Как понять, насколько хороша или плоха система управления в компании?
Ответ дал Бонапарт Наполеон: Sans moi on ne fait que des Betises.

«В мое отсутствие творят только глупости».

Руководителя нет на месте — и все, система не работает. Так Бонапарт проиграл войну.

Для компании это означает то же самое. Если руководитель все завязал только на себя и в его отсутствие никто не может принять правильного решения — это очень плохо. Значит неправильно делегированы полномочия и зоны ответственности своим подчиненным.

А вот сделать так, что бы каждый подчиненный понимал, что он делает, за что отвечает, какие полномочия на принятия решений — это целое искусство управления.

Художественным образом наиболее интересно выражены принципы управления сотрудниками:)

» Есть два способа ставить задачу подчиненным. Первый способ – ефрейтор передает солдатам приказ вышестоящего: старшина приказал красить забор! В этом случае ефрейтор как бы отстраняется от процесса принятия решения и постановки задачи. В этом случае ефрейтор как бы сам ставит себя на один уровень со своими подчиненными: я человек маленький – мне приказали, а я вам передаю, т. е. и вы и я – исполнители чужой воли.

Второй способ – любой приказ, спущенный с головокружительных высот, превращать в свой собственный, отдавать его от собственного имени, не ссылаясь на вышестоящие инстанции и их волю: будете, падлы, забор красить! Я так хочу! Я так приказал! Я так повелел! Такова моя воля!

И даже не так. Ставить задачу типа «поймать и доложить» умеет каждый. Подчиненный на это через полгода ответит: доставить не удалось, так как не смогли поймать, а не смогли поймать, так как не смогли найти, а не смогли найти, ибо…

Потому приказ надо отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса. Одно дело: приказываю выкрасить забор! Другое – а разве забор еще не выкрашен?

В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано. Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить. Командир только от случая к случаю интересуется: а разве оружие еще не вычищено? А разве траншея не вырыта? А разве город еще не захвачен? Кто персонально в этом виноват?..

В первом случае командир вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать. Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами-приказами командир только доворачивает их рвение в нужное ему направление.

Есть еще один командирский секрет.

Умный командир гнет линию по одному параметру — указывает подчиненным, ЧТО надо делать. Но не указывает, КАК . Если командир начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненных и берет на себя ненужную ответственность за последствия.

Про то, КАК надо делать, пусть думают сами подчиненные. Путь у них головы болят. Если командир не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется прав: да, я приказывал это делать, только надо было действовать иначе, с умом. »

Следует понимать, правда, что работа — это не армия.

У наемного сотрудника всегда есть возможность встать, написать заявление «по собственному желанию» и уйти. Конечно, это в большей степени относится к Москве и Санкт-Петербургу, города большие, всегда можно найти достаточно быстро другую работу. В регионах сотрудники обычно терпят до последнего, т.к. с поиском новой работы будет проблема. Кстати, можно обратить внимание, что в региональных компаниях, которые открывают офис в Москве — обычно повторяется одинаковая ситуация. Московский офис в полном составе через год-два (70-80% персонала) встает и уходит….. Просто головной офис в регионе пытается давить на сотрудников до упора, ориентруясь на свой региональный опыт. А в Москве это не проходит.

Сотрудники хорошо работают, если они:

— понимают, за отвечают (образно говоря, что их будут ругать или хвалить)

— понимают, как расчитывается их зарплата и за что платятся премии

Если критерии все время разные (как руководство захотело, так и заплатило..), то нормальной работы не будет. Будет имитация работы.

Как пример.

Руководство объявляет режим экономии = «будем экономить электроэнергию, туалетную бумагу и пока не будем платить премий». Вроде логично, если сотрудники видят сложное финансовое положение в организации, они будут работать и при этих условиях. Но если руководство одновременно с мерами по экономии покупает себе новые кожаные кресла — то осмысленная работа со стороны персонала практически сразу прекращается. Люди понимают, что у них руководство просто забрало деньги, что бы себе купить новые кресла.

Что делать, если сотрудник не выполняет порученные задания?

Конечно, в первую очередь руководитель считает, что все сотрудники лентяи и их надо заставить — либо мотивацией, либо криком:) На самом деле «лень» сотрудника находится в самом конце причин, по которым работа не делается.

