Денежное вознаграждение неплохо мотивирует менеджеров в краткосрочной перспективе. Если же компания ориентирована на длительные отношения с клиентами, нужны инструменты нематериальной мотивации.

Как вдохновлять сотрудников на продуктивную работу? Существует множество способов. Расскажем о некоторых из них.

В отделе продаж российского подразделения работают 75 менеджеров. Чтобы они стремились трудиться продуктивнее и хотели заслужить вознаграждение, мы разработали три инструмента нематериальной мотивации. Они различаются периодичностью, принципами отбора и наградами.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Корпоративный «Оскар»

Первый уровень нематериальной мотивации - ежеквартальное награждение нескольких лучших сотрудников.

Принципы отбора. В начале каждого года компания определяет три-четыре направления развития, которые приоритетны в текущем году. Все сотрудники получают информацию об этом и узнают, чему надо уделять больше внимания. Четыре раза в год мы подводим итоги и из всех продавцов российского подразделения выбираем лучших - по одному на каждое заявленное направление. Отмечаем тех сотрудников, которые заключили самую крупную сделку. К примеру, в 2015 году были выбраны следующие направления:

• самая крупная сделка с существующим клиентом;
• самая крупная сделка с новым покупателем;
• самая крупная сделка по продаже ИТ-сервисов;
• самая крупная сделка в категории «командная работа на глобальном уровне».

В последнем пункте речь идет о ситуации, когда наше подразделение сотрудничает с иностранными офисами компании и за счет этого заключает в России контракт с организацией, которая уже является клиентом других подразделений (в других странах).

Церемония . На вручение наград, которое проходит в московском офисе компании, собираются все сотрудники этого офиса. Продавцы из других российских офисов участвуют в мероприятии по видеосвязи. Лучшим менеджерам коммерческий директор вручает грамоты и специальные призы - статуэтки, напоминающие «Оскар», только черного цвета и с логотипом нашей компании. Во время вручения призов акцент делается на признании заслуг.

Грамоты недостаточно - приз должен быть таким, чтобы его можно было взять в руки. И грамоты, и статуэтки менеджеры обычно держат в офисе у себя на столе. Поскольку сотрудники работают в open space, все коллеги видят награды - это дополнительно подталкивает продавцов увеличить усилия. Менеджеры из регионов подключаются к встречам по видеосвязи, поэтому их мы также можем поздравить сразу, а приз эти сотрудники получают позже из рук коммерческого директора или другого топ-менеджера компании. Все мы регулярно посещаем региональные офисы и находим время лично вручить приз и поздравить победителя. Как и на премии «Оскар», во время церемонии награждения победитель произносит краткую речь под вспышки фотоаппаратов.

Двойные цели: награждение и расстановка акцентов. Конечно, основная цель - признание заслуг лучших менеджеров и мотивация остальных сотрудников. Но важно и другое - напомнить всем, что для компании самое главное в этом году (например, нужно сосредоточиться на продаже облачных сервисов). Соревновательный дух и награды работают лучше, чем простая информационная рассылка.

• Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы
l&g t;

«Старт продаж»

Второй уровень нематериальной мотивации - это ежегодное награждение лучших менеджеров российского подразделения, Sales Kick-Off (англ. «старт продаж»). Оно проводится в торжественной обстановке в январе в рамках ежегодной конференции в Москве, посвященной стратегии и целям компании на следующий год.

Продавцы и все-все-все. На мероприятие съезжаются все сотрудники российского подразделения, связанные с продажами: продавцы, юристы, маркетологи, работники отделов по обслуживанию клиентов - всего около 350 человек (разумеется, региональным сотрудникам компания возмещает стоимость поездки).

Номинации и награждение. Награждают одного победителя в каждой номинации. Ежегодно объявляется новый список номинаций, он известен заранее и тоже связан с приоритетными направлениями развития. Для самих продавцов предусмотрено три-четыре номинации; у юристов или маркетологов свои номинации. Например, в 2014 году продавцов награждали за такие достижения:

• самая крупная сделка года;
• лучшая командная работа;
• самая крупная сделка, заключенная с новым клиентом;
• лучший менеджер по продажам (по общему объему сделок).

