Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.
Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (не
смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) - это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.
Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.
Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении - дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может
выглядеть как вдохновение, как интуиция.
Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек - существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции - плохой советчик.
Уверенность руководителя в том, что он непогрешим,и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.
7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики - да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди - существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?
Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:
Постановка проблемы.
Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.
3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.
Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями - распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:
Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы - продолжайте обдумывать. Если не вы - поручите решение проблемы другому: (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.
Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?
Когда требуется принять решение?
4) Как, в какой форме оно должно быть выражено?
Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте - и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап - это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.
1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:
¨ Какие возможности есть для...
¨ Что можно сделать для того, чтобы...
¨ Какие действия следует предпринять, чтобы...
И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.
2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики - здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:
Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную
Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:
¨ Что я выигрываю?
¨ Что я проигрываю?
¨ Какие новые задачи встанут передо мной? » Какие новые обязанности появятся?
¨ Какими могут быть побочные результаты?
¨ Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?
Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.
В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание - это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).
Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:
а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;
б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.
II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается только одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны) между собой, однако каждому из них присущи свои психологические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.
Принципы
планирования рабочих задач
Одна из проблем планирования - это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.
Принцип Парето
Этот принцип, названный именем своего автора - итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:
¨ 20\% клиентов (товаров) дают 80\% оборота или прибыли;
¨ 80\% клиентов (товаров) приносят 20\% оборота или прибыли;
¨ 20\% ошибок обусловливают 80\% потерь;
¨ 80\% ошибок обусловливают 20\% потерь и т. д.
Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20\% задач обусловливают 80\% результатов, а 80\% задач обеспечивают 20\% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20\% времени достигается 80\% результатов, а за оставшиеся 80\% времени - 20\% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80\% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20\% вопросов, а за оставшиеся 20\% - 80\% материала. Если вы делаете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленческих задач. Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.
Тема 2. Психологические аспекты принятия управленческих решений
Приятие психологический решений как важнейший элемент управления поведением организации. Методы и этапы принятия управленческих решений.
Принятие управленческого решения – важный элемент управления поведением организации.
Решение – это выбор альтернативы. Это универсальная форма поведения как отдельной личности, так и социальной группы. Любому действию человека, коллектива – предшествует принятие решения.
От того, насколько верно и своевременно будет принято то или иное решение, подчас зависит дальнейший ход деятельности и развития предприятия. Принятие решения отражается на всех аспектах управления, это часть каждодневной работы управляющего; определяет переход от распознавания и ориентировки в ситуации к действию в ней. Эффективность управленческих решений определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента организации.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений
1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.
2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие.
3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.
4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно.
5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений..
6.Уверенность руководителя в том, что он непогрешим, отказ от здравых советов других людей.
7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений.
В области принятия решений выделяют 4 роли руководителя: предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов, специалист по достижению соглашений.
Существуют разные классификации управленческих решений.
|
Признак классиф-ции |
Группы управленческих решений |
|
|
Степень повторяемости проблем |
Традиционные |
Нетипичные |
|
Значимость цели |
Стратегические |
Тактические |
|
Сфера воздействия |
Глобальные |
Локальные |
|
Длительность реализации |
Долгосрочные |
Краткосрочные |
|
Прогнозируемые последствия |
Корректируемые |
Некорректируемые |
|
Характер используемой информации |
Детерминированные |
Вероятностные |
|
Методы разработки решений |
Неформализованные |
Формализованные |
|
Количество критериев выбора |
Документированные |
Многокритерированные |
Виды решений:
Организационное решение. Выбор для выполнения обязанностей в связи с занимаемой должностью. Цель – обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение может быть запрограммированным и незапрограммированным (с точки зрения их повторяемости).
Запрограммированное решение – рутинные, результат реализации определенной последовательности шагов (действий); число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, экономится время, повышается эффективность решения.
Незапрограммированное решение – в уникальных, новых ситуациях, сопряжены с неизвестными факторами. При этом заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения, т.е. нет заранее установленной процедуры и правила выработки и принятия решения.
Компромисс – как наиболее желательное решение с точки зрения конечного результата, с возможными недостатками.
Сам процесс принятия решения состоит из нескольких эта пов (американский подход), а именно:
Непосредственно принятие решения;
Его реализация;
Оценка результатов.
