Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Перевод. ООО «Попурри», 2001

© Оформление. ООО «Попурри», 2013

* * *

Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!

«New York Times»

Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!

Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»

Нужно ли вам одноминутное управление? Да!

«Working Woman»

«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.

Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»

Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.

Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE

«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.

Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»

Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.

Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»

Символ

Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

Введение

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар , доктор философии

Спенсер Джонсон , доктор медицины

Поиски

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.

Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.

Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.

Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.

Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.

«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

– Чем могу быть полезен?

Молодой человек ответил:

– Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

Менеджер с готовностью заявил:

– Задавайте.

– Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

– Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, – ответил менеджер.

– Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.

– Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, обсуждают свои проблемы и решают, что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.

– Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.

– Разумеется, – ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?

– Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.

– Нет, – ответил менеджер, – я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.

– Тогда в чем смысл этих совещаний?

– Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.

– О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, – высказал предположение молодой человек.

– Нет! – воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. – Я слишком часто это слышу, – он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. – Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.

– Вот, посмотрите на это, – менеджер протянул посетителю карточку. – Я всегда держу ее на столе как напоминание об одной практичной истине.

* * *

Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.

* * *

Пока молодой человек смотрел на карточку, менеджер продолжал:

– Сами подумайте. Когда вы работаете лучше всего? Когда хорошо себя чувствуете? Или когда плохо?

Молодой человек кивнул, начиная понимать очевидное.

– Я добиваюсь гораздо большего, когда хорошо себя чувствую, – ответил он.

– Конечно, – согласился менеджер. – И все люди так же.

Молодого человека осенила новая идея, и он поднял палец.

– Значит, – сказал он, – помогая людям хорошо себя чувствовать, мы добиваемся большей продуктивности.

– Да, – подтвердил менеджер. – Однако следует помнить, что продуктивность – это не только количество сделанной работы. Это еще и качество . – Он подошел к окну и произнес: – Молодой человек, идите сюда.

Он показал на движущиеся по улице автомобили и спросил:

– Видите, сколько иностранных машин на дороге?

– С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше служат, – ответил молодой человек.

Менеджер медленно кивнул и сказал:

– Точно. Так почему, вы думаете, люди покупают иностранные машины? Потому что американские производители изготавливают недостаточно автомобилей? Или потому, – продолжал без паузы менеджер, – что не изготавливают автомобилей того качества , которое хотят видеть американцы?

– Если вдуматься, – ответил молодой человек, – это действительно вопрос качества и количества .

– Конечно, – сказал менеджер. – Качество – это значит предоставлять людям те продукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.

Менеджер стоял у окна, погрузившись в свои мысли. Он помнил еще не столь давние времена, когда его страна предоставляла технологии, помогавшие отстраивать Европу и Азию. И не переставал удивляться тому, как Америка отстала в продуктивности.

Молодой человек вернул менеджера к действительности.

– Я вспомнил рекламу по телевизору, – сказал он. – Там показывали иностранную машину и сверху плыли такие строки: «Если вы собираетесь покупать машину в рассрочку, не покупайте машину, которая не доживет до конца срока выплат».

Менеджер обернулся и промолвил:

– Боюсь, что это очень хорошее резюме. И в этом все дело. Продуктивность – это и количество, и качество.

Они сели на диван.

– И если говорить откровенно, наилучший путь к достижению обеих этих целей пролегает через людей.

Интерес молодого человека возрастал. Он спросил:

– Вы уже сказали, что не являетесь менеджером-соучастником. А как бы вы описали себя ?

– Это проще простого, – без колебаний ответил менеджер. – Я Одноминутный менеджер.

На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал об Одноминутном менеджере.

Менеджер рассмеялся:

– Я – Одноминутный менеджер. Я называю себя так потому, что мне нужно очень мало времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов.

Хотя молодому человеку приходилось беседовать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал. Одноминутный менеджер – человек, добивающийся хороших результатов за короткое время. В это было трудно поверить.

Видя сомнение на лице посетителя, менеджер сказал:

– Вы мне не верите? Вы не верите, что я Одноминутный менеджер?

– Должен признаться, мне это трудно даже вообразить, – ответил молодой человек.

Менеджер с улыбкой произнес:

– Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить с моими людьми.

Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.

– Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, – пояснил Одноминутный менеджер.

– С которыми мне следует поговорить? – спросил молодой человек.

– Решайте сами, – ответил менеджер. Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.

– А с кого начать?

– Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других людей, – твердо произнес менеджер. – Решайте сами.

Он встал и проводил посетителя к двери.

– Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.

Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.

Затем Одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:

– Вы хотите узнать побольше об управлении людьми, и мне это нравится. – Он пожал своему гостю руку.

– Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, – дружелюбно сказал он, – приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным менеджером.

– Спасибо, – пробормотал молодой человек.

Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:

– Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным менеджером.

Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:

– Наверное.

– Я могу вам помочь, – сказала мисс Меткалф. – Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного менеджера, после того как побеседуете с ними.

Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.

Кен Бланшар (Ken Blanchard, полное имя - Kenneth Hartley Blanchard) родился в 1939 году в Нью-Джерси (Orange, New Jersey), вырос в штате Нью-Йорк (New Rochelle, New York). Окончив в 1957 году школу New Rochelle High School, Кен отправился в Корнеллский Университет (Cornell University), где в 1961-м получил степень бакалавра, изучал он управление и философию. Степень магистра в социологии Бланшар получил уже в университете Colgate University в 1963 году, а в 1967-м в том же Корнелле Кен получил степень доктора философии.

Сегодня Кена Бланшара знают как эксперта по менеджменту и автора множества трудов. Среди его книг не менее 30 бестселлеров, переведенных на многие языки.

Его книга "Менеджер за одну минуту" ("The One Minute Manager"), написанная в соавторстве со Спенсером Джонсоном (Spencer Johnson), была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.

Среди прочих известных книг Бланшара - "Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов" (Raving Fans: A Revolutionary Approach To Customer Service) 1993 года, "Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству" (Leadership and t

he One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership) 1985-го, "Полный энтузиазма! Повернитесь к людям" (Gung Ho! Turn On the People in Any Organization) 1997-го, "Отличная работа! Сила позитивных отношений" (Whale Done! The Power of Positive Relationships) 2002-го и "Переход на более высокий уровень" (Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations), вышедшая в 2006 году.

Кен Бланшар - почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете (Cornell University School of Hotel Administration).

Кроме того, Кен Бланшар является основателем и вдохновителем "Ken Blanchard Companies", организации, которая занимается подготовкой международных управленческих кадров и консалтингом; кстати, здесь Кен работает на пару со своей супругой. Компания была основана в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния (San Diego, California).

Кен Бланшар известен множеством афоризмов и крылатых выражений, которыми изобилуют его книги, в их числе: "Единственная вещь, которую конкурент не сможет украсть у вас, - это отношения ваших людей и клиентов".

Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов

Что нужно сделать, чтобы люди работали продуктивно? Как заинтересовать человека работать с энтузиазмом? Есть разные люди с разными желаниями. Кому-то нужны деньги, кто-то хочет быть обеспечен с точки зрения социальных защит.

Книга Кеннета Бланшера делает упор на психологию человека, в ней изложен взгляд на то, как мотивировать на продуктивную работу за счет использования основных трех практик — постановки кратких цели, похвал и выговоров. Менеджер, практикующий эту методику, должен придерживаться принципа: «Самая лучшая минута, потраченная мною — это минута, потраченная на людей».

Люди рассматриваются как один из самых основных ресурсов организации, в который нужно вкладывать средства для развития и совершенствования. Развивая ресурс и применяя приводимую технику управления в организации, можно добиться колоссальных результатов как для самой компании в целом, для создаваемых ею продуктов, так и для внутреннего её фона — мотивации сотрудников, уменьшении текучести кадров, укреплении внутренних взаимоотношений. Как результат применения этой техники — высокая продуктивность и качество выполняемой работы.

Синергетика отношений менеджер — подчиненный

Ведь часики тикают, а время уходит . NA

Чтобы люди себя хорошо чувствовали, они должны знать то, как они работают и каких добиваются результатов. Сильнейший мотиватор для сотрудника — это получение обратной связи. Многие менеджеры практикуют обратную связь только в каких-то реперных точках — индивидуальные квартальные митинги, годовые митинги. Накапливают всё за какой-то продолжительный промежуток времени и выливают на подчиненного. С точки зрения Кеннета не имеет смысла ждать столько времени, чтобы сделать обратную связь и показать, где человек прав, а где нужно что-то менять. Ведь часики тикают, а время уходит. Что-то сделанное неправильно теряется в дебрях сделанной работы, увеличивается количество «костыльного» программного кода, мотивация падает, производительность людей снижается, ведь нет понимания того, насколько правильно человек двигается. Речь здесь не о достигаемых целях, а, в большей степени, о методах достижения цели. Нет синергетического эффекта между менеджером и подчиненным. Подчиненному необходимо каждый раз показывать в каком направлении он двигается, за счет обратной связи корректировать его, не оставлять человека одного для принятия решения об эффективности своей деятельности. В противном случае, он будет делать выводы самостоятельно. Таким образом, одним из главных мотиваторов является обратная связь — постоянное осознание сотрудником и менеджером сделанной работы.

