1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Организационная культура есть совокупность разделяемых членами организации ценностей, мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. Главными элементами организационной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме.

Культура фирмы не является синонимом термина «климат». Культура сама порождает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие включены некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы саморегуляции производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам и клиентам; внутренние «правила игры» 1 .

Российскими фирмами и предприятиями даже на уровне компетентного менеджмента еще недостаточно ясно осознается тот факт, что представления о ценностях динамичны, что на смену «классическим» общепризнанным идеям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество — а это требует новых социальных технологий, мягких, но существенных культурных изменений. Быстрее всех развивается и эволюционирует та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры, являются ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение следует считать «правильным» или «должным», а какое – недопустимым, некорректным. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он в конкретной ситуации должен действовать.

Третьим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», с помощью которой ценностные ориентации «наследуются» членами организации. Многие компании имеют специальные, общедоступные документы, в которых детально описываются ценностные ориентации организации. Между тем, содержание и значение последних в полной, а главное – в доступной форме раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Они рассказываются, пересказываются, толкуются членами организационной группы. Иногда в результате этого они оказывают несравнимо большее влияние на индивидов, чем ценности, описанные в рекламных материалах компании.

Многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует масса публикаций, и лишь некоторая часть из них имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют эмпирические исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных трансформаций» и изложения в разной степени понятных моделей поведения. За последние полтора-два десятка лет многообразие разрозненных идей, моделей и теорий была собрана воедино, обобщена достаточно емким и универсальным понятием «организационная культура» 1 .

Основными элементами организационной культуры большинство ученых называют: человеческий фактор, лояльность работника к компании, набор традиций, задача которых – укреплять внутреннюю структуру организации.

Организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании.

При рассмотрении проблематики организационной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена организационной культуры. Причем такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Одной из самых популярных типологий организационной культуры является классификация С. Ханди:

Культура власти.


Культура роли.


Культура задачи.


Культура личности.


Для более полного представления о исследуемой сфере нам представляется классификация, состоящая из четырех типов организационной культуры, предложенная К. Кэмероном и Р. Куинном.

Клановая культура (типы лидеров, характерные для нее, – «пособник» – личность-консультант и «наставник» – личность-воспитатель). К предприятиям такого типа организационной культуры можно отнести японские организации (дзайбацу).


Адхократическая (от лат. «ad hoc» – «по случаю», т.е. специальный, предназначенный для данной цели) культура. Лидер в данном типе культуры – новатор-экспериментатор, непрерывно работающий на улучшение производимой продукции или предлагаемых услуг. Типичные примеры организаций данного типа культуры – Apple, Google, Microsoft, т.е. представители инновационных сфер бизнеса.


Иерархическая культура. Лидер в такой культуре – это координатор, поддерживающий структуру, распределяющий ресурсы и ответственность, и инструктор – управляющий информационным обеспечением работников, сочетающий в себе качества высококлассного специалиста и педагога. К иерархическому типу культуры организации относятся предприятия естественных монополий, банковской сферы, тяжелой промышленности.


Рыночная культура. Связывающими факторами является соревновательность производственного процесса, стремление членов организации побеждать, репутация и успех. Лидеры здесь – «боец» (агрессивный, решительный, целеустремленный руководитель) и «постановщик» (ориентированный на решение задач и принятие управленческих решений, использующий настойчивую и разумную аргументацию в пользу доведения дела до конца, поощрение продуктивности).


1.2 Цели и функции организационной культуры современной организации


Организационная культура реализует следующие основные социальные функции 1:


идентификационную: придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;


когнитивную: знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;


– стимулирующую: активизирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи; признание и поощрение таких людей в рамках норм организационной культуры, нормативирует их ролевые модели (образцы для подражания).


Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом функций, выполняемых данной культурой в период своего существования. Так Г.В. Ященко рассматривает следующие функции организационной культуры 1:


придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, организационная культура как важный источник стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Эту функцию можно охарактеризовать как идентификационную;


познание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам корректно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты, – когнитивная функция организационной культуры;


внутриорганизационная культура, как ничто иное, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания); таким образом, третья функция организационной культуры – стимулирующая .


Таким образом, организационную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обусловливающих индивидуальность компании. В свою очередь, главными элементами организационной культуры являются: набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации, человеческий фактор, лояльность работника к фирме. Основные функциями организационной культуры являются: придание сотрудникам организационной идентичности, определение внутригруппового представления о компании, является источником стабильности и преемственности в организации, когнитивную функцию организационной культуры, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.


1.3. Основные элементы организационной культуры организации


Культура организации представляет собой два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые, внешние факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка, и элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в организации. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они вытекают закономерно из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник фирмы должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. 1


С точки зрения менеджеров, социологов и консультантов по управлению и организационной культуре, корпоративные ценности и нормы включают в себя:


предназначение организации, ее «лицо» (лидерство в своей отрасли; высокий уровень технологии; высшее качество; преданность духу профессии; новаторство и др.);


старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);


значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб, в общем – иерархия организации);


обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);


критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);


организация работы и дисциплина (гибкость в изменении ролей; добровольная или принудительная дисциплина; использование новых форм организации работы и др.);


распространение и обмен информацией (легкость обмена информацией; информированность сотрудников);


процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);


характер контактов (предпочтение форме контакта: личным или письменным контактам; степень жесткости в использовании установившихся каналов служебного общения; значение формальных аспектов; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);


характер социализации (существующие барьеры; особые условия общения; кто с кем общается во время и после работы);


пути разрешения конфликтов (предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций, желание избежать конфликта и идти на компромисс);


оценка эффективности работы (какова она: реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).


