К сожалению, даже великие компании могут стареть, уступать свое место молодым, а порой и вовсе умирать.

На сегодняшний день очень серьезный кризис переживают три очень известных компании — это Kodak , Nokia и RIM (BlackBerry) . Причина их ослабления одна и та же — не успели вовремя подготовиться к новым реалиям. Современный рынок слишком динамичен и нужно быть готовым все время изменяться, все время предлагать новые решения.

Крах компании чем-то напоминает гибель государства. Часто страдают не только её работники, но и посторонние люди. Так, после крушения крупнейшего в США энергетика Enron , многие люди потеряли свои сбережения, хранившиеся в ценных бумагах компании. Страдают и более мелкие компании, чья деятельность была связана с банкротом.

Например, от ухудшения положения у RIM пострадали работники производителя электроники Quanta, который вынужден был уволить 1000 человек в связи с резким сокращением заказов.

Примером окончательно канувшей в Лету компании может служить и Pan American , некогда крупнейший в США авиаперевозчик. Резкий скачек цен на топливо во время войны в Персидском заливе 1991 года оказался фатальным. Активы компании были буквально растащены по частям конкурентами.

Сильно пострадавшие, после того как лопнул ипотечный пузырь, американские банки Lehman Brothers и были за бесценок поглощены конкурентами, расширившими сферы влияния (кстати, крах этих банков послужил одной из причин обрушения рынка в 2008 году).

Впрочем, до полной гибели редко доходит. Чаще всего сильно ослабевшего конкурента просто поглощает компания, заинтересованная в расширении рынка сбыта или определенных патентах. Например, компанию Palm поглотила Hewlett-Packard , заинтересованная в ряде технологий.

А в случае с недавно обанкротившейся канадской Nortel можно было наблюдать настоящий дележ добычи между компаниями, желавшими отхватить куски пожирнее.

Ослабление компании далеко не всегда заканчивается её гибелью. Всегда есть шанс все исправить. Процесс этот сложный, но вполне осуществимый. Классический пример — Apple . В средине 90-х годов прошлого века казалось, что гибель этой компании неотвратима. Однако, правильные действия руководства помогли ей не только остаться на плаву, но и вырваться в лидеры.

Процесс восстановления может быть очень мучительным. Чаще всего он неизбежно связан с закрытием множества старых проектов, увольнением тысяч сотрудников. Так, Nokia недавно начала приводить в исполнение план, согласно которому будут уволено 7500 человек по всему миру.

Строить предположения — дело неблагодарное, но очень интересное. И в случае с Kodak, Nokia и RIM можно предположить, что тяжелее всех придется первому. Стоимость акций Kodak очень мала (на момент написания статьи — 1,12 доллара), а бренд давно уже растратил былую славу. И хотя заявляется, что банкротство никто объявлять не будет, скореевсего компанию просто распродадут по частям.

У Nokia все еще имеется немало поклонников по всему миру, к тому же, финская компания может удержаться на плаву (о лидерстве в ближайшие несколько лет речь уже не идет) благодаря сотрудничеству с Microsoft. Но рынок — он непредсказуем.

Нынешний век начался очень непросто для всех компаний, во всем мире. Многие прогнозы о стремительном развитии коммерции не оправдались, и волна кризисов лишь добавила темных красок. В гонке за выживание и место под солнцем, компании стали суетиться и совершать еще больше ошибок. Волна стартапов возникшая в последние двадцать лет, казалось бы, должна была добавить свежей крови и обозначить новый виток экономического развития, а растущее потребление должны были стимулировать рост глобальной экономики, но на практике доминирующими оказались совсем другие реалии и негативные тренды. Определились пять основных негативных тенденций.

Сокращение продолжительности жизни компаний

Первой тенденцией стало сокращение продолжительности жизни компаний во всем мире. Казалось бы, крупные и богатые компании выглядят непотопляемыми, но в последнее время они все чаще идут на дно с большим шумом и потерями для рынка и инвесторов. Так, например, за последние пятьдесят лет, только в США, цикл жизни крупных компаний в среднем сократился в пять раз - с 75 до 15 лет. В среднем, менее 1% новых компаний доживает до своего первого дня рождения. В свою очередь, короткий жизненный цикл компаний охладил желание инвесторов делать долгосрочные инвестиции, что повлияло на стоимость заемных средств и финансовый рынок в целом.

