Куратор учебных программ Fashion Factory Анна Есакова рассказала, как правильно изучать рынок конкурентов. Все четко и по пунктам.

Анна Есакова,
куратор учебных программ Fashion Factory

Конкуренты – это не обязательно ваши клоны. Это те, между кем выбирает клиент. Если клиент выбирает между жакетом, отшитым в вашем ателье и жакетом Prada, то вы можете считать себя конкурентом.

Опасно создавать продукт и продавать его в вакууме, не понимая что предлагают и как работают конкуренты. Рынок - кладезь инсайтов и интересных идей, просто берите их.

Итак, на что нужно обращать внимание, изучая конкурентов в сфере фэшн-индустрии:

Структура коллекции

Начинайте мониторинг еще до того как первая коллекция родится в вашей голове. Смотрите на коллекции концептуально близких вам брендов. Отмечайте удачные и неудачные моменты.

Сменяемость сезонов

Следить за изменениями на рынке нужно неустанно. Вполне возможно, что те данные, которые были актуальны осенью, радикально изменятся к весне. Не будьте самоуверенны: если вы все время видите ленту магазина-конкурента, это не значит, что вы все про них знаете. Заходите на их сайты и в магазины регулярно.

Маркетинговые стратегии

Анализируйте, как конкуренты привлекают внимание к своему продукту, как они делают бренд близким к клиенту. Обратите особое внимание на стратегическое позиционирование марок-конкурентов.

Посыл

Оцените субъективные ощущения и от коллекции, и от магазина: на кого целится марка? Совпадают ли их маркетинговые посылы на сайте, в соцсетях и в рекламе с вашими впечатлениями? Например, Carlo Pazolini о себе говорят, что это обувь высочайшего качества, а у клиентов первая ассоциация – неаккуратные швы. Такие несостыковки важно искать и у себя, и у конкурентов. Самое сложное – это не придумать крутую идею, а сделать ее читаемой.

Отличительные особенности

Попробуйте понять, в чем ваше преимущество перед конкурентами. Скажем, если ваша сильная сторона – куртки необыкновенного кроя, которые уже нашли своего покупателя, то увеличьте процент производства курток. Не распыляйте внимание на широкую линейку, начинайте с узкой специализации.

Ценовая политика

Рассматривайте не только ваш ценовой сегмент. Ознакомьтесь с коллекцией и качеством конкурентов и дороже, и дешевле вас на ступень. Обратите внимание на изменение цен брендов за последний год, проанализируйте цены до распродаж и после них. Отмечайте размеры скидок и интересные акции.

Места продаж

На сайтах конкурентов постоянно смотрите обновление точек продаж – в каких оффлайн и онлайн мультибрендах они представлены. Каналы продаж для себя лучше искать там, где уже есть ваши потенциальные клиенты.

Продукт

Разузнайте все о предлагаемом конкурентами ассортименте. Также вы должны иметь представление о разнообразии или ограничении линейки размеров у ваших конкурентов (от самых маленьких до самых больших).

Торговое оборудование

Важно знать не только то, где продаются ваши конкуренты, но и как эти места выглядят. Далеко не все уделяют свое внимание внешнему и внутреннему оформлению магазинов, корнеров на маркетах и отдельных рейлов в мультибрендовых бутиках. А зря: фирменный стиль – одна из составляющих успеха для бренда.

Онлайн-продажи

Во многом от того, как выглядит сайт, от простоты и понятности его навигации, зависит, купит ли потребитель онлайн. Посмотрите сайты конкурентов и спросите себя не о том, что на них помогает продавать, а что мешает.

Контрольная закупка

Купите что-то и у конкурента, и у себя. С доставкой. Оцените сервис, качество упаковки, быстроту реакции. Уже несколько лет конкуренция идет не на уровне продукта, а на уровне сервиса. Не отставайте.

Анализ конкурентов, обязательная программа для тех, кто хоть как-то связан с рынком. В первую очередь им грешат маркетологи, конечно, но для владельцев продуктов, проектов, стартапов он также крайне полезен. Зачем он нужен вообще? Как и какими инструментами его делать?

Про анализ конкурентов говорят все, думает каждый третий, а делает дай Бог один из десяти. Делать его можно по-разному:

• думаешь, что сделал, когда посмотрел пару отраслевых статей
• начинаешь делать, когда посетил сайт конкурента и пришло озарение: “Давайте делать также!”
• продвинулся, если мониторишь отчеты, аналитику и прочие источники
• достиг уровня “Бог”, когда занимаешься этим постоянно

Не будем разводить демагогию, приступим.

Зачем делать анализ конкурентов

Как прекрасно мы жили в мире, когда деревья были высокие, а на рынке только мы одни производили и продавали, скажем, автомобиль.

Все покупают только у нас, денежный поток течет, проблем нет. После появилось еще пару ребят, которые тоже стали делать машинки, вроде бы терпимо. А потом еще и еще. Бухгалтерия перестала сходиться, настроение стало портиться, нужно было что-то делать. А что?

Начать смотреть друг на друга, да не просто смотреть, а тщательно изучать. Какие фишки используют конкуренты, как они растут или не растут на рынке, какая у них стратегия и прочее.

Мы живем не под куполом, а в большой системе и способность отслеживать те ее части, которые влияют на нас, это залог успешного будущего.

