Обучение 5С проводится в форме практического семинара — тренинга (далее – Тренинг) в OJT (On the Job Training).

Суть данного формата – обучение во время работы. Формат Тренинга 5С предполагает высокую интенсивность и большую практическую направленность. На практическую работу отводится не менее 70% времени. Всего участникам за время обучения по системе 5С (5S System) предстоит принять участие в 4-х практикумах.

В 2-х дневном варианте Тренинга 5S подробно изучаются:

• 0S — подготовка к организации рабочх мест
• 1S – сортировка предметов, находящихся на рабочих местах
• 2S – создание порядка на рабочих местах
• 3S – содержание рабочих мест в чистоте и порядке

«4S – стандартизация» и «5S – дисциплина и совершенствование» изучаются в рамках полного 5-ти дневного курса «5S — Система организации рабочих мест».

В течение 1-го дня Тренинга участники познакомятся с концепцией, целями и преимуществами системы 5S, принципами визуализации и визуального управления. Получат знания о видах потерь на рабочих местах и способах их выявления. Познакомятся с «1S – сортировка».

В течение 1-го дня Тренинга участники примут участие в 2-х практикумах.

1-й практикум является подготовкой к внедрению принципов 5S, так называемой «нулевой S». Он посвящен выявлению проблем на рабочих местах и анализу их причин.

2-й практикум «1 S – сортировка» посвящен практической работе по сортировке оборудования, приспособлений, материалов и других предметов на рабочих местах. Цель сортировки – удалить с рабочих мест ненужные предметы, а нужные приоритезировать с точки зрения частоты использования.

Второй день Тренинга посвящен «2S – создание порядка» и «3S – соблюдение чистоты и порядка».

2S – ключевой элемент системы организации рабочих мест, так как именно на этом шаге создаются такие условия для операторов (рабочих), которые обеспечивают безопасность и комфортность работы, а также позволяют повысить ее эффективность с точки зрения производительности, гибкости, качества и себестоимости производимой продукции.

Участники получат также практические знания по шагу «3S – соблюдение чистоты и порядка», которые позволят поддерживать организованные рабочие места в чистоте и порядке.

Для закрепления полученных знаний по 2S и 3S во второй день тренинга проводятся два практикума.

Во время 3-го практикума по «2 S – создание порядка » участники определяют основные зоны, а также места хранения и использования всех предметов, которые находятся на рабочих местах. Это касается основного и вспомогательного оборудования, организационной и технологической оснастки, запасов материалов и комплектующих, НЗП и готовой продукции, инструментов, приборов, расходных материалов и личных вещей.

Участники также выявляют потребности в дополнительных предметах. Это могут быть дополнительные инструменты или приспособления, дополнительные расходные материалы, производственная мебель, доп. осветительное оборудование и т.д.

Во время практикума по «3 S – соблюдение чистоты и порядка» участники Тренинга определяют, что означает понятие «Чистота» применительно к конкретному рабочему месту. Определяются также виды, способы и методы уборки, частота уборки, инструменты контроля, зоны ответственности за поддержание чистоты и порядка.

Это позволит оптимизировать процессы и сократить потери, повысив тем самым доступность и качество оказания медицинской помощи населению. В статье можно скачать готовый образец плана внедрения бережливых технологий.

↯ Больше статей в журнале

Главное в статье

Реализация системы бережливого производства

Правительство утвердило окончательный план по созданию новой модели работы амбулаторных лечебных учреждений. Его цели - сокращение очередей, времени записи на прием к специалисту и сроков прохождения диспансеризации в поликлиниках.

Предполагается, что проект повысит качество предоставления медицинских услуг и общую удовлетворенность пациентов работой лечебных учреждений.

Все это можно достигнуть за счет использования системы 5С в здравоохранении. 5С позволит:

• перераспределить нагрузку между врачами и средним медицинским персоналом;
• оптимизировать «логистику пациентов»;
• перейти на ведение документации в электронном виде.

Пациентам создадут комфортные условия во время ожидания приема у специалиста, а профилактические осмотры и диспансеризации будут проходить по принципу «непрерывного потока пациентов с нормативом времени на прием одного человека».

