В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления . Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник «моего» начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управления.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 1

Преимущества	Недостатки
1) единство и четкость распорядительства	1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления
2) согласованность действия исполнителей	2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений
3) простота управления (один канал связи)	3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами
4) четко выраженная ответственность	4) затруднительные связи между инстанциями
5) оперативность в принятии решений	5) концентрация власти в управляющей верхушке
6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

В данном случае вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации..

Как и линейная, функциональная структура имеет свое преимущества и недостатки.

Таблица 2

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов	3) появление тенденций чрезмерной централизации
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций	4) длительная процедура принятия решения
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Таблица 3

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями
2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем	2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвуют в его реализации
3) возможность привлечения консультантов и экспертов	3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии, подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно я роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы работает не со специалистами, которые подчинены. не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Таблица 4

Преимущества	Недостатки
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации	1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами	2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям
4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства	4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе
5) усиление контроля за отдельными задачами проекта
6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активны программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Структуры управления классифицируют в зависимости от ха-рактера и целей исследований, выделяя на основе разных призна-ков типичные. Широко распространена классификация структур управления по признаку ступенчатости. По каким бы признакам ни выделяли и ни типизировали структуры, все они имеют опре-деленное число ступеней. Выделяются 2, 3, 4-ступенчатые и т. д., а также комбинированные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по рационализации системы управления, особенно в условиях применения средств механизации и автоматизации уп-равленческого труда.

В небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп-равления, как и организационную структуру, целесообразно стро-ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига-дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, на-дежности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно вы-деление промежуточных подразделений (отделений, производствен-ных участков, цехов и др.), через которые осуществляется руковод-ство первичными производственными подразделениями: предприя-тие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура уп-равления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной стороны, увеличением размеров производства, с другой — низким уровнем специализации и концентрации производственных подразделе-ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации произ-водства в подразделениях осуществляется неодновременно, це-лесообразно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализированных производственных подразделений, распо-ложенных компактно, подчиняются непосредственно общехозяй-ственному руководству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточных подразделений: руководитель предприятия — уп-равляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе либо на их комбинации (линейно-функциональная структура).

Линейная структура — это структура, в которой каждый работ-ник управления выполняет все функции руководства данным уча-стком производства, а у подчиненного есть только один руководи-тель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При та-ком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

Единство и четкость распорядительства исключают дублирова-ние функций, противоречивость и несогласованность;

Повышается ответственность руководителя за результаты дея-тельности возглавляемого им подразделения;

Оперативно принимаются решения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следу-ющему:

Высокие требования к руководителю, так как он должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям уп-равления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненны-ми, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному уп-равлению им;

Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множествен-ность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред-приятиями на несложном производстве.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ-альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Функциональная структура управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функци-ональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслужи-ванию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчи-няется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол-нение конкретных функций;

Расширение возможностей линейных руководителей в опера-тивном управлении производством благодаря их высвобождению от подготовки сведений по вопросам функциональной деятель-ности.

К недостаткам функциональных структур относятся:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз-личными функциональными службами;

Длительность процедуры принятия решений;

Иерархия во взаимоотношениях;

Нескоординированность действий между работниками функ-циональных служб разной специализации;

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результа-те в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласо-ванность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

Нарушение принципов единоначалия и единства распоряди-тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре-зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото-рая соединяет преимущества обеих структур. Сущность комбина-ций линейных и функциональных связей на предприятии состо-ит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному ру-ководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек-тору).

Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологичес-кими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраня-ется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом воз-можно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более развет-вленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио-нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес-печивает своевременного решения ^проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общие недостатки названных структур управления — слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, пассивный поиск новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняет внедрение программно-целе-вых структур управления.

Программно-целевая структура управления состоит в организа-ции временных творческих коллективов для выполнения опреде-ленных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействуя на производство по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са-доводческих, плодопитомниководческих и других подразделени-ях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой — наи-более прогрессивна по следующим причинам:

Обеспечивает системное научное управление;

Деятельность временных творческих коллективов можно опера-тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

Организуются кооперативы специалистов, работающих по це-левым программам;

Повышается значимость и расширяются функции службы мар-кетинга.

