панель «дома качества» показала следующее состояние дел (рис. 6).

Рис. 6. «Дом качества» после записи проанализированных показателей - оценки клиентом нас и конкурентов.

Задание 2. Теперь установите, задайте признаки качества продукта. Для каждого требования клиента следует задать по меньшей мере один признак качества продукта.

Решение 2. Установленные, заданные признаки качества для анализа (рис. 7):

• масса/вес
• размеры (длина, ширина, высота/толщина)
• материал изготовления комплектующих
• материал корпуса
• фиксатор лезвия
• количество инструментов в составе ножа

Рис. 7. «Дом качества» «Складной ножик» до определения силы корреляции (противопоставление требованиям клиентов признаков качества продукта, по которым пройдет сравнение с конкурентами).

Задание 3. Определите силу корреляции между требованиями клиентов и признаками качества продукта. Обоснуйте ваше решение по признакам качества изделия «масса/вес» и «размеры».

Примечание. Сила корреляции дает справку о взаимосвязи между признаком качества изделия и конкретным требованием клиентов. При внесении символа силы корреляции в «дом качества» могут применяться различные знаки и цифры:

Слабая корреляция - знак треугольник или цифра 1

Средняя корреляция - знак светлый круг или цифра 3

Сильная корреляция - знак темный круг или цифра 9

Решение 3. «Дом качества» продукта «складной ножик» после определения силы корреляции (рис. 8).

Рис. 8. Панель «дома качества» с определением силы корреляции требований клиентов с техническими характеристиками продукта - как своего, так и продукта конкурента.

Пример обоснования корреляции «масса/вес». Имеет место сильная корреляция между признаками продукта «масса/вес» с требованиями клиента «складной нож должен быть небольшим и легким», т.к. «масса/вес» ножа является технической величиной субъективной оценки клиентов «легкий». «Масса/вес» имеет корреляцию средней силы с требованием клиента - «удобно лежит в руке». Тяжелый нож неудобен для длительной работы, т. к. сильно нагружает запястье. Слишком легкий нож тоже неудобно лежит в руке.

Между пожеланиями клиента «надежный» и «долговечный» и инженерной трактовкой требования «масса/вес» нет корреляции и взаимозависимости. Легкий нож может также быть и надежным и долговечным, как и тяжелый нож. Пожелание клиента «желательно много функций» слабо коррелирует с «массой/весом», т.к. монтаж большого количества инструментов в нож (больше функций) зачастую приводит к утяжелению изделия.

«Дизайн/конструкция» и «масса/вес» имеют корреляцию средней силы.

Существует слабая корреляция между требованием клиента «недорогой» и «голосом инженера» - «масса/вес», т.к. легкие и прочные материалы дороже тяжелых.

Пример обоснования корреляции «размеры». Между требованием клиентов «куплю легкий и недорогой складной нож» и признаком качества продукта «размеры» имеет место сильная корреляция, т.к. «небольшой» при одном и том же материале непосредственно отражается в уменьшении размеров. «Размеры» также сильно коррелируют с «удобно лежит в руке». Как слишком маленький, так и слишком большой нож неудобен для пользователя. Кроме того, соотношение «длины», «ширины» и «высоты/толщины» между собой является решающим для комфортабельного использования.

«Безопасность» и «размеры» имеют корреляцию средней силы, т.к., например, в случае слишком маленького ножа существует риск порезаться о лезвие.

«Размеры» не имеют корреляции с «долговечностью». Между «количеством функций» и «размерами» существует корреляция средней силы, так как в большом ноже можно разместить больше функций чем в маленьком. «Дизайн/конструкция» и «размеры» имеют сильную корреляцию. «Форма» ножа сильно зависит от отношения «размеров» и «объемов». «Цена» и «размеры» находятся в слабой корреляции между собой - для большого ножа требуется больше материала.

После определения силы корреляции между требованиями клиента и признаком качества продукта мы получаем результат - заполненные данными панели «дома качества» продукта «складной ножик».

Задание 4. Определите техническое значение признаков качества продукта.

Решение 4. Величина технического значения получается из перемножения данных силы корреляции и взвешенной оценки клиента (рис. 9). Далее полученные значения складываются построчно.

Пример «масса/вес»: техническое значение = 3*9+3*3+5*0+4*0+4*1+2*3+3*1=49.