Три кита Бланшера

Бланшар базирует свой подход на трех китах:

• одноминутные цели;
• одноминутные похвалы;
• одноминутные выговоры.

Чтобы понять эффективность предложенного подхода, давайте рассмотрим основные цели и подход каждого из пунктов.

Одноминутные цели

Одноминутная Целеустановка является основным инструментом продуктивной работы, идет ли речь о сотруднике, который уже все умеет, или о сотруднике, который еще только учится . Кеннет Бланшар

Одноминутные цели — это образное понятие, которое включает следующие пункты:

• цель должна быть понятна;
• описание цели должно быть краткое и содержать не более 250 слов;
• каждая цель фиксируется на отдельном «клочке» бумаге (в двух экземплярах, один забирает сотрудник, второй остается менеджеру);
• прочтение не должно занимать больше одной минуты.

Процесс работы над одноминутными целями состоит из трех действий:

• записать согласованную цель;
• определить одно наиболее оптимальное решение, подходящее для цели;
• ежедневный мониторинг целей и хода выполнения.

Для того, чтобы не забывать про процесс мониторинга целей, Кеннет держит у себя карточку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям».

Подход Кеннета Блашара имеет тесную связь с agile подходами практикуемыми многими IT командами, где цели оформляются на карточках, имеют короткие и четкие формулировки и занимают меньше минуты на прочтение и понимание. Цели проверяются ежедневно, и синхронизируются с командной работой.

А предлагается ли что-нибудь для одноминутного менеджера связанное с ретроспективой или стендапами? Как оказалось, и здесь тоже есть они, ежепятничную синхронизацию можно назвать стендапом или недельной ретроспективой, где проверяются достигнутые цели и корректируются при необходимости действия сотрудников.

Одноминутные похвалы

Девиз: «Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно»

Похвала от менеджера решает сразу несколько важных задача. Первая — менеджер показывает, что разбирается в вопросе решаемом сотрудником, он не одинок, и его работа не пущена на самотек. Вторая — это мотивация сотрудника, которая выражена в психологической поддержке, дающая некий импульс, сподвигающий сотрудника к дальнейшим действиям.

Как показывает практика, в большинстве случаев менеджеры ловят подчиненных на том, что они сделали неправильно. И это отражается в неком негативе накапливающемся у каждого конкретного сотрудника. Полная противоположность — одноминутный менеджер, который ловит на правильно сделанных вещах. Одни из принципов, Кеннета — чем больше преуспевают ваши подчиненные, тем выше поднимаетесь вы сами по карьерной лестнице. Нужно хвалить не откладывая, потеряв момент, эффект будет в разы ниже. В случае, если неопытный человек не может выполнить то, чего от него ждут, менеджер должен не наказывать его, а вернуться к одноминутной целеустановке и удостовериться, что он понимает, что от него ожидают.

Алгоритм похвалы состоит из следующих пунктов:

1. Хвалите людей сразу, не откладывая;
2. Конкретно говорить в лицо, что было сделано правильно;
3. Говорить, как это поможет организации или как это было вам приятно;
4. Делаете паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать, как вам приятно;
5. Побуждаете сотрудника добиваться ещё больших успехов;
6. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете его работу в организации.

Одноминутные выговоры

Если подчиненный допускает серьезную ошибку, неизбежно должен последовать Одноминутный Выговор

Основная идея: если подчиненный допускает серьезную ошибку, то неизбежно должен последовать одноминутный выговор . Обратная связь от менеджера должна последовать немедленно. Сотрудник должен понимать, что наступило время выговора, это не двусмысленные фразы, а четкое мнение о его работе. Выговаривать имеет смысл только за неверное действие. Выговаривая, вы должны сохранить сотруднику личность, никогда не должны задеваться чувства собственного достоинства человека, не унижать, устранив лишь неверное действие.

