Гильмитдинов Ш.Г. Старший преподаватель кафедры управления Института экономики и бизнеса Ульяновского государственного университета
Журнал «Проблемы современной экономики »

Уровень и динамика конкурентоспособности в России в по­следние два десятилетия не соответствуют мировым тенденциям. Росту конкурентоспособности предприятий препятствуют:

• высокая степень физического и морального износа эксплуатируемого оборудования;
• хроническая нехватка инвестиций для реконструкции устаревших мощностей;
• недостаточные объемы и низкое инновационное качество инвестиций в развитие национальных конкурентных преимуществ;
• инфляция и уровень таможенной защиты;
• отсутствие стимулирования предприятий во внедрении инноваций и новых технологий;
• отсутствие национальной инновационной системы, неразвитая инфраструктура, отсутствие венчурного финансирования.

В общем случае можно выделить три подхода к оценке конкурентоспособности: подход со стороны производителя, со стороны потребителя и комплексный подход.

Среди оценки уровня конкурентоспособности можно выделить две группы методов:

• портфельный анализ, в основе которого лежат интегральные показатели;
• поиск конкурентных преимуществ — за счет бенчмаркинга и функционально-стоимостного анализа.

Первая группа методов основана на ряде положений теории конкуренции и имеет хорошо проработанную теоретическую базу. Вторая группа методов в большей степени имеет практический характер и не все методы этой группы основываются на положениях теории конкуренции.

Под бенчмаркингом понимают анализ превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнёров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях интересов собственной фирмы.

Функционально-стоимостной анализ — комплексное исследование деятельности предприятия, основанное на взаимосвязанном рассмотрении функций, свойств, качеств создаваемых объектов, товаров и затрат для обеспечения экономического эффекта.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого предприятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью: вложение средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, либо сокращение инвестиций в неэффективные.

Оценка конкурентоспособности предприятия всегда предполагает необходимость сравнения с другими предприятиями. При этом конкурентоспособное предприятие на одних рынках может не быть таковым на других.

Устойчивой базой для международных сравнений России выступают Бразилия, Китай, Индия, которые в отличие от России имеют собственную стратегию встраивания в мировую экономическую систему. Бразилия выступает крупным производителем ряда сельскохозяйственных товаров, располагает отдельными успешными секторами обрабатывающей промышленности. Китай — признанный центр перемещения обрабатывающей промышленности. Индия полагается на экспорт информационных услуг и продукцией фармакологии .

Оценка конкурентоспособности предприятия основывается на анализе ее технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей. Она призвана определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, необходимые для обеспечения конкурентных позиций. Такая оценка содержит следующие показатели: потребность в капиталовложениях; ассортимент конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость; выбор рынков или их сегментов для каждого продукта; потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; выпуск высококачественной и надежной продукции, с постоянным ее обновлением.

Для оценки конкурентоспособности фирмы необходим анализ ее сильных и слабых сторон, использование показателей, свидетельствующих о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся устойчивым высоким спросом на рынке. Позиционирование предприятия на рынке, прежде всего, определяется конкурентными свойствами продукции, при оценке которых учитываются технические, экономические и потребительские свойства товара с позиции как производителя, посредника, так и потребителя.

Для оценки конкурентоспособности продукции Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта.

Р. Фатхутдинов, ссылаясь на Ж. Ламбера, приводит таблицу со следующими индикаторами конкурентоспособности товара: относительная доля рынка, издержки, отличительные свойства, степень освоения технологии, метод продаж, имидж (известность) .

В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией. Этот вывод подтверждается и в других работах.

Проведенный анализ литературных источников по проблемам оценки конкурентоспособности предприятий свидетельствует:

• разные авторы в зависимости от своих взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;
• в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;
• итоговым критерием оценки конкурентоспособности организации можно считать долю рынка, занимаемую данной организацией и связанные с ней показатели.

Как отмечают А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд, для оценки конкурентоспособности организации (конкурентной силы организации) менеджеры составляют список ключевых факторов успеха данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (6–10 показателей). Затем проводится оценка организации по всем показателям (используются оценки от 1 до 10; на наш взгляд, предпочтительнее использование соотношения значения показателей с их нормативным значением). Эти оценки суммируются для получения комплексного показателя конкурентоспособности организации. Аналогичная процедура проводится и для наиболее сильных организаций — конкурентов. Сравнение полученных оценок комплексных показателей конкурентоспособности организации и конкурентов позволяет выявить преимущество или отставание организации по отношению к конкурентам.

Комплексная оценка конкурентоспособности организации производится с целью принятия соответствующих управленческих решений, например, по разработке или модернизации организации, выходе на конкретный рынок, выборе варианта реализации стратегии организации из имеющихся альтернатив и т.д. Возникает необходимость сравнивать разные варианты управленческих решений, которым соответствуют различные наборы значений единичных показателей конкурентоспособно­сти организации и продукции (К1, К2, К3, ..., КN). Если комплексная оценка конкурентоспособности организации правильно отражает цели управления, ее можно считать адекватной.

Возможны различные варианты представления комплексного показателя конкурентоспособности организации.

А) Представление комплексного показателя конкуренто­способности организации и продукции суммой (К):

где Ki — единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N.

В качестве единичных показателей конкурентоспособности организации могут выступать и относительные значения, полученные путем деления значений конкретных показателей для организации на максимальные значения или на соответствующие показатели для наиболее сильной организации конкурента (продукции конкурента). В этом случае рассчитанный по формуле (1) комплексный показатель будет отражать уровень конкурентоспособности организации по отношению к организации-конкуренту.

Данный метод отличается простотой исчислений, но единичные показатели конкурентоспособности отдельных показателей (Ki) не всегда будут важны для общей оценки .

Б) На основе использования среднего взвешенного арифметического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

где Ki — единичные показатели конкурентоспособности организации (продукции) общим числом N;
Wi — показатель значимости (веса) i-го единичного показателя конкурентоспособности.

Чаще всего на практике используют нормированные значения единичных показателей конкурентоспособности, т.е. их сумма приравнивается единице. Тогда комплексный показатель конкурентоспособности будет измеряться в той же шкале измерения, что и единичные показатели конкурентоспособности.

Этот подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации предлагают использовать А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд, Е. Голубков и ряд других авторов.

В) На основе среднего арифметического значения показателей конкурентоспособности отдельных видов продукции:

где Ki — показатель конкурентоспособности i-й продукции организации; N — общее число продукции, производимой организацией.

Подобные подходы используют В. Белоусов и Н. Свирейко.

Г) На основе использования среднего взвешенного геометрического показателя единичных показателей конкурентоспособности:

где Ki — единичные показатели конкурентоспособности организации общим числом N;
Wi — весомость (значимость) единичных показателей конкурентоспособности;
П — произведение аргументов с номерами i = 1, 2, 3, ..., N.

Выражение (4) путем логарифмирования преобразуется в линейную зависимость вида (2).

Данный подход к определению комплексного показателя конкурентоспособности организации используют И. Зулькарнаев и Л. Ильясова. Предварительно названные авторы предлагают показатель конкурентоспособности, учитывающий факторы внешней среды, назвать комплексным показателем внешней конкурентоспособности организации и представить в виде функции трех групп переменных:

где K — комплексный показатель внешней конкурентоспособности организации;
Kri — конкурентоспособность отдельных ресурсов организации общим числом Nr;
Wi — весовые коэффициенты общим числом Nr;
Фi — факторы внешней среды общим числом NФ.

Если не учитывать условия внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то комплексный показатель внутренней конкурентоспособности будет выражаться в виде :

Д) Использование динамики доли рынка предприятия в качестве итоговых показателей конкурентоспособности.

Рассматривая отдельные организации, входящие в крупную диверсифицированную организацию, А. Томпсон-мл. и А. Стрик­ленд предлагают использовать для оценки их конкурентоспособности критерии: доля рынка, издержки производства, конкурентоспособность по свойствам продукции, влияние на ключевых поставщиков и потребителей и др. Они утверждают, что чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Аналогично Д. Кревенс утверждает, что доля рынка может использоваться для определения рыночной позиции организации и для прогноза ее объема продаж .

При доле рынка лидера свыше 40% доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией будет в пределах 15–40%, организаций со слабой конкурентной позицией 5–15%, а асутсайдера — менее 5% .

В ряде исследований темпы прироста рынка свыше 10% считаются высокими, а темпы прироста менее 5% — низкими. В соответствии с этими данными установим для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста рыночной доли более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией от 5% до 10%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией менее 5%.

Анализируя рассмотренные выше методы определения комплексных показателей конкурентоспособности организаций и продукции, отметим:

а) многие подходы в определении комплексных показателей конкурентоспособности для организаций и продукции совпадают и используются экспертные методы. Большинство предлагаемых методов расчета комплексных показателей конкурентоспособности основаны на суммировании единичных показателей с использованием их значимости (весомости) или без их учета. При использовании рассмотренных выше методов оценки комплексного показателя конкурентоспособности организации и продукции перед исследователем встают две проблемы:

• выбор наиболее подходящего из приведенных выше метода;
• обоснование значимости единичных показателей конкурентоспособности.

При наличии многих методик оценки уровня конкурентоспособности предприятий названные проблемы пока не получили удовлетворительного решения . Вместе с тем, в предлагаемых методиках авторы достаточно единодушны в обосновании этапов их разработки, которые включают:

• обоснование факторов, признаков конкурентоспособности предприятий;
• разделение этих факторов на характеризующие потенциальную и фактическую конкурентоспособность;
• взвешивание факторов по значимости их влияния на конкурентоспособность предприятия;
• расчет интегрального показателя конкурентоспособности;
• интерпретация результатов с целью выявления причин, полученного уровня конкурентоспособности, разработки мер по ее повышению.

Интегрирование факторов может осуществляться путем суммирования их конкурентоспособностей. Так, И. Максимов при расчете интегрального показателя конкурентоспособности предприятия предлагает эмпирическую формулу (7):

(7)
где Kkn — коэффициент конкурентоспособности предприятия;
Эn — значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия;
Фn — значение критерия финансового положения предприятия;
Эc — значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;
Km — значение критерия конкурентоспособности товара.