Матричная структура управления — современный эффективный тип структуры, создаваемый путем совмещения линейной и про-граммно-целевой структур.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (про-изводством, сбытом, снабжением). По программно-целевой структуре (по горизонтали) организуется управление программа-ми, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель про-граммы работает с подчиненными линейным руководителям специалистами. Он в основном определяет, что и когда долж-но быть сделано по конкретной программе. Линейные же ру-ководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

Значительная активизация деятельности руководителей и ра-ботников управленческого аппарата за счет формирования про-граммных подразделений, активно взаимодействующих с функци-ональными подразделениями;

Разделение функций управления между руководителями, от-ветственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

Вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в ак-тивную творческую деятельность по техническому совершенство-ванию производства.

Создание матричной структуры управления организацией це-лесообразно в случае, если существует необходимость освоения ряда сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологичес-ких новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные коле-бания рынка.

Дивизионная структура управления широкого распространения в российской практике пока не получила, хотя в развитых странах используется весьма часто. В основу этой структуры положен прин-цип оценки деятельности каждого функционального структурного подразделения (или группы близких по функциям подразделений) по конечному результату.

Аналогом дивизионной структуры (прав-да, на гораздо более низком уровне организации) можно считать систему бригадного подряда, развитую в последние годы существо-вания плановой экономики. В рыночных условиях дивизионная структура применяется в комбинированных производствах — на комбинатах, в концернах, холдингах, конгломератах, то есть на тех предприятиях, где выполняют группы связанных работ, результат которых мало зависит от деятельности других структурных подраз-делений предприятия (или отдельных предприятий комбината) и может быть с достаточной степенью точности определен.

Дивизионную структуру управления иногда называют системой скоординированной децентрализации, так как большая часть уп-равленческих функций органом управления предприятием деле-гируется в нижестоящие органы управления, которые фактически самостоятельны в выборе любых управленческих решений. Един-ственное ограничение, с которым неизбежно должны столкнуться руководители нижестоящих органов управления, — ограничение по ресурсам, в первую очередь финансовым, затем материальным и, наконец, трудовым. Функция распределения ресурсов остается за руководством головного предприятия, что позволяет в доста-точной степени контролировать действия подчиненных предпри-ятий, а также использовать меры материального и морального стимулирования.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров управления сельскохозяйственными предприятиями.

В связи с этим была разработана типизация структур управления предприятиями отрасли, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классифи-кации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ-ственно-территориальным принципом организации производ-ства, при котором на обособленной территории (отделении) обес-печивается производство продукции растениеводства и животно-водства.- Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управ-ление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотех-ники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др. (рис. 13).

Отделенческая структура управления типична для крупных хо-зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори-альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак-терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специа-листов отделений. Такая организация позволяет полнее использо-вать материально-технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол-нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя-тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос-ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо-статки.

Рис. 14. Отраслевая структура управления

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинако-вые по специализации внутрихозяйственные подразделения, вы-полняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объеди-няют в специализированные цехи. Соответственно структура уп-равления называется цеховой, или отраслевой (рис. 14).

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра-ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т. д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод-ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об-щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры уп-равления:

Узкая специализация предприятия;

Компактность территории;

Наличие высококвалифицированных специалистов;

Надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориаль-ных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем управленческих работ резко возрастает (рис. 15).

Рис. 15. Бригадная структура управления

Комбинированная структура управления применяется в хозяй-ствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организаци-ей производства по территориальному принципу и специализиро-ванные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат от-раслевые принципы. На практике возможно множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности ра-ботников управления, позволяет шире использовать стандартиза-цию и унификацию отдельных его элементов и процессов, свое-временно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обосно-ванные рекомендации по совершенствованию структур, разработ-ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления мно-гообразны, и в пределах каждого типа имеется много модифика-ций, отражающих местные условия, уровень развития предприя-тия и сочетание в нем факторов производства. Цели и задачи, ко-торые стоят перед предприятиями, различны; существенно отли-чаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные. Их необхо-димо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружаю-щей среды.