Рис. 9. «Дом качества» после расчета технического значения.

Задание 5. Внесите данные сравнения технических параметров в дом качества.

Решение 5. Эти цифры следует получить через бенчмаркинг (рис. 10). Данные бенчмаркинга дают ориентацию, в каком направлении следует изменять продукт, чтобы он был лучше, чем у конкурентов.

Рис. 10. Дополнение панели «дома качества» техническими характеристиками конкурентов.

Задание 6. Определите направление изменений технических целевых значений разработки продукта.

Решение 6. Для определения направления изменений следует рассматривать имеющиеся технические значения, требования и оценки клиентов. Признаки продукта должны измениться так, чтобы точнее попадать в потребности клиента. При этом следует ориентироваться на технические цифровые данные конкурентов, которые получили у вашей целевой группы клиентов наибольшие оценки и характеристики. В первую очередь рассматриваются признаки с высоким техническим значением (рис. 11).

Пример «масса/вес». Базой являются результаты вашей фирмы «Образец». Данный параметр для требования клиента «складной ножик должен быть небольшой и легкий» имеет хорошую оценку. Поэтому «масса/вес» не должна сильно изменяться. Удобство пользования продуктом фирмы «Образец», которое зависит от «массы/веса» оценивается клиентом не очень хорошо. Продукты фирм-конкурентов «Пример» и «Шаблон» имеют большую «массу/вес». Их оценка в области «удобно лежит в руке» лучше. В области «небольшой и легкий» оценка та же либо незначительно хуже. Дизайн ножа фирмы вашей фирмы клиенты оценивают как очень хороший. Но этот признак качества имеет не такое большое значение. Фирмы «Пример» и «Шаблон» со своими тяжелыми продуктами получают от клиентов неблагоприятную оценку, а фирма «Эскиз» со своим легким ножом собирает хорошие оценки.

Если рассматривать все критерии, то фирма «Образец» должна увеличить «массу/вес» ножа для того, чтобы реализовать требование «удобно лежит в руке», но продукт должен оставаться легче, чем аналог конкурентов «Пример» и «Шаблон». Это необходимо для того, чтобы по требованию клиента «небольшой и легкий» и «хороший дизайн» и далее иметь хорошую оценку.

Полностью заполненная панель «дома качества» фазы первой «планирование продукта» выдает на выходе продукт «Складной ножик» с полным удовлетворением требований клиента с учетом рыночных условий и технических возможностей.

Рис. 11. Полностью заполненная панель «Дома качества» с направлением движения улучшения своего продукта и определение оцифрованных целей.

Кто решит для себя заполнить дальнейшие три фазы специнструмента СФК-QFD, может использовать аналогичный подход для того, чтобы реализовать планирование компонент (фаза 2), планирование процесса (фаза 3), планирование производства (фаза 4).

Закрепляя знания Урока 3 , частью которого является данная статья, необходимо ответить себе на несколько вопросов:

Где мы можем столкнуться с трудностями при определении силы корреляции между требованиями клиента и признаками качества продукта?

Почему сложно и трудно принимать решения по направлениям изменений и целям изменения технических параметров продукта?

Какие преимущества может дать использование специнструмента СФК-QFD при планировании структуры нового продукта?

Как определять требования клиента к качеству продукта?

Какие предпосылки должна создать компания, чтобы ввести в обиход работу со специальным инструментом СФК-QFD?

Структурирование функции качества
(Лоренс П. Сулливан)

Предисловие издателя сайта

Метод структурирования функций качества (СФК) является ключевым в системе технологий менеджмента на основе качества. Различные варианты этого метода используются ведущими мировыми компаниями в ходе разработки новых продуктов и услуг.

Первоисточник публикуемого на сайте материала - статья, опубликованная в журнале Quality Progress: L .P.Sullivan , “ Quality Function Deployment ”, June 1986, pp .39-50.

Основой для материала, помещаемого на сайте, явился перевод оригинальной статьи, опубликованный в журнале «Курс на качество» №3-4 за 1992 г. Мы благодарим главного редактора и издателя журнала Ю.П. Адлера за разрешение использовать данный перевод. Для публикации на сайте была проведена дополнительная редакция текста и иллюстраций.

Ю. Т. Рубаник

Структурирование Функции Качества
Лоренс П. Сулливан.