Победителя объявляют не сразу. Ведущий церемонии заходит издалека: начинает с того, как давно этот человек работает в компании, за что его ценят сослуживцы. Такую информацию заранее собирают у непосредственных коллег менеджера после того, как имена победителей определены (в декабре). Он постепенно узнает себя, когда слушает ведущего.

Победители выходят на сцену, получают дипломы и призы. Иногда это современные гаджеты, иногда - сертификаты на их приобретение. Все победители получают и «Оскар». Вручают статуэтки топ-менеджеры российского подразделения. На это ежегодное мероприятие приезжают и представители европейского руководства - лучшие менеджеры получают возможность пообщаться с ними. В рамках мероприятия также проходят тренинги по сервисам, которые мы предлагаем клиентам.

Клуб лучших из лучших

На ежегодной конференции также объявляют победителя следующего уровня - одного от всего российского подразделения. Этот уровень объединяет сотрудников уже со всего мира. Победитель становится членом интернационального корпоративного клуба Orange President Club. Призеры из разных стран присутствия нашей компании отправляются в призовой тур. Победители из разных подразделений неделю проводят вместе: делятся опытом, учатся, встречаются с топ-менеджерами компании и отдыхают.

Критерии. Правила отбора членов клуба несколько меняются из года в год: отбирают их по совокупности выполнения KPI. Ключевые из них - финансовые: объем продаж и прибыль, которую сейлз-менеджер принес компании. Но учитываются и другие показатели, такие как готовность к командной работе. Чтобы представитель страны попал в клуб в этом году, он должен преодолеть определенный порог - минимальный объем продаж. Его устанавливают в штаб-квартире, для каждого подразделения он свой (с учетом экономической ситуации, продуктов, которые продаются в этой стране).

Программа призового тура . Поездка длится пять дней. Все члены клуба могут пригласить с собой одного человека (часто едут супружескими парами). Победительница 2014 года от России стала членом клуба в январе 2015‑го, а в апреле отправилась во Флоренцию. Члены нашего клуба жили в отеле в центре города, их ждали пешеходные экскурсии, прогулка по знаменитому мосту Понте-Веккьо, посещение музеев. Для них был организован тур по тосканским виноградникам на винтажных автомобилях Fiat 500 с посещением винодельни и дегустацией кьянти.Но программа не ограничена одними развлечениями - акцент делается на общении с коллегами из разных стран, обмене опытом. Каждый вечер члены клуба за приятной беседой делились своими методами работы и успехами, и опыт российской сотрудницы также вызвал огромный интерес. Кроме того, для членов клуба проводились мастер-классы, встречи со всемирно известными бизнес-тренерами, посвященные лидерству.

Заключительным аккордом мероприятия стал торжественный гала-ужин, на который специально прибыл старший вице-президент Orange Business Services, отвечающий за регион «Европа и Россия». Заслуги каждого из участников отметили индивидуально, рассказали о каждой истории успеха. Всех победителей наградили памятными статуэтками. Возможность лично познакомиться с руководителями такого уровня, к которым обычно у менеджеров нет доступа, также производит впечатление.

Мотивация на длинные дистанции. Стать членом клуба - большая честь. На следующий год в призовой тур отправится другой сотрудник, но тот, кто уже вошел в клуб, находится на особом положении. Остальные коллеги и равняются на него, и надеются «перегнать». А сам он вынужден «держать планку». Такие меры хорошо работают в долгосрочной перспективе, а специфика нашего бизнеса такова, что нам нужны не сиюминутные прорывы, а стабильно высокий уровень эффективности продавцов.

Впечатления, которые победитель получает во время поездки, важны не только для его собственной мотивации. Он всегда рассказывает коллегам о том, какой фантастический опыт получил, причем высоко оценивает и развлекательную программу, и возможность поучиться (у бизнес-тренеров и, главное, у коллег из других стран). Так что поездка влияет и на дальнейшую мотивацию всех остальных сотрудников.