Стратегия предопределяет структуру управления, которая дол-жна соответствовать намеченным изменениям. Если организация приняла план инновационного развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, в большей мере подойдет иерархи-ческая структура. Исследования показывают, что стратегия пре-допределяет характер структуры прежде всего для организации в целом. На уровне подразделений и служб влияние стратегии на структуру ощущается в меньших размерах.

Размеры организации важны для выбора структуры управле-ния. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечивают-ся координация и контроль их деятельности.

Технология — важный фактор, оказывающий воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяют иерархические структуры; технологии, связан-ные с неопределенностью, требуют органических структур управ-ления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связа-ны с производством продукции и услуг.

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.	Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства	Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.	Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений. Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Линейно – штабная организационная структура.

При дальнейшем увеличении числа сотрудников для повышения эффективности предприятия необходима уже качественная структурная перестройка предприятия, - создание штаба руководителя (в простейшем случае –помощника) для более эффективного управления предприятием (линейно-штабная организационная структура ). В принципе она возможна и при одном уровне иерархии.

В линейно-штабной организационной структуре штаб работает только с руководителем, и не работает с подразделениями. При расширении предприятия, расширения ее функций, увеличения вопросов, решаемых руководителем совместно со штабом, опять начинается перегрузка руководителя. Горизонтальная связь руководитель-штаб становится узким местом предприятия, экономическая эффективность предприятия начинает снижаться.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Выход –создание функциональных подразделений, которые будут работать не только с руководителем, а напрямую со всеми структурными подразделениями, так мы переходим к линейно-функциональной организационной структуре .

Линейно – функциональная структура .

При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка Руководителя опять же становится чрезмерной.

Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

В этой структуре указания функциональных подразделений носят рекомендательный характер. Они, совместно с линейными подразделениями, готовят только проекты решений. В конечном итоге окончательное решение принимает руководитель предприятия, но вся рутинная подготовка этих решений производится уже без него, на нижних структурных уровнях.
По сравнению с линейной и линейно-штабной организационным структурам еще возрастают накладные расходы, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет дальнейшего повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие.

Функциональные службы могут быть организованы и по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаюся новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной.
Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия

Продуктовая организационная структура.

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 11.4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

При использовании дивизионально – продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре , в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

1. Линейная организационная структура управления предприятия

   Доклад >> Менеджмент

   Линейная организационная структура управления предприятия Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит...

2. Организационные структуры управления (ОСУ)

   Реферат >> Менеджмент

   Управления; 2. Бюрократические структуры управления К бюрократическим организационным структурам относят: - линейные ; - функциональые - линейно -функциональные; - дивизиональные. Линейные структуры Линейная организационная структура основывается на...

3. Организационные структуры предприятия (2)

   Реферат >> Менеджмент

   Распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура ). Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" ...

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис. 3.31). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рис. 3.31. Схема линейной структуры управления

по принципу «результат – треугольник»

Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, механик цеха, инженер, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.32.

Как видно из рис. 3.32, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Рис. 3.32. Схема линейной организационной структуры

управления

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

1) единстве и четкости распорядительства;

2) согласованности действий исполнителей;

3) простоте управления (один канал связи);

4) четко выраженной ответственности;

5) оперативности в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатками линейной структуры управления являются:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затрудненные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией . Функциональное управление некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в схеме линейного управления (рис. 3.33).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возложено на специалистов, т. е. орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Рис. 3.33. Схема функциональной организационной

структуры управления

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры заключаются в:

1) высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождении линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизации, формализации и программировании явлений и процессов;

4) исключении дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшении потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатками функциональной структуры являются:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительная процедура принятия решения;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления . При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управления, отделы, бюро и т. п.), (рис. 3.34).