Используемые веса (коэффициенты) определены экспертно, способом последовательных сравнений.

С. Калмийцев определяет интегральный показатель конкурентоспособности продукции как сумму нескольких факторов (стимулирующего, временного и комплексного показателя качества продукции, отнесенного к цене изделия), не учитывая их веса. Взвешивание факторов при определении интегральных показателей широко применяется в различных исследованиях. При оценке весов следует учитывать, что при идентичности факторов внешней среды и стратегий предприятий они могут быть одинаковыми для разных предприятий, а также могут разрабатываться отраслевыми научно–исследовательскими организациями едиными для всех предприятий.

Как правило, веса получаются на основе экспертных оценок, что не может не сказываться на качестве этих расчетов.

Известны предложения о представлении интегрированного показателя в виде функции ряда переменных ввиду сложного характера их влияния .

Следует различать потенциальную конкурентоспособность предприятия как конкурентоспособность отдельных факторов, обобщенных в интегрированном показателе. Фактическая (реальная) конкурентоспособность может быть определена только на рынке. Для ее оценки рекомендуется использовать показатели: долю продукции предприятия в совокупных продажах всех сравниваемых предприятий и темп роста (уменьшения) доли предприятия в совокупных продажах .

Показатели уровня и динамики конкурентоспособности предприятия важны как для его менеджмента, так и для внешних инвесторов, государства с целью обоснования направлений воздействия на предприятие и целесообразности вложений.

В представленных показателях интегрированной оценки конкурентоспособности предприятий более предпочтительными представляются те из них, которые получаются путем суммирования индексов, характеризующих конкурентоспособность отдельных факторов

Приведенные показатели в основном известны и используются в практике для оценки конкурентоспособности; известны и алгоритмы их расчета. Такая оценка отражает интересы предприятия, его положение на рынке.

Противоречия экономических интересов на разных уровнях управления приводят к необходимости оценки уровня и динамики конкурентоспособности предприятий. Показатели прибыли, рентабельности не могут использоваться для этого. Неслучайно, в соответствии с законом вертикальной интеграции, при оценке рентабельности промежуточного производства равной нулю, обеспечивается максимум конечных результатов общественного воспроизводства.

Оптимальное функционирование экономики достигается, когда предпочтение отдается производству более эффективной продукции, обеспеченной соответствующими ресурсами.

Литература

1. Баумгартен Л.В Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом — 2005 — № 4.

2. Гайнанов Д.А., Розанова Ж.Б. Методика расчета интегрального показателя конкурентоспособности предприятия // www.anrb.ru

3. Губанов С. Неоиндустриализация плюс вертикальная интеграция (о формуле развития России) // Экономист. — 2008. — № 9. — С. 3–27.

4. Зиннуров У.Г., Ильясова Л.Р. Проблемы оценки конкурентоспособности товаропроизводителей // Экономика и управление. — 1997. — № 4. — С. 6–52.

5. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 4.

6. Кревенс Д.В. Стратегический менеджмент. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2003.

7. Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций. — М.: Изд.-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005.

8. Томпсон А.А.-мл., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12–е изд. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2003.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел–Синтез», 1999.

Конкурентоспособность - это способность субъекта хозяйствования опережать соперников с использованием своих преимуществ для достижения поставленных целей.

Определение

Данное понятие является одной из интегральных характеристик, которые могут быть использованы при оценивании эффективности хозяйственной деятельности представителей предпринимательского сектора. Говоря иначе, конкурентоспособность - это способность субъекта выдержать конкуренцию.

Подходы к понятию «конкурентоспособность»

В тематической экономической литературе можно встретить многообразие подходов к определению данного понятия:

С позиции рассмотрения особенностей целей исследования и постановки задачи, что способно привести того или иного автора к акцентированию внимания на конкретном аспекте конкурентоспособности;

В результате анализа особенностей выбора самого предмета исследования, что приводит к выбору предмета конкуренции (товара или услуги), субъектов (предприятия, организации, отрасли или национальной экономики государства в целом) и т. д.

Основные виды

Различают конкуренцию на уровне:

Отрасли;

Региона;

Предприятия;

Продукции.

На уровне страны конкурентоспособность - это возможность государства производить такие товары и услуги, которые бы отвечали требованиям мирового рынка, что создавало бы условия для наращивания ресурсов и обеспечивало стабильные темпы роста качества жизни людей и ВВП.

Конкурентоспособность региона - аналогичная формулировка, но в данном случае все понятия даются на уровне региона, а вместо ВВП речь идет о темпах роста ВРП.

Рассматривая конкурентоспособность организации, необходимо отметить, что это возможности субъекта хозяйствования по достижению поставленных целей в условиях зачастую жесткой конкуренции. В данном случае речь может идти и об удовлетворении потребностей потребителей в процессе производства и предложении товаров, имеющих определенные преимущества перед аналогами на рынке.

Конкурентоспособность организации должна рассматриваться как совокупность всех основных характеристик самого предприятия, которые могут быть определены его потенциалом, внешними социально-экономическими и организационными факторами, позволяющими создавать привлекательную для потребителей продукцию.

И, наконец, конкурентоспособность товара - его возможность для покупателей быть привлекательным в сравнении с иными изделиями благодаря качественным и стоимостным характеристикам, а также потребительским оценкам.

Факторы конкурентоспособности

Для достижения определенного успеха в современной рыночной экономике решающим элементом должно становиться эффективное использование различных факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность, а именно:

Коммуникативная политика компаний-соперников;

Разработка новых товаров и присвоение торговых брендов и марок;

Привлекательность и качество упаковки товаров;

Эффективность и организация сервисной политики фирм-конкурентов;

Организация сбыта продукции у соперников и его основные показатели;

Рациональность каналов движения товаров у аналогичных предприятий на рынке.

Другими словами, факторы конкурентоспособности отображают показатели, которые участвуют в специфической борьбе предпринимательских структур на спрос собственной продукции, расширение круга покупателей и рост доли на современном рынке.

Внешние факторы

К факторам, оказывающим влияние на эффективность ведения хозяйственной деятельности различных предпринимательских структур, которые может использовать анализ конкурентоспособности, можно отнести:

Государственные факторы, выраженные в экономических методах (например, амортизационная и налоговая политика, финансово-кредитная и инвестиционная политика, целевые программы и таможенная политика) и административно-правовых методах (сертификации, стандартизации по законодательной базе);

Рыночные факторы, определенные типом и емкостью рынка, конкурентами, трудовыми ресурсами, рынком труда, уровнем дохода и отраслевыми особенностями;

Социально-политические факторы в виде общественных организаций, политической стабильности, уровня культуры и социального положения.

Внутренние факторы

Проводимая оценка конкурентоспособности может использовать такие внутренние факторы:

Организационную структуру предприятия (например, финансово-экономический и производственно-технологический потенциал, а также материально-техническое обеспечение);

Инновационный фактор, выраженный в кадровом потенциале, контроле и анализе инноваций, системе сертификатов и стандартов;

Качество обслуживания и эксплуатации в форме упаковки, хранения, транспортировке продукции, экологичности продукции, возможности утилизации и т. д.

Проблемные вопросы

С множеством спорных вопросов сопряжена конкурентоспособность. Это, во-первых, определение степени адекватности всей производственно-технической структуры требованиям в сфере маркетинга, оценки возможности эффективного ресурсосбережения при выпуске качественной и экономичной продукции.

Во-вторых, повышение уровня соперничества предприятий может влиять на степень осознания сотрудниками стратегии организации и ее целей.

В-третьих, повышение конкурентоспособности нормативной базы зависит от регламентных актов, технологической и методической документации, а также различных качеств готовой продукции.

В-четвертых, соперничество в сфере информационных ресурсов может выражаться в определенной практической применимости, системности и доверенности.

Повышение конкурентоспособности предприятия

Успех любого предпринимателя зависит и от такого важного фактора, как внутренняя среда, которая находится в прямой зависимости как от самого предпринимателя, так и от его компетентности, целеустремленности, силы воли, навыков и умений в процессе ведения бизнеса. В данном случае нельзя не упомянуть, что на повышение конкурентоспособности предприятия оказывает влияние четкое соблюдение самими предпринимателями и их менеджерами нормативных актов, которые отвечают за регулирование деятельности того или иного бизнеса, либо организационно-правовой формы.

Конкурентные преимущества

Данные показатели могут проявляться в организационно-экономической и технико-технологической сферах деятельности предпринимателя в форме прибыли, высокой рентабельности и роста объема продаж. Оценка конкурентоспособности позволяет с использованием современных технологий снизить себестоимость готовой продукции, эффективного использования тех или иных сегментов рынка, а также быстрой адаптации к его изменениям.

Важный критерий группировки конкурентных преимуществ - это базовое условие, которое определяет характер источника их проявления. По указанному признаку известны следующие виды таких преимуществ:

Экономической направленности (состояние рынка, государственная политика, рыночные факторы, оказывающие стимулирующее воздействие на спрос, а также степень выделения финансовых средств предприятия);

Нормативно-правовые преимущества, предоставленные в форме льгот, субсидий, субвенций, таможенного законодательства;

Структурный характер конкурентоспособности, выраженный в интеграции производственного процесса и реализации готовой продукции;

Административный характер, проявляющийся в ограничениях со стороны муниципальной и государственной власти при выдаче лицензий и патентов, квотировании и т.д.;

Технический характер в форме технических и технологических особенностей производства.

1. Определение конкурентоспособности коммерческого предприятия 6

1.1.Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия 6

1.2.Уровни конкурентоспособности предприятий 9

2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий 15

2.1. Конкурентные стратегии и преимущества предприятия 15

2.1.1. Конкурентные стратегии 15

2.1.2. Система обеспечения конкурентоспособности 20

2.1.3. Факторы конкурентных преимуществ предприятия 23

2.2. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров 23

2.3. Методология оценки конкурентоспособности предприятия 27

2.3.1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия. 29

2.3.2. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия 33

3. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Референт» 35

3.2.Оценка конкурентоспособности ООО «Референт» на рынке 36

Список используемой литературы 49

Введение

Любая фирма, вступающая на рынок или планирующая это сделать, прежде всего, сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие – другие фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть конкуренты.

Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 г. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли – естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Исследование конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, маркетинге или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятий по анализу состояния конкуренции на рынке товаров и, собственно, оценке их конкурентоспособности.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для эффективного использования полученных знаний, путём детального изучения теоретических и практических аспектов данной проблемы, а также примеров, имевших место на современном рынке.

Необходимо поставить основные задачи работы:

Рассмотрение теоретических основ маркетинга в системе конкурентных взаимодействий;

Рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;

Оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы ООО «Референт » (г. Москва);

Первая глава работы посвящена общему понятию конкурентоспособности промышленного предприятия.

Вторая глава работы посвящена теоретической основе анализа конкуренции и оценки конкурентоспособности предприятия.

Третья глава посвящена практической оценке конкурентоспособности на примере фирмы ООО «Референт», действующей на территории Москвы. Выработаны рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности и развитию коммерческой сети на основе теоретических познаний и существующего опыта.

1. Определение конкурентоспособности коммерческого предприятия

1. Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций России. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий.

Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е. П. Голубкова, А. Н. Печенкина, А. Глухова, П. С. Завьялова, Г. Л. Багиева, Т. А. Блашенковой, М. О. Ермоловой и. т.д.

Но несмотря на значительное количество работ, посвященных данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории «конкурентоспособность». Многовариантность определений, относительность, а также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях.

Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований».

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно-экономической деятельности, осуществляемые предприятием (финансовую, инвестиционную деятельность и.т.д.);

Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен – за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

«Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке» 1 .

«Конкурентоспособность промышленного предприятия – это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей – финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды»

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) – не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия – категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия – это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

1. Уровни конкурентоспособности предприятий

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентос­пособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к органи­зации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейт­ральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их ком­паниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентос­пособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что ком­пания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сег­менте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекатель­ным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из да­лекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний и бывших государственных предприятий независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и не­которые компании из числа филиалов зарубежных фирм.

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

Понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевиде­нию) в продвижении продукта;

Слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Счита­ется, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем луч­ше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

Чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

Недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства на­нимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, ско­рее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

Непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершен­ствования структур и систем, форм и методов управления считают­ся излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конку­ренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприя­тий. Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпре­тации многих менеджеров таких компаний, бизнес - это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сде­лать свои производственные и управленческие системы "внешне ней­тральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурен­тами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся макси­мально заимствовать технические приемы, технологии, методы орга­низации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управ­лении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внут­рипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру от­ношения с работниками на своем производстве.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособно­сти в РФ относятся:

Превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти ком­пании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентирован­ного на продукт, изучение рынка для них не пустой звук, а плано­мерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потреби­телей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

Стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства бази­руются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка,;

Более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая кон­куренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслужи­вания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтяги­ваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

Изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специали­стов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

Ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершен­ствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном эта­пе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конку­рентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возни­кает вопрос, если их предприятия имеют другие сравнительные пре­имущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

В этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запро­сы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентиро­ванного на потребителя, а управление начинает активно содейство­вать развитию производственных систем;

Такие компании действительно становятся маркетингом ориенти­рованными;

Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения органи­зации;

В российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому глав­ная задача для нашего менеджмента на ближайший период - под­няться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

Любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективнос­ти в широком смысле компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершен­ствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга.

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурен­тоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, орга­низации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координи­руют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производ­ством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

2. Маркетинг промышленного предприятия в системе конкурентных взаимодействий

2.1. Конкурентные стратегии и преимущества предприятия

2.1.1. Конкурентные стратегии

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

«Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек». Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы – обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М.Портера (рис. 1).

Рисунок 1. - Конкурентные стратегии.

1. Концентрация на издержках – происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров-субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации – происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легко переналаживаемого производства с высоким уровнем конструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации – происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Есть и другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

На рисунке 2 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.

Приспособление к рынку

Локальный рынок Глобальный рынок

Изменение рынка

Рисунок 2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями

1. Виолентная (силовая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

2. Эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.

Распределение данных стратегий по соотношению «издержки – качество» можно представить в виде следующей матрицы (рисунок 3).

Издержки

Неудачная стратегия

Патиентная стратегия

Виолентная стратегия

Эксплерентная стратегия

Коммутантная стратегия

Качество товара

Рисунок 3. Матрица «издержки - качество» в разрезе конкурентных стратегий фирмы

Из рисунка 3 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты – богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1. Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2. Защита своей доли рынка (наращивание мощи торговой марки; выпуск новой, радикально отличающейся продукции; предупреждение конкурента, дезинформация; ответные аналогичные действия; расширение и диверсификация рынка).

3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»:

1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).

2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).

3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1. Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).

2. Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

3. Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).

4. Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши – специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель – матрица «товары-рынки». Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 4.

Таблица 4.

Матрица «товары-рынки»

		существующие
	существующие	стратегия проникновения на рынок	стратегия развития товара
		стратегия поиска рынка	стратегия диверсификации

2.1.2. Система обеспечения конкурентоспособности

Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (рисунок 5).

Внешняя среда

5. Управляющая подсистема

Вход Выход

4. Управляемая подсистема

Обратная связь

Рисунок 5. Система обеспечения конкурентоспособности

Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно-технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы.

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.

2.1.3. Факторы конкурентных преимуществ предприятия

Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.

2.2. Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (рисунок 6).

Рисунок 6. Пять конкурентных сил М. Портера

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития – освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной.

Диагностика конкурентной среды является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы:

Выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;

Сбор информации;

Обработка стоимостных и финансовых показателей;

Определение типа выбранного рынка;

Расчет основных рыночных показателей;

Определение рыночных долей фирм;

Расчет интенсивности конкуренции;

Расчет степени монополизации рынка;

Анализ динамики рыночных долей;

Построение конкурентной карты рынка;

Выявление стратегических положений фирм;

Прогнозирование стратегии конкуренции.

Результатом диагностики конкуренции на рынке может служить построение «конкурентной карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам:

S = V / Vm

где S – рыночная доля фирмы;

V – потенциальные ресурсы фирмы;

Vm – объем рынка.

Ts = (S" - S) / S

где Ts – темп прироста рыночной доли;

S" – значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

S – значение рыночной доли на конец базисного периода.

На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (табл. 1).

Таблица 1.

Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли,Ts	Классификация по рыночной доле, S
		II. Сильная конкурентная позиция	III. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции
II. Улучшение конкурентной позиции
III. Ухудшение конкурентной позиции
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции

С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

2.3. Методология оценки конкурентоспособности предприятия

После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз.

На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и “метод отражения”, заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов.

2.3.1. Аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия.

I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

MS = RC / TC

MS – доля рынка субъекта;

RС – розничный объем товарооборота;

TC – общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из этапов:

Изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных потребителей;

Определение целевых сегментов по направлениям;

Определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

Определение значимых блоков, свойств и коэффициентов значимости;

Расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по социально-психологическому блоку свойств;

Расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку свойств;

Определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

Анализ результатов и принятие решения по улучшению конкурентоспособности предприятия.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

IV. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп – критериев конкурентоспособности:

Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

Показатели, отражающие эффективность управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его цена.

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

V. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем. Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение факторов для оценки – потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

С целью определения значимости факторов;

О степени удовлетворенности факторами потребителей;

О принадлежности потребителей к определенному сегменту.

Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора.

На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» - укрепить или усилить.

2.3.2. Графические методы оценки конкурентоспособности предприятия

I. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (рисунок 7). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

Рисунок 7. Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования – достоинства этого метода.

II. Матричный метод. В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

III. Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции». Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

IV. Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является первый метод, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

Значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

Составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

Степень удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом;

Составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

Эффективность мероприятий по корректированию составляющих фирмы.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.

3. Оценка конкурентоспособности предприятия ООО «Референт»

3.1 Общая характеристика ООО «Референт»

Так как я работаю на фирме ООО «Референт», то в качестве примера я решила взять именно эту фирму. Основными направлениями деятельности ООО "Референт" являются:

Создание экспертных и консалтинговых информационных систем;

Сервисное обслуживание компьютеров (срочные выезды, настройка компьютеров, установка сети комплексное сопровождение;

Установка на компьютер справочно-правовых систем;

Подключение к справочно-правовым системам через интернет;

Предоставление бухгалтерских и юридических консультаций.

Следует отметить что ООО «Референт» специализируется на работе как с юридическими так и с физическими лицами.

фирма ООО "Референт" была основана в 1995 году и на данный момент входит в пятерку самых крупных компаний г. Москвы по разработке, распространению и обеспечению информационного сопровождения справочно-правовых систем.

ООО "Референт" - многопрофильная компания из года в год увеличивает свой объем продаж, оказание услуг и укрепляет технологию производства, что позволяет ей обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов.

ООО "Референт" имеет широкие партнерские связи. Уже несколько лет компания участвует и побеждает в выставках, проводимых в г. Москве:

В 2003 - 2009 году ООО "Референт" стало победителем на выставке СОФТУЛ в области информационных технологий, квалифицированных разработок сложнейших систем в области управления, автоматизации технологических процессов, а также широкого спектра прикладного программного обеспечения. Является передовиком в разработке справочно-правовой базы «Эксперт» с искусственным интеллектом поиска.

Постоянно расширяется спектр услуг предлагаемых компанией «Референт».

Руководство ООО «Референт» большое внимание уделяет уровню квалификации сотрудников, систематически проводятся мероприятия по его поддержке и повышению степени подготовки сотрудников компании.

3.2.Оценка конкурентоспособности ООО «Референт» на рынке

Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) – социальная среда; T (Т) – техническая (научно-техническая) среда; E (Э) – экономическая среда; P (П) – политическая среда.

Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной.

Анализ факторов макросреды состоит из этапов. На первом этапе исследуется тенденция развития основных показателей, характеризующих каждую среду и создающих условия для производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта, его конкурентов, поставщиков и потребителей на микроуровне.