1.4 Кредо компании, идеология и миссия организация


Современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.


Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных целей и ценностей. 1


Деловое кредо организации — это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.


Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. 1


Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью этих факторов.


Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде анекдотов, метафорических историй, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.


Видное место в мифологии предприятия отводится «героям». Эти «герои» дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения.


Видимыми проявлениями организационной культуры являются ритуалы. Ритуал — это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией. 2


Таким образом, основополагающим элементом организационной культуры являются ценности организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Организационная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое.


1.5. Механизм формирования, внедрения и поддержания организационной культуры


Условия возникновения и функционирования организационной культуры определяются избранной управленческой стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Управленческие стратегии существенно воздействуют на формирование организационной культуры и дифференцируются на «совместное видение будущего», «мотивацию на основе социальной миссии предприятия», «определение достижимых целей», «самостоятельный менеджмент и позитивное самовосприятие» 1 .


Базисом организационной культуры являются ценности организации, порождающие девизы, лозунги, символы, ритуалы социального действия, организацию мероприятий, производство мифов, легенд и героев. В ходе исследования выявлено, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Механистический подход к управлению организацией сменяется корпоративным регулированием на идейно-культурной основе.


Социально-психологическим содержанием становления внутриорганизационной организационной культуры выступают интеграция, дифференциация и адаптация. Интеграция осуществляется в процедурах коммуникации, установления границы подразделения, власти и статуса, награждения и наказания. Дифференциация происходит в выявлении уникальности, специализации объекта управления на той или иной задаче, возлагаемой на него объектом управления. Адаптация обеспечивает организацию стабильностью в постоянно изменяющихся условиях и наделяет гибкостью, обеспечивающей оперативное реагирование на изменения.


Важнейшим фактором эффективной организационной культуры является вовлеченность сотрудников — привлечение к участию в достижении результата. Для обеспечения и сохранения вовлеченности организационная культура должна обладать самостоятельностью и добровольностью, элементом напряженности, честным сравнением и быстрым сообщением результата. Миссия организации, являясь вербализированным воплощением целей, задач и идей компании, определяется ее социальным предназначением. Основные трудности в формировании и выполнении миссии организации – это несоответствие внешних целей внутренним, излишняя формализация и идеализация задач, поставленных перед компанией ее руководством, а также диспропорция масштаба компании, ее потенциала и сформулированной миссией компании.


Мотивация и демотивация сотрудников, как побудители поведения, являются одними из важнейших параметров в измерении эффективности работы организационной культуры. Внутренняя мотивация подразумевает осуществление потребности, ведущее к личному удовлетворению, а внешняя —
получение вознаграждения, не относящегося к лично необходимому. Выявлено, что в случае развития внутрикорпоративных отношений демотивация является неизбежностью; поэтому социальной задачей руководства компании является выявление демотивации и применение контрмер, минимизирующих ее негативные последствия. 1


Эффективность принятия управленческих решений, связанных с трансформированием внутриорганизационного климата, равно как и эффективность их последующей реализации в процессе управления предприятием напрямую зависит от того, насколько ясной, полной и достоверной информацией располагает субъект управления. Таким образом, важность анализа данных, полученных в ходе исследования социально-психологической среды организации, подразумевает разделение анализа субъективных показателей организационной культуры на относительный, дифференцированный и комплексный этапы. На основании данных, полученных в результате всех трех этапов, создается почва для стратегических и оперативных изменений в организационной культуре предприятия.


Условия возникновения и функционирования организационной культуры определяются избранной стратегией коммуникативного взаимодействия на предприятиях. В свою очередь, они базируются на взаимодействиях руководителей, менеджеров разных уровней и рядовых работников в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению вышеуказанных категорий работников.


Зарубежными исследователями определены следующие стратегии вышеуказанных взаимодействий при формировании организационной культуры:

Совместно вынашиваемые видения.


Видение является представлением, сильно ориентированным в будущее, действительным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на определенных точках в производственной деятельности.


Различаются 3 этапа видения:


Развитие видения – путем изучения информационных источников и прежде всего – контактов с людьми, которые также как руководители, менеджеры и т.п. мыслят ориентированно на будущее.


Решительность – способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные.


Поиск согласия – поиск последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.


2. Осмысленная коммуникация.


Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом может быть снижен рост потребностей в результате целенаправленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление гамме потребностей, которую могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Будет ли это верно в будущем, остается ожидать. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три требующих разрешения наиболее критических вопроса: 1) о вкладе предприятия в процесс общества; 2) о целях и ценностях предприятия; 3) о преградах к достижению целей.


3. Ясная позиция предприятия.


В качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях она провозглашает необходимость формирования в них достижимых целей. В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:


1) Реактивная стратегия. Базируется на ожидании существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом приходит время действовать.


2) Активная внутренняя стратегия. Предполагает сознательную подготовку к будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий.


3) Активная внешняя стратегия. Аналогична предыдущей, но акции проводятся ориентировано на внешнюю среду.


4) Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, – путем проведения различных внутриорганизационных семинаров достигается объективность данных как о внутренней, так и о внешней среде.


4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.


В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Также можно говорить о том, что имеет место перенос на целую организацию присущих личностям психопатологических критериев, которые и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:


а) параноидальные организации (руководители переносят свою недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова на организацию, которую они возглавляют);


б) принудительные организации (повышенная значимость иерархии, неукоснительное следование указаниям руководства, четкое и глобальное планирование действий лежат в основе этого типа культуры);


в) драматические организации (преобладание формы производственного процесса над содержанием, прогнозирование развития обстановки практически отсутствует, имеет место сложность в разработке стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши рынка другой);


г) депрессивные организации (факторами выживания таких организаций прежде всего являются стабильность обстановки, условия поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции);


д) шизоидные организации (лидеры таких организаций ограничивают себя в общении с подчиненными, интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются, организации существуют в своеобразном «вакууме»).


Пройдя все этапы, от зарождения, характеризующегося определенной новизной атрибутов и противопоставлением предыдущим формам, через стабилизацию, культура выходит за рамки собственно организационной и становится интерорганизационной культурой, а затем и деловой культурой в целом. В условиях нехватки ресурсов одной компании для реализации проектов, менеджменту приходится переходить на уровень интерорганизационной культуры, т.е. оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.


В современных условиях на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» организационная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной организациями, и современного мифа об организационном «механизме». Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» — это наследие индустриальной эпохи. Создание именно сообществ, а не систем «механизмов» дало возможность компаниям, работающим в отрасли инновационных технологий, быстро добиться успеха. Отметим, что на сегодняшний день при формировании организационной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Вертикальный менеджмент необходим там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует соблюдения дисциплины. 1


Важной областью управления организационной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Они отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой организационной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета. Однако кадровая политика должна быть «одухотворена», «оживлена» организационной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда можно сказать, что кадровая политика превратилась в часть организационной культуры.


Таким образом, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. Становясь членом организации, каждый из его работников постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.


1.6. Роль руководителя в механизме формировании организационной культуры


Руководители (менеджеры) – это лица, которые управляют всеми сторонами деятельности объединения, организации, предприятия, структурного подразделения для достижения установленных целей (получение прибыли, выпуск товаров, оказание услуг, повышение эффективности производства, выход на новые рынки и т.д.) 1 .


Различают группы руководителей – линейные и функциональные. К линейным относятся руководители объединений и предприятий, начальники цехов, районов, участков, мастера. Функциональные руководители (начальники отделов, служб) выполняют одну или несколько функций управления, которые за ними закреплены.


Основными задачами руководителей являются подготовка и принятие решений и их реализация.


В работе линейным и функциональным руководителям помогают квалифицированные специалисты, обладающие специальными знаниями и выполняющие конкретные работы. Вспомогательные работники осуществляют техническое и информационное обслуживание аппарата управления.


Главная обязанность руководителя – достижение целей предприятия.


На предприятии есть группы людей, которые имеют различный статус и преследуют личные цели: собственники (акционеры) заинтересованы в получении прибыли и дивидендов; руководители (менеджеры), не являющиеся собственниками, – личного дохода (включая неофициальные доходы); работники предприятия – справедливой заработной платы и социальной защиты.


Соединение целей предприятия и личных целей различных групп людей предприятия – одна из важнейших и труднейших задач руководителя. В сфере деятельности руководителей можно укрупнено выделить три основные сферы деятельности: производственно-экономическая, социально-психологическая и собственно управленческая.


Руководитель должен обеспечить нормальную производственную деятельность, развитие, экономическую устойчивость предприятия. В социально-психологической сфере задачи руководителя состоят в развитии трудовой и социальной активности коллектива, отдельной личности, в координации социальных отношений в коллективе. Решая организационно-управленческие вопросы, руководитель выступает как организатор системы управления. Только комплексный подход к решению производственных, экономических, социальных и управленческо-организационных проблем может обеспечить устойчивое существование и развитие предприятия. 1


По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:


– он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;


– участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;


– предметом труда является информация;


– средством труда - организационная и вычислительная техника;


– результатом труда - управленческое решение.


Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.


Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:


– умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;


– информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;


– знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;


– способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;


– умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. 1


Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:


– высокое чувство долга и преданность делу;


– честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;


– умение четко выражать свои мысли и убеждать;


– уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;


– способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.


Руководитель предприятия в своей деятельности опирается на аппарат управления (команду), с помощью которой он осуществляет все функции управления. В то же время он несет полную личную ответственность за своевременность и правильность принимаемых решений и их реализацию.


Каждый руководитель имеет (выбирает) определенный стиль руководства – это совокупность своеобразных приемов управления, манеру повседневного поведения руководителя по отношению к подчиненным. В стиле руководства вырабатываются способы влияния на подчиненных. Стиль руководства определяется характером задач, стоящих перед коллективом, уровнем его развития, личностью лидера. Стиль руководства, который вполне оправдал себя в одних условиях, может оказаться неприемлемым в других. Различают, как правило, четыре стиля руководства:


– автократический (директивный, волевой, авторитарный) – чрезмерная централизация власти, приверженность только к единоначалию;


– демократический (коллективистский, партнерский) – уважение к подчиненным, минимальное участие руководителя в принятии решений, стремление приобрести авторитет путем предоставления подчиненным льгот и послаблений, перекладывание ответственности за неудачи в работе на других;


– либерально-анархический (попустительский, нейтральный) – с одной стороны, сверхдемократичность, с другой – минимум контроля, вследствие чего принятые решения не выполняются, результаты работы низкие, психологический климат в коллективе неблагоприятный, конфликтный;


– ситуативный – гибко учитывается уровень развития подчиненных и коллектива в целом, эффективность руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. 1


Никакой стиль руководства не выступает в чистом виде.