Анализ конкурентов делается для того, чтобы:

• Понять кто предлагает такие же услуги/продукты как у вас.
• Какую долю рынка мы/они занимаем.
• Как развиваются.
• Что нового предлагают.
• Как следует действовать нам, чтобы стать лучше, больше, прибыльнее.

Если все вместе объединить, то анализ конкурентов помогает нам не прогореть и заработать больше.

Как делать анализ конкурентов

В первую очередь, изучив сам рынок, на котором вы находитесь. Изобразим на схеме все составляющие, а дальше опишем каждую часть подробнее.

Портрет клиента

• Кто ваш клиент и какую задачу ему нужно решить?
• Как сейчас он это делает? Если не делает, то важна ли она для него вообще?
• Кто ваш конкурент в голове клиента?

На данном шаге необходимо как можно подробнее описать своего клиента. Обратитесь к отчетам и исследованиям, если нужно проведите их сами.

| Кстати, не так давно был про то, как проводить исследования.

Постарайтесь собрать как можно больше информации о потенциальном клиенте: соц.дем характеристики, источники получения информации, места пребывания, контакты, доход, место жительства, технологии и гаджеты, которыми пользуется, образование, интересы и прочее.

Информацию можно брать из: исследований, наблюдений, собственных интервью, тестов и фокус-групп. Таким образом вы поймете кто ваш клиент и, как мы увидим дальше, сможете его посчитать.

Оценка аудитории

Инструменты для анализа конкурентов:

• TNS WebIndex
• GemiusAudience
• ComScore
• Liveinternet Rating
• alexa.com
• SimilarWeb

Благодаря этим действиям, вы поймете куда можно расти и какие границы есть у вашего рынка.

Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал . Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…

Анализ рекламных каналов

• Какие рекламные каналы использует конкурент?
• Как их посмотреть?
• Какую ц.а. приводят?

Чтобы посмотреть, какие каналы используют конкуренты, инструменты:

• AppAnnie (моб. приложений)
• AdBeat
• SensorTower (моб. приложения)
• SimilarWeb (web+моб.приложения, бесплатного доступа вполне хватит для общего понимания)

Вы можете смотреть по ключевым запросам в поисковиках Google и Yandex объявления (контекстную рекламу), которые размещают конкуренты. Чтобы приблизительно представить объем затрат, заведите рекламный кабинет (Директ, Adwords) и запустите небольшую кампанию. Таким образом, вы увидите стоимость объявления и с учетом ключевиков представить бюджет на рекламу.

| Полезный про анализ трафика.

Также мониторинг рекламы позволяет понять, какие площадки/каналы заняты конкурентом и готовы ли вы бороться с ним рублем за внимание пользователя. Может быть пойти туда, где оппонент не рекламируется? Попробовать что-то другое?

Экономика продукта

• Выживем ли мы?
• Сколько получают денег с пользователя конкуренты?
• Можем ли переманить клиентов?
• Не забываем про доход/расход

Творчество, творчеством, а кушать хочется. Следует посчитать экономику продукта, прежде чем ввязываться в конкурентную борьбу. С чего мы зарабатываем? Сколько стоит один привлеченный клиент? Можно ли переманить его у конкурента?

Только так у нас появится представление, выживем ли мы и что для этого нужно.

На предыдущем шаге, мы разобрали рекламу конкурентов. Посмотрите, как устроена экономика у ваших соседей по рынку и сопоставьте с приблизительным бюджетом на рекламу, который они тратят. Если их бизнес растет и развивается, значит все прекрасно, но как сделать также?

Посчитайте unit экономику:

• LTV. Сколько денег клиент приносит в среднем за все время отношений с нами.
• CAC. Сколько стоит привлечь клиента.
• Gross profit. Общий доход со всех клиентов.
• ROI. Возврат вложений “выгодность” каналов рекламы.

| Подробный как это сделать.

Переманивать клиента можно и нужно, когда это выгодно. Бывает так, что тебе дешевле переманить, чем искать нового. Нужно считать и точка. Плюс, все зависит от объема рынка. Возможно есть еще потенциальные клиенты, которых не достали “лапы” рекламы и мы можем к ним обратиться? Или же рынок весь занят и идет жесткая борьба за головы.

Риски и ограничения

• Какие нюансы рынка нужно учитывать?
• SWOT анализ.

В зависимости от того, где вы планируете продавать свой продукт/услугу будут возникать различные нюансы. А с ними появляются и риски.

Продавая носки в Зимбабве, вы с большей вероятностью должны учитывать, что люди ходят в тапочках и сандалиях.

Основные нюансы, на которые следует обратить внимание:

• Когда пользователь проявляет активность (смотрим в раздел “Портрет пользователя” и дополняем его).
• Какая конкурентная среда в выбранном регионе.
• Ограничения в каналах продаж. Может быть просто нет пунктов выдачи вашего товара на выбранной территории и нужно сделать доставку.
• Погода.
• Курсы валют.
• Традиции.

Анализ конкурентов в классике базируется на SWOT. Это модель, где вы расписываете свои сильные и слабые стороны, учитываете угрозы и возможности. Очень полезный инструмент для любого виде бизнеса.

| Вот хороший материал , как делать SWOT анализ.

| И хорошая mind карта , если лень читать.