Политическая среда влияет посредством создания новых законодательных актов.

Социальная среда характеризуется показателями, отражающими состояние трудовых ресурсов и уровень занятости. Кроме того, к показателям, характеризующим социальную сферу, следует отнести такие как уровень образования населения, потребность кадров в различных отраслях производства, обслуживания.

Экономическая среда представлена основными экономическими показателями, так или иначе влияющими на деятельность организации.

Техническая (научно-техническая) среда отражается показателями: объем затрат на науку и инновации по субъектам Российской Федерации, количество патентов, изобретений и пр.

Второй этап состоит в определении прогнозов развития политической, экономической, социальной, технической сред на основе выявленных на первом этапе тенденций развития показателей, характеризующих эти среды.

На третьем этапе строятся прогнозы влияния будущих состояний политической, экономической, демографической, культурной и научно-технической среды на элементы микросреды – поставщиков, потребителей и конкурентов, а также на хозяйствующий субъект.

Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также определение прогноза дальнейшего поведения основных элементов на заданную перспективу предоставляет возможность предвидеть изменение конъюнктуры рынка и условий ее существования, создаваемых макросредой.

Полученные результаты анализа должны быть использованы для проведения, так называемого SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (рис. 8), в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов коммерческой деятельности.

Рисунок 8. Матрица количественной оценки потенциала

Как видно из рисунка 8, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятность реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияние на экономические результаты деятельности – секторы 1,2,4. Неперспективные секторы 6,8,9.

Однако необходимо обратить внимание на то, что для каждой возможности следует строить свою матрицу, сила влияния и вероятность использования потенциала определяется экспертными методами. В заключение всех видов анализа создается профиль среды, включающий экспертные количественные оценки важности и степени влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

Постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;

Отслеживание входа на рынок новых компаний;

Поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;

Контроль изменения в уровне доходов покупателей;

Привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;

Повышение лояльности существующих покупателей;

Регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Для проведения SWOT-анализа рассмотрим факторы сильных и слабых сторон, возможности фирмы и угрозы, возникающие в связи с наличием этих факторов. По каждому фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить компании в первую.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования. Итак, сравнивая фирму «Референт» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

SWOT - Analyse

Сильные стороны фирмы	Возможности фирмы
Активная роль маркетинга Наличие собственной площади и сервисного центра Гибкая ценовая политика Наличие опыта работы с покупателями Налаженные связи с аудиторскими и консалтинговыми компаниями Наличие благоприятного имиджа компании Наличие дочерних компаний, занимающихся маркетингом и сбытом Наличие высококвалифицированных специалистов Возможность быстро осваивать новые виды услуг, по запросам клиентов	Внедрение СRM В перспективе расширение территории площади фирмы Открытие новых филиалов по России Получение больших скидок от партнеров предоставляющих информацию
Слабые стороны фирмы	Угрозы внешней среды
Физические лица не имеют возможность оплачивать услуги через терминалы Недоработки в области функций системы Недостаток специализированных кадров	Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке Происходит изменение политики поставщиков информации

Таким образом, для достижения своих целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а именно продвигать филиалы как единую сеть, искать способы эффективного управления большим потоком покупателей, который возникает благодаря выгодной ценовой политике и качественного обслуживания клиентов. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы конкурентов, использование мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.

Для оценки конкурентоспособности «Референт» был выбран метод комплексной оценки товарных систем МКОТС (метода комплексной оценки товарной системы), как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов, рассмотренных в п. 2.3.1 настоящей работы.

В 2005 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди клиентов. Всего было опрошено 6000 пользователей. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

Существующее положение фирмы,

Выявить основных конкурентов,

Значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,

Степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки. Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма.

На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:

Определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)

Определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

Определение основных конкурентов (максимум назвать 3)

Определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)

Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка значимости факторов, оценка удовлетворенности потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

1. Наиболее “слабым местом” фирмы «Референт» является недостаток информации в базе информационно системы, а наиболее «сильным» - квалифицированные сотрудники и гибкая ценовая политика.

Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию информационного наполнения в информационных базах и использовать это в своей рекламной компании.

Менее важными факторами для всех групп оказались: способы оплаты услуг и месторасположение компании.

На следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами фирмы «Референт» являются: ООО «Консультант плюс», ООО «Гарант», компания «Главный бухгалтер» в Москве.

Если оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг основных конкурентов в области инновационных разработок, справочно-правовых систем в (таблица 2)

На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности компании.

На основе полученных результатов значимости и удовлетворенности были рассчитаны индивидуальные интегральные оценки конкурентоспособности – коэффициенты потребительской удовлетворенности (КПУ). После проведенного ранжирования по общему КПУ, составим таблицу преимуществ относительно ООО «Референт». Преимущества обозначены знаком «+», а недостатки – знаком «-».

Таблица 4.

Преимущества фирмы «Референт» с главным конкурентом

		Персонал			наполнение	Качество
Консультант плюс
преимущество
Референт

Итак, «Референт» уступает по:

Информационному наполнению;

Удобству местоположения;

Широте ассортимента;

Качеству обслуживания.

Преимущества в:

Персонале компании

Доступности цен;

Работая в данной организации, я пришла к выводу, что фирма “Референт” в настоящее время ведет маркетинговую деятельность на достаточно высоком уровне. Главное внимание при этом уделяется решению активных задач, то есть формированию и стимулированию спроса на услуги. Однако, вследствие неустойчивого положения в экономике России и отсутствия достаточных средств для финансирования полномасштабной маркетинговой деятельности, фирма “Референт” применяет только самые необходимые и недорогие маркетинговые мероприятия.

В частности, для создания благоприятного образа организации в глазах общественности можно было бы провести следующие мероприятия:

Уделить больше внимания рекламе компании. Это позволит компании «Референт» стать более известной на рынке услуг, стать лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;

Выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.

Эти мероприятия создали бы благоприятный имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.

Кроме того, для привлечения внимания специалистов к продукции фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.

Установлено, что большинство контрактов заключается или непосредственно на выставке, или через несколько дней после ее окончания.

Особое внимание фирме “Референт” следует обратить на внутренние коммуникации, так как проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами компании, изучать клиентов и создавать благоприятный образ фирмы. Для достижения этих целей компании необходимо:

Заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;

Воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;

Применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;

Выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

Несмотря на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать обращение, подчеркнув в нем достоинства фирмы, такие как, например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже практикует это.

Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет предприятиям выжить в условиях сложной экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.

Обычно к коммуникативной политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью и личную продажу. Выбор той или иной формы коммуникации зависит от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные формы в комплексе.

Фирма “Референт” применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает непосредственные отношения с потребителями и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость фирмы проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем “лицом к лицу”.

Объектом маркетинга компании «Референт» не является анонимный “средний” потребитель, к которому привыкли в компаниях по продажам товаров. Объектом маркетинга является весьма определенный, индивидуальный клиент.

Таким образом, организацией «Референт» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

Кроме того, у фирмы «Референт» нет необходимости в рекламе или компании по продвижению продукции на рынок в традиционном смысле слова, поскольку специфика продукции при индивидуальной продаже лично объясняется клиенту торговым работником. Техника продаж строится на принципах контакта “лицом к лицу”; для повышения эффективности эта техника подкрепляется выставочно-семинарской деятельностью и прямыми почтовыми рассылками.

Заключение

В настоящее время российский рынок компьютерных технологий характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует развитие российских производителей и розничных сетей, приход на рынок иностранных производителей и розничных операторов.

Уже сегодня на рынке справочно-правовых систем действуют 7 крупных организаций в Москве.

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

В данной работе была проведена оценка конкурентоспособности по методу комплексной оценки товарных систем. Этот метод был выбран из всех существующих, так как он основывается на опросе потребителей и позволяет наиболее объективно оценить сложившуюся ситуацию на рынке. К тому же он является комплексным и позволяет всесторонне оценить деятельность фирмы. На основе результатов оценки были сделан вывод, что данная фирма находится на втором месте среди лидеров рынка инструмента в Санкт-Петербурге, обладает достаточно высокой конкурентоспособностью.

«Слабыми» сторонами признаны (воспринимаемое) качество обслуживания и информационное наполнение системы, местоположение организации; «cильными» – доступность цен, персонал компании.

Нужно отметить, что в случае ликвидации своих «слабых» сторон фирма будет обладать высокой конкурентоспособностью, а в рейтинге потеснит главного конкурента и займет ведущие места на рынке инструмента в Москве.

В результате выполненной работы были решены следующие задачи: рассмотрены теоретические основы маркетинга в системе конкурентных взаимодействий; теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия; дана практическая оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере ООО «Референт»; выработаны практические рекомендации по повышению конкурентоспособности коммерческой сети. Следовательно, цель данной работы можно считать выполненной.

Список используемой литературы

Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. – М.: ОАО Издательство Экономика, 2001.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 11-е издание. – СПб.: Питер, 2003

Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) Под редакцией Г.Л. Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Издательство СПБГУЭФ, 2001

Наумов В.Н. Поведение потребителей: Учебное пособие. – СПб.: Издательство СПБГУЭФ, 2002

Тема 8. Основы конкурентоспособности на мезо- и макро-уровнях.

1. Особенности конкурентоспособности на мезо- и макро- уровнях.

Рыночная экономика - экономика конкурентного соревнования экономических субъектов. Чтобы выиграть в этом конкурентном соревновании, необходимо обладать определенными конкурентными преимуществами, быть конкурентоспособным. Понятие конкурентоспособности необходимо определять исходя из трех основных уровней. :

· микроуровень - товары (конкретные виды продукции и услуг);

· мезоуровень – отдельные предприятия, фирмы, их корпоративные объединения, отрасли, отраслевые комплексы;

· макроуровень – национальные хозяйства отдельных стран.

На каждом из указанных уровней формируется различное содержание самого процесса конкуренции и круг факторов, формирующих микро-, мезо- и макро-конкурентоспособность. Каждое из перечисленных понятий конкурентоспособности описывается своим набором показателей.