К сожалению, часто в жизни отношение к работе совсем не такое, как у товарища Новосельцева в кинофильме «Служебный роман», где он заявляет: «Люблю свою работу, она меня облагораживает». Многие ходят на работу через силу, с нетерпением ждут окончания рабочего дня, рабочей недели. Коэффициент полезного действия подобных сотрудников крайне низок.

Есть в психологии общепринятая теория мотивации по Маслоу, но я осмелюсь сформулировать свой вариант стимулирования: деньги (зарплата, премии и штрафы тоже) и харизма, профессионализм и личностные качества руководителя (вызывающие желание соответствовать, научиться, не подвести, заслужить похвалу и т.д.).

Относительно денег все достаточно просто и механистично. Прежде всего надо платить зарплату исходя из рынка, не более и не менее. Выдавать ее регулярно, без задержек, согласно регламенту, принятому в компании. Вот только надо, чтобы этот регламент всем был известен, разъяснен и принят каждым работником. В противном случае вполне реальна следующая ситуация. К примеру, зарплата выплачивается по 20-м числам текущего месяца за предыдущий период. И кто-то, не получив полной оплаты в обозначенный момент, может заявить, что ему задерживают зарплату за целых два месяца, хотя это не так. Далее, штрафуя или накладывая на работника какие-либо финансовые взыскания, необходимо обязательно проводить с работником тщательную разъяснительную работу, объясняя, за что он наказан. Это очень важный аспект, об этом чуть ниже.

Большинство людей не ставит перед собой никаких серьезных стратегических и долгосрочных целей. Как в шахназаровском «Курьере»:
«- Базилев, какая у тебя мечта?
- Пальто хочу купить!
- Вот тебе пальто, носи и мечтай о чем-нибудь великом!»

Подобная категория людей может быть замотивирована только стабильной схемой выплаты зарплаты. И даже премиальная система мотивации не заставит их работать лучше. Кстати, очень важный вопрос: если платить больше, начнет ли персонал лучше работать?

К сожалению, нет такой прямой корреляции. Если человек ответственный, старательный, то он свою работу будет делать хорошо в любом случае, хотя, конечно, грамотный руководитель должен видеть и поощрять этих сотрудников. Но и об этом немного ниже. А плохой работник, который оправдывается перед самим собой тем, что ему мало платят, никогда не станет работать эффективнее, если ему увеличат оклад.

Вот теперь подробнее о штрафах и премиях, этих важнейших инструментах мотивации. Да-да, штраф - это тоже инструмент мотивации! А отнюдь не способ оптимизации фонда заработной платы, как некоторые думают. Объективное взыскание должно вызывать внутреннюю мобилизацию на достижение требуемого результата и недопущение ошибки впредь.

Давайте разберемся в терминологии, которую необходимо уяснить для себя и разъяснить всем сотрудникам. Что такое штраф? И что такое премия?

Штраф может применяться в случае невыполнения работы в срок, при некачественном исполнении поставленных задач. Значит ли это, что при условии, если работник все сделал надлежащим образом и вовремя, он заслуживает премии?

Нет! Каждый человек, устраиваясь на работу, принимает следующие правила:
Я, Работник, обязуюсь хорошо, качественно и своевременно выполнять свою работу.
Я, Работодатель, за это (п.1) регулярно выплачиваю оговоренную при приеме на работу заработную плату.

Стало быть, работая, сотрудник изначально обязан все делать качественно и в срок. Это не подвиг, а обязанность.

В таком случае что же такое премия и как ее заслужить? Каждый руководитель обязан внимательно оценивать работу каждого своего подчиненного. Вот кто-то явно выделяется среди остальных своей активностью, инициативностью (конструктивной, конечно), производительностью, скоростью. Таких людей надо обязательно выделять, поощрять, показывать им, что все замечаешь, затраченные усилия полезны для общего дела. В случае же, если активный сотрудник будет чувствовать, что руководителю все равно, что он выполняет задания в два раза быстрее других, зарплату при этом получает такую же, как коллега, сделавший за тот же срок в два раза меньший объем, то рано или поздно у этого активного и производительного человека возникнет вопрос: а зачем, собственно, я напрягаюсь, ради чего?