а) Сотрудник просто не понимает, что от него хотят. Задача руководителем изначально поставлена некорректно. Например, «отчет должен быть готов завтра!» Какой именно отчет, к какому времени завтра, в каком формате — и т.д. Сотрудник не должен быть телепатом, он должен получить четкую задачу, а руководитель должен еще и проконтролировать, что сотрудник его понял.

б) У сотрудника нет ресурсов на выполнение поставленной задачи. «Выкопать яму к 19:00, сегодня, размеры ямы 10*10м». Но у сотрудника нет ни лопаты для работы, ни экскаватора (судя по размеру ямы).

в) У сотрудника нет полномочий на выполнение работы. Как критичный пример — когда несколько отделов работают над одной задачей и сотрудник должен начать работать, используя результат соседнего отдела. Но никак на скорость выполнения работы в соседнем отделе он повлиять не может.

д) У сотрудника проблема с временным ресурсом, перекликается с б). Сотруднику поставили много задач, все с максимальным приоритетом. Но не бывает у всех задач одинаковый приоритет. Сотруднику руководитель должен указать, какие задачи выполняются в первую очередь, какие во вторую. Сам сотрудник может только гадать, какая задача более важная.

е) Непонятная мотивация. Неясно, за что будут премировать, за что будут штрафовать, а за что будут просто ругать.

Вот только после проработки этих пунктов можно понять, что не так с выполнением задачи.

Для российской действительность есть еще одна причина. Сотрудник не делает порученную ему работу, так как считает ее бессмысленной, несмотря на то, что он за эту работу получает деньги и видит, что ее можно сделать. Вот тут надо сильно подумать — или такие сотрудники не нужны в компании или в компании что-то не так с целеполаганием.

Подчиненных можно разделить на три типа:

— «детский сад» — нужно не только расписать общую задачу по этапам, но и физически проконтролировать (несколько раз, так как необходимость выполнения исчезает из памяти) выполнение всех этапов, проверить все отчеты и все цифры
— «школьник» — да, общую задачу по прежнему надо расписывать по этапам, но для контроля достаточно получить отчеты или устное сообщение, что такие-то этапы выполнены, а такие нет, с вероятностью 99% отчет будет соответствовать реальности, 1% на ошибки
— «взрослый» — может самостоятельно разбить общую задачу на этапы (что надо сделать для достижения) и отправить руководителю на согласование

Для большой компании предпочтителен первый тип «десткий сад» (стандартный американский вариант для большой корпорации):

— можно каждому детально расписать его обязанности
— и настроить контроль за выполнением каждого действия
— и фонд зп будет хорошо экономиться, т.к. такие сотрудники готовы работать на зп ниже рынка

Классика жанра, без команды управляющего подчиненный не сделает ни единого действия….

Для стартапа ситуация обратная:

— все должны делать всё
— людей постоянно не хватает
— обязанности динамически меняются
— сотрудники должны проявлять инициативу, а не ждать указаний

Казалось бы, нет ничего проще, чем командовать своими подчиненными. Да уж, командовать легко, а вот делать это с умом, дано не каждому, ведь управление подчиненными требует специального образования и навыков.

Менеджер – ответственный за работу , должен обладать врожденным талантом - управлять . Также менеджеру необходимо поддерживать благоприятный рабочий климат, чтобы сотрудники не думали о том, когда закончится рабочий день, а работали в комфортной и не напрягающей обстановке. Так как именно с помощью своих фирма достигает поставленных задач и успеха.

Так как же правильно управлять персоналом? Эта в общей сложности включает в себя три основных этапа:

• поиск и подбор кадров;


• формирование навыков работы персонала;


• дальнейшее развитие .

Первый этап – самый главный – правильный подбор кадров. При найме персонала следует учитывать его знания и умения работы в требуемой сфере. Так же следует учесть его манеру общения, сможет ли он адаптироваться в .

Второй этап заключается в обучении персонала, эффективной организации работы, а так же в налаживании коммуникаций. Любой менеджер мечтает о таких работниках, которых не нужно обучать, которые с первого же дня работы показывают отличные результаты, но, увы, таких людей практически не бывает.

Третий, заключающий этап – это стратегическая работа, которая включает в себя формирование, а так же дальнейшее развитие корпоративной культуры организации.