Не поленитесь и сделайте SWOT. По своей практике скажу, что получил много инсайтов после того, как прошелся по методике.

Общий чек-лист

1. Опишем проблему клиента, которую мы собираемся решить.

• “У нашего клиента есть следующая боль…”.

2. Опишем решение.

• “Мы сможем решить эту боль так-то и так-то…”

3. Поймем у какой аудитории есть схожая проблема.

• “А у кого в принципе есть похожая боль?”

4. Посчитаем их.

• “Сколько людей с такими же проблемами?” (потенциальный рынок)

• “Через какие каналы мы сможем рассказать о своем решении?”

6. Посчитаем экономику продукта.

• “А выгодно ли решение, которое мы задумали?”

7. Учтем риски и нюансы.

• “Какие риски и нюансы могут возникнуть у нас?”

Заканчиваем

Надеюсь, теперь вы понимаете, что анализ конкурентов, штука нужная и важная. Без него вы как с закрытыми глазами идете по льду. Шаг влево, шаг вправо, падение. Используйте рекомендации данного материала и вы будете готовы ко всему.

Ведущие мировые бренды инвестируют крупные суммы в маркетинговые исследования, результаты которых во многом влияют на принятие ключевых управленческих решений. Стоимость таких исследований стартует с 60 000 рублей и выше - космические суммы, особенно для малого бизнеса. Однако зная, как анализировать рынок, вы сможете добыть ключевую информацию самостоятельно.

Виды

Прежде всего необходимо чётко обозначить цели. От того, какую именно информацию вы хотите получить, зависит предмет исследования. Основными структурными компонентами рынка, анализируемыми предпринимателем, являются:

• состояние рынка (ёмкость, конъюнктура, тенденции, реакция на новые товары);
• доля разных компаний на рынке, их возможности и перспективы;
• целевые сегменты, их особенности поведения и требования к продукту, уровень спроса;
• уровень цен и норма прибыли в отрасли;
• свободные ниши, в которых можно вести бизнес;
• конкуренты, их сильные и слабые стороны.

Говоря о том, как правильно анализировать рынок, стоит подчеркнуть, что конкретная, понятная цель позволяет сократить затраты, не тратить время на обработку бесполезной информации и сразу выбрать наиболее эффективные методы исследования.

Общий план анализа рынка

Комплексное маркетинговое исследование, как правило, проводится на этапе запуска или расширения бизнеса. Его цель — собрать как можно более подробную и всестороннюю информацию о конкретной нише. Как анализировать рынок?

Этап 1: Сбор базовой информации

"Отправная точка" в проведении комплексного анализа — Market Research (собственно, изучение рынка и его перспектив). В идеале необходимо проанализировать информацию за последние 3-5 лет.

Ключевой показатель здесь — ёмкость рынка. Говоря простыми словами, это то количество товаров, которое потребители могут купить за определённый промежуток времени — месяц или год. Для расчётов используется формула:

V = A × N

где: V — размер рынка, A — численность целевой аудитории (тыс. чел), N — норма потребления продукции за период.

На основе этого показателя вычисляют, какого максимального уровня продаж может достичь компания в данном регионе.

Следующий критерий, на который нужно обратить внимание — уровень спроса. Важно учитывать динамику рынка, развивается он или, напротив, сокращается. В первом случае необходимо определить его потенциал и границы роста, а на этапе стагнации — понять, как долго это будет продолжаться.

Дополнительно изучают факторы, влияющие на рынок, долю ключевых конкурентов в общем объёме сбыта, способы реализации продукции.

На основе полученных данных необходимо обозначить основные тенденции и направления развития, а также проанализировать перспективы рынка — что потребители выбирают сейчас и как могут измениться их предпочтения в обозримом будущем.

Совет: Актуальную статистику и результаты исследований отдельных рынков на международном и национальном уровнях можно найти в отраслевых журналах и экономических отчётах.

Этап 2: Выявление целевых сегментов

Итак, мы знаем объём анализируемого рынка в целом. Теперь необходимо определить, какие группы потребителей приносят компании основную прибыль, что их объединяет. Для сегментации аудитории используются разные критерии — пол, возраст, профессия, уровень дохода, социальный статус, интересы и т. д. В зависимости от приоритетов значимость отдельных факторов может отличаться.

Чтобы решить, на какие сегменты ориентироваться в первую очередь, дополнительно анализируют:

• объём каждого сегмента (количество потенциальных клиентов);
• географическое расположение;
• доступность различных групп потребителей;
• ориентировочные затраты времени и финансов для начала деятельности.

Грамотный выбор ЦА в будущем избавит предпринимателя от лишних затрат и позволит направить ресурсы на привлечение самых "прибыльных" покупателей.

Этап 2: Изучение внешних факторов

Любой рынок постоянно подвергается воздействию извне. Современные маркетологи выделяют 6 видов внешних факторов, которые влияют на организации:

• политические (государственная политика в сферах транспорта, занятости, образования и т. д., налоги);
• экономические (уровень инфляции, ставка ссудного процента);
• социальные (численность населения, мировоззрение, уровень образования);
• технологические;
• правовые (законы, регулирующие создание и работу предприятий);
• экологические.