Процесс принятия решения - это мыслительный процесс, в основе которого лежат выявление цели и определение способов ее достижения.
Существует несколько подходов к принятию решения:
Основанный на суждениях. При принятии решения руководитель берет за основу опыт действия в аналогичных ситуациях. Такой подход эффективен, если ситуация максимально схожа, тогда выбор делается в пользу решения максимально успешного в схожей ситуации. В противном случае – если нет опыта – результат может быть отрицательным.
Интуитивный. Отсутствует опыт, анализ. Решение принимается на основе внутренних ощущений, интуиции. Подход не очень эффективен, т.к. опирается не на фактические данные, велика степень риска приятия неправильного решения.
Рациональный подход. Наличие опыта роли не играет, в основе – аналитический аспект. Устанавливаются характерные признаки, свойственные определенной ситуации; выявляются критерии принятия возможных решений (экономическое использование ресурсов, повышение квалификации персонала, улучшение технического обеспечения и т.д.); вырабатывается список альтернативных решений, направленных на устранение неблагоприятных факторов, препятствующих нормальному функционированию предприятия; делается окончательный выбор и принимается конкретное решение.
Этапы рационального решения проблемы : диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор (реализация, обратная связь).
Выделяют 5 стадий принятия решения:
1) стадия исследования управленческой проблемы;
2) стадия выработки идеи;
3) стадия оценки альтернатив;
4) стадия планирования выполнения решения;
5) стадия анализа решения.
Процесс подготовки и принятия решения (в общем виде)
Управленческий цикл с точки зрения российских ученых:
1 стадия – разведывательная;
2 стадия – проектная;
3 стадия – выбора.
Методы разработки решений (количественные, логические, эвристические):
1 гр. – методы постановки проблемы;
2 гр – методы решения проблемы
3 гр. – методы организации выполнения принятых решений.
Факторы, влияющие на решение:
Ценностные ориентации руководителя – фундамент решения;
Время разработки и принятия решения – наличие времени повышает качество решения;
Информационные ограничения – связаны с ценой и наличием информации;
Внешняя среда – ее сложность повышает или понижает риск принятия неправильных решений;
Поведенческие ограничения – связаны с личностными пристрастиями менеджера.
Эти факторы можно объединить в 3 группы: когнитивные факторы (показывают как личность руководителя воспринимает окружающую внешнюю среду); организационные (определяют микроклимат организации) и политические (раскрывают политику фирмы).
Формула эффективного решения: ЭР = К + С
К – качество решения;
С – согласие исполнителей на его выполнение;
ЭР – эффективность решения.
информация
решения решения
принимаемые принимаемые
в условиях риска в условиях
определенности
решения решения
принимаемые принимаемые
на основе в условиях
сомнительных неопределнности
предпосылок
В ероятность успеха решения
Йеттен и Врум – 5 типов поведения руководителя при принятии решения, зависят от участия в процессе подчиненных:
2) А2 – авторитарный тип поведения, при котором руководитель получает информацию от подчиненных, а затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают в качестве источника информации; руководитель не дает им объяснений по поводу того, зачем эта информация ему необходима.
3) К1 – консультативный тип, при котором руководитель сообщает о возникшей проблеме отдельным специалистам, поодиночке выясняя их мнения. Далее принимает решение относительно того, учитывать или не учитывать мнения подчиненных;
4) К2 – консультативный тип, при котором руководитель сообщает подчиненным о проблеме на собрании группы, выясняет их мнения, которые высказываются публично. Далее принимается решение, учитывающее или не учитывающее мнение подчиненных.
5) Г1 – групповой, партисипативный тип поведения, когда руководитель сообщает о проблеме подчиненным как группе коллег. Альтернативные идеи совместно выдвигаются и обсуждаются. Руководитель добивается консенсуса относительно окончательного решения, своего мнения не навязывает, готов принять любое, в пользу которого выскажется большинство группы.
Способы принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный) и авторитарный (директивный).
1) демократический : с одной стороны, уменьшается риск принятия неверного решения, в ходе обсуждения возникают альтернативы или новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и т. д., однако не всегда эффективен
а) когда требуется немедленно принять решение (в экстремальных ситуациях);
б) когда квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низкие (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);
в) когда этого требуют особенности личности (некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно).
Установлено, что оба стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и демократом, и диктатором.