Вообще для руководителя важно быть понятным для всех своих подчиненных, во всех своих поступках и действиях, и надо быть последовательным. Это одно из главных условий построения командной работы и главнейший инструмент мотивации персонала. Например, при наложении взыскания необходимо аргументировано объяснить его причину и правомочность, причем не только провинившемуся, но и его коллегам. Если человек оштрафован, но ему непонятно, за что, или он не согласен и вы его не убедили, эффект от взыскания будет крайне негативным и станет мощным демотивирующим фактором. Лучше не штрафовать, если сомневаетесь, что в ваших силах убедить «виновного» в своей правоте. В таком случае этим взысканием можно вызвать недовольство и вами, и работой вообще: «Я тут работаю с утра и до вечера, а меня еще и штрафуют!» А нужно, чтобы возникло недовольство собой, чтобы провинившийся корил себя за ненадлежащим образом или вовсе не сделанную работу. То есть штраф должен вызывать сильную внутреннюю мобилизацию, направленную на недопущение впредь ошибок и сосредоточение на улучшении показателей своей работы.

Вы можете счесть меня романтиком, но я стараюсь брать на работу людей, у которых есть правильные жизненные ценности и понятия (совесть, ответственность, честность, нацеленность на достижение результата). Как это понять на этапе собеседования? Я опираюсь на свой опыт, интуицию и психологическое образование, конечно. Такие люди способны сами себя мотивировать и хорошо работать.

Продолжая тему о том, что одним из важнейших мотивирующих факторов является поведение и тактика руководителя, считаю, что нет лучшего инструмента управления и мотивации сотрудников, чем личный пример руководителя. Мы уже говорили - руководитель должен быть понятным для всех своих подчиненных. Многие «начальники» пытаются создать некий образ вечно занятого, недоступного и серьезного директора, у которого никогда нет свободной минуты, потому что он «ооочччееень» занят. Ничего хорошего из этой позиции не выходит. Создается вакуум между руководителем и сотрудниками, от этого страдает общее дело.

Нет контакта - нет взаимодействия, а нет взаимодействия - нет результатов. Я ни в коем случае не говорю, что обязательно быть «своим в доску» для всех подчиненных. Более того, всегда против корпоративных возлияний и панибратства. Но находить время выслушать, если к тебе адресуются, пропагандировать, что обратиться можно по любому вопросу и все знают - ответная реакция будет и ничто не останется без внимания. Обратитесь к уборщице по имени, спросите, как у нее дела. После этого она и пол будет мыть тщательнее. Даже если вы раздражены, огорчены, недовольны… Не переносите это на тех, кого ваше настроение не касается. Гнев руководителя должен быть направлен на конкретного провинившегося и быть не фактом проявления эмоций, а инструментом управления. Чтобы все говорили: строгий, но справедливый.

Не заставляйте себя ждать, а если уж так вышло, извинитесь за задержку, не гнушайтесь подобными словами в сторону подчиненных. Не думайте, раз вы руководитель, то в общении с подчиненными не нужны эти «нежности». Этикет делового общения везде одинаков, что с деловыми партнерами, что со своими сотрудниками.

Руководитель - это не звание и даже не должность, это обязанность. Вас не станут уважать только за то, что вы директор. Авторитет - не приложение к приказу о назначении, его надо завоевывать. Словами, делами, поступками. Если подчиненным нечему у вас научиться, мотивировать людей на достижение высоких целей будет сложнее.
Итак, мы разобрали, как важно оставаться примером для своих подчиненных, заботливым учителем и авторитетом. Значит ли это, что на работу стоит брать только тех, кто слабее? Конечно, нет, и завоевать авторитет у людей, в чем-то более сведущих, значительно интереснее. И, конечно же, только сильная команда способна добиваться результатов.