Различные стили могут использоваться в разных сочетаниях в зависимости от обстоятельств. Реальный стиль конкретного руководителя – это всегда некая комбинация из множества стилей, но, конечно, с преобладанием одного из них. Следует сказать, что выбор оптимального стиля в диапазоне «авторитарность – демократизм» – задача непростая. В каждом конкретном случае хорошим окажется руководитель, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, что потребует иного способа воздействия на подчиненных, т.е. изменения стиля руководства.


Руководитель должен быть лидером. Лидерство – это способность активизировать людей в организации, умение показать пример для подражания и оказывать влияние на людей для достижения целей организации. Таким образом, лидерство является искусством. Эффективным оказывается тот руководитель, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т.е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Лидер воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти сложный этап изменений в организации. Лидеры способны добиться большего в организации за счет подбора команды людей, которые понимают и разделяют их взгляды, обладают и умеют пользоваться своими эмоциями и интуицией.


Лидером может быть любой человек в организации, а не только те, кто ею управляют. Лидерство может проявляться и на самых нижних уровнях иерархии; лидерами могут быть и мастер, и бригадир, и рабочий, которые своим отношением к работе и к людям служат образцом для подражания.


Организационная культура может быть сформирована, и существовуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.


Поведение руководителя . Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.


Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».


Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками,» — услышал он от президента компании.


Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.


Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.


Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?


Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.


Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.


Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.


2 Формирование организационной культуры кафе-клуба «Джони»


Концепции управления вынуждены отказаться от модели «человека экономического», и учитывать личность сотрудников во всем ее многообразии. Поиск человеком субъективного смысла деятельности здесь является важнейшим – личностное осмысление возможных вариантов поведения. Первые шаги в формировании «организационной культуры» компании должны быть связаны с прояснением и закреплением высших ценностных установок.


Для диагностики и изучения организационной культуры данного отдела в качестве основной методики была использована методика, основанная на типологии Кима Камерона и Роберта Куинна. Эти авторы выделяют два основных параметра: гибкость — стабильность, внутренняя направленность — внешняя направленность, которые образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру.


Таким образом, выделяются четыре культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая. В анкете оценки организационной культуры представлены четыре параметра, между которыми необходимо было распределить 100% в зависимости от степени проявления той или иной характеристики. По полученным данным были вычерчены профили организационной культуры для руководителей и для их подчинённых.


«теперь»:


1)Рыночная 21%;


Иерархическая 22%;


Адхократическая 31%;


Клановая 26%.


По параметру представления сотрудников об организационной культуре «предпочтительно»:


Рыночная 29%;


Клановая 27%;


Иерархическая 21%;


Адхократическая 23%.


График данных соотношений по представлениям сотрудников о типах культур представлен на графике 1.





Мы видим, что по параметру «теперь» преобладает адхократический тип культуры. Они предпочитают адхократический большей степени и клановый тип в меньшей степени.


Теперь обратимся к результатам опроса начальников.


Параметр «Теперь»


Рыночная 43%;


Адхократическая 23%;


Клановая 19%;


Иерархическая 16%.


Параметр «Предпочтительно»


Рыночная 40%;


Клановая 23%;


Иерархическая 20%;


Адхократическая 17%.


График данных соотношений по представлению руководителя о типах культур представлен на графике 2.





Теперь обратимся к результатам опроса начальников и работников.


Параметр «Теперь»


Рыночная 32%;


Адхократическая 23%;


Клановая 25%;


Иерархическая 21%.


Параметр «Предпочтительно»


Рыночная 34%;


Клановая 25%;


Иерархическая 21%;


Адхократическая 20%.


График данных соотношений по представлению руководителя о типах культур представлен на графике 3.





Руководителей не устраивает сегодняшнее состояние дел, и они хотели бы их кардинально изменить. Как видно на графике, рыночная культура преобладает, но в будущем, они хотели бы изменить ее на адхократическую.


По параметру «теперь» мнения сотрудников и руководителя относительно лидирующего типа организационной культуры отличаются довольно значительно явно. И сотрудники определили его как адхократический 31%, а руководители как рыночную 43% . Явные различия появляются при сравнении оставшихся двух типов организационной культуры, потому что у сотрудников по значимости на равных позициях идут — иерархическая (22%) и рыночная (21%), а руководителей — рыночная (43%), в тот момент, когда иерархическая всего 16%. Различия есть в определении места остальных типов организационной культуры.


По параметру «предпочтительно», мнения сотрудников и руководителей также очень сильно различается. Руководители хотят, чтобы в организации был клановый тип оргкультуры. Думаю, руководителям не хватает теплых, дружелюбных отношений в коллективе. У сотрудников на этот счет другие предпочтения. Они хотят, чтобы у них примерно в равно степени были выражены рыночный и клановый тип, но все таки с преобладанием рыночного типа. Сотрудники хотят, чтобы коллектив был сплочен и ориентирован на достижение поставленной цели, сохраняя при этом дружелюбную атмосферу.