В соответствии с этим под понятием конкурентоспособности на каждом из уровней подразумевается:

· под микроконкурентоспособностью следует понимать совокупность факторов, обеспечивающих товарам преимущества в их обмене на деньги на внутреннем и внешнем рынках;

· под мезокроконкурентоспособностью следует понимать совокупность факторов, обеспечивающих устойчивое производство и сбыт конкурентоспособных товаров на внутреннем и внешнем рынках;

· под макрокроконкурентоспособностью следует понимать совокупность факторов, укрепления и развитие национальной воспроизводственной базы, обеспечивающей долгосрочные преимущества страны в мировой экономике по сравнению с другими странами.

Всю совокупность конкурентных преимуществ условно можно разделить на три группы:

· ресурсные – обладание ресурсами особого качества или количества (природными или приобретенными);

· операционные – характеристика степени или эффективности использования имеющихся ресурсов;

· программно-стратегические– наличие определенной стратегии развития субъекта-носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии.

Виды преимуществ усложняются от ресурсных к стратегическим и последние (стратегические) становятся все более важными.

Несмотря на принципиальное различие формирования конкурентных преимуществ на разных уровнях организации национальной экономики, на каждом их этих уровней можно условно выделить три группы конкурентных преимуществ и, соответствующую стратегическую компоненту:

· на микроуровне - это качество, цена и стратегия более тесного взаимодействия с потребителями производимых товаров (продукции и услуг);

· на мезоуровне - это совокупность традиционных ресурсных, операционных и стратегических преимуществ с выделением последних в качестве все более важных по мере укрупнения и усложнения организационно-технических и финансовых факторов формирования и развития фирм и их различных объединений;

· на макроуровне - все факторы, формирующие конкурентоспособность на первых двух уровнях, но с включением в стратегический блок геополитической и социальной компонент, а также и приданием особого значения экономической безопасности.

2. Сущность и оценка конкурентоспособности отрасли

Под конкурентоспособностью отраслей следует понимать эффективность работы отдельных отраслей национального хозяйства, оцениваемую помимо традиционных критериев по показателям, характерным и описывающим степень живучести и динамичности отрасли при различных вариантах развития экономики данной страны и всего мира в целом.

Конкурентоспособность отрасли определяется наличием у нее технических, экономических и организационных условий для создания производства и сбыта (с издержками не выше интернациональных) продукции высокого качества, удовлетворяющей требованиям конкретных групп потребителей. Конкурентоспособность отрасли предполагает наличие конкурентных преимуществ перед аналогичными отраслями за рубежом, которые могут выражаться в наличии рациональной отраслевой структуры, группы высококонкурентных предприятий-лидеров, подтягивающих другие предприятия отрасли до своего уровня; отлаженной опытно-конструкторской и прогрессивной прозводственно-технологической базы, развитой отраслевой инфраструктуры; гибкой системы научно-технического, производственного, материально-технического и коммерческого сотрудничества как внутри отрасли, так и с другими отраслями в стране и за ее пределами, эффективной системы распределения продукции.

Конкурентоспособность на уровне отрасли можно также оценивать, применяя следующие показатели (или их комбинацию):

Производительность труда;

Удельная оплата труда;

Капиталоемкость и наукоемкость;

Технический уровень продукции;

Совокупность знаний и научных достижений, необходимых для самостоятельного освоения продукции и ее воспроизводства;

Объем технических баз для реализации научных проектно-конструкторских разработок;

Степени экспортной ориентации или импортной зависимости отрасли;

Степень соответствия уровня развития отрасли общему уровню развития национального хозяйства;

Степень использования продукции в различных отраслях народного хозяйства.

Этот набор показателей может быть изменен или дополнен с учетом специфики отраслей.

Конкурентоспособность конкретной отрасли зависит и от способности промышленности вводить новшества и модернизироваться. В результате испытываемого давления и требований рынка компании увеличивают свое преимущество в борьбе с самыми сильными присутствующими на мировом рынке конкурентами.

Исходя из этого уровень конкурентоспособности отрасли следует определять по формуле (1.1)

где К отр - уровень конкурентоспособности отрасли, выпускаю­щей однородную группу товаров, доли единицы; i = 1, 2, …, п - количество наименований товара, входящих в данную группу; V i - доля данного рынка, занятая i-м товаром; К i - конкуренто­способность i-го товара на данном (местном, региональном, на­циональном, международном) рынке, доли единицы.

Количе­ственный анализ конкурентоспособности дополняет качественный, поскольку не все факторы и механизмы конкурентных преимуществ поддаются измерению. При этом измеряемые конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли от­несены:

Высокий уровень конкурентоспособности страны;

Активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;

Качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;

Открытость общества и рынков;

Высокий научный уровень управления экономикой стра­ны;

Гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с -международной системой;

Соответствующая государственная поддержка науки и ин­новационной деятельности;

Высокое качество информационного обеспечения управле­ния страной;

Высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;

Дифференцированные и оптимальные налоговые ставки в стране;

Низкие процентные ставки в стране;

Наличие доступных и дешевых ресурсов;

Качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;

Хорошие климатические условия и географическое положение страны;

Высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли при этом следует относить:

Высокую потребность в товаре отрасли;

Оптимальный уровень концентрации, специализации и кооперирования в отрасли;

Оптимальный уровень унификации и стандартизации продукции отрасли;

Высокий удельный вес конкурентоспособного персонала в отрасли;

Качественную информационную и нормативно-методическую базу управления в -отрасли;

Конкурентоспособных поставщиков;

Наличие доступа к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;

Выполнение работ по оптимизации эффективности использования ресурсов;

Высокий уровень радикальных новшеств (патентованные товары, технологии, информационные системы и т. д.);

Конкурентоспособных менеджеров;

Функционирование в организациях отрасли системы обеспечения конкурентоспособности;

Проведение сертификации продукции и систем;

Эксклюзивность товара отрасли;

Высокую эффективность организации отрасли;

Высокую долю экспорта наукоемких товаров;

Высокий удельный вес конкурентоспособных организаций и товаров отрасли и др.

3. Сущность и оценка конкурентоспособности региона.

Под конкурентоспособностью региона как субъекта рыночных отношений понимается способность выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами .

Конкурентоспособность региона определяется как наличием тех или иных конкурентоспособных отраслей или сегментов отрасли, так и способностью региональных органов власти создать условия региональным предприятиям для достижения и удержания конкурентного преимущества в определенных областях.

Ведущая роль в достижении конкурентной устойчивости региона принадлежит кластерам , т.е. сконцентрированным по географическому признаку группам взаимосвязанных предприятий, специализированных поставщиков услуг, а также связанных с их деятельностью некоммерческих организаций и учреждений в определенных областях , конкурирующих, но вместе с тем и взаимодополняющих друг друга . Именно кластеры создают критическую массу, необходимую для конкурентного успеха в определенных отраслях.

Поэтому одна из задач в системе повышения конкурентоспособности региона – выявить потенциал кластеризации региона.

Для решения этой задачи необходимо проведение анализа конкурентной устойчивости предприятий региона , под которой понимается укорененность хозяйствующих субъектов в среде, их способность поддерживать в долгосрочном периоде собственную индивидуальную конкурентоспособность при использовании возможностей внешней среды.

Анализ конкурентной устойчивости отдельных предприятий дополняется анализом конкурентной устойчивости отрасли, то есть группы предприятий региона, выпускающих однородную или технологически почти однородную продукцию.

Анализ конкурентной устойчивости проводится в три этапа:

· количественный анализ конкурентной устойчивости, то есть определение рыночной позиции отраслей региона;

· качественный анализ наличия и состава ресурсной базы, необходимой для обеспечения конкурентоспособности предприятий региона в определенных областях, т.е. условий конкурентной устойчивости.

· выявление тех конкретных секторов экономики, в которых возможно достижение конкурентных преимуществ предприятий региона, т.е. анализ кластеров.

1 Количественный анализ конкурентной устойчивости

Статистическими показателями , отражающими конкурентную устойчивость отрасли в регионе и потенциал его кластеризации, могут служить коэффициент локализации данного производства на территории региона, коэффициент душевого производства и коэффициент специализации региона на данной отрасли.

Коэффициент локализации рассчитывается отношением удельного веса данной отрасли в структуре производства региона к удельному весу той же отрасли в стране. Расчеты могут быть произведены по объему произведенной продукции (К л ПП) , основным производственным фондам (К л ОФ), численности основного персонала (К л ЧП), производительности труда (К л ПТ), фондоотдаче (К л ФО), инвестициям в основной капитал (К л ИН), иностранным инвестициям (К л ИИ), , экспорту (К л ЭК) и импорту (К л ИМ) .

Коэффициент душевого производства (К Д) исчисляется отношением удельного веса отрасли региона в соответствующей структуре отрасли страны к удельному весу населения региона в населении страны.

Коэффициент специализации региона на данной отрасли (К С) определяется как отношение удельного веса региона в стране по данной отрасли к удельному весу региона в ВВП страны.

Если расчетные показатели больше или равны единице, следовательно, данные отрасли выступают как отрасли рыночной специализации и в них либо существуют кластеры, либо их создание является возможным. При формировании кластеров и выборе из них наиболее приоритетных необходимо оценить динамику коэффициентов локализации, так как увеличение значения показателей в динамике свидетельствует о возможных дальнейших перспективах роста кластеров, а снижение – о возможной необходимости расширения ассортимента выпускаемой продукции, необходимости модернизации производства или о неперспективности кластера в будущем.

Ранжирование отраслей по этим показателям определяет приоритетность анализа отраслей на следующем этапе. При этом нет оснований для исключения каких-либо отраслей из следующего этапа.

2 Качественный анализ условий конкурентной устойчивости

Количественный анализ предприятий и отраслей дополняется качественным.

Результаты данного этапа анализа – определение наличия и состава ресурсной базы , необходимой для обеспечения конкурентоспособности региона в определенных секторах экономики. Эти результаты формируются на основе анализа комплекса условий , каждое из которых в отдельности и все вместе, составляют основу конкурентной устойчивости:

· Факторы производства , необходимые для ведения конкурентной борьбы в данной отрасли.

· Спрос на внутреннем рынке для продукции отрасли.