Важным аспектом мотивации является коллективная цель, необходимо воодушевлять людей становиться лучше. И обязательно давать возможность расти тем, кто этого хочет. Не бояться, а, наоборот, стремиться брать на работу сильных, активных людей, для которых мотивацией являются не только деньги, но и желание добиться большего, быть лучше других. Правда, к сожалению, таких людей не так много, как хотелось бы.

Елизавета Бабанова

Король менеджмента Джек Уэлч передал нам формулу эффективного управления:

Менеджмент мирового уровня = Вдохновение + Обучение + Координация (действий всех сотрудников).

Уэлч утверждает, что применяя эту формулу в бизнесе, вы сможете добиться максимальных результатов от своей команды.

Плохие менеджеры плохо координируют и практически не обучают и не вдохновляют. «Средние» менеджеры координируют на «четыре», немного обучают, но также очень редко вдохновляют.

И лишь только суперменеджеры умело используют эти три инструмента, без которых невозможно одновременно построить успешный бизнес и создать климат, в котором каждый человек сможет раскрыть свой потенциал.

Для успеха в жизни необходимо совмещать 2 противоположные энергии - . Духовная энергия предпринимателя движет нашим прогрессом и воплощается в товары, картины, сценарии, тексты. Когда предприниматель «одержим» идеей «свыше», он способен вдохновить свою команду на воплощение в жизнь его видения. И мы получаем такой продукт, как iPhone, в котором сочетаются красота с лучшим в своей индустрии функционалом.

Наука управления также требует гармоничного сочетания духовности (идея, энергия, вдохновение) и материальности (создание производства, маркетинг, продажи, грамотная бухгалтерия) руководителя.

Вернемся же к формуле Джека Уэлча: Вдохновение + Обучение + Координация

Координация - это:

1) создание процессов, во время которых происходит передача эстафеты между всеми составляющими бизнеса и

2) наблюдение, проверка и постоянное улучшение всех этих бизнес-процессов.

Обучение - это, на первый взгляд, самая тривиальная составляющая формулы. Но, оказывается, в обучении команды есть свои особенности. И один подход к обучению может отрицательно повлиять на сотрудника и даже довести его до увольнения, а другой - дать ему возможность раскрыться и выйти на новый уровень профессионального развития.

Координацию и обучение мы будем поэтапно рассматривать в следующих статьях, а сегодня исследуем тему вдохновения.

ЧТО ТАКОЕ ВДОХНОВЕНИЕ КОМАНДЫ?

Вдохновение, на мой взгляд, - самая сложная составляющая работы руководителя. Поэтому, вероятно, так мало людей, умеющих это делать.

Лидер от диктатора отличается только тем, что лидер умеет вдохновить людей на то, чтобы они пошли за ним. В то время как диктатор «заставляет» их, манипулируя угрозами увольнения и применяя другие способы «традиционного» управления.

Вдохновение - это духовная энергия, получая которую, человек способен свернуть горы в своей работе, и при этом испытать огромное удовольствие и удовлетворение.

Чем больше у руководителя способности вдохновлять своих сотрудников, тем сильнее будет его команда и эффективней бизнес.

Вдохновение невозможно без уважения, поэтому самое главное в отношениях между сотрудником и руководителем - это уважение младшего по рангу к старшему. Без уважения профессиональные отношения обречены на провал.

Если вы чувствуете, что подчиненный не испытывает к вам уважения, один раз объясните ему, что без него ваше сотрудничество не имеет смысла.

Прощайте сотрудникам их ошибки, но не прощайте неуважительного отношения.

Если вы сейчас на месте сотрудника и чувствуете, что не уважаете своего шефа, постарайтесь найти в нем качества, за которые вы смогли бы его уважать. Если это вам не под силу, то я рекомендую вам искать другую работу. Почему? Читайте дальше.

КАК ВДОХНОВЛЯТЬ ЛЮДЕЙ?