Алгоритм выговора состоит из следующих пунктов:

• Выговаривать сразу после допущенной ошибки;
• Говорить прямо в глаза, что конкретно сделано неправильно;
• Сообщить, что вы чувствуете по поводу ошибки;
• Секундная пауза, чтобы пришло осознание того, что чувствуете вы;
• Пожимаете руку, говорите, что вы на его стороне;
• Напоминаете, как вы высоко его цените;
• Подтверждаете, что вы хорошо относитесь к сотруднику, но не к их работе в данной ситуации;
• Понимаете, что когда выговор завершен, он заершен на всегда.

Подведем итог

На рисунке ниже приведена классическая схема субъект-объектного взаимодействия. В качестве субъекта будем рассматривать менеджера проектов, объекта – сотрудника.

С точки зрения системного подхода есть смысл раскрыть, какие процессы проходят в субъекте управления, чтобы стало более наглядно, чем руководствуется субъект, принимая те или иные решения. Овальными кружками обозначены глобальные задачи: планирование, учет фактов, учет отклонений. Процесс, как видно циклический и сильно зависит от обратной связи, которая поступает от объекта управления. Отсутствие связи разрывает процесс. Очевидно, что в условиях изменчивого внешнего мира, корректировка должна быть чуть ли непрерывной, в рамках условленных итеративных временных единицах.

Представленная схема – это классический управленческий цикл состоящий из 6-и операций, который применяется для проектирования системы управления организации и хорошо подходит для проектирования/моделирования подобных ситуаций, как рассмотрено в этом обзоре.

MindMap к книге

Перед управляющими разных уровней постоянно встает вопрос, как сделать больше и качественнее за более короткое время, как повысить производительность, сохраняя при этом благоприятную обстановку в коллективе. И не каждому менеджеру удается построить хорошие отношения с коллективом, научиться работать слаженно и приходить к пониманию. Книга «Одноминутный менеджер», написанная Кеннет Бланшаром и Джонсоном Спенсером, предназначена для менеджеров, которые ищут пути улучшения результатов работы своей компании.

Книга построена в повествовательном ключе, поэтому читается легко и с увлечением. Она не похожа на обычное бизнес-пособие, но при этом, несмотря на небольшой объем, содержит массу полезной информации. Здесь нет ничего лишнего, все четко, логично, понятно. Авторы говорят о трех техниках, которые рекомендуется использовать каждому менеджеру в своей работе. Это позволит упростить решение задач и достижение целей, а также поможет наладить отношения с коллективом. Благодаря этому снизится уровень стресса, работа начнет приносить больше удовольствия. Книгу будет полезно прочитать не только менеджерам, но и подчиненным. Так же она будет полезна и многим другим людям, ведь выполнять функцию управляющего часто приходится и в обычной жизни, а не только на рабочем месте.

Произведение относится к жанру Экономика. Бизнес. Право. Оно было опубликовано в 1983 году издательством Попурри. Книга входит в серию "Бизнес". На нашем сайте можно скачать книгу "Одноминутный менеджер" в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Рейтинг книги составляет 3.99 из 5. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.

Книга учит искусству ситуационного руководства – простой системе, которая опровергает, казалось бы, незыблемое правило управления: относиться ко всем подчиненным одинаково. Но в современном мире нужен индивидуальный подход и выбор правильного стиля руководства в отношении того или иного работника.

Первый секрет: одноминутные цели

Одноминутный менеджер хочет слышать мнение подчиненного не только с позиций чувств и установок, но и в осязаемых, измеримых терминах. Если работник сделать этого не сможет, значит, не пытался решить проблему, а только жалуется.

Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.

Первая задача менеджера состоит в том, чтобы научить подчиненного решать проблемы. Последний должен следовать следующей схеме:

1. Согласовать свои цели с целями компании.
2. Определить, какие действия являются наилучшими.
3. Записать каждую цель таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и не превышала 250 слов.
4. Читать и перечитывать каждую из своих целей, что всякий раз будет отнимать у него около 1 минуты.
5. В дальнейшем каждый день уделять минуту на то, чтобы лценить, насколько быстро он приближается к своей цели.
6. Выделять минуту на то, чтобы выяснить, насколько его поведение соответствует его цели.

Одноминутные цели работают потому, что люди учатся анализировать свои цели и оценивать свои успехи. При этом важно, чтобы это были наиважнейшие цели, а не описание каждого аспекта работы, иначе все это превратится в бумаготворчество. Ненужных документов в любой компании хватает и так.

Второй секрет: одноминутные похвалы

Современный менеджер и лидер должен оставаться в тесном контакте со своими подчиненными. Сделать это можно двумя способами:

• Первый : пристально смотреть за деятельностью своего подчиненного;
• Второй способ : заставлять вести подробные записи прогресса подчиненного и высылать их.

