Страница
2
Основные понятия системного анализа.
Системный анализ – система методов исследования и создания сложных систем, используемых для подготовки и обоснования решений по проблемам различной сложности.
Система – это совокупность элементов, взаимосвязанных, взаимообусловленных и представляющих целостное образование; обособленная сознанием часть реальности, элементы которой обнаруживают свою общность в процессе взаимодействия.
Элемент системы – предел членения системы с точки зрения решения конкретной задачи и поставленной цели.
Внешняя среда системы – часть множества не входящих в систему элементов, которые могут влиять на поведение системы или подвергаться ее влиянию.
Связь – ограничение степени свободы элемента.
Подсистема – относительно независимая часть системы, сохраняющая ее основные свойства.
Структура системы – то, что остаётся неизменным в системе при измени её состоянии, при реализации различных форм поведения.
Сценарий – гипотетическое альтернативное описание того, что может произойти в будущем.
Анализ организационной структуры и системы управления
Организационная структура
Приведенная ниже схема отражает организационную структуру организации.
Выделение элементов.
В качестве элементов в нашей организации были выбраны отделы. Выбор этот не случаен – обмен информацией, издержки, квалификацию проще рассматривать по каждому отделу в целом.
1. Отдел безопасности.
2. Финансовый отдел.
3. Отдел кадров.
4. Отдел коммерции.
5. Отдел делопроизводства.
6. Административно-хозяйственный отдел.
Принимая во внимание, что в данной курсовой работе рассматривается непосредственно деятельность ООО «Комплектсервис», считаю правильным рассмотреть организацию более подробно.
Генеральный директор осуществляет управление и контроль всех сотрудников фирмы и принимает решения о подписании договоров с Партнерами от лица компании на основе выданной ему лицензии.
Субъектом управления в данной организации является Генеральный директор, наделенный управленческими функциями. Субъект управления - это звено или часть системы управления, которые воздействуют на объект управления. Управляющая подсистема определяется тем, какие функции нужно выполнять в процессе управления (собирать и обрабатывать необходимую информацию, изучать рынок данной продукции, вести бухгалтерский учет, контроль, планировать деятельность предприятия, обеспечивать поступление денег), а также размерами и сложностью производства.
Объектами управления в организации выступают отделы, а также вся система взаимоотношений, складывающихся между отделами при оказании услуг. Субъект, объект управления и существующие между ними разнообразные связи составляют систему управления организацией.
От того, какие функции должны выполнять отдельные звенья организации для решения стоящих перед ним задач, во многом зависит выбор типа организационной структуры управления. К классическим структурам управления относятся линейные структуры, функциональные, линейно-функциональные, матричная и т.д.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Это то, что остается низменным в системе при изменении ее состояния, при реализации различных форм поведения.
Структура ООО «Комплектсервис», является линейной . Иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Преимущества линейной структуры управления:
§ четкая система взаимных связей функций и подразделений;
§ четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
§ ясно выраженная ответственность;
§ быстрая реакция исполнительных отделов на прямые указания вышестоящих.
§ согласованность действий исполнителей;
§ оперативность в принятии решений;
§ простота организационных форм и четкость взаимосвязей.
Недостатки структуры:
§ каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
§ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между лабораториями;
§ чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
§ аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.
Анализ логической структуры проблемы.
Для того чтобы полнее понимать структуру проблемы и иметь более широкие возможности по ее разрешению, необходимо заглянуть в саму ее суть. Попробовать понять, из чего она состоит.
Был резко увеличен штат сотрудников. Каждый отдел получил вместо прежних 2 менеджеров по 5-7 продавцов. Увеличился до 7 штат товароведов, появилась должность заместителя главного бухгалтера, увеличилось до 15, вместо 7 человек количество работников отдела продаж по безналичному расчету. До 18, вместо 10 увеличилось число работников склада. Резко возросло количество хозяйственных рабочих, и т.д. В итоге, число работников фирмы возросло с 28 полгода назад, до 52 человек на сегодняшний день. Плюс к этому был увеличен парк автотранспорта. Ранее он составлял 2 грузовых микроавтобуса типа «Газель» и 2 легковых автомашины, было дополнительно закуплено еще 2 микроавтобуса и 2 легковых.