Некоторые тенденции проявляются медленно, их легко предсказать — например, ещё в 70-х в обществе начали обсуждать проблемы защиты окружающей среды, а сейчас eco-friendly business стал глобальным трендом. В то же время, экономическая ситуация может измениться в любую минуту, а сказать с уверенностью, что будет через 3-5-10 лет, просто невозможно.

Этап 4: Анализ конкурентов

Говоря о том, как научиться анализировать рынок, особое внимание следует уделить изучению предприятий, которые уже работают в данной отрасли. Прежде всего нужно узнать как можно больше о самих компаниях и их возможностях:

• технологии, которые используются при производстве товаров и услуг;
• наличие патентов и уникальных технологических преимуществ;
• уровень квалификации персонала;
• доступ к ограниченным, редким ресурсам;
• возможность получения дополнительных инвестиций.

Следующий шаг — изучение товаров и услуг конкурентов. Оценивать нужно "глазами потребителя", учитывая как рациональные, так и эмоциональные факторы.

Остаётся систематизировать данные и объективно сравнить основных игроков рынка. Для удобства предлагаем воспользоваться простым шаблоном.

Заполнив таблицу, вы получите базовое представление об основных игроках рынка и их деятельности, а также сможете сравнить их показатели со своими.

Этап 5: Ценовой анализ

Чтобы увидеть полную картину, необходимо разбить всех игроков рынка на ценовые сегменты — эконом, премиум и т. д. Также важно понимать структуру цены (себестоимость, затраты на продвижение и рекламу, наценка) и приблизительно рассчитать прибыль от каждой продажи.

Изучение конкурентов, степени жесткости конкуренции - это выявление основных фирм - конкурентов на рынке в целом, по отдельным сегментам и регионам, непосредственно или косвенным образом конкурирующих с вашим предприятием, определение их сильных и слабых сторон (в организации производства и управления), собственных сравнительных преимуществ в конкурентной борьбе (по цене, качеству, техническому уровню продукта, его дизайну, удобству в использовании и т.п.). Все это объединяется в понятие SWOT - анализа. Его инструментарий лежит в основе как собственно исследования конкурентов, систематизации полученных результатов, так и разработки плана действий по улучшению положения предприятия на рынке. И делать, все это важно хотя бы потому, что анализ конкурентов позволяет, прежде всего, лучше уяснить систему нужд и запросов, желаний и предпочтений потенциальных потребителей.

Главный вопрос, на который нужно найти ответ, почему потребители отдадут предпочтение именно вашему продукту, приобретают изделия и услуги под вашей товарной маркой? Кроме этого предстоит выяснить, на какие особенности продукта потребители на данном сегменте рынка обращают внимание в первую очередь? Какие факторы конкурентоспособности сегодня являются критическими (наиболее важными)? Какие изменения в продукте, в методах его продвижения, в других компонентах маркетинга, в управлении и организации производства, технике и технологии следует осуществить, в какой последовательности и в какие сроки?

Конкурентоспособность продукта определяется как возможность его успешной продажи на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени. Конкурентоспособность предприятия или фирмы - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М.Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций (норму и массу прибыли, доходность на вложенный капитал, общие активы и другие оценочные показатели) наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы:

• · Борьба с существующими конкурентами;
• · Угрозы со стороны новых конкурентов;
• · Возможности проведения торгов с поставщиками;
• · Возможности потребителей сделать свой выбор и осуществить торги с ними;
• · Угрозы со стороны альтернативных изделий и услуг (продуктов - аналогов).

SWOT - анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

• 1. выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
• 2. оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
• 3. определение целей и стратегий вашей фирмы по реагированию на проявляющиеся возможности и угрозы;
• 4. изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности (организация производства, управления, сбыта и т.п.), сбор соответствующей информации;
• 5. систематизация результатов обработки информации и определение «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
• 6. составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».

Исследование М. Портера показало, что традиционно существовали три основных стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:

• 1. стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере сбыта.
• 2. стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.
• 3. сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Сегодня добиваться конкурентных преимуществ на рынке, можно только решая одновременно как минимум три задачи:

• · повышать качество и потребительские свойства продукта;
• · снижать издержки и сохранять максимально приемлемый уровень цен;
• · ориентировать свою продукцию на целевые сегменты рынка, где конкуренция в силу высокой степени неоднородности рынка ослаблена.

Для достижения этого результата сегодня необходима стратегия, сочетающая гибкое производство, быстрый ответ на возможный вызов конкурентов, постоянно возрастающая инновационная активность и расширение ассортимента продукции.

Предприятию или фирме предстоит постоянно отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях и т.п. Далее необходимо выявить новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на ваши сегменты рынка. Важным фактором конкурентоспособности является работа с поставщиками сырья, материалов, комплектующих. Каковы тенденции спроса на их продукцию, ценовые пропорции, можно ли добиться снижения цен на поставляемые вам материалы и комплектующие, на каких условиях? Можно ли стимулировать поставщиков повысить качество своих комплектующих? Изменить условия поставки и т.п. После этого предстоит изучить профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов. Наконец, необходимо быть в курсе современных тенденций НТП, чтобы знать, какие технологии, нововведения могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка вашего продукта.

Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:

выявить всех своих конкурентов (прямых и косвенных, уже существующих и тех, кто может появиться в будущем);

определить, каких стратегий придерживаются конкуренты, действующие на тех же сегментах, что и вы? На каких других сегментах рынка сбыта по тому же региону;

уточнить те цели, которые преследуют ваши конкуренты;

проанализировать все сильные и слабые стороны конкурентов;

попытаться оценить, какова будет их возможная реакция на ваши действия по повышению вашей конкурентоспособности.

При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:

какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?

Какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?

Какие действия можно ожидать от них в будущем?

Для систематизации этих данных SWOT - анализа может пригодиться таблица для проведения сравнительного анализа вашего предприятия и конкурентов.

Другим средством изучения конкурентов в маркетинге традиционно считается концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятия - конкурентов по следующим факторам (продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта - «4Р» - это по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке).

Данные, необходимые для оценки конкурентоспособности вашего предприятия, лучше всего систематизировать в виде таблицы, чтобы можно было в наглядной форме определить сильные и слабые стороны вашей фирмы и ваших конкурентов по основным факторам.

Данные, необходимые для анализа, должны собираться и обрабатываться службой исследования рынка во взаимодействии со службами сбыта, технологической подготовки производства. Представители этих структурных подразделений могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться бальные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма балов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Важность проведения такого анализа, определение того, какие именно параметры данного анализа могут быть привлекательными для потребителя и насколько ваши конкуренты уже позаботились об этом, подтверждаются множеством примеров из реальной хозяйственной практики.

В середине 70-х гг. американская компания «Ксерокс» испытала мощнейших натиск японских конкурентов, в результате которого доля «Ксерокс» на рынке США уменьшилась с 88% в середине 70-х годов до менее 40% в первой половине 80-х гг. В чем же причины ослабления позиции компании на рынке и где кроются корни успеха японских фирм?

Японские компании, анализируя рынок, обнаружили значительный по емкости сегмент, который явно игнорировался «Ксерокс»: рынок небольших по размерам копировальных аппаратов. Дело в том, что подавляющую часть продукции «Ксерокс», выпускаемую в то время, составляли мощные копировальные машину, с множеством дополнительных технических усовершенствований, позволяющих повысить быстродействие, качество копирования, изменить размеры копии в сравнении с оригиналом и т.п. Но именно поэтому они были дорогие и громоздкими. Между тем начавшийся бум малого бизнеса и общее развитие средств коммуникаций в стране предъявляли растущий спрос на множительное оборудование. Поскольку большинство вновь возникающих предприятий и фирм были небольшими, им просто не по карману была роскошная продукция «Ксерокс». К тому же применение мощных аппаратов в небольших по размеру офисах вещь сама по себе неэффективная. Эти общие тенденции и уловили службы маркетинга японских фирм в процессе анализа сильных и слабых сторон американского конкурента. В ходе опроса и обследований выяснилось, что миллионы клерков в фирмах США делают ксерокопии в специальных множительных центрах, за плату в местных магазинах канцелярских товаров, поскольку их фирмам не выгодно приобретать в собственность изделия «Ксерокс».

Таким образом, японские фирмы выявили возможность, не вступая в конкуренцию с американским гигантом на основных для него сегментах рынка (оборудование для крупных офисов, множительных центров), потеснить его на рынке в целом за счет использования наиболее быстрорастущих сегментов. С самого начала они создавали такие изделия, которые были ориентированы на потребителей малого бизнеса, на их специфические нужды и запросы, и смогли продвигать свою продукцию на рынке быстро и при меньших финансовых затратах. Изучение конкурентов позволило японским фирмам: избежать финансовых потерь, сберечь время, силы и средства, которые неизбежно пришлось бы дополнительно потратить в ходе фронтальной конкурентной борьбы с «Ксерокс» (создание образцов изделий близкого технического уровня, реклама, формирование сбытовой сети), а также первоначально продавать продукцию близкого или лучшего качества по более низкой цене (неизменная плата предприятия - аутсайдера за внедрение на новый для себя рынок). Они просто обошли лидера отрасли, что называется «с фланга», сконцентрировав усилия на том участке, где у него были слабые позиции. Это, собственно, и обеспечило успех.

В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых следует выделить следующие:

Добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами.

Провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, выбросив (если есть возможность) на рынок остродефицитное изделие. Одновременно о снижении должны быть проинформированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим причинам. Все это укрепит имидж фирмы.

Тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее.

Ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров

Уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников.

Помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж - самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов более или менее продолжительное время - у вас все шансы «вылететь» из бизнеса.

Постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем ранее.

Формула конкурентоспособности = Качество + Цена + Обслуживание.

Сокращать сроки: обслуживания, доставки продукта, превращать в коммерчески успешные изделия достижения науки и техники.

Неверно было бы думать, что укрепления конкурентоспособности своей продукции можно добиться просто за счет быстрой реакции на изменение запросов потребителей или намерений основных конкурентов. В современных условиях изменения в технике и технологии производства, улучшения в выпускаемых изделиях происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерных разработок), а постоянно (прогнозируя, прежде всего будущие потребности и варианты действий конкурентов по их удовлетворению).