Система, которая гарантирует, что покупательские требования будут управлять разработкой изделия и процессом его производства.

В Японии система управления качеством, охватывающая всю фирму, характеризуется: 1 - некоторой философией, 2 - требованиями, 3 - механизмом структурирования требований потребителей по вертикали и горизонтали, на всех уровнях компании. Этот механизм назван структурированием функции качества (СФК) и служит «операциональным определением» общефирменной системы управления качеством (Company Wide Quality Control - CWQC). Философия и требования CWQC были описаны в первой части этой статьи, опубликованной в « Quality Progress » в мае 1986 г. Коротко остановимся на трех ее моментах.

1. Многие компании США в последние годы разрабатывали свои философии качества. Философию компании нельзя скопировать или адаптировать откуда - то еще. Ее надо разработать так, чтобы отразить культуру данной компании и долговременные цели управления. Если она разработана именно с этих позиций, ее можно структурировать по вертикали и по горизонтали, охватывая всю компанию, изменяя мышление всех сотрудников через политику управления и практику работы.

2. В Японии технические требования ОФСУК (Японский промышленный стандарт Z 8101-1981) весьма последовательно выполняются большинством компаний. В компаниях США под управлением качеством и ОФСУК разные люди понимают разные вещи и множество сил теряется на дебаты о достоинствах отдельных программ качества. Это приводит к переключению внимания аппарата управления с действия на споры о качестве, так как внутри компании нет той согласованности действия, которую подразумевают управление качеством и ОФСУК.

3. Основная цель любой промышленной компании - поставлять на рынок новые (или производимые в данный момент) изделия раньше своих конкурентов, по более низкой цене и лучшего качества. Механизм достижения этой цели у японцев называется Структурированием Функции Качества (СФК).

Определим шесть основных понятий, связанных с СФК:

1. Структурирование Функции Качества - общая концепция, которая обеспечивает средства для перевода потребительских требований в соответствующие технические требования на каждом этапе разработки изделия и его производства (то есть стратегия маркетинга, планирование, инженерная разработка и конструирование изделия, оценивание прототипа, производство, сбыт). В этой концепции затем выделяются «структурирование качества изделия» и «структурирование функции качества» (описывается ниже).

4. Структурирование Функции Изделия - преобразование голоса потребителя в характеристики-двойники – технические требования.

5. Структурирование Функции Качества – определение действий, необходимых для достижения качества, которого требует потребитель; распределение конкретной ответственности за качество между конкретными подразделениями. (В рассматриваемом контексте выражение «Функция качества» относится не только, и не столько к задачам, решаемым службой качества, а скорее к любой деятельности в компании, необходимой для достижения качества, независимо от того, какое конкретно подразделение осуществляет эту деятельность).

6. Матрицы структурирования - серия матриц, применяемых для перевода голоса потребителя в требования к показателям качества конечного продукта, составляющих его компонентов и процессов их создания.

Для понимания СФК сначала нам надо осознать, что подход к качеству в компаниях Японии и США глубоко различен. В японских компаниях голос покупателя управляет всеми видами деятельности, в то время как в компаниях США превалирует голос исполнителя или инженера. Более того, по сравнению с компаниями США, японские компании концентрируются в основном на том, что больше всего нравится потребителю. Компании США, напротив, уделяют больше внимания определению того, что больше всего не нравится потребителю. Вот почему японцы больше сил вкладывают в планировании качества на начальном этапе разработки изделия, в то время как компании США больше внимания уделяют решению проблем по мере их проявления на последующих этапах разработки и производства.

В компаниях, использующих СФК, все действия приводятся в движение «голосом потребителя»; СФК, следовательно, есть следующий шаг в расширении сферы управления качеством: помимо производственного процесса, рассматривается также процесс разработки изделия. Метод СФК впервые стал использоваться на судоверфи в г. Кобэ, принадлежащей машиностроительной корпорации Mitsubisi Ltd . в 1972 году, что затем положило начало его распространения в Японии.

СФК принесло большую выгоду компаниям, стремившимся к получению знаний и приобретению навыков, необходимых для использования этой системы на практике, поскольку:

Цели, сформулированные на этапе создания изделия, основанные на требованиях потребителей, не искажаются на последующих этапах его разработки и производства.

Определенные стратегии маркетинга или «точки продаж» не теряются, не размываются в процессе движения изделия от маркетинга к разработке и далее к производству и реализации.