Анализ внешней и внутренней среды. Применение метода СВОТ
организационный культура социальный управление
Стратегическое управление - установление динамического баланса между внутренней и внешней средой организации для осуществления ее миссии. Это удел высших уровней управления. Главным в стратегическом управлении является перенос центра внимания высшего руководства на окружение, среду, чтоб своевременно реагировать на происходящие изменения.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Для этого необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.
Наиболее удобная схема анализа – это СВОТ – анализ. Он заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации в условиях проявления возможностей и угроз внешней среды. Затем оцениваются возможности установления динамического баланса между внутренней средой организации и её внешней средой. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
В реальных системах управления организационные структуры весьма разнообразны, но в этом разнообразии имеются общие устойчивые явления, закономерности. В зависимости от характера связей между различными звеньями управления выделяют следующие (классические или традиционные) типы структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.
Линейная структура управления образуется в результате построения системы управления, в которой звенья нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у одного руководителя (звена управления) вышестоящего уровня.
В линейной структуре управления каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю. Линейный руководитель каждого из структурных звеньев наделен всеми полномочиями, единолично руководит подчиненными работниками, сосредотачивает в своих руках все функции управления, отвечает (на основе принципа единоначалия) за всю деятельность своего подразделения и наряду с общим руководством осуществляет выполнение всех функций управления. Сам линейный руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему линейному руководителю. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной ОСУ (например, директор предприятия, начальник корпуса, начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир).
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий руководитель или вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
При линейной ОСУ каждое звено управления, как правило, имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одному каналу связи. Это приводит к централизации полномочий в отношении принятия стратегических, текущих и оперативных решений. Линейные ОСУ очень эффективны, когда круг решаемых проблем невелик, сами проблемы просты и могут быть решены в ближайших вышестоящих звеньях управления.
Так как по всем вопросам подчиненный обращается к одному руководителю, то последний должен «знать все», что в сложных системах управления невозможно обеспечить. Кроме того, каждое звено управления не может иметь беспредельное число подчиненных звеньев. Поэтому для новой группы подчиненных звеньев приходится создавать еще одно вышестоящее звено управления. Если деятельность двух равноправных звеньев надо скоординировать, то возникает необходимость создания нового звена вышестоящего уровня управления. Когда число нижестоящих звеньев удваивается, то иерархия (количество уровней управления) вырастает более чем в два раза. В линейных ОСУ присутствует явная опасность волокиты при принятии решений, так как для связи с соседним звеном надо обратиться к своему руководителю, который, в свою очередь, должен обратиться к руководителю, общему для контактирующих двух звеньев и т. д.
Линейная структура управления используется индивидуальными частными и малыми предприятиями, мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии кооперационных связей с другими предприятиями.
Функциональная структура управления - результат увеличивающейся сложности процесса управления и развития специализации управленческого труда, результат попыток преодоления недостатков линейной ОСУ. Функциональная ОСУ предполагает, что каждое звено управления (орган управления, исполнитель) специализировано на выполнении отдельной функции управления. Она требует создания иерархии функциональных звеньев управления для выполнения каждой функции управления на всех уровнях управления.
Функциональная специализация аппарата управления повышает его эффективность. Универсальных линейных руководителей, вынужденных заниматься выполнением всех функций управления, заменяет аппарат специалистов, компетентных в своей области, имеющих в подчинении рядовых работников и отвечающих за выполнение отдельных функций управления. Выполнение указаний функционального органа управления или функционального руководителя в пределах его компетенции обязательно как для соответствующих нижестоящих функциональных звеньев управления, так и для производственных подразделений.
Функциональная структура управления нацелена в основном на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные подразделения обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
Линейно-штабная структура управления. Реакцией на трудности линейной и функциональной ОСУ было появление смешанных структур. В линейно-штабной ОСУ за основу берется линейная ОСУ, но при каждом линейном руководителе создается аппарат (штаб), состоящий из подразделений или отдельных работников специализированных по проблемам отдельных функций. Эти функциональные подразделения и специалисты не обладают правами принятия решений и руководства, а лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту и нижестоящим функциональным подразделениям не дают. Утверждает подготовленные штабом решения и передает их для исполнения подчиненным производственным подразделениям и отдельным работникам только линейный руководитель.
Уровень и качество линейного руководства при данной ОСУ резко повышается. Однако линейно-штабной ОСУ присущ ряд недостатков: разбухание аппарата управления, отрыв от актуальных для производственных подразделений и исполнителей проблем. При большом числе проблем и соответственно при большом штабе нагрузка на линейного руководителя становится огромной. При этом либо линейный руководитель работает «на износ», либо организация становится неуправляемой, либо эффективность управления резко падает.