Для того чтобы достичь хороших отношений с подчиненными, необходимо придерживаться трех тезисов, на которые основывается нынешний – это:

• признание каждого отдельного сотрудника как личность;


• изучение мотивации кадров;


• разработка мотивационных установок, для каждого сотрудника беря во внимание цели компании.

Существует рад основных правил, которых необходимо придерживаться каждому руководителю:

• одежда должна быть официальной, так как солидный вид внушает у подчиненных уважение;


• прежде всего, нужно самому хорошо знать свое дело, иначе со временем сотрудники компании будут ставить себя выше руководства;


• поддерживать хорошие отношения со служащими, но не более того. Не стоит выходить вместе в курилку и обсуждать итоги последнего футбольного матча, так как в дальнейшем это может пагубно отразится на репутации.

В заключении следует сказать, что управление персоналом имеет свои методы и закономерности: от психологических, до экономических. Поэтому, только благодаря специальной профессиональной подготовке и таланту, можно стать уважаемым и хорошим руководителем. Добившись этого, не тяжело будет подобрать и подготовить квалифицированную команду, а значит добиться поставленных задач и привести

Успех любой организации всегда напрямую зависит от сотрудников. А точнее, от хорошего взаимопонимания руководства и подчиненных. На управленцев выпадает сложная задача: руководить персоналом так, чтобы мотивировать на достижение общей цели, обеспечить дружелюбную, рабочую обстановку в коллективе. Итак, каким образом должен быть выстроен управленческий процесс, чтобы все сотрудники, начиная от уборщицы и заканчивая главным руководителем, работали на благо фирмы?

Главные правила руководителя

Управление персоналом – целая наука. 90% успеха организации зависит именно от руководства. Правильная мотивация, четкое определение целей – основа высококачественной работы. Для эффективного управления персоналом руководящему сотруднику в первую очередь нужно помнить о ряде правил:

1. Принципы компании. Их должен понимать каждый сотрудник, независимо от своего положения. А руководителю стоит прислушиваться к мнению работников, особенно в проблемных ситуациях . Нет, это не значит, что глобальные решения нужно принимать всем коллективом за круглым столом! Дело в том, что каждый сотрудник решает те или иные вопросы каждый день, независимо от того, делает он копии документов или ведет важные переговоры с клиентами. Если все будут четко знать принципы компании, понимать цель своих действий, то руководитель может быть уверен, что на всех уровнях будут правильно приниматься верные решения.
2. Работа в команде. Коллектив нужно мотивировать на дружное сотрудничество. Управление сотрудниками нужно строить таким образом, чтобы каждый работник компании был настроен не на свои достижения, а все вместе выполняли одну поставленную цель.
3. Разделение ответственности. Руководителю крупной компании просто физически не по силам контролировать каждый процесс. Необходимо назначить ответственных лиц по различным вопросам.
4. Инициатива не наказуема. Любой развивающийся бизнес требует появления новых идей. Нужно давать возможность сотрудникам высказывать свои мысли, участвовать в реализации нового дела. И помнить, что право на ошибку имеет каждый.
5. Информированность. Если руководитель не хочет появления слухов, игнорирования своих указаний, то стоит доводить до сведения коллектива информацию о реальном положении дел компании. Тогда коллективом будут приниматься более эффективные решения.
6. Незаменимых нет. При управлении персоналом об этом нужно помнить. Не стоит выделять конкретных подчиненных и сообщать перед всем коллективом, что работа без них «встанет». Цените всех сотрудников, не замыкайтесь на ком-то одном .
7. Проверенная методика. Управление персоналом требует стабильности. Не нужно делать из подчиненных подопытных кроликов, испытывая на них новейшие веяния управления. Хорошо работают там, где работать комфортно.
8. Дисциплина. Несмотря на предыдущее правило, в организации должна присутствовать строгая дисциплина и правила поведения.

Хороший пример. Часто говорят: «Какой руководитель, такие и работники». И говорят не зря. Управленец должен своим поведением и работой подавать положительный пример всему коллективу.

Понять работника

Выше уже было сказано о том, что коллектив должен быть в курсе текущих дел. Это необходимо для достижения единого результата. Руководящий работник должен не только выдавать приказы, но и общаться с персоналом. Нужно дать понять коллективу, что каждый сотрудник важен для компании. А чтобы это были не пустые слова, управленцу придется научиться понимать каждого работника. При возникновении проблем в работе не стоит сразу вызывать подчиненного «на ковер» и обвинять в чем-либо. Для начала стоит разобраться в ситуации в целом, найти первопричину проблемы и спокойно ее устранить.