Систематическим образом, без изъятий и пропусков выявляются и ставятся под контроль все важные факторы, необходимые для получения желаемого выхода.

Достигается огромная эффективность, так как сводится к минимуму ошибки, связанные с неправильным пониманием целей, стратегий, не адекватным выбором критических параметров управления, а следовательно исключается необходимость последующих коррекций (см.рис.1).

Концепция системы СФК основывается на четырех ключевых документах:

1. Матрица Потребительских Требований переводит голос потребителя в контрольные характеристики-двойники; то есть она позволяет превращать общие потребительские требования, полученные путем оценивания рынка, сравнений с конкурентами и рыночных тенденций, в конкретные контролируемые характеристики конечного продукта.

2. Матрица Структурирования Характеристик Готового Продукта переводит выходные данные из Матрицы Потребительских Требований (то есть контрольные характеристики конечного продукта) - в характеристики критических компонентов, из которых состоит изделие.

3. Матрицы Процессов и Контроля определяют критические параметры изделия, его компонентов и процессов их производства, а также способы и методы осуществления контроля каждого критического параметра.

4. Рабочие Инструкции разрабатываются исходя из знания критических параметров изделия или процесса. Эти инструкции определяют способы, действия, операции, которые должны быть выполнены персоналом предприятия, чтобы гарантировать, что целевые потребительские требования достигнуты.

Вся система СФК, основанная на этих документах, является основой для непрерывного потока информации от потребительских требований к рабочим инструкциям. Именно таким образом достигается то, что В. Эдвардс Деминг называет «ясным операциональным определением» качества, обеспечивается координация действий для достижения общей цели, отслеживаются приоритеты, достигается концентрация внимания на критических аспектах и факторах.

Давайте остановимся на каждом документе более подробно.

Цель Матрицы Потребительских Требований - перевод потребительских требований в требования к ограниченному набору контролируемых характеристик конечного продукта. Эти требования должны затем развертываться (структурироваться), т.е. использоваться в качестве проектных ограничений на всех этапах разработки изделия, производства и контроля.

Составление этой матрицы включает восемь этапов.

Этап 1. Составление списка требований к изделиям на языке потребителей, как показано в примере на рис. 2. Первичные требования, которые и выражают основные пожелания потребителей, затем детализируются в требованиях второго и третьего уровней, образуя перечень уже более конкретных требований. Исходная информация для разработки списка требований обычно стекается из нескольких источников: данных исследования рынка, мнений дилеров (продавцов), пожеланий отделов сбыта, изучения движения товарных запасов, специальных обследований мнений потребителей и т.д. Этот этап - самая критическая часть процесса СФК и обычно самая сложная. Сложность заключается в том, чтобы узнать и выразить, что на самом деле хочет потребитель, а не то, что производитель или разработчик думает о его желаниях. Список потребительских требований, «голос потребителя» формирует горизонтальные строки – входы в плановую матрицу (рис.2)

Этап 2 . продолжающий составление плановой матрицы, связан с выделением контролируемых параметров, характеристик конечного изделия, правильный выбор значений которых, как вы полагаете, должен обеспечить удовлетворения требований, предъявляемых потребителем (см. рис.3). Эти характеристики - двойники, отражающие потребительские требования, должны затем селективно «развертываться» в требования, учитываемые на различных этапах процесса разработки, производства, сборки и обслуживания, чтобы, в конце концов, проявиться в эксплуатационных качествах конечного продукта, удовлетворенности потребителя. Следовательно, эти характеристики должны быть выражены в измеримых терминах, так как фактические данные предстоит контролировать и сравнивать с целевыми значениями* . Список технических характеристик формируют верхние входы столбцы в плановой матрице Рис.3

Этап 3. Обычно, проблем с формированием списка технических параметров, характеристик изделий, не возникает. Недостатка в них нет, скорее существует избыток. Вопрос, однако, в том, верно ли эти характеристики отражают требования потребителя, сформулированные на его, потребителя языке? Поэтому после заполнения столбцов и строк верхней части Плановой Матрицы, мы переходим к анализу зависимостей (связей) между потребительскими требованиями и контролируемыми характеристиками изделия (см.рис.4). Так как степень корреляции между потребительскими требованиями и характеристиками изделия может существенно различаться, для характеристики силы связи применяется набор символов, показанных на рис.4.