Бывает, что форма и содержание стиля управления не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии), и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации: в одном случае руководитель действует авторитарно, а в другом - как демократ.
Эффективность управления не зависит от стиля работы руководителя, а это значит, что способ принятия решений не может применяться в качестве критерия эффективности управления . Управление может быть эффективным и неэффективным, независимо от того, как и каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.
Существуют 4 уровня принятия решений, на каждом необходимы определенные управленческие навыки:
1 уровень – рутинный – навыки соблюдения процедуры и правил инструкции, разумной оценки ситуации, умение держать ее под контролем;
2 уровень – селективный – важную роль играет планирование, установление целей, анализ информации;
3 уровень – адаптационный – умение идентифицировать проблемы, способность к систематизированному решению проблемы, создание рабочих групп, анализ возможного риска;
4 уровень – инновационный – творческое управление и стратегическое планирование.
Основные функции руководителя в процессе принятия решения:
Определение задачи для решения, принятие участия в ее конкретизации, выборе оценочных средств. Главная задача руководителя: умение правильно определить и поставить задачу в сложной ситуации.
Контроль процесса выработки решения. Главная задача: организовать процесс, призвать нужных специалистов, предоставить им нужные ресурсы, назначить сроки принятия решения, контролировать их работу.
Работа непосредственно по принятию решения.
Организация выполнения решения.
Непосредственное участие в процессе приятия решения по отдельным специальным вопросам как специалиста и эксперта. Главное при выборе наиболее подходящих решений – система предпочтений руководителя.
Выработка решения проводится руководителем и системными аналитиками. На результат большое влияние оказывает участие руководителя в формировании критериев и определении целей. Решение должно быть обоснованным точными данными анализа, интуицию следует применять лишь в качестве дополнения.
1. Вересаев Н.П. Психология управления: учеб.пособие. - М.: Вычислительная математика, 2001.
Даже Бог, вероятно, ошибся, создав человека, который все больше проявляет свою неспособность сохранить его творения. Тем более каждый руководитель на протяжении своей деятельности принимает множество ошибочных решений. Наиболее типичные ошибки руководителей при принятии решений представлены в табл. 7.4.
Ошибки руководителей при принятии решений
Таблица 7.4
|
Субъективные ошибки |
Объективные ошибки |
|
1. Привычка принимать решение по выбранному шаблону («Мы всегда так делали») |
1. Перенасыщенность принимаемых решений, которые вследствие этого не всегда выполняются |
|
2. Переоценка возможного успеха («Мне обязательно повезет») |
2. Новые решения противоречат тем, которые уже приняты |
|
3. Апелляция к собственному опыту («Мой опыт поможет сделать правильный выбор») |
3. При принятии решения определяются нереальные сроки. Все понимают это, но тем не менее принимают решение |
|
4. Настрой на субъективные желания («Я этого очень хочу») |
4. Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не работают |
|
5. Недооценка риска («Со мной этого не случится») |
5. Принимаемое решение оказывается в силу обстоятельств половинчатым |
|
6. Установка на самый исполнимый («Зато все сделаем быстро») |
6. В решениях существует определенная возможность конфликта при их реализации |
|
7. Стремление доказать свою («В конечном счете я всегда прав») |
7. Решение принимается большинством, хотя правильным может быть мнение меньшинства |
|
8. Подгонка информации под свой замысел (вариант) решения («Моя идея должна сработать») |
8. Решения принимаются с расчетом на то, что ошибки будут исправлены в процессе его реализации |
|
9. Абстрактный стиль принятия («Смысл понятен, а там разберемся») |
9. В связи с нехваткой времени игнорируется поэтапная процедура принятия решения |
|
10. Давление неудач («Я уже не один раз обжегся») |
10. Некому готовить информацию, необходимую для принятия решения |
Вопросы и упражнения
1. Первая теорема компетентности Гилберта и ее следствия.
2. Как потенциал повышения производительности труда может повлиять на выбор альтернатив решения?
3. Каковы возможности применения третьей теоремы Гилберта для
повышения эффективности труда персонала?
4. Какие основные виды информации необходимы работникам для обеспечения возможности производительного труда?
5. Охарактеризуйте основные принципы управления с точки зрения их влияния на эффективность труда персонала.
6. Насколько, на Ваш взгляд, эффективны в российских условиях
применяемые фирмами США описанные выше практические меры по улучшению управления?