Оба способа на первый взгляд кажутся демотивирующими, признаками шпионажа на рабочем месте и недоверия. На самом деле этот менеджер пытался «поймать служащего на чем-нибудь хорошем».

В большинстве же компаний, в которых подчиненные испытывают стресс и раздражительность, менеджеры наоборот пытаются поймать их на чем-нибудь плохом.

Одноминутный менеджер не всегда маячит перед глазами. Он делает это, когда нужно похвалить работника или сделать ему одноминутный выговор (об этом поговорим позже).

Одноминутная похвала кажется лишней и недостаточной, однако это не так. Этого времени вполне хватает на то, чтобы зарядить подчиненного энергией и окрылить его. Она отлично работает в следующих ситуациях и условиях, когда вы:

• Хвалите людей не откладывая.
• Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
• Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали, как это поможет организации и всем работающим в ней.
• Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
• Побуждаете их добиваться еще больших успехов.
• Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
• Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.

Почему работает одноминутная похвала? В есть термин закрепление. Как только человек заслужил похвалу, он тут же ее получает, поэтому испытывает наслаждение. А значит, бессознательно связывает ее со своими успехами. Это мотивирует его работать лучше.

Большинство менеджеров дожидаются, когда работник все сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Это не очень эффективный метод. Поэтому хвалить работника нужно обязательно и при этом желательно сразу же.

Третий секрет: одноминутные выговоры

Если служащий уже проработал в компании достаточно времени и знает, что означает хорошо выполнять свою работу, то на его ошибки Одноминутный менеджер реагирует очень быстро:

• Сначала он проверяет факты.
• Затем кладет руку на плечо.
• Не улыбается.
• 30 секунд смотрит в глаза.

При таком подходе эти 30 секунд кажутся служащему вечностью, ему действительно становится стыдно.

Менеджер дает понять, что единственная причина, по которой он сердится – его огромное уважение к служащему, к его компетентности. Такой выговор запоминается надолго, настолько, что, как правило, человек не повторяет ошибки дважды.

Однако, важно провести одноминутный выговор правильно. Первое, что следует уяснить: заранее говорить людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.

Одноминутный выговор делится на две части. Сначала важно указать на то, что была допущена ошибка. После этого рассказать о том, что конкретно сделано не так. Не допускайте двоемыслия относительно того, что вы чувствуете из-за этой оплошности. А затем замолчите на несколько секунд, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы люди почувствовали, что ощущаете вы. Это все занимает 30 секунд.

Теперь пришло время поднять настроение и энтузиазм работника. Пожмите ему руку или иным образом дайте понять, что на самом деле вы на его стороне.

• Напомните, как высокого цените его.
• Подтвердите, что вы хорошо относитесь к нему, но не к его работе в данной ситуации.
• Помните, что когда выговор завершен, он завершен навсегда.

Подчиненный после такого выговора чувствует себя довольно неуютно и, несомненно, не захочет, чтобы такое повторилось еще раз. Он также понимает, что если выговор состоится, он будет справедливым, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.

Есть несколько причин, почему одноминутный выговор эффективен:

• Одноминутный выговор обеспечивает быструю обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же, после того как замечаете его неправильное поведение. Большинство менеджеров копит камни за пазухой, а затем одним махом вываливает все это на работника.
• Он не задевает человеческого достоинства, не нападает на личность. Если так, то, соответственно, подчиненный и не думает защищаться (ведь это наша первая реакция на критику). Выговор идет лишь за поведение и неверное действие. Поступки человека плохи, а сам он хорош.
• Сначала идет 30 секунд выговора, потом 30 секунд похвалы. О менеджере у работника остается мнение: суровый, но справедливый.
• Прикосновения также работают каким-то магическим образом. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипулировать ими.

Также нужно прояснить ответ на один важный вопрос. Одноминутные похвалы и выговоры выглядят достаточно простыми, но не являются ли они на самом деле просто средствами заставить людей сделать то, что вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?

Одноминутное управление является мощным средством заставить людей делать то, чего вы от них хотите. Однако – это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каждый человек знал заранее, что вы делаете и почему.

Есть вещи, которые работают, есть и те, которые не работают. Бесчестное отношение к другим в долгосрочной перспективе возвращается стократно, в то время как честность и откровенность вознаграждаются, пусть и не сразу.

Чтобы стать Одноминутным менеджером, нужно в совершенстве освоить эти три простых секрета и во всем неукоснительно следовать им. Желаем вам удачи!