Для того чтобы развить в себе способность вдохновлять, руководитель должен:

1. Быть очень развитой личностью. Не столько важно, что именно вы говорите, сколько какой личностью вы являетесь. Чем больше масштаб вашей личности, тем больше уважения. А значит, тем больше влияния вы сможете оказать на своих сотрудников посредством вдохновения. Чем масштабнее личность, тем меньше ей приходится пользоваться диктаторскими методами.

2. Быть справедливым. Ничто так не разрушает уважение сотрудника, как несправедливость в работе, в распределении прибыли, а также использование власти в неуместных целях.

3. Быть примером. Вы не можете ожидать от сотрудника того, чего не демонстрируете сами. Это относится не к каким-то определенным знаниям или навыкам, а к общей культуре поведения на работе. Например, если вы ожидаете, что человек будет ответственно относиться к поставленным задачам, вы должны сами всегда выполнять договоренности. Если вы требуете, чтобы ваши сотрудники заботились о клиентах, вы должны сами проявлять заботу о своих сотрудниках. Если вы хотите, чтобы в команде была синергия, вы не можете кричать или ругаться, а обязаны решать даже самые острые вопросы в атмосфере взаимного уважения.

4. Показывать другим, что вы тоже постоянно обучаетесь и растете . По аналогии с 3 пунктом, если вы ожидаете от своих подчиненных роста, то вы должны демонстрировать свое стремления постоянно обучаться новому.

5. Сочетать в себе одновременно два качества: доступность/близость и недоступность/отстраненность. С одной стороны, ваш сотрудник должен себя чувствовать с вами достаточно комфортно, чтобы он мог посоветоваться в затруднительной ситуации или рассказать о допущенной ошибке. Но вы никогда не должны допускать фамильярности или проявления неуважения. При первом же фамильярном поступке вы должны поставить человека на место, показав ему, что у вас в первую очередь деловые отношения, несмотря на то, что вы очень тепло к нему относитесь. Невозможно эффективно управлять человеком, с которым у вас нет дистанции. Именно поэтому друзья и родственники практически не могут работать вместе, так как бизнес, как и практически все в нашей жизни, работает по закону иерархии.

6. Признавать свои ошибки. Не бойтесь потерять статус в глазах своих подчиненных, если вы признаетесь в том, что приняли неверное решение. Вы должны быть примером для своей команды в том, что ошибки - естественная часть прогресса, и не бояться того, что о них узнают или осудят вас. Подобная открытость вызывает восхищение людей, которые сами постоянно развиваются.

7. Поощрять своих сотрудников за прекрасное выполнение задач, особенно если вы видите, что они приложили сверхусилия. О компенсации мы будем говорить подробно в дальнейшем, но важно помнить, что компенсация состоит их 2-х составляющих: материальной (деньги) и нематериальной (похвала, статус). Уверенный в себе руководитель не боится хвалить тогда, когда это уместно. Чем больше заслуженной похвалы получает сотрудник, тем большую порцию вдохновения вы ему даете. Своевременная похвала и своевременная критика - самые главные инструменты управления.

ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ ВДОХНОВЕНИЕ

1. Постановка грандиозных целей и умение «зарядить» ими сотрудников (духовная составляющая)

Чтобы сотрудники «зарядились» целью, они должны стать ее частью. Например, в нашем бизнесе одна из основных целей - воспитание будущих лидеров. Поэтому, работая в нашей команде, наши «звезды» получают все необходимые знания, а также опыт для того, чтобы развивать в себе лидерские качества.

2. Соединение интересов сотрудников с интересами бизнеса (материальная составляющая)

Мы гарантируем нашим сотрудникам, что при росте бизнеса и их полномочий будет соответственно расти и их зарплата. Чем больше бизнес, тем больше у них возможность заработать и самим стать руководителями.

3. Возможность расти и профессионально развиваться каждому сотруднику

Важная составляющая часть вдохновения - это постоянное расширение зоны ответственности. Вы можете сами обучать своих сотрудников, а можете дать им возможность обучаться в рабочее время несколько часов в неделю.