Сроки проекта

Проект рассчитан на 6 лет - до 2023 года. В 2018-2019 годах будет запущен эксперимент, в котором примут участие 155 и 195 лечебных учреждений соответственно. Они начнут работать по описанной выше модели. К 2022 году на новую схему деятельности перейдут уже порядка 4 тысяч поликлиник по всей стране.

Уже к следующему году в 50% поликлиник будут отлажены меры реагирования на отклонения от сроков ожидания помощи, к 2020 году то же самое произойдет в 75% ЛПУ, к 2022 голу – в 95% медорганизаций.

Проблемы, с которыми вы столкнетесь

При переходе на бережливые технологии медучреждения неизбежно сталкиваются с трудностями. В журнале «Заместитель главного врача

1. Проседает зарплата и финансовый план;
2. Конфликтов с пациентами стало больше;
3. Неразбериха в функционале;
4. Больные довольны, но качество приема снизилось;
5. Трудно соблюсти баланс.

В статье специалист из Минздрава показала, что предпринять,в каждом конкретном случае, чтобы система 5С работала без сбоев

Для скачивания доступны готовые чек-листы, чтобы проверить работу сотрудников, памятка для каждого этапа и график внедрения

Пять шагов к рациональной организации рабочего пространства врача

Сегодня существует инструмент, который позволяет организовать рабочее пространство в кабинете врача так, как того требует Минздрав. Он носит название бережливого менеджмента 5С.

Его суть составляют 5 принципов, начинающихся на букву С:

• сортируй;
• соблюдай порядок;
• содержи в чистоте;
• стандартизируй;
• совершенствуй.

Система 5С в медицине – это не только эстетичное рабочее место, но и способ больше успевать и меньше уставать на работе. Кроме того, это безопасность – при наведении порядка в кабинете чаще всего обнаруживается множество технических неисправностей – неизолированных проводов, подтекающего оборудования и др.

В непродуманном с точки зрения эргономики помещении легко можно травмироваться или, зацепившись за острый предмет, порвать одежду.

Сколько стоит внедрить 5С

Принято считать, что запуск проекта такого масштаба - дорогостоящее мероприятие. Эксперты журнала «Здравоохранение».

доказали, что это не так. В статье "Как внедрить бережливые технологии, не потратив ни копейки" авторы показали бережливый проект, который не требует денежных вложений.

Главное - грамотно распределить полномочия, зафиксировать порядок визуально и назначить ответственных.

Алгоритм внедрения этого проекта с наглядными схемами и фотографиями рабочих мест можно скачать в статье.

Алгоритм, как внедрить 5С систему в здравоохранении

Основные принципы и этапы внедрения 5С в медучреждении:

Шаг 1. Сортируй

На этом этапе все бесполезные предметы необходимо отделить от необходимых. Все предметы на рабочем месте делятся по следующему принципу:

• ненужные (используются менее 1 раза в году или не используются вовсе, маркируются красными ярлычками);
• ненужные срочно (используются периодически, маркируются желтыми ярлычками);
• нужные (используются в работе постоянно, маркируются зелеными ярлычками).

Мастер-класс от эксперта: как внедрить бережливую технологию 5С

В рекомендации Системы Главный врач Юлия Романова, руководитель проекта, департамент развития производства АО «Производственная Система Росатом» дает рекомендацию, как внедрять принципы 5С. .

В материале подписчики или пользователи демодоступа могут скачать презентацию по организации пространства, доступны визуальные памятки.

Скачать презентацию

Шаг 2. Соблюдай порядок

Для каждой вещи из тех, что необходимы в повседневной работе, определите свое место. Нужно соблюдать такую последовательность:

• расстановка мебели и стеллажей;
• установка оргтехники;
• размещение документов.

Если на поиск того или иного предмета тратиться более 30 секунд, нужно пересмотреть его расположение. С первого раза вряд ли получится – для оптимального решения этого вопроса необходимо время и усилия. Нужно пробовать несколько вариантов расстановки мебели.