Проведем оценку психологической атмосферы в коллективе по методике Фидлера А.Ф.


В таблице приведен расчет средних величин баллов по проведенному исследованию, включая всех сотрудников.


Таблица 1 – Результаты расчета средних величин


Сотрудник
Замдиректора
Директора
Бармен
Бармен
Официант
Официант
Повар
Среднее значение	2,71	2,43	4,00	4,14	3,14	3,43	2,71	3,57	3,29	3,00

Округление баллов введем в сторону увеличения. По шкале «дружелюбие-враждебность» следует охарактеризовать трудовую атмосферу в коллективе как дружелюбную, царит согласие в коллективе, сотрудник не в полной мере продуктивны, присутствует некоторая холодность, имеет некоторая несогласованность, хотя и присутствует взаимоподдержка, имеются элементы недоброжелательности. Очень плохо, что коллектив характеризуется равнодушие, скука и безуспешность.


Теперь проведем анализ анкет исследований по методике по Фидлеру руководителей.


Таблица 2 – Результаты расчета средних величин (руководителей)


Сотрудник
Замдиректора
Директора
Среднее значение

Таблица 3 – Результаты расчета средних величин


Сотрудник
Бармен
Бармен
Официант
Официант
Повар
Среднее значение

Как видим, руководители и работники по разному оценивают психологический коллектив в организации. Так руководители считают коллектив более дружелюбным, в части «согласия» мнение руководителей и работников почти совпало и сильно отличается в части удовлетворенности. Работники более считают коллектив более неудовлетворительным. Руководители считают психологический коллектив более холодным. В то же время если руководители не находят в коллективе присутствие равнодушие, скуки, безуспешности, а вот работники, наоборот, считают, что в их рабочем коллективе присутствует равнодушие, скука и безуспешность.


Проведем анализ анкет по методике Соломанидиной (Приложение 1).


Для работников максимальные баллы по


– иерархической культуре 2,8,9,11,19,34,36,42(8)


– по клановой культуре 5,12, 15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45 (13)


– рыночная культура 4, 7,13,16,18,21,28,30,34,41 (10)


– адхократическая культура 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(12)


Для руководителей максимальные баллы по


– иерархической культуре 1,2,8,9,11,19,23,29,34,36,33,42(12)


– по клановой культуре 5,12,14,15,20,25,26,27,31,32,35,40,43,44,45(15)


– рыночная культура 4,6,7,13,16,18,21,28,30,34,41 (11)


– адхократическая культура 3,10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(11)


Для всего коллектива максимальные баллы по


– иерархической культуре 2,8, 9,19,34,42 (6)


– по клановой культуре 5,12,25,26,31,32,35,1,43,45(10)


– рыночная культура 4,7,13,16,18,21,1,30,34,41(10)


– адхократическая культура 10,16,17,22,24,30,37,38,41,43(10)


Как видим, коллектив целом тяготеет к клановой, рыночной и адхократической культуре, и избегает иерархической культуре. Рабочий коллектив в целом тяготеет к клановой и адхократической культурам, в то время как руководители тяготеют к клановой культуре.


3. Совершенствование организационной культуры предприятия


1. Руководителю необходимо проанализировать ключевые ценности
   отдела, сделать акцент на адхократические ценности.
   

   Предоставить возможность реализовать творческий потенциал,
   например, привлечь к разработке лозунгов, девизов.
   

   3. Разработать системы мер поощрения и вознаграждения новаторского
   отношения к делу на всех уровнях организационной структуры.
   

   4. Усовершенствовать систему планирования, заниматься как
   краткосрочным, так и долгосрочным планированием.
   

   5. Руководством должна поддерживаться и отслеживаться система
   коммуникаций в организации.
   

   6. Должны отслеживаться и при необходимости своевременно
   разрешаться конфликты, в том числе и горизонтальные конфликты между специалистами.
   

   В заключение следует отметить, что только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением внутриорганизационных ценностей. Перед остальными фирмами открывается широкое поле совершенствования. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной культуры, которую все чаще называют нематериальной основой развития и успеха любой организации. Современное определение корпоративной культуры подразумевает систему ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т. д.). Независимо от наличия специальных отделов корпоративная культура в тех или иных проявлениях существует практически в любой фирме с момента ее образования.
   

   Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала.
   

   Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса — от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.
   

   Среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить: утверждение или корректировку определенного стиля управления;
   

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;


разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.


Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее самой себе, надеясь на автономное существование данной системы. Темпы современного бизнеса могут быстро развеять подобные иллюзии. Главная характеристика корпоративной культуры — ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону. Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в организационной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям. Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей — такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.


В заключение напомним, что организационная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек — главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом — ее главное предназначение и гарантия общего успеха.


Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.:Дело, 2008.- 250 с.
   

   Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – Киев: Потенциал, 2000. – 240 с.
   

2. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2007.–540 с.
   Классификация организаций по отраслевой принадлежности, по типу решаемых ими задач, особенности организаций в условиях рынка в России Пути совершенствования культуры управления производством

   2013-10-31

В современном стремительно развивающемся мире окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что на ознакомление с ситуацией нередко не хватает времени, а организационные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. В связи с этим прочная и эффективная организационная культура, являющаяся опорой для принятия решений в организации на всех уровнях управления, важна для любой организации. Будучи системой наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения, организационная культура, является одним из важнейших факторов выживания и успеха бизнеса, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Для того чтобы понять содержание и динамику культуры организации, необходимо знать модель возникновения и сохранения базовых представле­ний. Такая модель необходима, так как культура затрагивает все аспекты существования организации. Соответственно возникает потребность знания того, какими измерениями должна характеризоваться культура и на какие характерис­тики необходимо обращать особое внимание при ее анализе. Иными словами, необходимо определять основные проблемы, с которыми любая организация сталкивается с момента своего возникновения и до достижения ею стадии зрелости и упадка. Следовательно, формирование и укрепление организационной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения руководства любой организации.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1. Поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей таким факторам как: организационные технологии, возможности и ограничения внешней среды организации, уровень профессионализма персонала и особенности национального менталитета.

2. Закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

Оба направления взаимосвязаны и взаимообусловлены. От того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер закрепления выявленных ценностей организационной культуры. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу, широту охвата. В связи с этим можно говорить о двух этапах по реализации задач формирования организационной культуры. На первом этапе происходит изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации, определение возможностей и ограничений персонала, определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды. Найденные ценности культуры, выявленные на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. На втором этапе решение задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации, она находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Организация создается и только начинает расти. Основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Если организации удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить, то их культурная парадигма укореняется в организации. Далее культур­а может рассматриваться как проявление отличительных особенно­стей компетенции данной организации, основа единства ее членов, не дающая организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из окружающей среды и отделению от других организа­ций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников, если изначально от­бирает их по принципу совместимости со своей культурой.

Принятые впоследствии все организационные нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями на этом этапе. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности руководствуются предыдущим опытом создания организации, и ее культурными ценностями.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды на организационную культуру ее членам. Предлагая новую идею, создатели организации руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации. Приверженность созданной культуре в развивающейся организация объясняется рядом факторов: главные созда­тели культуры еще работают в коллективе; культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее осно­ватель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эво­люции выделяют два процесса развития организационной культуры: общее и частное.

Общая эволюция развития организационной культуры по направлению к следующей историчес­кой стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюцион­ный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности. Но не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно гово­рить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы.

Защитные элементы культуры будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления также могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем дос­таточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутрен­них заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, ра­ботников и т. д.)

Под частной эволюцией развития организационной культуры подразумевается адаптация от­дельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного мно­гообразия на основную культуру. Этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непо­хожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах - разные субкультуры. Так, компа­ния из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навы­ки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае отличия отражают важ­нейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю раз­вития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Но на ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, по­зволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и моди­фицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффектив­ного функционирования. Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда доста­точно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее.

Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к среднему возрасту происходит тогда, когда организацией управляет вто­рое, третье и четвертое поколение менеджеров. На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хо­тят ее изменить, отчасти потому, что тем или иным способом намереваются полу­чить более сильные позиции. В этот период отношение к основателю проецируется на культуру и в результате попыток заменить осно­вателя культура может серьезно пострадать. На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организа­ции, причем независимо от того, как она сформировалась. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряжен­ной как для основателя, так и для его потенциальных наследников. Например, основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им доста­точно полномочий, чтобы те могли научиться работать, как следует. Это особенно характерно для ситуаций, когда компания переходит от отца к сыну.

Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения на­правленности культуры в том случае, если новый руководитель олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными. Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т.е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления. Э. Шейн подчеркивает, что самая интригующая роль лидерства в управлении культурой заключается в по­пытках создать обучающуюся организацию, способную сколь угодно долго само­стоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые мо­гут потребоваться вследствие изменения среды. В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления: мир управляем; людям свойственно опережающее решение проблем; относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически; люди по своей природе хоро­шие и, во всяком случае, подвержены изменениям; допустимы как группизм, так и индивидуализм; допустимы как авторитарная, так и партиципативная системы, при условии, что они основаны на доверии; лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы време­ни - средние по длительности; точная и релевантная (уместная) информация дол­жна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей; организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц; приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения; мир, по существу, является слож­ным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в изменяющемся мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами при­нять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкульту­ры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграж­дать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воп­лотились в жизнь.

На этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует. Процесс этапов формирования организационной культуры представлено в таблиц 5.1.

Таблица 5.1 Этапы формирования организационной культуры

Таким образом, анализ этапов формирования организационной культуры показывает, что она является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому важнейшим источником знания о формировании организационной культуры является изучение деятельности основателей организации. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

> Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

> Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

> Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

> Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

> Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

* Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации;

определение значения используемого языка и концепций).

* Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

* Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

* Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

* Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

* Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) "глубиной";

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее.

Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1.Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации -- функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Существует и ряд других методов изучения организационной культуры.

Так, автором этой книги был предложен подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат организационных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые "измерения" успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.