7. В каких случаях участие работников в управлении предприятием наиболее целесообразно? Поясните и приведите примеры.
8. Перечислите основные формы участия работников в управлении предприятием. Приведите примеры из своей практики.
9. Назовите теневые стороны жесткой системы контроля. Приведите
10.Ответственность руководителя за управленческое решение. Определение и виды ответственности.
11.Задачи контроллинга.
12.Поясните смысл конкретного гуманизма. В чем состоит его особая значимость для российских условий?
13.Назовите причины кризиса доверия к научной экспертизе.
14.Укажите причины особой ответственности ученых, работающих в области генетики.
15.Основные достоинства и недостатки привлечения персонала к выработке управленческих решений. В каких ситуациях настойчиво рекомендуется привлекать персонал к выработке управленческих решений?
16. Сформулируйте Золотое правило нравственности и категорический императив Канта.
17. Место этики в бизнесе.
18. Основные виды неэтического поведения в бизнесе. Приведите примеры из томской действительности.
19. Почему в долгосрочной перспективе для бизнеса более
целесообразно бороться за совершенствование рамочных условий, чем вставать на путь обхода ограничений?
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Факультет Экономика и финансы.
Кафедра «Гуманитарные и социальные дисциплины»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине Культура интеллектуального труда.
Тема: Характерные ошибки в процессе принятия решений
Выполнил: студентка Кальмбах Ю.С.
Группа ЦДОТ
Проверил: Калашникова М. В.
Москва 2014 г.
- Введение
- 1. Причины появления ошибок
- 2. Виды ошибок в процессе принятия решений
- 3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок
- Заключение
- Список литературы
Введение
Осознанная деятельность любого человека постоянно связана с принятием решений и их реализацией. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого. Успешные решения - залог процветания любой организации. Управленческое решение - выбор определенного курса действий из вероятных вариантов (альтернатив).
Специфика ситуации, связанной с принятием большинства решений, - наличие большого количества вариантов действий, из которых выбрать надо лучший.
Одна из сложностей принятия решений - то, что цели надо придать качественные и количественные характеристики. Причем численные характеристики более предпочтительнее, т.к. позволяют определить задачи выбора. Сложность - недостаточность ресурсов, необходимость распределения их, и также выбор способа их использования.
Одна и та же цель достигнута может быть различными альтернативными способами. Лучший вариант действий, который обеспечивает наибольшую результативность, принято называть приемлемым (по определенному критерию либо их группе), а процесс самого поиска такого решения - оптимизацией.
Вариант действий, по результативности близкий к приемлемым, называется приемлемым. Задача заключается в том, чтобы из ряда целей (способов), которые должны быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать самый лучший или их сочетание (весьма сложная проблема) и одновременно найти наилучшие способы достижения данных целей. Сложность принятия решений приводит к появлению ошибок в ходе принятия решений. Целью реферативной работы является уточнение специфичных ошибок в процессе принятия решений и эффективное их предупреждение.
Достижение поставленной цели предполагает решение задач:
Определить причины появления ошибок;
Раскрыть виды ошибок в процессе принятия решений;
Выявить влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок.
Объект исследования - процесс принятия решений. Предметом исследования являются характерные ошибки в процессе принятия решений.
Структура работы включает в себя введение, три параграфа, заключение, список литературы.
1. Причины появления ошибок
«В организациях при принятии решений часто делают ошибки, особенно, когда управленческие решения принимают в условиях крайней неопределенности» Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. С. 112. . Это связано с тем, что менеджеры просто не в силах установить либо предвидеть, какая альтернатива должна решить проблему. В этих случаях компаниям часто приходится использоваться метод проб и ошибок, хотя это означает наличие определенного риска. Когда альтернатива проваливается, организация должна принять другую альтернативу и стремиться осуществить ее. Возможно, что она более приблизит решение проблемы. Любая неудачная попытка требует новые знания и информацию. Вывод из действий менеджера -- идти вперед по пути решения проблемы, не учитывая вероятные ошибки. Такое движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие. Во многих ситуациях менеджеров вдохновляет атмосфера экспериментирования, которая содействует созидательному процессу принятия решений. Когда одна идея проваливается, необходимо применить другую.