· Конкурентоспособные отрасли-поставщики или другие сопутствующие отрасли в данном регионе.

· Факторы, мотивирующие формирование эффективных стратегий организации и управления предприятиями, важнейшим из которых является конкуренцияна внутреннем рынке.

Специфика отрасли определяет разную важность этих условий. Оценка наличия условия может быть количественной или качественной. Качественная оценка возможна на основе результатов специализированных опросов руководителей исследуемых предприятий.

2.1 Факторы производства

Качественная оценка наличия и доступности природных, материальных, трудовых, инфраструктурных и прочих факторов производства (доступны/недоступны)

2.2 Спрос на внутреннем рынке

Спрос на внутреннем рынке для продукции отрасли оценивается с помощью количественных и качественных показателей.

В ряду количественных показателей выступают следующие:

· доли продукции отрасли, реализуемой в пределах региона, в пределах федерального, в России, в постсоветских республиках, за рубежом и их динамика в последние 3-5 лет;

· коэффициент межрегиональной товарности (рассчитывается как отношение вывоза из района данной продукции к ее региональному производству);

· доля аналогичной продукции производителей других регионов, реализуемой в исследуемом регионе, в том числе импортной.

Среди качественных показателей необходимо оценить уровень требовательности покупателей региона к ассортименту, новизне и качеству данной продукции (высокий/средний/низкий).

Анализ количественных и качественных показателей интегрируется в сводную оценку внутреннего спроса – “заинтересованный/безразличный”

2.3 Конкурентоспособные отрасли-поставщики или другие сопутствующие отрасли в данном регионе

Оценка данного условия имеет определяющее значение для заключения о наличии кластера и об условиях его конкурентной устойчивости. В анализе используются количественные и качественные показатели.

Количественными показателями выступают доли поставщиков отрасли, расположенных в пределах региона, в пределах федерального округа, в России, в постсоветских республиках, за рубежом и динамика их поставок в последние 3-5 лет.

В ряду качественных необходимы оценки следующих составляющих:

· наличие и степень активности профессиональных некоммерческих организаций в данной отрасли (ассоциаций, союзов);

· наличие и степень активности научно-исследовательских организаций, связанных с данной отраслью;

· наличие и уровень учреждений профессионального образования, связанных с данной отраслью;

· наличие и степень активности некоммерческих организаций, содействующих данной отрасли;

· заинтересованность и степень содействия государственных учреждений предприятиям данной отрасли;

· наличие и степень содействия организаций СМИ данной отрасли.

Анализ количественных и качественных показателей интегрируется в сводную оценку родственных и поддерживающих отраслей – “присутствуют/отсутствуют”

2.4 Факторы, мотивирующие формирование эффективных стратегий

Факторы, мотивирующие формирование эффективных стратегий организации и управления предприятиями, в том числе конкуренция на внутреннем рынке, оцениваются с помощью качественных показателей (присутствуют/отсутствуют). >

Полученные оценки позволяют сформировать шестнадцать первичных групп отраслей, которые в результате укрупненной группировки объединяются в три группы:

· отрасли с высоким потенциалом существования кластера, нуждающиеся в информационной поддержке и минимальном управляющем воздействии;

· отрасли, в которых возможно создание кластеров при целенаправленных длительных управляющих воздействиях;

· отрасли, в которых создание кластеров требует значительных издержек, несопоставимых с ожидаемым эффектом.

Проведение следующего этапа целесообразно для первых двух групп отраслей.

3 Анализ кластеров

Результаты третьего этапа анализа – определения характера управляющих воздействий на конкурентоспособность региона - формируются на основе анализа кластеров предприятий региона. Анализ кластеров может производиться в различных направлениях: институциональная организация кластеров, внутренняя мотивация инициирования и поддержания кластеров, сравнительная конкурентоспособность участников кластера, стратегический потенциал кластеров.

3.1 Институциональная организация кластеров

В ходе кластерного анализа выявляются группы кластеров, характеризующиеся следующими признаками:

· структурированность (наличие организации);

· устойчивость (постоянный состав участников);

· наблюдаемость (для государственной и муниципальной статистики).

Эти признаки позволяют сформировать восемь групп кластеров.

3.2 Внутренняя мотивация инициирования и поддержания кластеров

Кроме того, для формирования кластеров необходимо учесть мотивацию участников. Здесь возможны следующие основания кластеризации (мотивы):

· производство однородной продукции;

· однородность основных покупателей – крупных государственных или полугосударственных структур;

· обеспечение мобильности труда и капитала внутри кластера;

· другие мотивы

3.3 Сравнительная конкурентная сила участников кластера

Фактором, определяющим конкурентную силу кластера, может быть конкурентная сила его отдельных участников. Здесь возможны следующие модели:

· кластер с примерно одинаковой конкурентной силой участников;

· кластер, где конкурентная сила центральных участников значительно превосходит конкурентную силу остальных;

· кластер, в котором конкурентная сила периферийных участников намного превосходит конкурентную силу центральных;

· кластер, состоящий из конкурентно слабых участников.

3.4 Конкурентная сила кластеров

В качестве критериев оценки стратегического потенциала кластеров могут использоваться следующие:

1. темп роста продукции отраслей, в которых заняты центральные предприятия кластера в сравнении с темпом роста экономики в целом (отраслевой рост);

2. темп роста продукции кластера в сравнении с темпом роста отрасли в целом (кластерный рост);

3. доля продукции отраслевого кластера в валовом региональном продукте.

Для расчета необходимы статистические показатели в динамике за 3-5 последних лет:

§ темп роста отрасли: объем произведенной продукции данной отрасли по РФ в натуральном выражении, сопоставимых ценах и фактических ценах ;

§ темп роста экономики в целом: ВВП РФ ;

§ темп роста доли исследуемых предприятий: объем произведенной продукции центральных предприятий кластера в натуральном выражении; сопоставимых ценах и фактических ценах ;

§ доля продукции отраслевого кластера в валовом региональном продукте: объем произведенной продукции предприятий, (потенциально) составляющих кластер в натуральном выражении; сопоставимых ценах и фактических ценах .

4. Сущность и уровни конкурентоспособности страны.

Понятие конкурентоспособности на макроуровне отражает благоприятные позиции национальной экономики в системе международных отношений, главным образом в сфере международной торговли, и одновременно ее способность укреплять эти позиции. Это главный, но не единственный аспект понятия конкурентоспособности национального хозяйства. Страну можно квалифицировать как конкурентоспособную, если она может наращивать темпы экономического роста, увеличивать занятость, реальные доходы граждан.

Под конкурентоспособностью национальной экономики (КНЭ) понимают концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей, реализуемых в товарах и услугах, успешно противостоящих конкурирующим с ними зарубежным товарам и услугам как на внутреннем, так и на внешних рынках.

КНЭ - это и конкурентоспособность системы государственного и общественного устройства страны, и политико-правового устройства и регулирования всех сторон жизни общества; это и способность государства обеспечить устойчивое, динамичное развитие национальной экономики, а соответственно и материальное благосостояние членов общества, не уступающее "мировым стандартам".

В соответствии с теоретическими подходами, сформулированными М. Портером в его труде "Международная конкуренция", выделяются четыре особые стадии конкурентоспособности национальной экономики, соответствующие четырем основным движущим силам, или стимулам, определяющим ее развитие в отдельные периоды времени, - это факторы производства, инвестиции, нововведения и богатство. На трех первых стадиях происходит рост конкурентоспособности национальной экономики, что, как правило, сочетается с ростом благосостояния. На четвертой стадии рост постепенно замедляется и в конечном счете наступает спад (см. рис. 1). Выделение данных стадий позволяет показать, хотя и весьма схематично, как развивается экономика, какие специфические проблемы встают перед национальными фирмами на каждом этапе ее развития и каковы основные силы, обеспечивающие рост или застой экономики.



Развитие конкуренции на основе факторов производства

На данной стадии практически все национальные отрасли, успешно действующие на мировом рынке, достигают своих преимуществ в конкурентной борьбе почти исключительно благодаря основным факторам производства: природными ресурсами благоприятным условиям для выращивания урожаев различных сельскохозяйственных культур или избыточной и дешевой полуквалифицированной рабочей силе.

В такой экономике конкуренция между фирмами внутри страны ведется исключительно на основе снижения цен на продукцию в отраслях, где требуется несложная или недорогая и доступная технология.

Экономика на этой стадии весьма чувствительна к мировым экономическим кризисам и изменению валютных курсов, которые приводят к колебаниям спроса и относительных цен. Она также оказывается чрезвычайно уязвимой в случае потери или ослабления имеющихся факторов и быстро меняющегося лидерства отраслей. Обладание большими запасами природных ресурсов может обеспечить высокий доход на душу населения в течение довольно продолжительного времени, однако, как будет показано ниже, это все же не является достаточным основанием для устойчивого роста эффективности экономики.

По существу, ни одна страна не миновала данной стадии развития конкурентоспособности экономики. Она характерна почти для всех развивающихся стран, а также стран с плановой экономикой. То же самое можно сказать о некоторых странах с высоким уровнем благосостояния, обладающих значительными природными богатствами, таких как Канада и Австралия. В то же время немногие страны преодолевают стадию факторов производства.

В экономике, опирающейся на факторы производства, круг отраслей, ориентированных на внутренний рынок, расширяется путем создания отечественных заменителей импортных товаров, что часто становится возможным благодаря мерам по защите внутреннего рынка от иностранных конкурентов. Однако уровень конкурентоспособности отечественных отраслей, производящих товары-заменители, недостаточно высок для выхода на мировой рынок, а при некоторых импортных ограничениях эффективность экономики может неуклонно снижаться.

Развитие конкуренции на основе инвестиций

На данной стадии конкурентное преимущество экономики базируется на готовности и способности национальных фирм к агрессивному инвестированию. Фирмы вкладывают средства в современное, эффективное оборудование и лучшую технологию, которые можно приобрести на мировом рынке. Инвестиции также направляются на покупку лицензий, создание совместных предприятий и другие средства повышения конкурентоспособности более современных и специализированных отраслей и сегментов.

Способность национальной индустрии "воспринять и улучшить зарубежную технологию является решающим условием достижения данной стадии конкурентоспособности.