Каждый руководитель задавался вопросом: почему одни добиваются успеха, а другие обречены занимать вторые места? Зачастую ответ кроется в разных корпоративных ценностях. Формирование и развитие организационной культуры обеспечивает компанию мощным стратегическим инструментом, позволяющим сплотить коллектив и направить на достижение общих целей. В этой статье разберем, как организовать этот процесс правильно.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Процесс формирования организационной культуры

Организационная или корпоративная культура - это мощнейший стратегический инструмент. Он позволяет объединить подразделения организации и их сотрудников вокруг единой цели. С одной стороны, это общепринятые всеми членами коллектива нормы и ценности, представления и подходы к постановке дела, с другой - социальный климат и атмосфера, а также доминирующие стили поведения и формы отношений. Формирование и развитие организационной культуры позволяет компании выделиться на рынке, стать непохожей на конкурентов. Именно поэтому этот процесс так важен для современного бизнеса.

Общепринятые ценности и нормы позволяют решать задачи:

• внутренней интеграции (помогают взаимодействию внутри коллектива);
• внешней адаптации (определяют взаимосвязи со внешней средой).
• выполняют ориентирующую функцию , то есть направляют деятельность предприятия.

Однако одной из главных их задач можно считать мотивацию и поддержание имиджа. Они способны усилить вовлеченность сотрудников, повысить их лояльность, сформировать определенные представления об организации как внутри нее, так и во внешней среде.

Существует два основных подхода к формированию оргкультуры:

• Естественное развитие или спонтанный процесс, инициируемых взаимодействием сотрудников.
• Целенаправленный процесс, обусловленный рациональным выбором руководства.

В большинстве случаев процесс выстраивается по принципу « сверху вниз» , то есть принципы работы определяются PR-отделом или HR-специалистами совместно с руководством. Создается система контроля и поддержания принятых норм, а большинство усилий прикладывается к тому, чтобы сделать их общепринятыми.

Процесс формирования организационной культуры в организации включает все виды деятельности, направленные на разработку и внедрение правил и ценностей в интересах компании. Это одновременно процесс и результат, все стадии развития от создания до упадка.

К элементам корпоративной культуры традиционно относят традиции и обычаи организации, ее ценностные ориентации, философию, принятые стили руководства , символику, деловой этикет и практический опыт достижения целей. Формирование организационной культуры предприятия, как правило, преследует цели прогнозирования, планирования и стимулирования желаемого поведения персонала. Зачастую все попытки влияния на социально-психологические аспекты поведения заканчиваются столкновением искусственно внедряемых норм с реальными ценностями коллектива. Чтобы избежать подобной ситуации, важно действовать последовательно и не пытаться внедрить прогрессивную философию за короткий срок.

Этапы формирования организационной культуры включают:

• Выбор миссии и определение стратегии компании, ее целей и приоритетов, принципов и подходов, ценностей и желательных норм;
• Изучение существующих ценностей и норм;
• Выявление несоответствий с выработанной стратегией развития;
• Определение позитивных и негативных ценностей;
• Разработку комплекса мероприятий, позволяющих сформировать, развить и закрепить желаемые ценности и нормы поведения;
• Воздействие на существующую систему;
• Оценка эффективности мероприятий;

Важнейшим условием продуктивной работы можно считать тщательный анализ существующей ситуации. Сложившиеся принципы и правила с трудом поддаются изменениям. Поэтому важно изучить все аспекты оргкультуры организации:

внешний уровень. Подразумевает регламент проведения церемоний, правила поведения, дресс-код и другие внешние атрибуты.

внутренний уровень. Можно выделить осознанный уровень (слова и действия персонала) и неосознанный (нормы поведения и принятия решений).

При анализе важно уделить внимание следующим критериям эффективности:

• удовлетворенность работников;
• лояльность к работодателю;
• командный дух;
• соответствие целей компании целям ее сотрудников;
• производительность и качество работы;
• готовность к переменам.

Факторы формирования организационной культуры

На процесс работы с корпоративными ценностями оказывает влияние множество обстоятельств. В первую очередь, это особенности, характерные для бизнеса той или иной страны и влияние привнесенных традиций. Кроме того, большое влияние на оргкультуру оказывает руководство и его политика. Важно также учесть восприимчивость персонала к инновациям и изменению привычных ценностей. Воздействие культуры компании на ее общую эффективность также имеет большое значение.

Планируя любые изменения, необходимо учесть ряд факторов формирования организационной культуры:

Внутренние факторы:

• Иерархическая система компании и ее структура;
• Уровень децентрализации;
• Стиль руководства;
• Степень делегирования полномочий;
• Особенности кадровой политики;
• Качественный состав персонала, его интеллектуальный и культурный уровень;

Внешние факторы:

• Политика и право : законодательство и политические условия;
• Экономика : налоговые ставки, динамика ВВП и ВНП, конкурентная политика, экономический рост;
• Социальная культура : стиль работы, структура населения и уровень его благосостояния;
• Технологии : развитие средств производства и коммуникаций, научно-технический прогресс;
• Территория : месторасположение, природные условия, транспортная доступность.

Методы формирования организационной культуры

Среди методов, успешно применяемых в современном бизнесе для формирования организационной культуры персонала, можно выделить следующие группы:

Личное влияние
Эти методы называют «техниками личной работы». Они основаны на работе классических механизмов психологического воздействия: убеждение (влияние на основе рациональных доказательств), внушение (иррациональные влияния и психологические манипуляции), подражание (поддержка имиджа руководителя и соблюдение корпоративных правил всеми представителями руководящего звена) и заражение (эмоциональное вовлечение сотрудников в процесс изменения оргкультуры). Это человекоориентированные способы социального взаимодействия, позволяющие руководству на основе личного примера внедрить желаемые ценности и нормы поведения.