Каждый человек имеет свои жизненные принципы, приоритеты и цели. При устройстве на работу это все никуда не девается. Руководителю придется работать с уже сформировавшейся личностью и в какой-то степени подстраиваться под нее. Все цели работника обычно подчиняются одной из трех потребностей:

1. Материальная награда. Человек приходит в компанию, чтобы заработать деньги.
2. Социальный статус. Сотрудник хочет уважения к себе как к личности, настроен на карьерный рост.
3. Самовыражение. Желание высказывать свое мнение по каждому вопросу, работать самостоятельно над какой-то областью.

Исходя из целей подчиненного, руководитель должен найти к нему персональный подход. При достижении этой цели не будет никаких проблем в работе с персоналом.

Командная работа

В любом сработавшемся коллективе есть определенный командный дух. Чаще все он зависит от личных целей членов коллектива и, конечно, руководства. Для взаимопонимания между работниками и руководителем второму придется научиться излагать суть своих требований, задачи подчиненных в соответствии с их целями. То есть управление персоналом – это своего рода психология. Руководящему сотруднику придется анализировать поведение подчиненных, понимать их сомнения и страхи.

Понимание персоналом поставленной цели и доступность общего плана – основа правильно организованной командной работы. Необходимо дать коллективу понять, что именно в команде они справятся с любыми задачами.

Также существует ряд факторов, способных значительно снижать трудоспособность в коллективе:

• цель проекта не определена;
• недостаточное обеспечение работников ресурсами;
• конфликтные ситуации среди подчиненных;
• плохой настрой руководством на командное выполнение задания;
• непостоянная цель, часто меняющиеся задачи и требования.

Правильная мотивация

Для достижения наилучшего результата при выполнении проекта самое главное – правильно мотивировать сотрудников. Как правило, мотивация может быть материальная и нематериальная.

С первой все более или менее понятно. Большая часть коллектива ходит на работу, чтобы зарабатывать деньги. Есть два основных способа материально мотивировать работников:

1. Поощрения . Всевозможные бонусы и премии за качественное выполнение работы. Это заставит человека работать быстро и результативно.
2. Штрафы . В общем-то, все просто. Работаешь хорошо – получаешь надбавку к зарплате. Работаешь плохо – лишаешься премий, получаешь штрафы.

С нематериальной мотивацией все несколько сложнее и интереснее. Рассмотрим методы такой мотивации:

1. Повышение. Редко кто отказывается занять более высокую должность. Сотрудник должен понимать, что хорошая работа вознаграждается карьерным ростом.
2. Дружный коллектив. Большинство увольнений по собственному желанию происходит именно из-за конфликтных ситуаций на службе или непонимания. Руководитель должен сделать все, чтобы этого не допустить.
3. Стабильность. Работник должен быть уверен в завтрашнем дне. Работа должна быть официальной, заработная плата своевременной, оплата больничного и отпуска.
4. Коллективный отдых. Если управленец желает, чтобы в коллективе была хорошая обстановка и позитивное настроение, необходима организация разного рода развлекательных мероприятий, дающих возможность сотрудникам лучше узнать друг друга. Это могут быть корпоративные вечера, выезды на природу, спортивные соревнования. Но эффективнее это делать не в выходные дни и не в приказном порядке.
5. Повышение квалификации. Необходимо периодическое переобучение сотрудников. Людям нужны новые знания для более эффективной работы. Если разного рода курсы будут оплачиваться организацией – это будет тоже своего рода награда.

Это основные методы. В каждой компании руководитель найдет свои нематериальные способы поощрения. Все зависит от возможностей организации и потребностей коллектива. Главное, чтобы между сотрудниками не было недосказанности, была понятна система поощрений или наказаний.

Качественная и быстрая работа всего коллектива зависит напрямую от управляющего персоналом. Секреты эффективной работы просты. Если руководитель просто требует беспрекословного выполнения приказов сотрудниками, он, вероятно, получит кое-как сделанную работу и напряженную обстановку среди подчиненных. А при конкретном изложении целей и задач, правильной мотивации, человеческом отношении – отлично выполненную работу в короткие сроки, дружелюбные взаимоотношения между работниками и доверительное отношение к себе.