Заполнение матрицы связей с помощью указанных символов обладает тем преимуществом, что дает возможность быстрого и наглядного представление об адекватности отражения контролируемыми характеристиками продукта потребительских требований. Отсутствие символов (или преобладание знаков «слабая связь») показывает, что некоторые потребительские требования не имеют соответствующих «двойников» или проявляют слабую связь с контролируемыми характеристиками конечного продукта. А вероятность того, что изделие будет удовлетворять слабо контролируемым требованиям очень мала.

Очень важный аспект использования рассматриваемой матрицы связей - ее способность выявлять противоречивые требования к изделию. В случае возникновения таких противоречивых требований для достижения отдельных потребительских требований может потребоваться оптимизация конструкции и/или технологии производства продукта.

На этом этапе, возможно, потребуется изменить или дополнить контролируемые характеристики конечного изделия, чтобы добиться адекватного отражения всех потребительских требований.

Этап 4 в построении Плановой Матрицы - добавление рыночного оценивания. Оно включает в себя оценку рейтинга относительной важности требований к изделию с точки зрения потребителей, а также сравнения конкурентоспособности существующих изделий (см. рис.5).

Оценка конкурентоспособности показывает, как потребители воспринимает ваш товар в сопоставлении с конкурентами с точки зрения удовлетворения различных видов их потребностей. Короче говоря, эта оценка дает более четкое представление об сильных и слабых сторонах вашего изделия на рынке и тех его «узких» местах, которые требуют усовершенствования. Информация для заполнения этой части плановой таблицы формируется на основании проводимых маркетинговых обследований, поступает от средств массовой информации и обратной связи в процессе продаж и обслуживания продукции. При проведении оценки конкурентоспособности необходимо рассматривать не только ваш продукт, но также продукты основных - конкурентов, как показано на рис.5.

Этап 5 связан с оценкой фактических значений контролируемых характеристик конечного продукта (см. рис.6). Необходимые для этого данные обычно получают путем измерения и испытаний, проведенных внутри вашей компании. При этом информация должна охватывать как ваши собственные изделия, так и изделия ваших конкурентов. Эти данные по возможности должны быть результатом измерений, полученных в результате использования объективных методов. Если приходится использовать экспертные оценки, тогда нужно стремиться обеспечить их объективность, представляя в форме количественных рейтинговых характеристик.

Оценки изделий конкурентов потребителями сравниваются с результатами сравнения контролируемых характеристик изделия, так как показано в левом нижнем углу рис.6. В результате такого сравнения могут быть определены разногласия между тем, что говорит потребитель, и вашими собственными оценками. Например, результаты исследования потребительских предпочтений могут показывать, что изделие конкурента лучше всего удовлетворяет потребительские требования, а ваши измерения говорить, что по каким-то контролируемым характеристикам лучшим является ваше изделие. Это может свидетельствовать о неадекватности используемых вами методов оценки, или что для характеристики потребительских предпочтений были выбраны не те характеристики.

На Этапе 6 мы используем данные ранжирования в правых столбцах Плановой Матрицы для выделения «точек продаж» нового изделия (см.рис.7). Термин »точка продаж» определяет, какие аспекты изделия (например, лучшие в своем классе скоростные характеристики или внутренняя вместимость салона) могут выделить ваше изделие в глазах потребителей и, которые, следовательно, важно подчеркивать в рекламных сообщениях на данном сегменте рынка. На основании этих же данных устанавливается цена изделия, стратегия рекламы, продвижения, сбыта.

При определении точек продаж учитывают:

Степень важности определенного параметра, характеристики с точки зрения удовлетворении приоритетных нужд потребителей;

Опыт и результативность предшествующих действий вашей компании;

Затраты, которые необходимы для создания (поддержания) преимущества в данном аспекте.

Этап 7 – установление целевых значений для каждой контролируемой характеристики конечного изделия (см. рис.8). При установлении целевых значений учитывают выбор точек продаж, рейтинг важности с точки зрения потребителя, текущие сильные и слабые стороны изделия. Как подчеркивалось выше, должны существовать объективные процедуры измерения фактических значений этих характеристик, с тем, чтобы можно было оценить степень их достижения на проектируемом изделии.