Специфические «культурно-ориентированные» методы
Среди методов этой группы можно обратить внимание на такие возможности как:

• Вовлечение персонала в процесс формирования организационных ценностей;
• Открытое обсуждение результатов анализа и планов формирования и поддержания организационной культуры;
• Обучение сотрудников на стадии первичной адаптации и в период обновления регламентов, корпоративного кодекса, руководства для персонала;
• Декларация базовых ценностей руководством и демонстрация требуемых образцов поведения;
• Материальное и нематериальное стимулирование желаемого поведения;
• Поощрение предложения сотрудников по изменению оргкультуры;
• Ознакомление с работой других предприятий: стажировки, лизинг персонала;
• Корпоративные программы (образовательные, досуговые, спортивные мероприятия);
• Изменение принципов отбора персонала (подбор носителей желаемых ценностей).

Регламентация деятельности
К данной группе относят разработку системы регламентов и настройку корпоративных норм . Подобные методы требуют соответствия организационно-распорядительной документации планам развития по содержанию и логике. Среди универсальных регламентов предприятия можно выделить: кадровую политику, корпоративные стандарты, рабочие и должностные инструкции. К специфическим регламентам относят корпоративную этику, руководства для персонала, корпоративную историю и соглашения о соблюдении корпоративной этики.

Принципы управления формированием организационной культуры

Процесс формирования и развития организационной культуры, как правило является долговременным и довольно затратным. Некоторые руководители, требуя от подчиненных моментальных результатов, забывают о соблюдении базовых принципов управления данным процессом. Это типичная ошибка, которая может привести к трудностям при внедрении новых ценностей и отторжению их коллективом. Процесс формирования оргкультуры должен соответствовать следующим принципам:

Первоочередность определения философии и ценностей компании
Прежде чем изменять сложившиеся нормы и правила, нужно определить те желаемые ценности, которые будут соответствовать ценностям каждого члена коллектива. Они должны быть не только желаемы для компании, но и приемлемы для ее работников.

Историчность
Формирование и поддержание организационной культуры - это длительный процесс, который может затянуться на годы. Это нужно принять во внимание, определяя стиль управления и характер экономической системы.

Отрицание силового воздействия
Важно учесть, что нововведения, навязываемые силой, вероятнее всего будут неэффективны. Необходимо учитывать конкретные условия и не настаивать на искусственных методах, чтобы не вызвать отторжения у персонала.

Комплексность оценки
Для анализа сложившейся ситуации нужно использовать комплексный подход. Он учитывает не только прямое, но и косвенное влияние оргкультуры компании на ее эффективность.

Введение

Глава 1. Концепция организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и её классификация

1.2 Свойства и функции организационной культуры

1.3 Структура организационной культуры

Глава 2. Формирование организационной культуры

2.1 Роль менеджера в формировании организационной культуры

2.2 Способы формирования и механизмы организационной культуры

2.3 Поддержание и изменение организационной культуры

Глава 3. Оценка организационной культуры ООО "Автотехника" и её совершенствование

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила организациям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к организационной культуре на предприятиях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Однако с отказом от плановой экономики, возникновением в России свободного рынка и приватизацией предприятий, российский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, что вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном потребителе, что требует выработку стратегических целей фирмы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от предприятий жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры.

Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед российским обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации. Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффективной работе. Корпоративная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей - и здесь на первый план выходит организационная культура.

Корпоративная культура приносит фирме совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри фирмы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности каждого сотрудника, стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный, партнерский, демократический), процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается в крупных российских компаниях, работающих на достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.

2. Другой тип организационной культуры в России - силовой, который формируется чаще всего в частных компаниях, где руководитель является менеджером и хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократическо-ролевой организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности к своему шефу, и именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициативе сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Главный критерий эффективности в таких компаниях - профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится по этому типу, чаще существуют в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях.

4. Четвертая разновидность организационных отношений в России - целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Организации с целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. И, тем не менее, должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидера. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально, и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Философия фирмы связана с философией руководства, так как именно руководителей, владеющий полным спектром полномочий, создает внутренний и внешний имидж предприятий. В России периода перестройки имидж компаний складывался хаотично, по сравнению с современным продуманным образом фирм и компаний. С самого начала руководителю необходимо отдавать отчет, что идеальный имидж любой организации должен исходить из ее задач. Руководство предприятия обязано не только создавать кредо своей фирмы, но и нести ответственность за него, чего в России пока не наблюдается.

Например, подтверждением чего является массовая паника российских граждан, связанная с падением пирамиды АО "МММ", вкладчиками которого были 50 миллионов россиян.

Принято считать, что основным критерием наличия или отсутствия организационной культуры в компании является текучесть кадров. Атмосфера, царящая в компании, складывается из множества объективных и субъективных компонентов, но принципиально их принято разделять на четыре группы:

· профессионализм каждого сотрудника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива;

· преданность и лояльность по отношению к фирме (преданность может быть истинной, прагматической и вынужденной);

· межличностные взаимоотношения внутри коллектива;

· материальные и моральные стимулы поощрения.