Отсутствие роста производительности

Второй опасной общемировой тенденцией стало отсутствие столь ожидаемого роста производительности производства, который был бы способен удовлетворить растущий рост потребительского спроса и позволяющий снизить себестоимость производства. Современная производительность вполне сопоставима уровню производительности начала 90-х, но при росте уровня оплаты труда и растущей стоимости ресурсов, себестоимость продолжает расти. Для сохранения объемов производства, прибыли и рыночных позиций, компании зачастую идут на непродуманные расширения. Одна из форм «искусственного» расширения, слияния и поглощения, призванные решать эту задачу, чаще ведут к убыткам, чем к положительному результату. Так, например, Royal Bank of Scotland, британский банк с 280-летней историей, потерял около $71 млрд на недавней сделке по поглощению голландского банка ABN AMRO и с тех пор, проблемы только нарастают.

Неверное использование ресурсов

Все растет в цене, и прежде всего ресурсы, без которых немыслимо производство - энергоресурсы, черные и цветные металлы, хлопок, древесина, сельскохозяйственной продукции, и многое другое, что повлияло на рост цен на товары и услуги. Третью негативная тенденция проявилась в недостаточной эффективности использования ресурсов. Большинство управленцев с трудом различают, какие ресурсы являются ключевыми для их компаний и те, что достаются с таким большим трудом, используются неэффективно. Зачастую, на развитие основного движущего ресурса современных компаний, организационных компетенций, и вовсе не обращают внимания. Низкая конкурентоспособность, неудовлетворенность потребителей, высокие затраты – это лишь краткое обозначение проблем стоящих за низкой ресурсной эффективностью.

Высыхание корпоративного мозга

Четвертая опасная тенденция определена термином «высыхание корпоративного мозга» (corporate brain drain). Проявившись в 90-е, эта тенденция стала активно обсуждаться относительно недавно, после того, как была четко сформулирована. Во всех странах и индустриях наблюдается острая нехватка следующего поколения квалифицированных и опытных специалистов способных заменить уходящее поколение стареющих руководителей стратегического уровня. Понимание ценности сотрудников имеющих опыт развития в тяжелых условиях пришло, когда эти люди стали покидать компании, а заменить их стало не кем. Последствия вполне очевидны - снижение стратегической стабильности, падение уровня внедрения передовых инноваций, опасность для эффективности и роста компаний. Как заявил Лью Платт/Lew Platt, CEO компании Hewlett-Packard – «если бы HP знал то, что HP уже знает, и какой опыт был накоплен, мы были бы в три раза эффективнее».

Нехватка управленческих знаний

Человечество занимается бизнесом тысячи лет и, казалось бы, знает все об управлении. На самом деле, изучением управления, как ключевого вида деятельности, стали всерьез заниматься менее ста лет назад, далеко не всегда предлагая знания соответствующие последним трендам и рыночным требованиям. Оказалось, что подготовка управленцев и соответствие получаемых знаний отстает от динамики развития рынков и индустрий, на что фактически обратили внимание только в середине 1980-х. Растущая нехватка управленческих талантов и специалистов, обладающих современными компетенциями, определила пятую, острую и долгосрочную тенденцию. Как результат, потребность в фокусированных и корпоративно-ориентированных программах определила формирование постоянно растущего рынка корпоративного обучения, объем которого на данный момент оценивается в более чем $220 млрд, по сути, равен доходу небольшого государства. При этом только 1% рынка покрывается программами предлагаемыми университетами и бизнес школами.

Управление бизнесом с использованием старых методов и подходов перестало быть эффективным и лишь увеличивает проблемы. Повторяемая многими управленцами мантра - «по нашим прогнозам, прибыль вырастет» - остается лишь желанием. Ценой таких ошибок становится еще большее увеличение организационных рисков. Рынок не прощает ошибок, но компании не всегда понимают их причину, и продолжают их повторять. Старая поговорка гласит – «невозможно решить проблемы, теми же способами, которыми эти проблемы были созданы». Наступило время переосмысления самого понимания управления, как деятельности, взвешенного и продуманного управления и выверенных методик диагностирования организационных проблем.