Интерактивная схема было/стало

Шаг 3. Содержи в чистоте

5С система в здравоохранении предполагает, что мебель и оборудование содержатся в порядке и чистоте. Необходимо очищать от пыли и загрязнений оборудование, провода, вентилятор, удлинители, пол. Выявите источники загрязнения в кабинете врача, устраните их.

Шаг 4. Стандартизируй

Все решения, выработанные в процессе реализации предыдущих шагов, должны быть закреплены в форме стандарта. Четвертый и пятый шаг призваны зафиксировать все достигнутое. Самое сложное на этих этапах - продумать визуальные схемы и памятки. В журнале "Здравоохранение" предложили готовые решения.

Анализ издержек при внедрении системы бережливого производства

Бережливое производство основано на сокращении любых издержек и сосредоточении ресурсов для создания ценности для потребителя. Анализ издержек применительно к сфере здравоохранения можно выполнить при помощи классификации Дж. Вумека и Д. Джонса, предложенной еще в конце прошлого столетия.

Виды издержек:

1. Избыточный объем работы для достижения целей (переработка):
   • выполнение необоснованных диагностических процедур;
   • повторные записи;
   • создание копий документов.
2. Излишние резервы:
   • денежных средств;
   • медикаментов;
   • медицинских изделий;
   • расходными материалов;
   • инвентаря и инструментария.

1. Излишние временные затраты:
   • долгое нахождение пациента в очереди на прием;
   • ожидание медицинским персоналом коллег, помощь которых необходима для проведения той или иной манипуляции;
   • продолжительный промежуток времени с момента обращения больного до момента установления окончательного диагноза;
   • временные затраты медицинского персонала на подготовку и написание отчетности.
2. Излишние перемещения по учреждению:
   • удаленность рабочих кабинетов;
   • неудобное расположение оборудования и инструментов.
3. Излишняя обработка информации:
   • повторный опрос больного;
   • повторный сбор истории болезни.
4. Недостатки в работе:
   • перекрещивание и смешение потоков больных;
   • нарушения в ведении меддокуметации.
5. Неразумное использование персонала:
   • дублирование обязанностей средних и младших медицинских работников;
   • нереализованный потенциал персонала.

После этого проводится распределение издержек по степени важности и значимости. При этом, как правило, используется методика индивидуальных экспертных оценок по 10-балльной шкале с последующим переводом в средние значения.

, Тренер-консультант ГК "Оргпром"

Как-то раз меня пригласили на одно предприятие для консультаций по бережливому производству. Предприятие занималось пищёвкой - делало продукцию, которая отправлялась в магазины, кафе, офисы. Я, естественно, попросил отвести меня на производственную площадку. Увиденное шокировало. Там было очень плохо. Но сейчас речь не о недостатках производственного процесса. Речь о том, что на стенах я увидел знакомую агитацию. Они внедряли 5С. Предприятию этого делать было нельзя.

5С это система совершенствования производственной среды. На самом деле, неважно, какую конкретно систему предприятие применяет у себя: японскую 5С, русский трёхступенчатый контроль или «Ordnung muss sein ». Главное, чтобы производственные процессы выполнялись в идеальном порядке. Почему? Нет порядка - нет производительности. Нет порядка - нет качества. Нет порядка - нет контроля за материальными ресурсами. Об этом знают все руководители. Но совершенствуют производственную среду не все.

Почему простые правила поддержания порядка на многих предприятиях постоянно нарушаются? Низкая оплата труда? Лень? Безразличие? Отсутствие средств? Неправда. Это всё отговорки и следствия.

Проблема живёт в головах руководителей, в отсутствии у них мотивации к поддержанию порядка, в недостаточной их квалификации именно как руководителей, как лидеров.

В России, из-за разрушения советской системы организации труда, были потеряны традиции повышения квалификации и сложился карго-культ управления.

Подобно меланезийским самолётопоклонникам, многие начальники верят, что наличие красивой визитки, дорогой машины и секретарши в «Пентагоне» делают их хорошими руководителями. Я понимаю, что эта фраза звучит вызывающе. Но ничем иным я не могу объяснить наличие «директорских маршрутов» на производстве. Ничем иным я не могу объяснить, почему начальнику участка не стыдно за гадюшник в тумбочке слесаря, а начальнику цеха не стыдно за то, что его подчинённые выглядят как военнопленные. Прячась в башнях из слоновой кости, плохие руководители бегут от реальности.