Страны, их граждане и фирмы - все выступают инвесторами экономики на данной стадии. Рост объема инвестиций приводит к созданию новых передовых факторов (новых наукоемких технологий, материалов с заранее заданными свойствами и т.д.) и развитию современной инфраструктуры. Увеличение численности технически ориентированного персонала и рост квалификации рабочих, все еще получающих относительно низкую заработную плату, дают возможность использовать более сложное оборудование и совершенствовать технологию. В дополнение к уже имеющимся управленческим связям с иностранными фирмами национальные фирмы устанавливают собственные каналы сбыта продукции на внешних рынках, а также прямые контакты с покупателями. Интенсивная внутренняя конкуренция в отраслях, добившихся выхода на мировой рынок, побуждает фирмы наращивать инвестирование с целью модернизации производственных процессов, снижения издержек, улучшения качества продукции и введения нового ассортимента. Существенным условием достижения этой стадии является то, что национальные фирмы легко предпринимают действия, связанные с риском, а также то, что рост числа аутсайдеров вызывает усиление внутренней конкуренции во многих отраслях.

Принципиальным отличием данной стадии от предыдущей является, как следует уже из ее названия, возможность и желание инвестировать в развитие экономики, а эти факторы составляют более устойчивую базу конкурентоспособности.

Лишь немногие развивающиеся страны совершили скачок к этой стадии. В послевоенный период это удалось только Южной Корее. В экономике Тайваня, Сингапура, Гонконга, Испании и в меньшей степени Бразилии присутствуют некоторые признаки достижения стадии инвестиций, однако отсутствуют другие, не менее важные, как то: местные фирмы, успешно конкурирующие на международных рынках; возможности самостоятельно совершенствовать зарубежные технологии на собственных предприятиях; международные каналы сбыта, контролируемые национальными фирмами; некоторые новые прогрессивные факторы производства и др.

Развитие конкуренции на основе нововведений

На данной стадии обеспечение конкурентных преимуществ национальной экономики за счет факторных издержек становится все более и более редким явлением. Теперь не обладание факторами, а, напротив, нехватка их способствует возрастанию конкурентоспособности, стимулируя введение новых техники и технологии, Происходит рост числа и усложнение структуры университетов, научных учреждений и организаций инфраструктуры. Возникают новые механизмы формирования и непрерывного совершенствования факторов производства, все в большей степени ориентированных на потребности конкретных отраслей.

На данной стадии национальные фирмы не только применяют и улучшают заимствованные иностранные технику и технологии, но и создают новые их виды. Номенклатура продукции, производственные процессы, система организации сбыта - все аспекты конкурентной борьбы находятся в постоянном развитии. Благоприятное состояние спроса, налаженная система поставок, специализированные факторы и развитие родственных отраслей позволяют фирмам обеспечить устойчивость процесса нововведений. В этом процессе возникают новые отрасли хозяйства.

Круг сегментов, в которых национальные фирмы успешно конкурируют на мировом рынке, все время расширяется. Ценовая конкуренция продолжает сохраняться, но теперь она основывается не на факторных издержках, а на высокой производительности, достигаемой за счет повышения квалификации персоналами передовой технологии. На данной стадии фирмы разрабатывают глобальные стратегии, создают собственную сеть международных поставок и обслуживания, повышают репутацию своей фирмы за рубежом. Некоторые компании переносят производство за границу. Как правило, это происходит в отраслях, структура которых благоприятна для расширения конкурентных преимуществ, сокращения затрат или увеличения эффективности сбыта в других странах. Кроме того, данная стадия характеризуется внушительным объемом прямых инвестиций в зарубежную экономику.

Конкуренция на основе нововведений может иметь место в странах, находящихся на разных уровнях развития экономики. Первоначально несколько отраслей проявляют инициативу в достижении конкурентных преимуществ более высокого уровня путем внедрения нововведений. Затем этот процесс распространяется на другие отрасли. Развитие вширь создает потенциал для перелива капитала и перекрестного финансирования отраслей, что весьма существенно для стимулирования экономического роста.

Из развитых стран Великобритания достигла стадии нововведений в первой половине XIX века, США, Германия и Швеция - в пределах нескольких десятилетий на рубеже XIX-XX столетий, Италия и Япония достигли этой стадии только в 70-е годы XX столетия.

Конкуренция на основе богатства

Стадия конкуренции на основе богатства, в отличие от трех первых, в конечном счете ведет к спаду производства.

Движущей силой экономики является уже достигнутое изобилие. Главная проблема состоит в том, что экономика, приводимая в движение богатством, созданным раньше, начинает утрачивать способность к упрочению завоеванных позиций и преимуществ. Это происходит главным образом потому, что заинтересованность инвесторов, менеджеров и индивидов смещается в направлении, подрывающем устойчивость процессов инвестирования и нововведений, и, следовательно, экономический рост. Ставятся новые цели (Германия, Швеция), часто весьма похвальные с социальной точки зрения, которые, однако, вытесняют интересы, способствующие прогрессу в экономике.

На данной стадии фирмы начинают уступать свои позиции в международной конкуренции. Это происходит главным образом потому, что они больше внимания уделяют сохранению своих прежних позиций, нежели их усилению; уменьшается заинтересованность компаний в наращивании инвестиций.

Один из симптомов перехода к данной стадии - рост числа слияний и приобретений фирм. Компании, имеющие избыток наличных денег, ищут возможности прибыльного вложения средств, минуя риск основания новых фирм. Рост числа поглощений одних фирм другими может также отражать стремление к устранению соперничества и повышению стабильности. Поглощения создают иллюзию прогресса без создания новых фирм или усиления конкурентоспособности существующих. Часто они еще больше замедляют нововведения.

Явные признаки того, что экономика вошла в стадию богатства, могут долго не проявляться из-за инерции, существующей благодаря лояльности потребителей или сложившимся рыночным позициям. Однако как только несколько ведущих сегментов начинают утрачивать конкурентные преимущества, этот процесс тут же распространяется на другие отрасли. Те отрасли, которые долгое время не обновляли производство, становятся плохими покупателями для своих поставщиков и теряют способность поддерживать, а тем более ускорять нововведения в отраслях, которые они обслуживают.

Как только фирмы теряют конкурентные преимущества высокого порядка, происходит падение национального производства в отраслях, и тогда местные фирмы обращаются к ценовой конкуренции. Снижение темпов роста заработной платы и рабочих мест, растущая безработица еще более снижают заинтересованность в росте эффективности производства, а это ведет к дальнейшему ослаблению рыночных позиций. Начинается падение уровня личного дохода населения по сравнению с другими развитыми странами, что разлагающе действует на качество и разнообразие внутреннего спроса.

В то время как стадия нововведений создает условия для устойчивого роста конкурентоспособности в относительно большом числе отраслей, стадия богатства, напротив, сужает круг отраслей, которые могут поддерживать свои конкурентные преимущества на высоком уровне.

Однако пока страна не достигнет определенного уровня дохода и накоплений, главная опасность, стоящая перед ней, - не переход в стадию богатства, а постепенное откатывание назад. Угасание конкуренции, запаздывание с созданием новых факторов, падение мотивации и ухудшение качества спроса - все эти явления ведут к снижению скорости модернизации и обновления. Характерным примером страны, стоящей перед лицом такой опасности, является современная Дания. Как только теряются позиции в передовых " отраслях и сегментах, неизбежно следует понижение заработной платы и уровня жизни.

5. Алгоритм оценки конкурентоспособности страны

Проблемой оценки конкурентоспособности национальной экономики западных стран занимаются многие научно-исследовательские организации - как региональные (например, "Европейский форум по проблемам управления" с центром в Женеве), так и международные (например, Всемирный экономический форум со штаб-квартирой в Женеве, Международный институт менеджмента и развития в Лозанне). При этом понятие "конкурентоспособность" определяется ими в целом как реальная и потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов". Для определения конкурентоспособности используются более 300 показателей и свыше 100 оценок международных экспертов-экономистов.

Данные анализа группируются в 10 факторов, а именно:

1) экономический потенциал и темпы роста экономики;

2) эффективность промышленного производства;

3) уровень развития науки и техники, темпы освоения научно-технических достижений;

4) участие в международном разделении труда;

5) динамичность и емкость внутреннего рынка;

6) гибкость финансовой системы;

7) воздействие государственного регулирования экономики;

8) уровень квалификации трудовых ресурсов;

9) обеспеченность трудовыми ресурсами;

10) социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

Принято различать конкурентоспособность на микроуровне (или конкурентоспособность фирм) и на макроуровне (или конкурентоспособность стран и регионов). При этом конкурентоспособность на макроуровне может рассматриваться в узком смысле , затрагивая соотношение цен на товары между различными странами, и в широком смысле и включать в себя множество факторов, в той или иной степени влияющих на динамику макроэкономических показателей страны.

В число факторов, определяющих макро-конкурентоспособность в широком смысле , входят производительность и уровень инновационности национальной экономики, которые в свою очередь зависят от объемов капитальных вложений, качества человеческого капитала, институциональной среды и политики государства. Это так называемые структурные факторы конкурентоспособности. Предполагается, что эти факторы определяют то, насколько успешно страна конкурирует на мировом рынке с остальными странами за долю рынка или объемы привлекаемого капитала.

В своем ежегодном докладе “Global Competitiveness Report” Всемирный экономический форум представляет два основных сводных показателя конкурентоспособности: Growth

Competitiveness Index (GCI - Индекс конкурентоспособности роста) и Business Competitiveness Index (BCI - Индекс конкурентоспособности бизнеса). Первый оценивает глобальную конкурентоспособность стран и основывается на наиболее важных для экономического роста макроэкономических показателях. По мнению авторов данного индекса, он дает представление о возможностях экономического роста стран в среднесрочной перспективе. Второй индекс основан на теории конкурентных преимуществ М.Портера и оценивает конкурентоспособность стран на микроуровне. Он включает в анализ влияние таких факторов, как производительность компаний, увеличение их операционной эффективности, а также качество бизнес-среды, которая определяет то, каким образом компании конкурируют между собой, какие стратегии для них оказываются наиболее выгодными. Таким образом, индекс конкурентоспособности бизнеса позволяет измерить «набор институциональных факторов, рыночных структур и экономических политик, поддерживающих высокий текущий уровень благосостояния».