Основными причинами проблем развития компаний являются организационные заболевания, влияющие на производительность и рост компаний. В чем выражаются эти причины? Плохая управляемость внутренними процессами, нарушение организационного метаболизма, низкая выносливость компаний и их готовность к изменениям, и нарушение структурных конфигураций, оптимальных для разных видов организаций. Бизнес теряет способность или желание фокусироваться на потребителях, теряет чувство партнеров, забывая, что любая компания, это не просто машина по получению денег, а живой организм, требующий постоянной заботы.

Ответы на многие вопросы предложила новая управленческая концепция - организационная анатомия. Концепция получила признание и становится трендом управления. Она классифицирует все организации на пять архетипов, определяя их оптимальные структуру, конфигурации внутренних и внешних функций и процессов, что позволяет проводить системное диагностирование организационных заболеваний и существенно повышать производительность. Какие заболевания типичны для современных компаний? Организационная анатомия определяет пять типов заболеваний и патологий различного типа, которые подрывают производительность и эффективность, т.е. влияют на выживание компаний.

Типологические заболевания возникают, когда организация использует некорректный паттерн переработки ресурсов, несоответствующий архетипу, размеру и операционному принципу или фокусируется на неспецифичных задачах. В результате компания теряет заложенные в нее качества и компетенции. Неврологические заболевания ограничивают управляемость и эффективность организационных процессов. Такие заболевания вызваны непостоянством ресурсного потока, плохой координацией внутренних процессов и неэффективностью внешних связей. Результатом становится недееспособность или неготовность обеспечить определенные результаты или показатели производительности.

Каждый жизненный этап характеризуется специфичными возрастными заболеваниями, которые ограничивают продуктивность и выживание. Возрастные заболевания ограничивают способность компании меняться и действовать в соответствии с изменениями, происходящими на рынке, тем самым лишая ее конкурентоспособности. Неумение видеть весь спектр ресурсов, плохая чувствительность к изменениям спроса, поведения и предпочтений потребителей, ресурсный голод и отсутствие ясного понимания своих задач – лишь неполный перечень общих заболеваний, которые могут наблюдаться у компаний разных типов и форм.

Серьезные кризисы, которые произошли в последние двадцать лет, показали, что старые формулы управления больше не работают. Компании могут быть успешными, только используя весь свой потенциал, что возможно при сбалансированном использовании внутренних и внешних ресурсов. Успешное выживание подразумевает активное сотрудничество с другими участниками рынка, и особенно потребителей, что определяет необходимость активного использования внешних ресурсов, зачастую находящихся вне зоны прямой досягаемости компании. Необходимость применения таких подходов определяется крайне жестким требованием оставаться единым и здоровым организмом, способным своевременно решать проблемы и «вылечивать» их.

Страны с развивающейся экономикой, как например, Россия, оказываются в положении догоняющих и не всегда имеют доступ к передовым технологиям управления, а собственный опыт пока не накоплен. Российский бизнес слишком молод по сравнению с западными коллегами, и только учится на своих ошибках. Вдобавок, происходит копирование чужих ошибок, ограничивающих экономическое развитие как эпидемии. Когда рынок ставит вопрос перед компаниями – эффективность или жизнь? – ответ очевиден.

«Факты дружелюбны» — эту присказку из репертуара консультантов McKinsey любил повторять ушедший в отставку (по обоюдному согласию и с выходным пособием в $210 млн) в январе 2007 года генеральный директор компании Home Depot Роберт Нарделли.
Нарделли — выходец из компании General Electric и любимый ученик самого Джека Уэлча. В Home Depot он прославился как фанатик технологии «шесть сигм». И Уэлч и Нарделли приложили немало усилий для того, чтобы «шесть сигм» в корпоративной среде стали рассматривать как управленческую панацею. Однако если обратиться к «дружелюбным фактам», можно увидеть интересную закономерность. Ее в конце 2006 года открыл консультант Чарльз Холланд из Qualpro: из 58 крупных компаний, внедривших «шесть сигм», 91% вскоре после этого переместились в рейтинге S&P 500 на более низкую позицию. «Эпоха „шести сигм” прошла. Невозможно одновременно заниматься жесточайшей стандартизацией процессов и делать ставку на инновацию»,— считает профессор Том Дейвенпорт из Babson College.
«Шесть сигм» — пример управленческой идеи, которая прошла пик своей славы и потихоньку откатывается на позиции рутины с четко очерченной сферой применения. Жизненный цикл «великой идеи» завершается не обязательно полным забвением, а скорее превращением в технологию, без всякой ауры менеджерской панацеи.
Buzz words, «модные словечки» менеджерского сообщества — это постоянно обновляющийся набор концептов. Пять лет назад все говорили о кастомизации, Generic Strategies Майкла Портера и Balanced Scorecard Роберта Каплана. Сегодня снова настала пора пересматривать список. «Секрет фирмы» отобрал управленческие идеи, которые хотя и не «сданы в утиль», но, по всей видимости, находятся на излете своей звездной карьеры.