Неудача, как правило, лежит в основе успеха. В предприятии PepsiCo учитывают, когда вся их новейшая продукция оказывается неудачной, они что-то делают не так, не принимать на себя дополнительный риск, который связан с открытием новых рынков. Менеджеры предприятия осваивать процесс принятия решения, лишь имея личные оплошности, получая при этом опыт и знания, которые разрешат им наиболее конструктивно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей» Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. С. 180. .
Второе объяснение эскалации намеренности к ошибочным управленческим решениям состоит в том, что твердость и упрямство ценятся в нашем обществе. Менеджеры, таким образом отстаивающие свое решение, скорее будут восприниматься как лидеры, чем те, кто может перескочить с одного на другой курс действий. Даже не учитывая то, что предприятия учатся методом ошибок и проб, последовательность принятия решений выступает хорошим тоном на предприятии. Такие требования приводят к тому, что курс их действий будет поддерживаться всеми силами, ресурсы распределяться очень обоснованно, а обучение предприятия станет улучшаться.
Неспособность признавать свои ошибки и принимать новый курс своих действий не намного хуже директивы, которая позволяет делать ошибки и на них учиться. На основании того, о чем говорится в этом параграфе, можно заключить, что когда предприятия будут непрерывно учиться принимать верные управленческие решения, в конечном итоге они добьются успеха. Конечно, они будут делать ошибки на своем пути, однако в конце концов, используя метод проб и ошибок, научатся преодолевать все трудности.
2. Виды ошибок в процессе принятия решений
«Решения, которые принимаются на всех управленческих уровнях, в некоторых случаях приводят к дезорганизации» Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. С. 139. . Ошибки в управленческих решениях взаимосвязаны с нарушениями принципов управления компаний. Когда принимается ошибочное, необдуманное стратегическое решение, как следствие, ошибку будет содержать и сама стратегия компании, и все решения, которые принимаются в ее рамках. Можно отличить в управленческих решениях следующие ошибки.
Маятниковые решения. Эти решения обладают природой ошибочных и заключаются в «изменении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что ранее было. К примеру, в период перестройки пожилые люди жалуются, что при социализме все-таки было не так плохо, как в нынешнее время, надо возвратить старинные порядки и вернется все «на свои круги». Еще пример: в компании получили решение уменьшить отдел сбыта. На отдел маркетинга были возложены функции, исполняемые отделом сбыта (в виду возрастания общего объема работы), проводить перестал маркетинговые исследования. Стратегия маркетинга начала терять результативность. Новым решением снова был восстановлен отдел сбыта.
Решения, которые дублируют организационный порядок или (что намного хуже) противоречат ему. Решения подобного рода должны появляться в случае изменения управляющего персонала. Любой руководитель приносит в компанию свой «устав», т.е. определяет свои правила, которые в отдельных случаях должны противоречить устоявшимся обыкновениям, организационному порядку, определенному должностными инструкциями либо другими внутренними регламентирующими документами. Дублирование порядка организации опаснее, чем думать принято. Функции делят на два неодинаковых элемента: одни - непременные, те, о которых начальство напоминает, прочие - второуровневые, раз на них никто дополнительно не указывает. Подобным образом создается не только доминирование распоряжения над регламентированным ранее порядком, но также разрушается и ставится под рассуждение последний.
Решения, которые игнорируют организационную иерархию. В этом случае нарушается сам принцип управления «по команде», который означает, что высшее руководство получает решения, которые адресованы менеджерам среднего звена, и также менеджеры среднего звена - адресованы дальше «внизу» по иерархии. При нарушении данного принципа решение адресуется посредством иерархии. К примеру, генеральным директором издаются приказы, адресованные шефу определенного отдела, минуя даже руководство подразделения.
Решения, «которые привязаны» к организационной иерархии. Такого типа решения подразумевают господство над функцией структуры, если для решения проблемы создаются новые структуры, тогда как существующие уже подразделения (функционально годные для осуществления этих функций) работают с 50 %-ной насыщенностью. Сюда же должны быть отнесены решения, в которых правила преобладают над функцией (к примеру, чиновники).