Информационной базой для расчетов двух индексов служат статистические данные и результаты опросов топ-менеджеров компаний, проводимых форумом в рамках программы Опроса менеджеров (Executive Opinion Survey). Основным средством обобщенной оценки конкурентоспособности стран является Индекс глобальной конкурентоспособности (GCI), созданный для Всемирного экономического форума профессором Колумбийского университета Ксавье Сала-и-Мартином (Xavier Sala-i-Martin, Columbia University) и впервые опубликованный в 2004 году. Как уверяют представители ВЭФ, GCI постоянно совершенствуется на основании тестирования и консультаций с ведущими экспертами. GCI составлен из 12 слагаемых конкурентоспособности, которые детально характеризуют конкурентоспособность стран мира, находящихся на разных уровнях экономического развития. Этими слагаемыми являются: «Качество институтов», «Инфраструктура», «Макроэкономическая стабильность», «Здоровье и начальное образование», «Высшее образование и профессиональная подготовка», «Эффективность рынка товаров и услуг», «Эффективность рынка труда», «Развитость финансового рынка», «Технологический уровень», «Размер внутреннего рынка», «Конкурентоспособность компаний» и «Инновационный потенциал».

Рейтинги конкурентоспособности основаны на комбинации общедоступных статистических данных и результатов опроса руководителей компаний - обширного ежегодного исследования, которое проводится Всемирным экономическим форумом совместно с сетью партнерских организаций - ведущих исследовательских институтов и компаний в странах, анализируемых в отчете. В 2013 году более 14 000 лидеров бизнеса были опрошены в 148 государствах. Анкета составлена так, чтобы охватить широкий круг факторов, влияющих на бизнес-климат. В отчет также включен подробный обзор сильных и слабых сторон конкурентоспособности стран, что делает возможным определение приоритетных областей для формулирования политики экономического развития и ключевых реформ.

Рейтинг глобальной конкурентоспособности 2013–2014, который опубликован аналитической группой Всемирного экономического форума (ВЭФ), возглавила Швейцария, которая занимает первое место рейтинге уже пятый год подряд. Второе и третье места занимают Сингапур и Финляндия, соответственно. Страны Северной и Западной Европы продолжают доминировать в первой десятке списка: верхние строчки занимают Германия (4 место), Швейцария (6). На пятом месте США. Далее идут Гонконг (7 место), Нидерланды (8 место), Япония (9 место), Великобритания (10 место)

Крупные развивающиеся рыночные экономики страны БРИК демонстрируют различные показатели. Китай (29 место), он продолжает лидировать в группе. Бразилия (56 место) и Индия (60) в этом году переместилась в рейтинге вниз, а Россия (64) несколько улучшила свои позиции.

Россия в этом году поднялась на 3 позиции и заняла 64 место. Соседями России в списке на этот раз оказались Венгрия (63 место) и Шри-Ланка (65). Среди стран бывшего СССР Россия пропустила вперед Эстонию (33 место), Азербайджан (39), Литву (48), Казахстан (50) и Латвию (52). Остальные государства постсоветского пространства расположились ниже: Украина (73 место), Грузия (72), Армения (79), Украина (84), Молдова (89). Беларусь в рейтинге ВЭФ отсутствует.

Ведущий в Европе Институт менеджмента (Institute of Management Development, IMD), базирующийся в Лозанне (Швейцария), опубликовал результаты глобального исследования конкурентоспособности стран мира 2012 года

Под конкурентоспособностью страны Институт менеджмента понимает способность национальной экономики создавать и поддерживать среду, в которой возникает конкурентоспособный бизнес. The IMD World Competitiveness Yearbook - ежегодное аналитическое исследование конкурентоспособности, которое Институт проводит с 1989 года в содружестве с исследовательскими организациями во всем мире. До 1996 года Институт готовил отчеты о конкурентоспособности экономик совместно с аналитической группой Всемирного экономического форума (ВЭФ), а с 1996 года эти две организации выпускают два разных исследования. ВЭФ готовит ежегодный доклад и сопровождающий его рейтинг глобальной конкурентоспособности (The Global Competitiveness Index), который базируется на комбинации статистических данных и результатов международного опроса руководителей компаний по всему миру.

На сегодняшний день The IMD World Competitiveness Yearbook - одно из наиболее полных исследований по проблемам конкурентоспособности государств и регионов, которое в ряде стран используется для формирования государственной политики в области конкурентоспособности национальной экономики, а также стратегических бизнес-решений в крупных компаниях. Каждое государство в рейтинге оценивается на основе анализа 333 критерия по четырем основным показателям: состояние экономики, эффективность правительства, состояние деловой среды и состояние инфраструктуры. Каждый показатель имеет равный вес и включает в себя пять факторов. Таким образом, совокупный рейтинг конкурентоспособности основан на 20 различных индикаторах из четырех ключевых аспектов экономической жизни страны. При расчете используются данные международных организаций и партнерских институтов по всему миру. Бизнес-климат в исследуемых странах оценивается на основе мнения аналитиков, опросов руководителей крупных корпораций и специалистов. Рейтингование осуществляется на основе обратного соотношения: две трети - статистические данные и одна треть - экспертных оценок.

В этом году мировым лидером по конкурентоспособности стали Соединенные Штаты. Далее идут Швейцария и Гонконг - на втором и третьем местах соответственно. В первую десятку самых конкурентоспособных экономик также вошли: Швеция, Сингапур, Норвегия, Канада, Объединенные Арабские Эмираты, Германия и Катар.

В этом году Россия улучшила свой показатель в глобальном рейтинге на шесть позиций, переместившись на 42 место из 60 возможных - между Литвой и Перу (в 2012 году Россия занимала 48 место среди 59 стран). Подняться на шесть ступеней в рейтинге Россия смогла за счет снижения показателей ряда стран еврозоны и улучшения макроэкономических показателей. Среди участников рейтинга по этому параметру у страны зафиксирован самый быстрый рост - на 11 позиций. Положение России по остальным критериям по сравнению с прошлым годом практически не изменилось. Среди главных позитивных факторов конкурентоспособности России исследователи отмечают высокий уровень образования и занятости, квалификацию рабочей силы и общую устойчивость экономики. Среди главных негативных факторов названы низкий уровень диверсификации экономики, низкий уровень производительности, низкая восприимчивость к инновациям, а также низкая эффективность государственного управления, в частности по таким показателям, как простота ведения бизнеса, открытость рынка, налоговая нагрузка, защита прав частной собственности, административные барьеры и коррупция.

Cтраница 1




Уровень конкурентоспособности (УКС) изделий оценивается через относительную характеристику основных технико-экономических параметров разрабатываемых изделий на основе сопоставления их с высшими отечественными и зарубежными достижениями.  

Уровень конкурентоспособности изделия оценивается посредством относительной характеристики основных научно-технических параметров разрабатываемых изделий на основе сопоставления их с изделиями-аналогами.  

Уровень конкурентоспособности предприятия на рынке зависит от уровня общих затрат. Себестоимость собственно производства продукции может занимать незначительную долю в структуре логистических затрат, а величина затрат на продвижение продукции к потребителю и на организацию сбытовой сети, наоборот, может быть относительно высокой.  

На уровень конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.  

Однако уровень конкурентоспособности продукции определяют не только технические и параметрические характеристики, но и экономические, например, такие как цена изделия. Именно этот фактор ставится потребителем во многих случаях во главу угла при выборе товара.  

Контроль уровня конкурентоспособности и состоятельности предприятия осуществляется в процессе диагностики его финансового и технико-экономического состояния. При этом необходимо помнить, что диагностика позволяет выявить наличие фактических признаков несостоятельности предприятия, но ни в коем случае не устанавливает факт его банкротства. Формально это подтверждается только решением арбитражного суда.  

Оценка уровня конкурентоспособности не только отдельного нового изделия, но и предприятия, выпускающего данную продукцию, является важнейшей предпосылкой в создании системы управления производством и реализацией товаров в условиях рыночной экономики.  

Расчет уровня конкурентоспособности конкретного изделия производится по следующей схеме.  

Для определения уровня конкурентоспособности может быть использован смешанный метод оценки, основанный на совместном применении единичных интегральных показателей. При применении этого метода необходимо единичные показатели качества объединить в группы и для каждой группы определить соответствующий комплексный (групповой) показатель. Отдельные, важные показатели допускается не объединять в группы, а применять их при дальнейшем анализе как единичные. Затем на основе полученной совокупности комплексных и единичных показателей оценивается уровень конкурентоспособности продукции дифференциальным методом.  

Предприятия второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы внешне нейтральными, т.е. полностью соответствующими стандартам, установленным их основными конкурентами. Такие предприятия стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии, методы организации производства и труда, что и ведущие предприятия отрасли.  

Для сохранения уровня конкурентоспособности наиболее динамичные компании все чаще переносят свою деятельность на территорию других государств. При этом они учитывают то, что фирмы принимающей стороны располагают лучшим знанием потребностей населения и особенностей местного рынка. Важными факторами являются также поддержка местного правительства и желание патриотически настроенных покупателей приобретать отечественную продукцию.  

Для оценки уровня конкурентоспособности товара нужно соотнести различные его характеристики с показателями идеального или просто наиболее ходового аналога - эталона, признанного в рассматриваемом рыночном сегменте.  

Негативное влияние на уровень конкурентоспособности российской промышленности оказывают моральное старение и физический износ основных технологических фондов.  

На предприятиях третьего уровня конкурентоспособности система управления активно воздействует на производственные системы, т.е. производство как бы поддерживается изнутри всеми другими подразделениями. Успех в конкурентной борьбе в данном случае становится функцией не столько производства, сколько управления.  

В случае оценки уровня конкурентоспособности продукции на стадии разработки при отсутствии сведений об экспортной цене расчет показателя может быть проведен по минимальной цене (лимитной цене, пересчитанной в соответствующей валюте по действующему курсу), которая указывается при согласовании технического задания.