Значения выделенных целевых характеристик должны оцениваться (измеряться) на всех этапах проекта. Например, при разработке автомобиля:

Должна производиться оценка механических и функциональных свойств изделий прототипов;

Указанные характеристики должны быть рассмотрены в процессе анализа потенциальных видов дефектов и методов их предотвращения (FMEA);

Производится испытание и измерение выделенных характеристик на узлах, изготовленных на промышленном оборудовании еще до начала производства, и первых узлах после их запуска в производство.

Этап 8 в составлении Плановой Матрицы включает в себя выбор контролируемых характеристик изделия, условия обеспечения которых должны «структурироваться» («развертываться») , т.е. учитываться при формировании конструкции, технологии производства, методов контроля (см.рис.9). Этот выбор основывается на сравнительной оценке важности выделенных потребителями характеристик, выборе точек продаж, возможности достижения конкурентного преимущества по данным характеристикам, трудности (возможности) достижения целевого значения характеристики.

Те характеристики, которые сильно влияют на удовлетворение потребительских требований, по которым имеется отставание от конкурентов, или напротив, если они создают конкурентные преимущества и сильные точки продажи, должны быть «развернуты», т.е. систематизированным, дисциплинированным образом преобразованы в требования, действий и методы контроля, на всех этапах проекта.

И напротив, те характеристики, которые не критичны для удовлетворения потребительских требования, которые не дают существенных точек продаж, для которых не трудно достичь целевых значений, не нужно включать в процесс структурирования.

Когда Плановая Матрица Потребительских требований заполнена, мы переходим к Матрице Структурирования Характеристик Готового Продукта , то есть ко второму ключевому документу СФК. В этой матрице контролируемые характеристики проектируемого продукта переносятся с верхнего уровня, характеризующего изделие (например автомобиль) в целом, на уровень функциональных подсистем, узлов и составляющих их компонентов (см.рис.10).

На этой фазе процесса структурирования, как потребительские требования, так и контролируемые характеристики конечного продукта рассматриваются более подробно. Вначале определяются характеристики подсистем и составляющих их узлов (компонентов), оказывающие влияние на контролируемые характеристики конечного продукта. Затем заполняется матрица, которая наглядно показывает степень взаимосвязи между характеристиками подсистем и компонентов и изделия в целом. Это позволяет выделить наиболее значимые, «критические» параметры и характеристики подсистем и узлов. Такие критические параметры и характеристики подсистем предстоит «структурировать» на следующих этапах. Результатом такого структурирования является создание условий для обеспечение таких значений характеристик подсистем и компонентов, которые необходимы для достижения требуемых свойств изделия в целом.

Матрица структурирования компонентов (рис. 11) расширяет список компонентов, влияющих на характеристики подсистем и изделия в целом, а также перечень параметров указанных компонентов. Значения этих параметров определяет способность достижения целевых характеристик готового изделия. Критические параметры компонентов затем «развертываются» с помощью Плана Процесса - третьего важного документа концепции СФК

План Процесса (рис.12) устанавливает связи между операциями процесса, используемого для производства компонента, и параметрами компонента и составляющих его деталей. Для обозначения силы связи используются те же символы, какие использовались в предшествующих матрицах.

На этой фазе структурирования производится выделение операций в составе процесса производства, которые в решающей степени определяют значения важных параметров готового компонента. Если важная характеристика критического компонента изделия (например, диаметр пружины, прочность, качество поверхности и т.п.) формируется или существенно изменяется на данной операции процесса, данная операция начинает рассматриваться как подлежащая контролю. Знания и опыт позволяют определить те параметры, которые необходимо контролировать на данной операции, для того, чтобы обеспечить достижение необходимых свойств готового компонента («контрольные точки» ).

Перечень контрольных точек и контролируемых параметров составляют исходную информацию для разработки стратегии и плана обеспечения качества изделий. Они задают подход к концентрации внимания и ресурсов на формировании и контроле таких параметров компонентов и процессов их производства, которые определяют способность изделия удовлетворять приоритетным потребительским требованиям.

Если для того, чтобы добиться целевых значений параметров компонентов в процессе проведения технологической операции нужно осуществлять непрерывный или периодический контроль (мониторинг) определенных параметров процесса (например, температура, давление и пр.), эти параметры фиксируются отдельно как «точки проверки ». Информация о контрольных точках и точках проверки является исходной при разработке Карты Контроля Качества .