Линейно-функциональная организационная структура управления позволяет, как и линейно-штабная ОСУ, создать на вышестоящем уровне управления при линейном руководителе специализированные (штабные) подразделения. Но, в отличие от линейно-штабной структуры, в ОСУ ограниченного функционализма эти подразделения обладают определенными (ограниченными) управленческими правами в отношении нижестоящих звеньев управления.
ОСУ ограниченного функционализма предполагает, что вышестоящим линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (комитетов, управлений, департаментов, служб, отделов, бюро, секторов и т. п.), отдельных функциональных руководителей и специалистов. Такие подразделения проводят свои решения либо через своего линейного руководителя, либо в пределах специальных полномочий прямо доводят их до специализированных подразделений или отдельных исполнителей нижестоящих уровней. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения линейным руководителям, производственным подразделениям. Однако по определенному кругу вопросов (например, административное подразделение по управлению персоналом направляет директору завода решение о необходимости направить на переподготовку столько-то специалистов этого завода) могут отдавать приказы и распоряжения нижестоящим линейным и производственным звеньям.
Дивизиональная структура управления совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.
При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.
Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:
- - Многопрофильные предприятия;
- - Предприятия, расположенные в различных регионах;
- - Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.
В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.
Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.
Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления: обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп; тщательный подбор руководителей подразделений; обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами; предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп; приоритет линейных руководителей над специалистами
В матричной структуре управления на каждого работника функциональных подразделений возлагается ответственность за реализацию определенного проекта (программы, темы). В соответствии с характером функциональных подразделений осуществляется управление (по горизонтали) по отдельным сферам деятельности: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал. В соответствии с программно-целевым комплексом организации осуществляется управление (по вертикали) отдельными проектами, программами, темами.
При формировании вертикальных связей в матричной ОСУ необходимы следующие действия: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подпрограммам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом функциональном подразделении; организация специального органа управления программой (проектом).
В матричной ОСУ руководитель программы (проекта) не управляет непосредственно специалистами, которые подчинены функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе (проекту). Функциональные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричные ОСУ получили широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа промышленных компаний для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.
Матричные ОСУ способствуют проведению частых реконструкций и перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в системе управления организацией в целом.
При переходе к матричным ОСУ наибольший экономический эффект достигается на крупных производственных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.
Анализ организационной структуры управления
Анализ организационной структуры предполагает выявление соответствия ее параметров требованиям условий функционирования предприятия. В рыночных условиях наибольшее значение придается параметрам внешней среды. Их много, но к наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифицированность и враждебность.
Прогнозируемость среды определяется степенью предсказуемости развития событий. Сложность среды – разнообразием задач предприятия, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации персонала, необходимого для выполнения работы. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться предприятию в процессе его деятельности. Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействующих развитию предприятия.
Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры управления внешней среде происходит с учетом специфики предприятия. Они приведены ниже.
Таблица 1
Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры управления предприятием
| Среда | Организационная структура |
| 1. Прогнозируемость | Адаптивность |
| Чем ниже уровень прогнозируемости среды, тем выше требования к адаптационным возможностям структуры. Параметры | |
| -Смена поставщиков; -договорная дисциплина; -скорость изменения структуры спроса; -количество рамочных условий деятельности предприятия, регулируемые законодательством; -стабильность политической и экономической ситуации; -скорость обновления структуры ассортимента; -динамика технических характеристик продукции, ее потребительских свойств под влиянием НТП, моды….; -динамика изменений технологий транспортировки, упаковки, хранения и т.д. | -Уровень стандартизации процессов (количество действующих правил, процедур); -наличие прямого контроля (количество вертикальных связей в рамках контролирующих функций); -взаимные согласования (количество горизонтальных связей) |
| 2. Сложность | |
| Чем сложнее среда, тем больше уровень вертикальной и горизонтальной децентрализации структуры. Параметры | |
| -Объем и сложность информации, необходимой для принятия решений; -квалификация, необходимая для принятия решений и осуществления действий; -наличие и объем деятельности в новых сферах, опыт работы в которых отсутствует | -Распределение властных полномочий (количество ключевых решений, принимаемых на каждом уровне управления, функциональная специализация) |
| 3.Диверсифицированность среды | Специализированность структуры |