На предприятиях ведущих компаний мира на всех уровнях управления идет поиск путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции вместо ожидания появления крупных технологических прорывов или изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожиданиям не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления, каких то жалоб от потребителей (что довольно часто происходит на многих предприятиях, считающих себя маркетингово ориентированными). В то же время именно японские фирмы успевают в конечном итоге счете быстрее реагировать на изменения потребительского спроса и перестроить свое производство. Парадокса в этом нет. Дело в том, что стремление немедленно внести улучшение в продукт, изменить какой-то элемент, чем-то не понравившийся потребителю, может нарушить гармонию на производстве и в результате негативно отразиться на качестве. Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока не обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, не достигнута сбалансированность по всем функциям (от разработки до сбыта). Зато когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее.

Обычно ведущие японские фирмы как бы замораживают на 2-3 недели процесс внесения необходимых изменений в производство до тех пор, пока не выполнены все перечисленные выше задачи. Зато им не приходится впоследствии по несколько месяцев решать проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), проявившееся в результате внесения немедленных изменений в технологию или организацию производства.

Отдельно стоит вопрос о сборе информации о конкурентах. Для большинства наших предприятий сегодня данная проблема является актуальной. Систематическая работа в этой области практически не проводится. В ниже приведенной таблице представлены некоторые мероприятия по формированию информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы, рекомендуемые наукой управления. В условиях РФ эти методы должны быть обязательно дополнены сбором и обработкой косвенных данных о конкурентах, например, получение информации об уровне расходов на рекламу путем отслеживания частоты появления рекламных сообщений в специализированных изданиях и сопоставление этих показателей с расценками на эту рекламу.

Естественно, что результаты, полученные при изучении конкурентов (в разрезе потребителей и продуктов), должны рассматриваться и оцениваться в комплексе. Только в этом случае руководство предприятия сможет правильно выбрать именно тот сегмент рынка, где предприятие наилучшим образом использует свои сравнительные преимущества. Таким образом, руководство предприятия и сможет выработать оптимальную рыночную стратегию и наметить верный курс своих действий на рынке.

Таблица 1.

Метод формирования информационно - статистической базы по оценке конкурентоспособности предприятия или фирмы

Цели и стадии	Источники данных и методы
определить наилучшие показатели работы по наиболее важным видам деятельности (операциям) на предприятиях прямых и косвенных конкурентов, а также фирм-неконкурентов получить более полную информацию на основе прямых контактов подготовить отчеты и сообщить менеджерам о полученных результатах работы разработать и внедрить планы действий по наиболее важным направлениям	профессиональные и специализированные журналы, консультанты, годовые отчеты открытых АО, встречи со специалистами на семинарах и конференциях посещение предприятий небольшими командами, составленными из специалистов различного профиля Обобщение наиболее важных результатов, определение целевых нормативов и показателей превращение нормативов в обязательные к исполнению цели производственной деятельности, изменение практики и процедур достижения целей

Как же разработать эффективный план действий по повышению своей конкурентоспособности? Его разработка должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставления экспертных (бальных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности с их значимостью для потребителей на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности (что, например, делать в первую очередь: повысить ремонтопригодность изделия или его надежность); в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемым потребителями на данном сегменте рынка? Так, если вы определили, что продукция вашего предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботиться о выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучше всего было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры вашего изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами. Соответственно, произведя более существенные изменения в конструкции и или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить, как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цены при сбыте продукции на другом сегменте рынка.

Метод функциональных карт:

Назначение : проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов.

Сфера применения : применяются при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.

Сущность метода : оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов - обычно 5-7) продукта/ов вашей фирмы и ее основных (обычно 1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты.

Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:

цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

дизайн (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

совместимость с другими изделиями, услугами, программным обеспечением, вспомогательными приборами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

доступность для приобретения/степень развитости сбытовой сети (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

ремонтопригодность/уровень сервисного обслуживания (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

Сегменты рынка : обычно выделяются основные группы потребителей (т.е. проводится сегментация по потребителям с применением следующих показателей: уровень дохода, профессиональная ориентация, местоположение, характер конечного использования).

Критерий анализа : проверяется совместимость оценок (показатель ранжирования) по сегментам и конкурирующим продуктам. Чем больше число совпадений оценок по факторам у данного продукта и одного из сегментов, тем больше сбытовой потенциал данного продукта на таком сегменте рынка.

Современный подход к маркетингу предполагает, что уже на стадии разработки нового изделия, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений и одновременно технические параметры нового изделия, при помощи которых можно удовлетворить запросы потребителя, во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений, в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные в анализе рынка могут быть представлены в виде таблицы.

Таблица 2.Общая модель построения функциональной карты

Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования факторов по сегментам. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, теле- и радиоаппаратуру для личных нужд фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут и значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя. А значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.

Собственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынков предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий. Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или выяснить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели. Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели к другой, требуют, во-первых, постоянной работы для всех служб предприятий над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами следует работать разработчикам и производственниками) и. во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, не было недоделок, нерешенных проблем (в этом отношении данная методика полезна тем, что позволяет интегрировать усилия всех служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).

Проверить уровень конкурентоспособности своего предприятия или фирмы можно также при помощи специального теста, вопросы которого дадут вам к тому же возможность более полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как ее систематизировать.

Рынок.

размеры (доля) и степень охвата рынка

особенности внедрения на рынок

степень проникновения/втягивания на уже сформировавшийся и поделенный рынок

гибкость рыночной стратегии и реакций на спрос

рыночная диверсификация

Продукт

освоение новых видов изделий и услуг

жизненный цикл продукта

степень конкуренции и сравнительные преимущества в конкурентной борьбе изделий и услуг

ассортимент продукции/услуг

технологический уровень производства и обслуживания

новые изделия, услуги и технологии

реорганизация производства и изменение ассортимента

Цена и ценовая политика

цены на новые продукты

цены на уже существующие продукты

Продвижение продуктов на рынке

стратегия сбыта

содействие сбытовым посредникам и взаимодействие с ними

Организация сбыта

структура каналов сбыта

методы сбыта

направления развития сбытовой сети

контроль за каналами сбыта

Если полученные бальные оценки вас не устраивают, посмотрите, за счет каких факторов (разделов теста) произошло снижение суммы баллов и подумайте, что и как нужно изменить на вашем предприятии, чтобы повысить общую бальную оценку.

• Перевод

«Попался. Предатель. Ржунимагу ». Как-то так реагируют люди, узнав, что у меня iPhone.
(автор - человек от Майкрософт - прим.перев. )
И вот стою я перед вами, уличенный в пользовании продуктом конкурента - и признаю себя виновным.

Но, если отложить в сторону блогеров с их постами в духе «попался», на деле есть реальные причины для того, чтобы пользоваться продуктами/сервисами помимо тех, что сделаны вами (или компанией, где вы когда-то работали). Можно написать хоть тысячу твитов, но, думаю, это всё равно все знают. Подход, применяемый во многих отраслях - недооценивать или даже чураться конкуренции - подробно описан и изучен, и выводы, к которым он приводит, говорят о том, что конкуренция это хорошо.

Способность учиться у конкурентов не только необходимо развить у всей команды разработчиков продукта, но она также может быть своего рода навыком, который имеет смысл оттачивать. Давайте в деталях рассмотрим всё, что касается использования продуктов конкурентов.

Зачем?

То, что продукты конкурентов нужно использовать – очевидный факт. Вам нужно знать, с чем вас сравнивают потребители/компании, принимая решение о покупке. Они будут учитывать множество факторов, и вам стоит их знать - с точки зрения их важности не только для продаж и маркетинга, но и для процесса проектирования ваших продуктов.

Легко попасть в ловушку и начать составлять сравнительные списки характеристик или же клонировать продукты конкурентов - возможно, именно для этого вы отслеживаете конкуренцию. Но этот метод весьма слаб. Часть планирования вашего продукта/услуги - это создание вашего уникального ценностного предложения: может быть, это функциональные возможности, цена, реализация или, например, оформление?

Разработка продукта - сложная задача. Магии здесь нет. И, что еще хуже, большинство людей, создавая продукты одной «категории», черпают озарения, идеи и технологии из одних и тех же источников. Продукты, имеющие большой успех, часто могут отличаться от второсортных, плетущихся далеко позади, лишь несколькими особенностями из тысяч.

Изучение конкурента дает возможность оценить свой выбор в совершенно ином контексте. Когда вы принимаете решения касаемо продукта, вы делаете это в условиях вашей компании, стратегии, бизнес-модели и людей/талантов. А что если поменять что-либо из этого? Это то, что знание конкуренции позволяет вам сделать, и в основном - бесплатно (не нужны ни консультанты, ни сверхсекретные исследования).

Что значит хорошо изучить конкурентов? Каковы распространенные ошибки?

Распространенные ошибки

При изучении конкуренции есть несколько распространенных техник, применяемых из наилучших побуждений. При этом есть способы проведения конкурентного анализа, после которых всё равно остаётся много вопросов.

Что еще хуже, конкурентный анализ может проводиться небрежно или в духе «давайте скорее с этим разделаемся». При таком подходе теряется, быть может, самый ценный источник информации для долгосрочного проектирования продукта.

Есть множество потенциальных проблем, и вот несколько примеров тех, которые мне встречались:

• Поверхностное использование продукта . Слишком часто сам по себе анализ конкурирующего продукта превращается в составление списка характеристик. Ну пойдите вы в магазин, поиграйте с ним несколько минут. Может быть, имеет смысл спросить друга или соседа, что они о нем думают. Использование конкурирующего продукта должно быть глубоким и продолжительным. Вам необходимо его использовать в качестве основного продукта, не переключаясь обратно на старые способы работы. Часто на это требуются недели, а то и больше. Это относится и к составителям обзоров. Walt Mossberg лихо отправился в 10-дневную поездку во Францию только с iPad’ом, без всякого ноутбука. Именно так нужно использовать продукт.
• Склонность думать «как вы», а не как конкуренты . Использовать конкурирующий продукт необходимо так, как задумали разработчики. Не нужно хвататься за утилиты кастомизации, чтобы превратить его во что-то привычное. Даже если там есть режим, переключающий его в этот знакомый вид (в качестве моста для конкурирования, который они предоставляют) - не используйте его. Используйте родные форматы. Используйте исходные интерфейсы и функциональность. Следуйте рабочему процессу, заложенному в продукте. Ключ в том, чтобы забыть движения, к которым вы привыкли на интуитивном уровне, и развить новые привычки.
• Ставка на то, что конкуренты действуют одинаково (или даже просто разумно) . Если вы будете думать как конкуренты, вам придется принимать решения, которые могли бы принять они. Конечно, на самом деле вы не можете этого сделать или знать наверняка, и здесь начинает работать интуиция в отношении перспектив разработки продуктов (именно поэтому и блоги, прогнозирующие будущие направления в разработке продуктов, часто ошибаются). Вам нужно в прямом смысле слова погрузиться в культуру, ограничения, ресурсы и прочее, что воздействует на ваших конкурентов. Дело в том, что конкурент не собирается «фиксить» свой продукт, чтобы превратить его в ваш. Т.е., вопрос в том, что сделает конкурент, находясь в его собственных условиях и среде, а не что сделали бы вы в своих, разрабатывая продукт-последователь. Это может показаться неразумным. Один из классических примеров здесь - разрешать ли использование MacOS другим производителям ПК или нет. Можно найти аргументы для обоих решений, как раньше, так и сейчас. Но то, что правильно или допустимо в одной ситуации, не имеет смысла в другой. Общий контекст включает также и временные рамки, за счет которых ответ может быть в корне иным.
• Предположение статичности мира . Протестировав продукт конкурента, вы можете почувствовать себя уверенно, потому что они пропустили некоторые функции или что-то неудачно реализовали. Это статичное представление мира. Имейте в виду, что конкурентный анализ - это двусторонний процесс. Если вы заметили недостаток, то велика вероятность, что и конкурент про него знает. Когда все отмечают, что в телефоне нет copy/paste, ошибочно будет думать, что для команды разработчиков это новость и этот просчет так и останется конкурентным преимуществом.

Подходы

Есть причина, почему Паттон часто ссылался на трактат Фукидида «История Пелопоннесской войны». Это тщательный и вдумчивый анализ, который выходит за рамки рассказа, кто в какой битве победил, вместо этого проникая в умы, культуру и мыслительные процессы людей. Конкуренция в бизнесе - не война и не должна ею считаться, ни буквально, ни образно (по крайней мере, ставки относительно невысоки, и бизнес - это нескончаемая серия схваток и сражений, а не стремление «покончить» со всем этим раз и навсегда). Тем не менее, очень важно вдумываться и понимать тактику, процесс принятия решений, распределение ресурсов, и т.д.

• Сравнение характеристик . Самый банальный способ - сделать огромный список характеристик и сравнить по ним продукты. Некоторым это подходит, особенно потребителям. Но для проектирования продукта этот способ наименее полезен. Список характеристик хорош лишь настолько, насколько хороши сами эти характеристики. Всем известно, как легко представить продукт как много- или малофункциональный - просто выбирая необходимый набор отсутствующих характеристик. Также можно написать настолько непонятно, что будет не разобрать, присутствует данная функция или нет: можно добавить пункт «WiFi», а можно - «WiFi a/b/g/n», сменив тем самым расклад, кто победил. Можно и подвести к ложному выводу, ведя счет функций или же просто подсчитывая их - это удваивает погрешность чек-листа, поскольку здесь налицо двоякая оценка.
• SWOT . Распространенный «одно-слайдовый» подход - рассматривать конкурента с позиции «сильных стороны», «слабых стороны», «возможностей», «угроз». Очень трудно заставить этот метод работать - опять же из-за контекста - но, описывая все это, вы заставляете себя отчетливо увидеть недостатки и ошибки в собственном продукте. Лично мне не нравится использование термина «угрозы», потому что это начинает напоминать сравнение с войной и спортом, но вы можете рассматривать их как риски, из-за которых потребитель может не выбрать ваш продукт/услугу. SWOT-анализ часто используется маркетинговой командой, потому что вы можете смешивать вместе краткосрочные рыночные тактики (возможности).
• Сценарное сравнение . Хороший способ выстроить непрерывный подход к конкурентному анализу - учитывать более полные сценарии. Если вы тестируете время работы от батареи, то не просто включите фильм, а включите фильм вместе с радио и почтой, например. Как и во всем, важно выбирать сценарии, которые точно соответствуют тому, для чего продукт создан и как его предполагается использовать, а не исходя из того, как сделан ваш продукт/услуга. Сценарное сравнение может измерять количество кликов/жестов, времени исполнения, потребляемые ресурсы, и т.д.
• Конкурентные отзывы . Мой любимый способ проверить, действительно ли мне удалось проникнуть в мышление конкурента - бросить себе вызов и попытаться протестировать собственный продукта с его точки зрения. Также можно написать пресс-релиз конкурирующего продукта. Помнится, я однажды писал целый «пресс-кит» о том, чем стал Visual C++, как если бы я был в команде Borland C++. Было очень весело. Вместо того чтобы сконцентрироваться на разработке под Windows (3.0!), я сконцентрировался на скорости компилятора, размере кода, наборе опций командной строки и т.д. Это было то, на чем сфокусировали бы внимание Borland. Я посмотрел на Visual C++ с их стороны и отметил, каких опций не хватало, медленную работу и т.п. Несмотря на то, что у Visual C++ 1.0 была среда разработки Windows, редактор ресурсов, библиотека классов и много чего еще - все со стороны Borland.

Конечно, независимо от подхода, непременно запишите результаты своей работы (записывать означает обдумывать!) и поделитесь с командой (