Противоречивые решения. Такие решения, противоречащие общепринятым ранее, исполнителей ставят перед проблемой: что на самом деле надо делать? Зачастую, подобные условия возникают, если ранее общепринятым распоряжениям и другим актам, содержащим сведения и инструкции, которые противоречат вновь утвержденным, во вновь принятых не отменяются. Аналогичные условия так же появляются, если нарушен принцип единоначалия и работники приобретают две инструкции, которые содержат противоречивые предписания. К примеру, бригадир смены отдает команду «перерыв на обед», а бригадир участка распоряжается трудиться без перерыва с целью форсирования выработки продукции. Традиционно работники в таком случае предпочтение отдают распоряжению высшего звена, пренебрегая в то же время предписания непринужденного бригадир.
Неосуществимые (авантюрные) решения. Сущность таких решений основана на переоценке возможностей компании, нетождественном восприятии и понимании условий принятия решения. Следующие решения традиционно не исполняются вообще, а когда и исполняются, приводят к неожиданным результатам, противоположным цели.
Запоздалые решения. Решения подобного типа принимаются менеджерами в результате опасности промахнуться и получить неверное решение, если на разработку оперативных мероприятий тратится неоправданно немало времени. В этом случае подробно разработанное решение, актуально для прошлого, т.е. принимается позже, чем надо, и как бы оно ни было хорошо продумано, детализировано и проверено, оно уже потеряло современность в изменившихся условиях.
Демотивирующие решения. «Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую общественно-психологическим коллективным особенностям), например, применение мотивации принуждения там, где можно было применять побуждающую, или поручение таких благ, получение которых потребностям персонала не соответствует» Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. С. 152. . К примеру, директором издается приказ, в котором кроме того указывается, что неосуществление этого решения за собой влечет материальное взыскание в такой-то величине из зарплаты работника, вместо того чтобы поручать премию в случае успешного выполнения решения, либо поручает бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.
Ошибочные решения. Эти решения принимаются в результате ограниченной информации о проблемном условии, дезинформации, общепринятой за верную, неправильной интерпретации показателей работы компании, т. е. основанные на суждении, не опирающиеся на настоящее состояние окружающей среды и фирмы.
Неразработанные решения. Данные решения, необходимые для этой компании, о которых непрерывно сообщают, однако никто их не получает. Они относятся к наиболее опасному виду решения, потому как даже ошибочное решение даст какой-то результат. В отдельных случаях бездействие или уклонение от необходимости решить, игнорирование изменений, требуемых компании, и более того, попытки искусственно сдержать необходимое для компании развитие приведут к стагнации и в любое время сопровождаются потерей у работников энтузиазма, клиентов и тех, с кем компания взаимодействует на всех ее степенях. Подобная компания воспринимается как «умирающая».
В работе менеджера выделяются субъективные и объективные ошибки принятия решений.
Субъективные ошибки:
1. Привычка получать решение по избранному шаблону («Мы в любое время так делали»)
2. Переоценка вероятного успеха («Мне непременно повезет»)
3. Апелляция к собственному эксперименту («Мой опыт должен сделать верный выбор»)
4. Настрой на субъективные желания («Я этого весьма желаю»)
5. Недоооценка риска («Со мной этого не произойдет»)
6. Установка на наиболее выполнимый вариант («Зато все сделаем стремительно»)
7. Потребность доказать свою правоту («Я всегда в конечном итоге прав»)
8. Подгонка под свой замысел (вариант) информации («Моя идея обязана сработать»)
9. Отвлеченная манера принятия решения («резон понятен, а там разберемся»)
10. Давление неудач («Я уже не 1 раз обжегся»)
Объективные ошибки:
1. Перенасыщенность принимаемого решения, которое в результате этого не всегда исполняется
2. Новые решения противоречат ранее принятым
3. При принятии решения устанавливаются нереальные сроки. Все понимают, однако тем не менее получают решение
4. Новые решения дублируют решения, которые были приняты раньше, однако не работают
5. Принимаемое решение оказывается в силу обстановки половинчатым
6. В решениях имеется определенная вероятность конфликта при реализации
7. Решение большинством принимается, хотя верным должно быть суждение меньшинства
8. Решения принимают с учетом того, что ошибки будут исправлены в ходе его реализации
9. Во взаимосвязи с нехваткой времени пренебрегается поэтапная процедура принятия решения
10. Некому подготовить информацию для принятия решения
3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок
Процесс подготовки и принятия решения подключает соблюдающие главные сроки: управленческий решение ошибка
Постановка проблемы;
Выявление альтернатив;
Выбор приемлемого варианта;
Реализация решения;
Контроль результатов.