| Чем выше степень диверсифицированности среды, тем выше степень специализации функций и структурных единиц. Параметры | |
| -Степень диверсификации деятельности; -количество поставщиков; -количество рынков сбыта; -количество внешних связей; -количество регионов, откуда поступает товар; -количество регионов, в которые поступает товар; -количество оптовых покупателей; -возможность сегментирования ассортимента товаров по рынкам сбыта | -Количество рыночно ориентированных специалистов и подразделений; -количество функциональных подразделений; -уровень горизонтальной децентрализации (количество реализуемых специализированных функций); -интенсивность поддерживающих связей (количество решений, принимаемых линейными руководителями на основе консультаций с функциональными специалистами в общем объеме принимаемых решений); -количество товарных групп в структурной единице; |
| 4.Враждебность | Концентрация властных полномочий |
| Чем агрессивнее среда, тем выше уровень вертикальной централизации Параметры | |
| -Количество прямых конкурентов: -показатели, характеризующие их деятельность; -частота и вероятность конфликтных ситуаций с представителями внешней среды; -заключение экспертов и обобщение публикаций в средствах массовой информации | -Количество ключевых решений, принимаемых на высших уровнях власти; -полнота и скорость прохождения информации по уровням управления; -наличие прямого контроля; -время выработки и принятия решений; -время с момента принятия решения до начала его исполнения |
На организационную структуру управления оказывают также влияние такие внутренние факторы как возраст предприятия, размер и специфика его деятельности. Возраст и размер предприятия определяют степень формализованности систем взаимодействия и реализации процессов. При увеличении размера организации углубляются специализация и размеры структурных подразделений.
Для оценки организационной структуры предлагают использовать несколько подходов :
1)Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности предприятия (например, объем продаж, прибыль, рентабельность). Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, повлиявших на полученные результаты.
2)Оценка структуры на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности. К таким показателям относят:
Степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;
Степень удовлетворения покупательского спроса на конкретный товар;
Сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);
Освоение новых рынков сбыта и динамику проникновения на целевые сегменты рынка;
Быстроту реакции на изменение внешней среды.
Но и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.
3)Оценка состояния структуры на основе учета отдельных ее характеристик. Перечень показателей, отражающих эти характеристики приведен ниже.
Таблица 2.
Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли
| Характеристики структуры | Показатели |
| Элементы структуры и их соотношение | 1.Количество уровней управления. 2.Количество структурных подразделений на каждом уровне. 3.Количество структурных единиц (должностей) каждого уровня. 4.Соотношение численности персонала каждого уровня. 5.Соотношение численности персонала линейных, функциональных, штабных и обеспечивающих подразделений предприятия. |
| Информационное обеспечение | Объем информации, используемой для принятия решений / общий объем информации. Время прохождения информации от высшего руководства до низших уровней и обратно. |
| Распределение прав и ответственности | Соотношение прав и ответственности по элементам организационной структуры. |
| Жесткость структуры | 1.Количество регламентов, формальных правил и процедур, действующих в организации. 2.Объем регламентируемых действий. |
| Взаимосвязь элементов структуры | 1.Количество межфункциональных и целевых групп. 2.Количество совместных решений, принимаемых представителями нескольких подразделений. 3.Количество связей между структурными подразделениями (линейных, функциональных, обеспечивающих). 4.Количество связей, выполняющих функции согласования. |
| Уровень специализации управленческого персонала | 1.Количество специализированных функций (задач), реализуемых на каждом уровне. 2.Количество функций (задач), реализуемых структурным подразделением. 3. Количество реализуемых структурным подразделением функций (задач), не свойственных его специализации. |
| Уровень централизации принятия решений | 1.Соотношение количества решений, принимаемых на каждом уровне в общем количестве решений. 2.Степень важности решений, принимаемых на каждом уровне: -влияющих на результаты деятельности всего предприятия4 -влияющих на результаты деятельности подразделения. 3.Количество решений стратегического характера. 4.Количество решений административного характера. 5.Количество решений оперативного характера. 6.Доля численности персонала аппарата управления в общей численности персонала. |
| Уровень мобильности структуры | 1.Количество изменений организационных структур, осуществляемых за год. 2.Количество крупных структурных преобразований, осуществляемых за 3-5лет. 3.Количество нововведений, внедряемых на предприятии за определенный период времени. |
| Уровень исполнительской дисциплины | 1.Доля реализованных решений в общем количестве, принятых на каждом уровне управления. 2.Число фактически реализуемых функций /нормативное число функций. |
| Затраты на аппарат управления | 1.Затраты на функционирование одного работника аппарата управления. 2.Доля затрат на аппарат управления в общей структуре затрат. 3.Доля затрат на аппарат управления в объеме продаж. |
Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), определение которых является трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще оценку организационной структуры производят с учетом затрат на функционирование аппарата управления, используя следующие показатели:
Размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж), приходящийся на одного работника аппарата управления;
Размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж) на 1руб. затрат, приходящийся на персонал управления.