ВСЕ ВЗАИМОСВЯЗАНО

Все 3 задачи руководителя (вдохновение, обучение, координация) тесно переплетены. Например, в процессе координации (проверки) вы выявляете ошибки, затем вы обучаете сотрудника, как их избегать, а потом даете ему порцию вдохновения, напоминая, что вы верите в то, что он способен работать «на отлично». Каждому сотруднику для эффективной работы нужно чувствовать, что руководитель его уважает и верит в его способность в следующий раз избежать ошибки.

ВДОХНОВЕНИЕ - ЭТО ЧАЙ ДЛЯ ДВОИХ

Если вы начальник, то вы уже узнали эффективные инструменты для вдохновения своей команды. А что если вы - сотрудник? Вы думаете, что с вас снимается ответственность за вдохновение? Отнюдь.

Вдохновение - это танец, в котором ваш руководитель ведущий, а вы - ведомый. Но если вы отказываетесь принять приглашение на танец, он не состоится, и вдохновения в вашей профессиональной деятельности не появится.

Что должен делать каждый сотрудник для вдохновения:

1. Как было сказано выше, сотрудник в первую очередь должен уважать своего начальника. Он должен воспринимать его как любимого наставника, учителя, тренера. При таком отношении работа над ошибками не будет слишком болезненной, а, наоборот, будет вдохновлять вас на выход на новый уровень в своей профессии.

2. Вы должны очень хотеть расти и развиваться в той команде, в которой вы находитесь. Даже если вы не видите долгосрочной работы в том коллективе, где вы сейчас, то вы должны использовать любую возможность продвинуться как можно скорее, чтобы стать лучшим специалистом или даже менеджером и в результате обрести любимую работу. Главное - не терять время, а максимально использовать любые возможности для развития.

3. Вы должны увидеть в своем начальнике черты характера и профессиональные качества, которые вы хотели бы в себе развить. Даже если начальник – «далеко не идеал», присмотритесь к нему внимательно, и вы обязательно увидите в нем то, что вас восхитит. Может быть, это его жизненная позиция, стойкость, профессионализм или юмор, способность легко переживать неудачи. Найдите в нем то, что вам очень нравится, и старайтесь развивать это в себе. Каждый человек нам дан судьбой для того, чтобы мы чему-то у него научились. Особенно важным человеком в вашей жизни является ваш руководитель. Чем быстрее вы сможете понять, что он «всего лишь человек, пусть немного выше уровнем, чем вы» , чем быстрее вы отбросите его отрицательные качества и сконцентрируетесь на его положительных чертах, тем стремительнее будет ваш профессиональный рост.

ДВА ПУТИ ДЛЯ ВДОХНОВЕНИЯ

В бизнесе существует два пути вдохновения сотрудников: 1) генеральный директор «заправляет» весь коллектив либо на совещаниях, либо индивидуально, или 2) каждый руководитель берет на себя ответственность вдохновлять свой отдел.

В индустрии личностного развития особенно легко поддаться соблазну оставить вдохновение для первого лица, вокруг которого вращается весь бизнес. Я знаю несколько таких бизнесов, где директора отделов уходят в тень «главной звезды», и только он занимается вдохновением команды.

Для бизнеса это может быть весьма эффективно на первых порах, но это не воспитывает лидеров, а концентрирует все внимание на одном человеке, единственном лидере. Также для вторых и третьих лиц в команде это аналогично признанию своей некомпетентности как руководителя. Ибо супер-руководитель рассчитывает только на себя, не привлекая дополнительные силы для вдохновения своей команды. У него достаточно собственной энергии, духа и инструментов, с помощью которых он может замотивировать своих звезд на то, чтобы они «свернули горы».

Отдавая такой значимый элемент руководства, как вдохновение, вышестоящему лицу, мы лишаем себя власти и ответственности, замедляя тем самым свой профессиональный рост.

ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР

Как я уже упомянула выше, я считаю вдохновение сотрудников самой сложной задачей руководителя, но и самой необходимой для прогресса команды и роста бизнеса.

Моя команда сформировалась не так давно, и я постоянно ищу способы, как сделать их работу такой же интересной и ценной, какой она является для меня.