«В начале проведите поиск доказательств того, что данную проблему вообще надо решать» Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. С. 206. . Вероятно, окажется, что ваша ситуация удовлетворяет Прогнозу Питера: тратите довольно много времени на поиск дополнительных доказательств возникшей необходимости, если никакой необходимости нет. К примеру, организуя поддержку голодающим, сперва начинайте процесс исследования проблемы необходимости данной поддержки, и, в конце концов, окажется, что никакой необходимости в данной поддержки уже нет.
В более сложных случаях применяйте Закон Отсрочки Паркинсона. Предположим, на принятие решения требуется два дня и более позднее решение не имеет смысла: «поезд уйдет». Когда вы сумеете доказать, что для принятия грамотного, взвешенного решения вам необходима минимум неделя, проблема принятия решения снимется вообще.
А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), однако в отделе опеки ему сообщили: «Пока дело разрешится, Ваша дочь станет совершеннолетней». Или узнаете от продавца бытовой техникой Б, что необходимую нам газонокосилку можно применять через полгода (т.е. к декабрю).
Все данные простые примеры иллюстрируют Закон Отсрочки в действии.
Ранее чем войти в детали, постарайтесь получше изучить проблему в целом. Если беретесь за чтение трудной книжки, не пытайтесь быстро прорваться сквозь текст «от корки до корки». Сперва изучаете оглавление, предисловие и введение, смотрите наименования некоторых глав и разделов, таблицы, рисунки и схемы. Все это существенно облегчает понимание вашей книжки.
Начните с первоначальной формулировки проблемы. Соберите все необходимые вам данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на элементы, на сроки. Изложите проблему письменно - если не сможете, значит, вы ее не понимаете и не решите конструктивно.
После этого происходит выявление альтернатив. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения. Теперь основная ваша задача - обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Хорошо помогает «мозговой штурм».
Выбор позволяет определить оптимальный вариант и далее реализовать и проконтролировать выполнение принятого решения. Собственно в реализации и контроле принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя.
Таким образом, для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:
Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.
Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.
Соблюдение этапов принятия решения.
Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.
Использование специальных методов и стратегий принятия решений.
Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.
Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.
Эргономичная организация рабочей среды.
Заключение
Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе -- ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения.
В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. На принятие решения влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы связаны с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация. Внешние факторы связаны с условиями принятия решения (например, ограниченность времени) и влиянием других людей. Также выделяются ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения - это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.
Причина появления ошибок при принятии решений чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.
Список литературы
1. Бурганова Л.А. Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 348 с.
2. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. - 289 с.
3. Карданская Н.Л. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 285 с.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. - 241 с.
5. Лифшиц А.С. Управленческие решения. - М.: КноРус, 2011. - 261 с.
6. Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 319 с.
7. Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. - 396 с.
8. Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. - 296 с.
9. Теория управления / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Ю.В. Васильева, д-ра экон. наук, проф. В.Н. Парахиной, д-ра экон. наук, проф. Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 341 с.
10. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / Под ред. П.В.Шеметова. - М: Омега-Л, 2010. - 314 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа , добавлен 06.11.2006
Анализ природы и особенностей управленческого решения, а также методов, используемых в процессе его принятия. Краткая характеристика банка. Использование "дерева решений" в процессе принятия управленческих решений на примере предприятии "Возрождение".
курсовая работа , добавлен 20.07.2013
Понятие и характерные свойства управленческих решений, анализ основных факторов, рассматриваемых при их принятии. Этапы процесса принятия управленческого решения, методика диагностики возникающих при этом проблем и выявление альтернативных решений.
реферат , добавлен 28.05.2010
курсовая работа , добавлен 02.09.2012
Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.
дипломная работа , добавлен 19.06.2011
Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.
курсовая работа , добавлен 20.04.2015
Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений, их классификация, механизм принятия и реализации: технология, структура, распределение полномочий среди исполнителей. Анализ методов, факторов и стадий принятия решений; возможный риск.
курсовая работа , добавлен 10.02.2013
Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа , добавлен 03.10.2008
Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.
курсовая работа , добавлен 25.05.2014
Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.
Выделяют две группы ошибок при принятии решений:1. Субъективные ошибки . К ним относятся следующие ошибки.