Аналогичные расчеты можно делать по различным подразделениям (коммерческой службы, службы маркетинга и др.), категориям персонала. На основе результатов оценки организационной структуры управления определяются направления ее реорганизации. Разработанная организационная структура закрепляется в регламентирующей документации: Положения о структурных подразделениях, Должностных инструкциях, штатном расписании, правилах, регламентах выполнения отдельных работ. Они начинают действовать после утверждения руководителем предприятия.
Исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления.
Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.
В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
Возьмем первую линейную оргструктуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.
В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).
Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.
В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:
Возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;
Минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;
Минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.
Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся;
· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды
· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области;
· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.
Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.
Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.
Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.
Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.
Опыт показывает, что от деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.
Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.
Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.
Дивизиональные структуры. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.
Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.
Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:
· структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;
· численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.
В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.
Полное название Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Орбита».
Место нахождения Общества и его почтовый адрес: Россия, 156026, Костромская область, Костромской район, г. Кострома, улица Северной Правды, дом 41/21.
Форма собственности - частная собственность.
ООО «Орбита» относится к предприятиям швейной и текстильной промышленности, которое основано на производстве швейных изделий (без пошива по заказам населения), включая детскую одежду.
На фабрике производят различную детскую одежду, в основном верхнюю.
Назначение организации: Получение прибыли от текстильной деятельности и удовлетворения потребности общества в текстильных товарах.
Миссия организации: Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворенность потребителей, имея в виду удовлетворительное качество продукции при приемлемой для покупателя цене.
Организационная структура компании по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.
Руководит организацией директор Максим Николаевич Якубовский, который имеет в своем подчинении 656 рабочих. На директора предприятия возлагаются следующие функции:
1. Общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.
2. Организация взаимодействия всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц.
3. Обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам.
4. Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда.
5. Принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии.
6. Контроль за соблюдением законодательства Российской Федерации в деятельности всех служб.
7. Защита имущественных интересов предприятия в суде, органах государственной власти.
Генеральному директору подчиняются директор по производству, директор фабрики, финансовый директор, директор по организационным вопросам, руководитель службы защиты бизнеса, директор по развитию, руководитель управления логистики, отдел технического контроля, секретарь-референт и специалист по СМК.
Директору по производству подчиняются экспериментальный цех 1 и 2, отдел размещения заказов (группа российского размещения, группа зарубежного размещения), отдел главного экономиста, инженер по производственному планированию, отдел по нормированию сырья, отдел снабжения. Директор по производству отвечает за:
Надлежащую организацию производственной работы в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;
Исполнительскую и трудовую дисциплину работников производственных подразделений;
Сохранность информации (документов), содержащих сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные работников Общества;
Обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в производственных помещениях.
Директору фабрики подчиняются инженер по производственному планированию, отдел главного механика, инженер по оборудованию, начальник производства (швейные потоки 6, участок переделки брака, раскройный цех, склад кроя, печатный цех). Он выполняет следующие функции:
1. Обобщенный отчет за неделю, месяц, квартал.
2. Распределение полученных средств и других ресурсов, контроль за их использованием.
3. Прибыль.
4. Разработать систему мотивации.
5. Распределение обязанностей, формирование корпоративной культуры.
6. Создание конкурентных преимуществ.
7. Организация исполнения решений, принятых руководством компании.
8. Развитие клиентной ориентации.
9. Организация развития персонала.
10. Организация внутренних процессов.
Финансовому директору подчиняются финансовый отдел и бухгалтерия. Функции финансового директора заключаются в управлении собственным финансовым департаментом и координация межфункционального взаимодействия всей структуры компании. Организация работы финансовой службы заключается не только в ее создании, но и в регулярной адаптации к изменениям внутри бизнеса и его внешнего окружения. Структура и штат финансовой службы, распределение функций, полномочий и ответственности, процессы взаимодействия с производственными, маркетинговыми, кадровыми и всеми прочими подразделениями, методологическое сопровождение и контроль деятельности -- все эти составляющие финансовой системы компании финансовый директор поддерживает в актуальном состоянии, которое должно эффективно обеспечивать достижение поставленных целей.
Руководителю по организационным вопросам подчиняются отдел развития персонала, юридический отдел, отдел ИТ, инженер по ОТ и ТБ, столовая, АХО. Он набирает и обучает новых сотрудников.
Руководителю службы защиты бизнеса подчиняется группа контроля. Руководитель службы защиты бизнеса создает подразделения безопасности‚ организует работы по защите бизнеса организации от противоправных посягательств на ее имущественные и иные права: охрана объектов‚ личная охрана руководства‚ инженерно-техническая защита‚ информационно-аналитическое обеспечение принятия решений руководством организации‚ экономическая и информационная безопасность‚ взаимодействие с правоохранительными органами‚ юридическими и физическими лицами.
Директору по развитию подчиняется директор по маркетингу (управление маркетинга) и лаборатория дизайна. Директор по развитию выполняет следующие функции:
1. Исследование всех коммерческих и производственных процессов предприятия, полную оценку потенциала предприятия.
2. Выявление негативных и позитивных тенденций процессов на предприятии, разработка мероприятий по устранению первых и стимулированию вторых.
3. Обоснование цели общего развития предприятия, определение общей концепции и политики развития предприятия.
4. Разработка результативной стратегии развития и основных положений плана развития предприятия.
5. Принятие и воплощение планов и решений по развитию или реструктуризации предприятия.
Коммерческому директору подчиняются управление франчайзинга, управление развития фирменной розницы, отдел мерчандайзинга, группа менеджеров по работе с заказами, менеджер проекта, отдел интернет-продаж, управление рынка продаж (операционные директоры, магазины), управление оптовых продаж (отдел региональных оптовых продаж, оптовый павильон). Коммерческий директор отвечает за:
Надлежащую организацию работы по сбыту продукции в соответствии с утвержденными программами (планами) Общества;
Исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников коммерческих служб;
Сохранность информации (документов), содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну Общества, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников Общества;
Обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях службы сбыта.
Руководителю логистики подчиняются транспортный отдел, склад приемки и комплектации, менеджер по складской логистике (группа операторов, склады ГП5, склад отгрузки), менеджер по складской логистике (склад возвратов, склад фурнитуры, склад тканей). Руководитель управления логистики выполняет следующие функции:
1. Управление логистическим обслуживанием потребителей;
2. Прогнозирование спроса на продукцию (производственного потребления материальных ресурсов);
3. Управление запасами;
4. Управление закупками;
5. Управление складированием;
6. Управление транспортировкой;
7. Управление заказами потребителей;
8. Выбор мест размещения элементов производственной и логистической инфраструктуры;
9. Управление обеспечением потребителей запасными частями и оказанием им помощи при обслуживании;
10. Организация и обеспечение логистических коммуникаций;
11. Входная транспортировка;
12. Приемка, сортировка, размещение на хранение и хранение запасов;
13. Грузопереработка;
14. Комплектация заказов (комиссионирование);
15. Упаковывание;
16. Выходная транспортировка;
17. Логистика возвратных потоков и утилизация отходов.
Главная задача отдела технического контроля заключается в предупреждении появления брака, т.е. служба технического контроля должна постоянно воздействовать на технологический процесс всех видов технического обслуживания я ремонта подвижного состава.
Секретарь-референт выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы Генерального директора Общества или его подразделений.
В обязанности специалиста СМК входит разработка системы менеджмента качества (СМК) и контроль ее воплощения. Он работает с большим количеством документов: составляет инструкции, руководства по качеству, следит за статистикой удовлетворенности клиентов и покупателей товарами и услугами фирмы, разрабатывает план действий по внедрению или осуществлению уже внедренной СМК и следит за его своевременным выполнением на каждом этапе. А также специалист СМК составляет отчеты для предоставления их высшему руководству. Он наблюдает за соответствием разработанной СМК международным стандартам и активно способствует получению фирмой сертификата соответствия им. Кроме вышеперечисленных обязанностей, данный специалист должен консультировать сотрудников компании по всем вопросам, связанным с качеством товаров или услуг, и делать презентации в целях обучения их новым пунктам СМК.