Карта Контроля Качества (рис.13) включает в себя блок-схему процесса, точки контроля, а также характеристики используемых методов контроля (объем и частоту взятия выборок, методы анализа результатов и выработки решений по управлению процессом) для каждой из перечисленных точек контроля.

Мы видим, что в результате процесса структурирования мы определили способы контроля ключевых деталей и узлов, а также точки и методы контроля и мониторинга наиболее важных параметров компонентов и процессов их создания. Выделение критичных контролируемых параметров имеет принципиальное значение для того, чтобы обеспечить характеристики компонентов и узлов, наиболее тесно связанных с удовлетворением потребительских требований.

В свою очередь, информация, получаемая на данной стадии процесса структурирования, используется для разработки Рабочих инструкций для исполнителей технологических и контрольных операций .

Рабочие инструкции по технологическим и контрольным операциям - четвертый и последний документ СФК. Он определяет требования к исполнителям, вытекающие из выделенных ранее контрольных точек и точек проверки, зафиксированных в Плане процессов и Карте контроля качества.

В инструкциях по технологическим операциям необходимо предусмотреть варианты действий для возможных ситуаций возникающим в процессе производства. Этот документ четко диктует оператору способы реализации операции, обеспечивающие достижение требуемого уровня качества. Так, например, для оператора на сборочной линии, в такого рода инструкциях должно быть указано:

Какие требования предъявляются к используемым деталям;

Какие инструменты и как нужно использовать в процессе операции;

Как проводить контроль параметров компонентов и параметров операции;

В Технологической и Контрольной картах должно быть указано, как выполнение (невыполнение) этих требований может повлиять на контролируемые параметры компонента и конечного продукта. Таким образом, каждый оператор знает, связь между выполняемой им работой и степенью удовлетворенности потребителя продукцией компании..

Система СФК применяется фирмой Тойота с 1977 года, причем до этого четыре года было затрачено на обучение и подготовку персонала. Результаты впечатляющие (см.рис.14). В период времени с января 1977 года по апрель 1984 года в отделении производства кузовов освоено производство четырех типов автомобилей. Принимая 1977 год за точку отсчета, компания сообщила о сокращении на 20% стартовых затрат на внедрение нового типа автомобиля в октябре 1979 года, к октябрю 1982 года на 38% и суммарное сокращение затрат на 61 % к апрелю 1984 года. За этот же период длительность цикла конструкторской разработки изделия - время вывода продукта на рынок было сокращено на 1/3, при соответствующем повышении качества благодаря сокращению числа конструкторских изменений.

В настоящее время все поставщики компании Тойота применяют СФК. Компания «Аисин Варнер», которая обеспечивает поставку 98% коробок передач для Тойота, сообщает, что СФК помогла сократить количество конструкторских изменений в период технологической разработки изделия на половину. Общий эффект СФК заключается в сокращении времени разработки в их компании и общей длительности цикла разработки и освоения производства наполовину. Тем самым достигается сокращения длительности времени выхода на рынок новых марок для компании Тойета.

Внедрение СФК будет вызовом для любой компании. Оно требует большого объема работ на ранних этапах планирования. СФК также усложняет внесение изменений после того, как проект принят к разработке, потому что в этом случае придется изменять все элементы системы, внутренне связанные между собой. Система может также оказаться слишком сложной с точки зрения администрирования: Как наладить коммуникацию между участвующими в работе подразделениями, обеспечить согласованность их решений? Кто будет следить за документами на протяжении всего цикла конструкторской разработки? Как внести изменение в документы СФК, если эти изменения инициируются во время разработки технологии и подготовки производства?

Несмотря на все эти потенциальные трудности, СФК открывает массу преимуществ.

Это система приводится в движение потребителем. Она позволяет установить связь между требованиями потребителей, техническими характеристиками изделия, параметрами его функциональных подсистем и их компонентов на всех этапах разработки.

СФК также обеспечивает средства перевода потребительских требований в совокупность контролируемых характеристик и требований к методам реализации технологических операций. Эта система формирует непрерывный информационный поток, гарантирующий, что все элементы производственной системы подчинены потребительским требованиям.

Система СФК предполагает использование командного подхода к организации работ. Она позволяет объединить, скоординировать действия различных функциональных служб, помогает им лучше понять требования потребителя и друг друга и совместно находить средства удовлетворения этих требований.