Привет! На связи Игорь Зуевич, и сегодня мы поговорим с вами о том, как эффективно управлять персоналом. Вы узнаете о том, как с помощью бизнес-процессов можно навести порядок и как с их помощью можно успешно управлять коллективом.

Как известно, успех предприятия или фирмы зависит от того, как работают сотрудники. Именно основных показателей достигают рабочие, которые трудятся изо дня в день.

Если, как оказалось, сотрудники не стремятся к выполнению своих показателей, то, возможно, руководитель данного предприятия не обладает навыками и практическими знаниями в области управления персоналом. Не стоит сразу делать выводы о том, что плохой или же глупый, и не способен управлять коллективом. Возможно, что причины кроются в неопытности руководителя.

Причины плохого управления персоналом

Существует несколько причин, по которым коллектив предприятия не выполняет работу должным образом. Это объясняется тем, что в коллективе нет выработанной дисциплины, отсутствует стимул проявления инициативы, выдвижения новых идей и предложений.

Также сюда можно отнести отсутствие системы мотивации, штрафов, должностных инструкций и распорядков. Причины кроются не только в персонале, но и в самом руководителе. Боязнь уволить сотрудника или же не заниматься поиском подходящей кандидатуры – также причины, по которым уровень управления персоналом понижается.

Что же такое бизнес?

Бизнес – это то, что требует огромного труда. Простого желания хотеть заниматься им недостаточно, увы. Стоит отчетливо понимать, что бизнес – это деятельность на свой страх и риск с целью извлечения максимальной прибыли.

Перед тем, как начать браться за такое ответственное дело, надо отчетливо для себя понимать свою готовность к этому. Увы, многие начинают заниматься предпринимательской деятельностью без понимания абсолютно элементарных вещей.

К большому сожалению, в бизнесе не все так уж и просто, как хотелось бы многим. Для того, чтобы создать свой бизнес, в большинстве случаев приходится создавать свой коллектив, которым соответственно надо уметь управлять. Управляя любым коллективом, необходимо помнить о том, что там работают люди, интересы которых надо учитывать.

В каждом коллективе со временем устанавливаются своим правила. Заниматься воспитанием уже существующих сотрудников в корне неправильно. Не стоит тратить свои силы и время на это, да и к тому же это вряд ли окупится и как-то благоприятно отразится на вашем бизнесе.

Человека нужно искать, с самого начала начинать его растить. Однако нередко случается так, что сотрудник, обученный всему, уходит в другое место с багажом знаний, который получил на вашем предприятии.

Таких ситуаций допускать нельзя и нужно соответствующим образом сотрудников.

Любая компания состоит из трех уровней:

1 уровень – это лидер;
— 2 уровень – коллектив;
— 3 уровень – процессы.

Как видите, коллектив занимает далеко не последнее место в системе любого предприятия или фирмы. Поэтому должное внимание надо уделять коллективу. Если на предприятии творится беспорядок, безусловно, он будет затрагивать все 3 уровня. Начинать, конечно, надо с самого себя, а затем уже и заниматься реконструкцией своего коллектива.

Навести порядок в бизнесе возможно, но если осуществлять работу только исключительно на уровне процессов, это практически не представляется возможным. Однако же вскоре бизнес начнет упираться в сопротивление коллектива.

Беспорядок в бизнес-процессах существует, и он всегда будет опираться на беспорядок в коллективе. Все взаимосвязано друг с другом. По отдельности это существовать не может. Свою актуальность проблема не теряет и на сегодняшний день.

Сущность данной проблемы заключается в том, что беспорядок и отсутствие организации в коллективе находятся на слепом уровне для управляющих компаний и предприятий. Таким образом, становится ясно, что они просто не способны замечать большую часть проблем и тем самым совершают ошибки.

Они нарушают базовые основы сферы бизнеса, а также не могут воспользоваться языком для ее описания и не знают, как с этими нарушениями справляться.

Что означают бизнес-технологии для управления персоналом

Для того чтобы любые изменения в бизнесе имели успех, необходимо, чтобы он развивался. – это то, что можно описать, построить логически. В данном случае примером являются цель, стратегия, процессы, структура.