Лукавая сигма
«Большинство специалистов по технологии „шесть сигм” — люди с прекрасно развитым левополушарным мышлением. Проблема в том, что инновации обычно зарождаются как раз в правом полушарии мозга»,— говорит консультант по внедрению технологии «шесть сигм» из компании Raytheon Роберт Картер. Типичным «левополушарным» человеком был и создатель Six Sigma Билл Смит, инженер компании Motorola. В принципе, Смит не придумал ничего нового и до конца 1980-х годов сам не считал себя создателем новой управленческой методики. Все основные инструменты, затем объединенные в понятии «шесть сигм», использовались в дисциплине контроля качества и раньше. Заслуга Смита в том, что он сумел «слепить» из разрозненных инструментов универсальную систему.
Если попытаться изложить идею Смита в нескольких понятных неспециалисту словах, то получится, что основная цель этой методики — создание оптимальных стандартов для всех бизнес-процессов и последующая минимизация отклонения от стандартов. Отсюда «сигма» — буква, которой в математике обозначается статистическое отклонение от среднего уровня. Этот инструмент идеально подходит для достижения следующих целей: улучшение качества, повышение прибыльности и сокращение издержек.
«Когда в компании появляется новая идея, важно не „заанализировать” ее»,— объясняет Роберт Картер. Именно заанализированность — основной недостаток «шести сигм». Акцент на считабельности, исчерпывающем анализе и стандартах трудно совместить с креативным хаосом, в котором рождаются инновации. В результате сигматизированная корпорация превращается в инерционную бюрократическую машину. Большинство экспертов сходятся в том, что «шесть сигм» необходимо ограничить сферой устоявшихся бизнес-процессов. «Процессный менеджмент — хорошая вещь, но его необходимо дополнить акцентом на инновации и взаимодействие с потребителем»,— резюмирует свое отношение к культуре «шесть сигм» Том Дейвенпорт.

Кастомизация: дьявол ставит свечки

В древности торговцы часто превращались в разбойников, а фраза «зарубить посредника» имела буквальный смысл: стоило чуть-чуть замешкаться — и можно было потерять не только «конкурентное преимущество», но и жизнь. Основатель корпорации Dell Майкл Делл, занявшийся бизнесом в гораздо более мирные времена, тем не менее сделал фразу Cut the middleman своим лозунгом и вошел с ней в историю бизнеса. Когда создавалась компания Dell, у Майкла не было ни денег, ни ресурсов, но были две «великие идеи». Одна — отказ от массового конвейерного производства по модели Форда. Вместо этого Dell стал производить кастомизированные компьютеры, собранные на заказ для конкретного потребителя. Одновременно он отказался от услуг розничных сетей и стал продавать свои товары напрямую. Обе концепции еще пять лет назад воспринимались как суперуниверсальная мегапарадигма бизнеса будущего.
И теперь «дьявол ставит свечки» — так отреагировал один из технических блогов на майское решение Dell развернуть массовый выход в сферу розничной торговли в партнерстве с компанией Wal-Mart. Dell сейчас переживает не лучшие времена — только в четвертом квартале 2006 года продажи упали на 5%. Эпизодические попытки похода в розницу компания предпринимала и раньше. Но проект с Wal-Mart обещает быть первой по-настоящему крупной розничной инициативой. Создатель парадигмы «прямых продаж» и кастомизации собирается продавать в супермаркетах Wal-Mart две «эксклюзивные» типовые модели ПК по цене до $700. В результате возвращается не только «недорезанный» посредник, но и Генри Форд с его конвейером.
Основная причина проблем Dell — общая ситуация на американском рынке персональной электроники. Компьютеры коммодитизируются, превращаясь в товар повседневного спроса. В этих условиях модель кастомизации не работает: сегодня мало кто, как в 1990-е годы, будет придирчиво подбирать себе видеокарту или процессор. Новые победители — это типовые модели. «В некоторых сферах потребителю нужны „клевые штучки” вроде iPod, а в других областях им, наоборот, требуется гораздо больше свободы, чем позволяет модель кастомизации»,— объясняет нью-йоркский бизнес-журналист Джефф Джарвис. И вполне возможно, что эта свобода — богатство выбора среди типовых товаров.