Хорошие руководители понимают необходимость порядка. Я как-то работал под руководством бывшего сотрудника органов. Его методы поддержания порядка живо напоминали знаменитое жегловское: «Ты хоть один документ у меня на столе прочитал?». После предыдущего места работы мне было трудно привыкнуть к политике чистых столов. Мне было так неудобно. Но через пару месяцев я сдался, согласившись с тем, что так действительно лучше. Следует лишь отметить, что согласие с этим принципом дошло до меня не через слова, а через ежедневную работу.

Понимают это и японские консультанты по повышению эффективности производств. В их проектах первой задачей для руководителя обычно является внедрение 5С. Если она не выполняется, проект прекращается. О чём можно разговаривать с руководителем, который не в состоянии изменить простейшие обычаи поведения своих подчинённых? Для японцев очевидно, что человек, который не смог выполнить задачу по внедрению 5С это не руководитель, не лидер своего коллектива, а так… чиновник, распределитель работ.

Проблема неспособности внедрить 5С - свидетельство профессиональной некомпетентности руководителя.

Откуда же берутся такие руководители? Классическая карьера директора завода выглядит примерно так: рабочий - мастер - начальник цеха - директор по производству - генеральный директор. Кто и как учит директора руководить вовремя этой карьеры? Хорошо, если в его жизни оказался Наставник. А если нет?

И начинается всё с самого начала. Назначают хорошего, опытного рабочего мастером. У него кардинально поменялась функция: раньше он работал руками, а теперь управляет коллективом. Кто его обучил, кто дал ему навык управления? Кто ему объяснил, что теперь его идеалом должен служить не Левша, а майор Пейн? Кто научил его быть майором Пейном?

Вот мы и получаем картину, в которой начальники к усилиям по улучшению порядка на предприятиях относятся по принципу: «Плевать. На скорость не влияет!»

Но в чём-то они действительно правы. Улучшение порядка прямо не влияет ни на скорость, ни на качество, ни на производительность. Обычно утверждается обратное, но мои наблюдения как систему этого не подтверждают. Хотя исключения встречаются.

Вдумчивое внедрение 5С требует существенных материальных затрат на обновление инструментов, оборудования, ремонт помещений и оборудования. Но на законный вопрос финансового директора: «Какую отдачу в рублях мы получим от внедрения 5С?» часто точно ответить нечем. Не считать же на самом деле сданный металлолом. Сдача металлолома не является целью 5С.

Истинными целями 5С и иных подобных систем являются создание стерильной производственной среды, необходимой для совершенствования процессов и создание привычки у персонала выполнять установленные правила. Первая цель очевидна и обоснования не требует. Но с пониманием второй цели возникают проблемы.

Существует такая штука как «Теория разбитых окон». Согласно данной теории, если кто-то разбил стекло в доме и никто не вставил новое, то вскоре ни одного целого окна в этом доме не останется.

Иными словами, явные признаки беспорядка и несоблюдения людьми принятых норм поведения провоцируют окружающих тоже забыть о правилах. В результате возникающей цепной реакции «приличный» городской район может быстро превратиться в клоаку, где людям страшно выходить на улицу.

То же самое происходит и на любом предприятии. Если на нём не соблюдаются мелкие правила по поддержанию порядка на производстве, то не сомневайтесь, у вас на предприятии имеются большие проблемы и с качеством, и с производительностью, и с безопасностью.

Вывод о качестве управления на производстве легко сделать по курилке в офисе в конце рабочего дня. Если окурки лежат вокруг специального ведра, а не в нём, то нет смысла внедрять 5С на производстве и вообще заниматься реинжинирингом производственных процессов. Это не сержантская сентенция, это результаты моих наблюдений на многих, многих предприятиях. Проблема на таком предприятии не в неправильной организации процессов, а в отношении сотрудников к работе, к соблюдению правил. Но если у них сформировалось такое отношение, значит есть и серьёзные проблемы с лидерством на предприятии.