Наличие технологий – это прекрасно, но, увы, их недостаточно. Для успешных изменений требуется больше. Если коллектив не примет новые введения, соответственно, не станут применяться нововведения и вряд ли они вообще будут внедряться.

Все будет иметь формальный характер, а затем и вовсе все сойдет на нет. Коллектив – это сосуд, который состоит из людей, которые работают на вас и на ваше благо. Они также хотят извлечь прибыль из вашего предприятия. Это сосуд, который очень хрупок и может разбиться в любой момент.

Для здорового и нормального функционирования сосуда необходимо уметь управлять им. Не забывайте, что каждый человек – это прежде всего личность. К каждой личности нужен индивидуальный подход. Любой человек, пребывающий на вашем предприятии, как минимум, имеет свои цели и особенности.

Как видите, если собрать весь коллектив в целом, то получится целая структура, где формируются свои правила, традиции и распорядки. Поэтому успех состоит прежде в успешном управлении персоналом. Главное – мыслить в правильном направлении . Как всегда, главное, правильно действовать и у вас все получится. Действовать лучше сообща и вместе с теми людьми, у которых уже есть опыт и результаты. Приходите в наши программы, заодно и заработаете больше!

С Вами,
- Игорь Зуевич.

Понравилось? Жми «Мне Нравится«
Оставьте комментарий к этой статье ниже

Как понять, насколько хороша или плоха система управления в компании?
Ответ дал Бонапарт Наполеон: Sans moi on ne fait que des Betises.

«В мое отсутствие творят только глупости».

Руководителя нет на месте — и все, система не работает. Так Бонапарт проиграл войну.

Для компании это означает то же самое. Если руководитель все завязал только на себя и в его отсутствие никто не может принять правильного решения — это очень плохо. Значит неправильно делегированы полномочия и зоны ответственности своим подчиненным.

А вот сделать так, что бы каждый подчиненный понимал, что он делает, за что отвечает, какие полномочия на принятия решений — это целое искусство управления.

Художественным образом наиболее интересно выражены принципы управления сотрудниками:)

» Есть два способа ставить задачу подчиненным. Первый способ – ефрейтор передает солдатам приказ вышестоящего: старшина приказал красить забор! В этом случае ефрейтор как бы отстраняется от процесса принятия решения и постановки задачи. В этом случае ефрейтор как бы сам ставит себя на один уровень со своими подчиненными: я человек маленький – мне приказали, а я вам передаю, т. е. и вы и я – исполнители чужой воли.

Второй способ – любой приказ, спущенный с головокружительных высот, превращать в свой собственный, отдавать его от собственного имени, не ссылаясь на вышестоящие инстанции и их волю: будете, падлы, забор красить! Я так хочу! Я так приказал! Я так повелел! Такова моя воля!

И даже не так. Ставить задачу типа «поймать и доложить» умеет каждый. Подчиненный на это через полгода ответит: доставить не удалось, так как не смогли поймать, а не смогли поймать, так как не смогли найти, а не смогли найти, ибо…

Потому приказ надо отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса. Одно дело: приказываю выкрасить забор! Другое – а разве забор еще не выкрашен?

В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано. Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить. Командир только от случая к случаю интересуется: а разве оружие еще не вычищено? А разве траншея не вырыта? А разве город еще не захвачен? Кто персонально в этом виноват?..

В первом случае командир вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать. Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами-приказами командир только доворачивает их рвение в нужное ему направление.

Есть еще один командирский секрет.

Умный командир гнет линию по одному параметру — указывает подчиненным, ЧТО надо делать. Но не указывает, КАК . Если командир начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненных и берет на себя ненужную ответственность за последствия.

Про то, КАК надо делать, пусть думают сами подчиненные. Путь у них головы болят. Если командир не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется прав: да, я приказывал это делать, только надо было действовать иначе, с умом. »

Следует понимать, правда, что работа — это не армия.

У наемного сотрудника всегда есть возможность встать, написать заявление «по собственному желанию» и уйти. Конечно, это в большей степени относится к Москве и Санкт-Петербургу, города большие, всегда можно найти достаточно быстро другую работу. В регионах сотрудники обычно терпят до последнего, т.к. с поиском новой работы будет проблема. Кстати, можно обратить внимание, что в региональных компаниях, которые открывают офис в Москве — обычно повторяется одинаковая ситуация. Московский офис в полном составе через год-два (70-80% персонала) встает и уходит….. Просто головной офис в регионе пытается давить на сотрудников до упора, ориентруясь на свой региональный опыт. А в Москве это не проходит.