Надоевшие правила
«НЕЙТРОННЫЙ» ДЖЕК УЭЛЧ известен не только как проповедник технологии «шесть сигм». Уэлч сформулировал еще несколько правил, по которым должны жить все уважающие себя организации. Прижизненное «завещание» Уэлча бизнес-сообществу можно сформулировать в виде семи правил:
–– Большие собаки — хозяева улицы
–– Будьте №1 или №2 на своем рынке
–– Все для блага акционеров
–– Будьте тощими и опасными
–– Выделяйте «чемпионов» среди сотрудников и избавляйтесь от «плохих игроков»
–– Наймите харизматичного генерального директора
–– Сделайте так, чтобы все восхищались вашей мощью
Образ «мускулистой» компании, стремящейся стать «самой большой собакой на улице», сегодня нравится далеко не всем. Летом прошлого года журнал Fortune опубликовал статью, в которой каждое из правил Уэлча подверглось критике со стороны представителей современного делового сообщества. Среди представителей компаний, не желающих жить «по Уэлчу», был, в частности, CEO сети Starbucks Джим Дональд. «Мы никогда не стремились быть №1 или №2 на каком-то существующем рынке. Starbucks не брэнд, это скорее идентичность, которая переходит с одного продукта на другой, от латте до музыки или пространства для встречи с друзьями»,— объяснил он.
Похожей критике подвергаются и остальные правила Уэлча. Как должна выглядеть «постуэлчевская» компания? На основании откликов лидеров американского бизнеса в статье Fortune рисуется такой образ: подвижная, не обязательно большая организация, готовая создавать новые рыночные ниши (а не лидировать на старых), думающая в первую очередь о потребителях, заботящаяся о своей «корпоративной совести» и практикующая гораздо менее «спортивное» отношение к сотрудникам, которые, как-никак, теперь «главный актив». Одним словом, Google с его принципом Do no evil («Не делай зла»). Ясно, что эта розовая картинка, как и сами уэлчевские правила, далека от реальности. Тем не менее она показывает: эпоха «больших собак» закончилась.

Конец «великой банальности»
«Чтобы успешно конкурировать на международных рынках, компании любой страны должны постоянно внедрять инновации и наращивать свои конкурентные преимущества» — этот изумительный по своей тавтологичности афоризм произнес гуру менеджмента Майкл Портер на своей московской лекции в мае 2004 года. Его критики говорят, что банальность всегда была частью фирменного стиля гуру. «Модель Портера — не что иное, как азы микроэкономики. Этот человек на несколько лет заперся в библиотеке и сформулировал практически всю микроэкономическую науку в одной простой модели. Именно поэтому его ненавидят все экономисты: они завидуют, что им самим не пришла в голову столь очевидная идея» — такое объяснение дает Джордж Товстига из британского Henley College.
На модели «великого стратега» начали нападать уже в конце 1980-х годов. В качестве факторов, определяющих конкурентное положение предприятия, Портер называет: силу поставщиков, силу потребителей, угрозу со стороны новых игроков, угрозу со стороны замещающих товаров и конкурентную борьбу в отрасли. Создатель Intel Эндрю Гроув еще в 1990-е годы предлагал дополнить ее шестой силой: комплиментаторами (что дает возможность развить теорию стратегического партнерства).
В последнее время Портера упрекают в том, что он не учитывает эффектов глобализации и информационной экономики. Критике подвергается и фундаментальное для него понятие «отрасли». Например, по мнению Чана Кима и Рене Моборна, авторов книги «Стратегия голубого океана», современное предприятие действует не в замкнутой отрасли, а в гораздо более сложном и труднопредсказуемомом пространстве, состоящем из множества потенциально уникальных ниш. Google или Genentech, создавшие новые типы экономического поведения с нуля,— это только самые яркие примеры неотраслевого подхода к ведению бизнеса. В целом на модель Портера все больше начинают смотреть как на один из возможных способов визуализации стратегии. Способ, возможно, и самый простой, но не самый глубокий. Впрочем, превращение великой идеи в прикладную механику не умаляет ее достоинств при использовании по назначению. А на каждую уходящую великую идею найдутся идеи-новички, которые будут ее бесцеремонно теснить. Так что набор менеджерских buzz words обновится. А это значит, что деловое сообщество продолжит свои поиски «философского камня» среди новых «звезд» на идеологическом подиуме.

Алексей Гостев, Вера Ковалева

«О чем не говорят, чему не учат в школе».

А вы никогда не задумывались, почему умирают империи? Есть одна причина, только одна-единственная, от которой умирают не только империи, но и корпорации – потому что они — империи современности.

Никто ведь не сомневается, что государства сегодня – это всего лишь сервисы при крупных монополиях? Если сомневаетесь — подумайте, почему Фэйсбук кладёт и на Госкомнадзор и на законы РФ. С прибором. И ГКН помалкивает в тряпочку. Потому что понимет, что будет, если Фэйсбук или Микрософт заблокировать. Хотя, может оказаться и так, что утрётся как раз народ, если таки заблокируют Фэйсбук. Посмотрим. Пока же тренируются на кошках – ЛинкедИн, Телеграм…

Но по большому счёту, в общемировой тенденции это ничего не меняет. Корпорации – это империи современности.

Кстати, сразу поясним, чем империя отличается от обычного государства. Для тех, кто не знал, да забыл. Империя живёт за счёт незаработанных денег. Например — эксплуатации других государств, колоний, народов, ресурсов. Римская империя собирала дань со всех покорённых народов. За счёт этого сами римляне неплохо жили, и римское гражданство означало возможность жить, не работая. За счёт рабского труда других народов. Ну, это как гражданство США сейчас.

Россия – империя, которая экспортирует природные богатства, продаёт нефть и газ и живёт на вырученные за них деньги. США – тоже империя, которую кормит исключительно печатный станок (погуглите госдолг США). Остальным, типа Буркина-Фасо (название означает «родина честных людей») и Словении, надо вкалывать – и не только на себя, но и на дядю из какой-нибудь империи.

Так вот, любая империя (или корпорация) со временем вырождается. Потому что постоянно работают два главных фактора:

— для выживания империи не нужно шибко трудиться – чтобы качать нефть или печатать доллары, много умных не надо.

— ещё у каждого конкретного человека есть инстинкт продолжения рода – это когда на пост министра обороны непременно попадёт не самый талантливый, а самый родной. Ведь трудиться (см. п.1) не надо, и даже кухарка или продавец мебельного магазина сможет управлять государством. И управляет.

Ещё при Советской власти было замечено, что «только сын секретаря райкома станет секретарём райкома». Помните – у Райкина

Поэтому любая империя вырождается. В третьем поколении, замечено на практике. И ничего с этим не сделаешь. В первом поколении власть захватывают самые талантливые, наглые, беспринципные, удачливые – а потом передают свои должности по наследству. Второе поколение может быть талантливым, может нет – но талантливых оказывается процентов 10. Ну, из талантливых Константина Райкина можно вспомнить, – хотя это второе поколение. Так что, с этой фамилией ещё не вечер.

А третье поколение, к сожалению, за редчайшим исключением – нормальные люди. То есть старательные, ответственные, хорошие семьянины, комсомолки-спортсменки, но – не лидеры, не таланты. А часто просто тупые. Как Николай номер 2 или Егор Гайдар. Их интеллектуальный уровень – хорошего токаря, водителя трамвая, учителя труда в школе, наконец.

Но они вынуждены управлять империей. И империя под их управлением рушится. Империя может называться СССР, HP, IBM или США – это неважно. Всеми этими империями управляли (или управляют) в большинстве своём наследники местной элиты в третьем поколении.

Меня давно занимал один вопрос – как же так Российская империя могла сохраниться 300+ лет? Прочитал кучу исторических материалов, не только про Россию. Получилось так: выжили те империи, в которых существовал механизм конкурентного отбора – когда выживал и приходил к власти только сильнейший.

В России (да и не только) это был механизм дворцовых переворотов. Редкий российский царь умер своей смертью. И это сохраняло государство от полной деградации правящей элиты. И сохраняло его самое. А когда дворцовые перевороты в Российской империи прекратились, уже в третьем поколении мы получили это чудо — Николашу номер 2, который в основном увлекался охотой на кошек. И революцию – как результат.

Поэтому: цикличность развития общества – «эволюции сменяются революциями» – вызвана единственной причиной, которая называется «инстинкт размножения». Об этом вам не напишут ни в одном учебнике истории. По понятным причинам.

Хорошего вам воскресенья!

Контрольные точки на пути к смерти:

1. надменность, рожденная успехом;
2. неконтролируемое желание роста;
3. отрицание рисков;
4. судорожные попытки выкарабкаться;
5. капитуляция или смерть.

Признаки 1 этапа: надменность, рожденная успехом

Достигнутый успех растлевает компанию. Лидеры теряют самодисциплину и принимают неверные решения. Ранее набранный момент ещё тянет компанию вперед, но будущее падение уже предрешено.

• Успех воспринимается как заслуженный результат, а вклад случайности занижается: «Это мы умные, везение здесь ни при чем!»
• «Мы успешны, потому что делаем вот так » вместо «Мы успешны, потому что понимаем, почему мы делаем вот так, и при каких обстоятельствах оно перестанет так хорошо работать.»
• Отказ от такого же интенсивного обучения, как в начале своего пути. Особенно касается руководителей.
• Руководство забивает на основы своего бизнеса, увлекаясь побочными проектами.

Признаки 2 этапа: неконтролируемое желание роста

Больше масштаб, быстрее рост, громче шум. Расширение на рынки, где компания уже не может быть лучшей. Скорость роста превышает скорость поиска правильных людей.

• Замена цели «быть лучше» на «быть больше».
• Непродуманные резкие шаги. Это соответствует нашим ценностям? Мы можем стать лучшими и в этом? Это усиливает основной бизнес? Хотя бы один ответ «нет» - значит уже не то.
• Снижение доли правильных людей на ключевых позициях.
• Легкие деньги размывают культуру разумного подхода к затратам. Рост расходов компенсируется ростом цен, а не контролем расходов.
• Система бюрократических правил подменяет этику свободы и ответственности. Люди больше думают в терминах должностей, а не зон ответственности.
• Проблемы с преемственностью власти. Неспособность найти нового лидера внутри компании и/или неудачный выбор преемника.
• Личные интересы ставятся выше интересов компании, а краткосрочные результаты становятся важнее долгосрочных.

Признаки 3 этапа: отрицание рисков

Появляются «первые звоночки» серьезных проблем, хотя со стороны всё выглядит так же блестяще.

• Негативные данные игнорируются или чем-нибудь обосновываются. Негативные данные не воспринимаются как подвод предположить, что в компании что-то идет не так.
• Большие ставки на непроверенные на практике вещи (проекты, решения). Или даже на вещи, противоречащие практическому опыту и фактам.
• Лидер принимает решение, которое (если не повезет) может убить компанию, в ситуации, когда нет прямых доказательств, что это сработает.
• Качество и количество диалогов и споров снижается. Система командного управления скатывается либо в диктатуру, либо во всеобщий похуизм.
• В неудачах винят внешние факторы, вместо того, чтобы принимать ответственность на себя.
• Судорожные реорганизации. Основной мотив - политика и интриги, а не объективная необходимость.
• Отрыв руководства от реальной жизни. Статусные вещи, отдельный офис, все дела.

Признаки 4 этапа: судорожные попытки выкарабкаться

Компания показывает большие убытки. Только здесь упадок становится очевиден для всех. Руководство пытается найти «серебряную пулю».

• Попытки быстро решить проблемы одним шагом: новая стратегия, новый продукт, новый лидер, слияние. Обычно это превращается в серию таких попыток, потому что ни один такой шаг сам по себе уже не способен ничего изменить.
• Новый очень харизматичный и/или привлеченный снаружи лидер.
• Объявляется революция в компании. С завтрашнего дня всё будет по-другому!
• Слова, а не результаты. Ничего, что продажи падают. С новой стратегией уже очень скоро продажи взлетят до небес.
• Быстрые шаги приносят быструю отдачу, которая быстро заканчивается и продажи падают ещё ниже. И так раз за разом.
• Смятение и цинизм среди сотрудников.
• Бесконечные реструктуризации и прожекты съедают все запасы.