1.1. Естественные (неизбежные): в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностях работников и т.д.непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.1.2. Предубеждения: неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение»к модели управления «согласование интересов»;«ерунда все, что нельзя просчитать», - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;заниженная оценка реального потенциала работников;боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.1.3. Незнания: закономерность смены стадий развития организаций;методов стимулирования должностных функций;современных мотивационных систем;методов анализа ситуаций;управленческих технологий.1.4. Неумения: формулировать цели своей фирмы;доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;просчитывать свои решения на реализуемость;планировать многовариантно;обеспечивать фактическое выполнение решений;использовать индивидуальные особенности работников.1.5. Дисфункциональные склонности: к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем на себя;демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку из достижений;«информационная алчность» - стремление знать и контролировать в организации все;дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того кто везет»;1.6. Управленческие иллюзии: вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную систему мотиваций персонала;склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
2. Объективные ошибки. 2.1. Ошибки в организационной составляющей деятельности: создание или выбор базы знаний;выбор или создание, а также пополнение базы данных;выбор схемы организации процесса управления;выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний;составление данных о партнерах и клиентах;организация информационной разведки;2.2. Ошибки в экономической составляющей деятельности: разработка и реализация бизнес-плана в целом и ее подразделений;выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала;выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании;выбор или разработка структуры цены на продукцию.2.3. Ошибки в технологической составляющей деятельности разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями;выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;выбор методов изучения рынков сбыта и продаж;выбор или разработка методов при разработке и реализации УР;разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации.Ошибки при выборе методики подбора и расстановки кадров: подбор и расстановка кадров;составление перечня функций управления и выбор методики и распределения;составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства;выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства.Ошибки в социальной составляющей деятельности: выбор или разработка методики формирования социальных групп;выбор или разработка методики оценки персонала;выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников;выбор или разработка методики управления противоречиями;разработка методики внутреннего профессионального обучения Ошибки в правовой составляющей деятельности: разработка и реализация условий сделок и контрактов;разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании;разработка и реализация учетной политики компании;разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами.
Основные свойства внешней среды
К основным свойствам внешней среды относятся:Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации управленческих решений. Выделяют три уровня объемности: большая (9/10), средняя(2/3), и малая (1/3).Сложность определяется трудозатратами материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая.Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:П=К/Т, где: К – количество измененных или обновленных значений параметров; Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).
Выделяют большую и низкую подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел компании. Очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения.Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды. Она обусловлена ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д.
Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие; преимущественное взаимодействие; преимущественное противодействие.
Матрица эффективности УР
приведена матрица эф-ти упр- реш-я в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера упр-кой деятельности.Стабильная управ-ская деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды.Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда рук-лю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании.Инновационная упр-кая деят-сть хар-тся постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.Область А 1 и Б 1 – большее место занимают эфф реш, т.к. при стабильном и корректирующем характере деятельности руководитель будет принимать обоснованные реш-я с мин отрицательным риском реализации.В 1 – детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.Б 2 и В 2 – эфф реш, т.к. этот уровень хорошо сочетается сУровни неопределенности корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.А 3 – неэфф реш, т.к. высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером упр=кой деятельности.
А4 Б4 В4
сверхвысокий решений неэффективные
нет решения
А3 Б3 В3
высокий неэффективные эффективные
решения решения
 |
А2 Б2 В2
средний эффективные эффективные
решения решения
А1 Б1 В1
низкий эффективные эффективные неэффективные
решения решения решения
Характер
Стабильный Корректирующий Инновационный управленческой
Деятельности
Рис. 6.10. Матрица эффективности РУР(А 2 , Б 3 , В 4 – переходные области)
В 3 – этот уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности, эффективные решения.
А 4 , Б 4 - сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения или полное отсутствие решений, т.к. трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений.
В 4 – полагают, что могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.
Приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.
Влияние паники на УР
Состояние паники – это кратковременная потеря логики в мыслительной деятельности человека при подготовке и принятии решения. Алогичное мышление может привести к непредсказуемым выводам или действиям. Человек в состоянии паники очень опасен для окружающих и для самого себя.Паника – составляющая стресса человека.Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные части сама паника;осмысленная деятельность;
разработка выводов или действий.
Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:
При разработке и принятии решения: характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участи как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью;
При выполнении решения: базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения запланированным;
в результате выполнения решения: базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых