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Рис. 3.34. Схема линейно-функциональной (штабной)

организационной структуры

Линейно-функциональная структура характеризуется следующим образом.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как принимающий решение, как правило, не участвует в его реализации;

3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления . Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (рис. 3.35).

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Рис. 3.35. Схема матричной структуры управления

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения он проводит в жизнь либо через линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координации всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с линейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Ее преимущества заключаются в:

1) возможности быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышении творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональном использовании кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличении мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усилении контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращении нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышении личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры управления кроются в:

1) сложной структуре соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, распределением времени на их выполнение;

2) присутствии «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимости постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Рис. 3.36. Характеристика дивизиональной структуры

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. К таким структурам можно отнести дивизиональную (рис. 3.36) и проектную (рис. 3.37).

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Рис. 3.37. Характеристика проектной структуры

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализа оргструктур;

2) проектирования;

3) оценки эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относят:

– принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

– аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т. д.;

– функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем создания, реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и прочее.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» меcта в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогии – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертная – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Область применения:

– многопрофильные предприятия;

– предприятия с расположением в различных регионах;

– предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Особенности:

а) слабые стороны:

– высокая потребность в руководящих кадрах;

– сложная координация;

– повышенные затраты за счет дублирования функций;

– сложность осуществления единой политики;

– разобщенность персонала;

– слабый синергетический эффект;

б) сильные стороны:

– четкое разграничение ответственности;

– высокая гибкость и адаптивность системы;

– высокая самостоятельность структурных единиц;

– разгрузка высшего менеджмента;

– простота коммуникационных сетей;

– кадровая автономия, высокая мотивация.

– обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

– тщательный подбор руководителей подразделений;

– предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами;

– предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп;

– приоритет линейных руководителей над специалистами.

Область применения:

– многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

– союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

– предприятия холдингового типа.

Особенности:

а) слабые стороны:

– высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

– высокие требования к коммуникациям;

– трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;

– ослабление персональной ответственности и мотивации компромиссных решений;

– возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчинённости первых;

б) сильные стороны:

– чёткое разграничение ответственности по проектам;

– высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

– хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

– высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

– благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;

– простота разработки и реализации единой политики.

Специфические задачи менеджмента:

– обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

– выделение состава функциональных служб и подразделений;

– тщательная подготовка положений об отделах и должностных ситуациях;

– разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

– обеспечение централизации управления по объектам (проектам).

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат и содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Таким образом, можно сформулировать следующие требования к организационной структуре:

1) оптимальность . Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2) оперативность . Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

3) надежность . Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации; не допускать искажений команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связей в системе управления;

4) экономичность . Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5) гибкость .Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6) устойчивость структуры управления . Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целесообразность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава, ее подразделений, потоков информации и др.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение соответствующей практики и требований к построению оргструктуры); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап – оценка эффективности.

Степень совершенствования оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

К зв =П зв.ф. /П зв.о, (3.1)

где П зв.ф – количество звеньев оргструктуры;

П зв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2) коэффициент территориальной концепции:

К т.к =П пр.ф /П, (3.2)

где П пр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона, на которой функционируют организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К э =Р п / З у, (3.3)

где Рп – конечный результат (эффект), получаемый от оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу можно выразить показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управленца Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объёма условно чистой продукции (И ч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/(Ич.п/Ст) (3.4)

Для определения эффективности целесообразно использовать интегрированный показатель К э.ф.у:

К э.ф.у = 1 – (Q y /L ч.п)/(F t / F t), (3.5)

где Кэ.ф.у – коэффициент эффективности управления;

Q y – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

L ч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

F t – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

F t – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 3.10, где можно использовать и другие показатели.

Таблица 3.10

Параметры эффективности оргструктур

1. Совершенствование оргструктуры и форм управления:

– сокращение занятости;

– укрупнение организации;

– изменение состава структурных подразделений;

– разделение и кооперация труда;

– прочие направления.

2. Совершенствование технического и информационного обеспечения.

3. Совершенствование методов управления.

4. Изменение функций управления и т. д.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.