Сотрудники хорошо работают, если они:

— понимают, за отвечают (образно говоря, что их будут ругать или хвалить)

— понимают, как расчитывается их зарплата и за что платятся премии

Если критерии все время разные (как руководство захотело, так и заплатило..), то нормальной работы не будет. Будет имитация работы.

Как пример.

Руководство объявляет режим экономии = «будем экономить электроэнергию, туалетную бумагу и пока не будем платить премий». Вроде логично, если сотрудники видят сложное финансовое положение в организации, они будут работать и при этих условиях. Но если руководство одновременно с мерами по экономии покупает себе новые кожаные кресла — то осмысленная работа со стороны персонала практически сразу прекращается. Люди понимают, что у них руководство просто забрало деньги, что бы себе купить новые кресла.

Что делать, если сотрудник не выполняет порученные задания?

Конечно, в первую очередь руководитель считает, что все сотрудники лентяи и их надо заставить — либо мотивацией, либо криком:) На самом деле «лень» сотрудника находится в самом конце причин, по которым работа не делается.

а) Сотрудник просто не понимает, что от него хотят. Задача руководителем изначально поставлена некорректно. Например, «отчет должен быть готов завтра!» Какой именно отчет, к какому времени завтра, в каком формате — и т.д. Сотрудник не должен быть телепатом, он должен получить четкую задачу, а руководитель должен еще и проконтролировать, что сотрудник его понял.

б) У сотрудника нет ресурсов на выполнение поставленной задачи. «Выкопать яму к 19:00, сегодня, размеры ямы 10*10м». Но у сотрудника нет ни лопаты для работы, ни экскаватора (судя по размеру ямы).

в) У сотрудника нет полномочий на выполнение работы. Как критичный пример — когда несколько отделов работают над одной задачей и сотрудник должен начать работать, используя результат соседнего отдела. Но никак на скорость выполнения работы в соседнем отделе он повлиять не может.

д) У сотрудника проблема с временным ресурсом, перекликается с б). Сотруднику поставили много задач, все с максимальным приоритетом. Но не бывает у всех задач одинаковый приоритет. Сотруднику руководитель должен указать, какие задачи выполняются в первую очередь, какие во вторую. Сам сотрудник может только гадать, какая задача более важная.

е) Непонятная мотивация. Неясно, за что будут премировать, за что будут штрафовать, а за что будут просто ругать.

Вот только после проработки этих пунктов можно понять, что не так с выполнением задачи.

Для российской действительность есть еще одна причина. Сотрудник не делает порученную ему работу, так как считает ее бессмысленной, несмотря на то, что он за эту работу получает деньги и видит, что ее можно сделать. Вот тут надо сильно подумать — или такие сотрудники не нужны в компании или в компании что-то не так с целеполаганием.

Подчиненных можно разделить на три типа:

— «детский сад» — нужно не только расписать общую задачу по этапам, но и физически проконтролировать (несколько раз, так как необходимость выполнения исчезает из памяти) выполнение всех этапов, проверить все отчеты и все цифры
— «школьник» — да, общую задачу по прежнему надо расписывать по этапам, но для контроля достаточно получить отчеты или устное сообщение, что такие-то этапы выполнены, а такие нет, с вероятностью 99% отчет будет соответствовать реальности, 1% на ошибки
— «взрослый» — может самостоятельно разбить общую задачу на этапы (что надо сделать для достижения) и отправить руководителю на согласование

Для большой компании предпочтителен первый тип «десткий сад» (стандартный американский вариант для большой корпорации):

— можно каждому детально расписать его обязанности
— и настроить контроль за выполнением каждого действия
— и фонд зп будет хорошо экономиться, т.к. такие сотрудники готовы работать на зп ниже рынка

Классика жанра, без команды управляющего подчиненный не сделает ни единого действия….

Для стартапа ситуация обратная:

— все должны делать всё
— людей постоянно не хватает
— обязанности динамически меняются
— сотрудники должны проявлять инициативу, а не ждать указаний