Настоящий руководитель всегда найдёт методы убеждения и всегда добьётся от коллектива выполнения своих требований. Настоящего лидера не нужно убеждать в том, что его власть строится на соблюдении мелких правил - он чувствует это спинным мозгом. И наконец, настоящий лидер не будет размениваться на внедрение какой-то там 5С. Он достигает своих непростых целей. Элементарный порядок в коллективе - необходимое условие для этого.

Не внедряйте 5С, пытаясь повысить производительность. Укрепляйте свои лидерство, власть и влияние! Повышайте производительность, эффективность и что угодно, что для этого требуется! Улучшение нужных показателей станет следствием правильной организации работы людей, а не раскладывания ключей по теневым шаблонам.

5С это мелкий инструмент. Если вы всё делаете правильно - порядок образуется сам собой. Когда он вам понадобится, вы не будете нуждаться в его обосновании. Вы просто будете об этом это знать.

Но если ваш цех за пределами директорского маршрута выглядит как руины донецкого аэропорта - берегитесь. Что-то в управлении вы делаете не так!

Возможно, надо будет приложить небольшие усилия, но всё должны сделать ваши подчинённые. Возможно, ваш путь будет неоптимальным, но и это не страшно. В наведении порядка вы можете срезать углы и воспользоваться чужим умом. В приглашении специально обученных людей ничего страшного нет. Они передадут вам технологию, только следите, чтобы их консалтинг не свёлся к наведению порядка на отдельно взятом участке. Такой проект через месяц умрёт.

Проблема предприятия, с которого статья началась, заключалась в разрыве между заявляемыми целями и пониманием руководителями содержания своей работы. 5С использовался как инструмент повышения производительности, а не как инструмент управления персоналом. Естественно, что не будучи подкреплённым результатом проект рухнул. Грустная, но типичная картина.

Не внедряйте 5С, пытаясь улучшить производственные показатели. Воспитывайте персонал, используя 5С!

«Должен быть порядок» - немецкая пословица.

Карго-культ (англ. cargo cult — поклонение грузу), рели́гия самолётопоклонников или культ Даро́в небе́сных. Последователи культа верят, что западные товары созданы духами предков и предназначены для меланезийского народа. Считается, что белые люди нечестным путём получили контроль над этими предметами. В культах карго проводятся ритуалы, похожие на действия белых людей, чтобы этих предметов стало больше. Например, из кокосовых пальм и соломы строятся «точные копии» взлётно-посадочных полос, аэропортов и радиовышек. Члены культа строят их, веря в то, что эти постройки привлекут транспортные самолёты (которые считаются посланниками духов), заполненные грузом. Верующие регулярно проводят строевые учения и некое подобие военных маршей, используя ветки вместо винтовок и рисуя на теле ордена и надписи «USA».

5S (система 5s) - это метод организации рабочего пространства (офиса), целью которого является создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. 5S является инструментом бережливого производства.

Порядок и чистота на рабочем месте, а не „упорядоченный хаос“, являются основой всех улучшений, повышения производительности и качества в промышленном производстве и других отраслях. Только в чистой и упорядоченной среде могут производиться бездефектные, соответствующие требованиям клиентов товары и услуги и реализовываться соответствующая требованиям результативность применяемых процессов. Необходимыми предпосылками для достижения этого является методика 5S, или 5 шагов. Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .

5 шагов методики 5S

Шаг 1 - SEIRI - Сортировка, удаление ненужного.

На рабочем месте все предметы разделяются на необходимые и ненужные. Производится удаление ненужных предметов. Эти действия на рабочем месте приводят к улучшению культуры и безопасности труда. Все сотрудники вовлекаются в отсортировку и определение предметов, которые должны быть: а) немедленно удалены и утилизированы; б) перенесены в место для хранения; в) оставлены, как необходимые и для выполнения работы. Необходимо установить правила, каким образом делать отсортировку ненужного.

Шаг 2 - SEITON - Самоорганизация, соблюдение порядка, определение для каждой вещи своего места.

Навести порядок с необходимыми предметами. Необходимые предметы располагают на определенные места так, чтобы они были легко доступными для каждого, кто пользуется ими! Следует также промаркировать их для быстрого поиска.

Шаг 3 - SEISO - Соблюдение чистоты, систематическая уборка.

Создается система, в которой ничего больше не загрязняется. Убедиться, что всё находится на своих местах. Рабочие зоны для рабочих мест должны быть разграничены и обозначены. Регулярно и часто убирать, чтобы в случае, когда вам что-нибудь понадобится, оно находилось на месте и в рабочем состоянии. Тщательная уборка оборудования обеспечивает предотвращение и идентификацию возможных проблем в работе.

Шаг 4 - SEIKETSU - “Стандартизировать” процесс.

Поддерживать порядок и чистоту посредством регулярного выполнения первых трех шагов. Самые эффективные решения, найденные в ходе реализации первых трех шагов необходимо закрепить письменно, чтобы стать наглядными и легко запоминающимися. Разработать стандарты документов, приемов работы, обслуживания оборудования, техники безопасности с использованием визуального контроля.

Шаг 5 - SHITSUKE - Совершенствование порядка и дисциплина.

Для поддержания рабочего места в нормальном состоянии выполнять работу дисциплинированно, в соответствии с установленными стандартами. Осознание системы 5S как общепринятой повседневной деятельности и ее совершенствование. Визуализировать действия по улучшению: выявлять улучшения в оборудовании; записывать предложения для улучшений; внедрять новые улучшенные стандарты.

5S - это методика для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды:

1. 5S - это упорядоченный образ действий для конструирования, организации и стандартизации рабочей среды. Хорошо структурированные условия работы облегчает труд и являются хорошим мотивирующим средством.
2. 5S улучшает безопасность труда , эффективность работы, которая оказывает помощь в росте результатов и помогает идентифицировать себя с рабочим местом или рабочей системой.
3. 5S помогает организации офиса, рабочего места и рабочей системы в целом через: сокращение потребности в том, что необходимо; установление того, где это необходимо и сколько из этого необходимо.

Для обеспечения постоянства чистоты и порядка оказывают помощь, с одной стороны, стандартизация внедряемых процессов и принимаемых мер, с другой стороны, проведение аудита, возможно, во взаимосвязи с системой вознаграждения. На схеме 1 представлен один из вариантов плана чек-листа (плана) аудита метода 5S, использование которого позволит оценить фактическую ситуацию на рабочем месте, производственном участке, функциональной области и разработать мероприятия по наведению чистоты и порядка.

Схема 1. Чек-лист аудита метода 5S

Руководитель подразделения Аудитор		Фамилия руководителя Фамилия аудитора		Дата:
			Оценка	Комментарии
Шаг 1 - SEIRI	1. Все ненужные вещи удалены или обозначены
	2. Все ненужные вещи перемещены на новое место или утилизированы
	3. Определены места для нахождения материалов, штабелеров и др.
	4. Разработан список отсутствующих предметов.
Шаг 2 - SEITON	1. Все пути и проходы доступны и свободны
	2. Все средства производства чисты и функциональны
	3. Рабочие места содержаться в чистоте
	4. Рабочие места для производственных отходов и их переработки в наличие и функциональны
Шаг 3 - SEISO	1. Графики уборки и обслуживания существуют и соблюдаются
	2. Рабочие зоны для рабочих мест разграничены и обозначены
	3. Пространство для загрузки доступно и свободно
	4. Порядок поддерживается через визуализацию
Шаг 4 - SEIKETSU	1. Все ненужные вещи регулярно удаляются
	2. Места складирования установлены для минимальной потребности и используются в нужных целях
	3. Все маркировки и обозначения актуальны
	4.Сотрудники следуют предписаниям и инструкциям по охране и безопасности труда
Шаг 5 -SHITSUKE	1. Результаты предыдущего аудита вывешены для ознакомления
	2. Планы мероприятий вывешены и реализуются
	3. Корректирующие действия по последнему аудиту выполнены
	4. Проводится внутренний аудит
	Общая оценка в баллах
	Установленный целевой показатель

Пример 5S в офисе (фото)

Изображение ниже помагает наглядно увидеть результаты внедрения системы 5s в офисе: все инструмента упорядочены, категоризированы и находятся в легкой доступности.

Больше статей на эту тему можно найти в разделе Бережливое производство библиотеки портала.

5C - это философия управления, с которой начинается эффективное производство и без которой оно просто не может существовать.

5С находится на втором месте после картирования по популярности использования в ТехноНИКОЛЬ. Внедрение 5С мы начали в Компании около 10 лет назад и продолжаем до сих пор. Этот инструмент помогает добиваться удовлетворенности клиентов, лидерства в издержках, безопасности, высокой производительности труда. Проблемы не видны до тех пор, пока не организовано рабочее место. Чистка и уборка рабочего места помогает вскрыть проблемы, а обнаружение проблем - это первый шаг к улучшениям. 5С - это пять слов, начинающихся с буквы «с»:

Шаг 1 - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Шаг 2 - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Шаг 4 - «стандартизация» (поддержание порядка) - выполнение установленных процедур первых трех шагов.

Шаг 5 - «совершенствование» или «самодисциплина» (формирование привычки) - улучшение, поддержание результатов, достигнутых ранее.

Рисунок 1. Организация рабочего пространства по принципу 5C

Основные цели 5С:

1. Обеспечение чистоты на рабочем месте.
2. Экономия времени, главным образом на поиск необходимого в работе.
3. Обеспечение безопасного труда, снижение числа несчастных случаев.
4. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
5. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
6. Исключение всех видов потерь.
7. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведет к увеличению прибыли предприятия и соответственно росту уровня дохода рабочих).

Шаг 1 «1С»

Сортировка предполагает:

1. Разделение всех предметов в операционной зоне на нужные и ненужные.
2. Удаление из операционной зоны ненужных предметов.

Для удаления ненужных предметов из операционной зоны на первоначальном этапе внедрения мы использовали так называемую «кампанию красных ярлыков», когда на каждый предмет - кандидат на удаление - приклеивается или вывешивается красный ярлык (флажок). Все сотрудники подразделения, где проходила сортировка, были вовлечены в этот процесс, в итоге выявили предметы, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Для предметов с красными флажками организовали «зону карантина», которую раз в месяц перебирали. Предметы, которые пролежали в зоне карантина свыше 30 дней, либо перемещали в место постоянного хранения, как правило, в складской зоне, либо продавали, а иногда и утилизировали.

Красный ярлык может представлять собой обычный красный стикер с нанесенной на него датой перемещения этого предмета в зону карантина, а может быть более сложный по форме: с информацией о подразделении, причинах перемещения в зону карантина, ответственных и т.д. Пример красного ярлыка на рисунке 2.

Рисунок 2. «Зона карантина» с помещенными в нее предметами с красными флажками

Шаг 2 «2С»

Недостаточно один раз все разложить по местам, этот порядок должен соблюдаться всегда и всеми. При обходах рабочих мест на первоначальном этапе внедрения 5С возникало много проблем с возвратом инструментов, инвентаря на место. Прошло определенное время, пока подобрали оптимальное расположение для предметов в операционной зоне, которое позволило любому сотруднику легко использовать, быстро находить и возвращать на место документацию, инструменты, материалы, комплектующие. При маркировке места хранения предметов старались использовать принципы, позволяющие при первом же взгляде на любое из мест сразу определить, что там должно лежать, каково количество предметов и срок их хранения. Для этих целей использовали разные методы визуализации:

1. Оконтуривание предметов - нанесение контура предмета на поверхность, где данный предмет должен храниться

Рисунок 3. Стол качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 4. Оконтуривание предметов на столе качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 5. Стенд с инструментом, слесарный участок, г. Юрга

Рисунок 6. Стенд с инструментом (вертикальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

Рисунок 7. Стол с инструментом (горизонтальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

2. Цветовая маркировка, при которой разным видам инструментов и приспособлений соответствуют разные цвета

Рисунок 8. Фото разъемов центрифуги с ответной частью, соответствующей по цвету, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 9. Цветовая маркировка трубопроводов на участке подготовки связующего, г. Хабаровск

3. Маркировка краской для выделения места хранения на полу и/или в проходах

Рисунок 10. Обозначение мест хранения пил в производственном цехе, г. Рязань

Рисунок 11. Слесарный участок, производство минеральной изоляции, г. Заинск

Рисунок 12. Открытая складская площадка, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Рисунок 13. Склад запчастей, производство минеральной изоляции, г. Юрга

Маркировку краской применяют также для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.

Рисунок 14. Цех по производству минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 3 «3С»

Есть такая поговорка «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Конечно, содержание в чистоте предусматривает уборку рабочих мест, придание оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, но главное было в том, чтобы создать такие условия, при которых образование грязи и пыли сводилось к минимально допустимому количеству. Этот процесс продолжается до сих пор, на эту тему подается немало предложений по улучшению оборудования или рабочего места.

Казалось бы, все понимают преимущества уборки:

• чистое рабочее место, на котором приятно работать (что повышает эмоциональное состояние работника и делает рабочее место более привлекательным);
• постоянная готовность к работе всего, что может потребоваться для выполнения производственных задач;
• обеспечение безопасности выполнения работ (например, пролитое машинное масло и лужи на полу могут привести к травмам);
• обеспечение работоспособности оборудования (нет риска попадания пыли и грязи в работающие механизмы);
• отсутствие брака.

Тем не менее, переход от убеждения к действиям, особенно на старых заводах с 50-летней историей, был совсем не легким. Во всех подразделениях проверки чистоты проводим в соответствии с заранее определенными критериями чистоты (чистота в офисе и в производственном цехе - не одно и то же), которые указываются в контрольном листе. В контрольном листе на ряде участков подробно описаны содержание и порядок работ по наведению чистоты, есть фотографии мест их проведения:

Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы прикрепили рядом с соответствующим оборудованием, чтобы быстро проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки.

Есть еще один простой инструмент для контроля стандарта чистоты рабочего места - это фотография рабочего места в том виде, в каком оно должно быть. Ниже пример.

Рисунок 15. Стандарт чистоты, производство минеральной изоляции, г. Рязань

Шаг 4 «4С»

Стандартизация - создание единого подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель этого этапа - предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов. Стандартизировать - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Ниже пример табличной части контрольного листка для производственного подразделения и офиса.

Контрольный листок для производственного подразделения

Контрольный листок для офиса

Выполнение требований 5С является частью профессиональной аттестации рабочих и ИТР и давно превратилось в общую культурную норму - от кабинета директора до производственных и вспомогательных помещений.

Рисунок 16. Стандарт рабочего места в производственной зоне г. Рязань

Рисунок 17. Доска 5С на складе готовой продукции, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 18. Стандарт рабочего места главного энергетика, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

Рисунок 19. Стандарт безопасности рабочего места, производство минеральной изоляции, г. Челябинск

Шаг 5 «5С»

Пятый этап - это совершенствование или самодисциплина, поддержание результатов, достигнутых ранее. Стабильность системы 5С зависит не от того, насколько хорошо внедрены процедуры первых четырех этапов, а от того, будут ли поддерживаться первые четыре этапа пятым.

В отличие от первых четырех «С» совершенствование нельзя внедрить как технику, результаты совершенствования не поддаются измерению, однако можно создать условия, которые будут стимулировать сотрудников на дальнейшую деятельность в рамках системы 5С. В Компании ТехноНИКОЛЬ для этого применяются разные инструменты: лозунги 5С, плакаты 5С, информационные доски «БЫЛО»-«СТАЛО», рассылки 5С, визиты в подразделения, где внедряют 5С и др.

Рисунок 20. Плакаты 5С, производство минеральной изоляции, г. Черкассы

Рисунок 21. Фрагмент информационной доски 5С «БЫЛО»-«СТАЛО», г. Рязань

Рисунок 22. Закрепление персональной ответственности на складе готовой продукции, г. Заинск