В дополнение к вышеупомянутым инструментам я недавно ввела еще один способ «подзаряжать» мою команду на великие свершения.

Я создала документ под названием «Как я на этой неделе проявил свою звездность», к которому дала доступ всей команде. Так как каждый сотрудник в нашей команде - звезда в потенциале, я предложила всем написать о том, каким образом они «отличились» на прошедшей неделе.

Так как я не курирую работу каждого сотрудника ежечасно (этим занимается моя «правая рука»), и только вечером я вижу результаты прожитого дня, я почувствовала, что я могу пропустить момент(ы), когда они приложили сверхусилия для завершения какого-то проекта или нашли креативное решение проблемы.

Этот документ дал мне сразу четыре преимущества:

1. Я вижу то, что могла не заметить в работе моих звезд за неделю.

2. Каждый сотрудник теперь уверен, что руководство знает о том, как они «проявили свою звездность».

3. Каждый сотрудник видит вклад другого члена команды.

4. Этот документ становится журналом прогресса для каждой звезды и будет подпитывать их во время периодов падений, которые неизбежно нагрянут на каждого (главное - чтобы это не случилось одновременно для всех).

В дополнение к их собственным заслугам я также предложила им отметить положительный вклад их коллег. Когда я прочла этот отчет, я еще раз осознала его ценность. Каждый, кто написал о себе, также выразил благодарность коллегам за помощь, которую они получили, с конкретными примерами оказываемой поддержки.

В результате мы ощутили еще больше синергии и командного духа. Особенно подобные документы, наравне с ежедневными отчетами, о которых я расскажу в следующих статьях, важны тогда, когда команда не находится в одном офисе, а связана друг с другом только благодаря интернету.

Многие удивляются, каким образом можно работать, находясь в 4-х разных временных зонах и в разных частях света? На данный момент у меня разница с Москвой 14 часов, а в основном моя команда работает именно по московскому времени.

Ответ: эффективное управление.

А вы хотите получить инструменты, благодаря которым вы сможете построить слаженно работающую команду, а сами работать из любой точки мира и при этом не терять своей эффективности как руководителя?

Оставайтесь на связи, и постепенно я поделюсь с вами опытом построения эффективной бизнес-системы таким образом, чтобы каждый человек в вашей организации получал максимальную возможность для собственной реализации. А при наличии команды из суперзвезд, реализующих себя каждый в своей роли, успех бизнеса неизбежен.

Я желаю вам успехов в создании атмосферы вдохновения в команде. Поделитесь своим опытом вдохновения: как бы вы хотели, чтобы вас вдохновлял руководитель, и как бы вы вдохновляли (или как вы вдохновляете), будучи на руководящей должности?

Однако даже самому креативному управленцу идеи линейных сотрудников пришлись бы очень кстати. Кто знает, может быть, обычный менеджер по продажам вынашивает сенсационные мысли, реализация которых произведет фурор на рынке. Только как сподвигнуть работника делиться своими творческими замыслами, если утверждение «Инициатива наказуема» прочно сидит в головах многих? Как побороть эти страхи и создать атмосферу, в которой специалистам хотелось бы озвучивать собственные предложения?

В нужном месте, в нужное время

Требовать от сотрудника проявления инициативы — можно и даже нужно. Только необходимо расставить акценты так, чтобы работники понимали, когда и где уместно предлагать свои новаторские концепции.

Не секрет, что существуют организации, где специалист, размахивающий планом продвижения компании перед кабинетом начальника, — нонсенс, который, мягко говоря, не приветствуется руководством.
→

«Трудно пытаться что-то исправить, внести какие-либо предложения в работу компании, в которой действует четкий, отлаженный механизм всех ее связующих звеньев: руководства, персонала, принципов работы, взаимоотношений в коллективе. Если в этом нет особой необходимости, инициативу проявлять не нужно. Лишняя суета для такой компании пользы не принесет», — комментирует Элла Михайлова, ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Кроме того, существуют категории специалистов, которым проявление инициативы не положено по должностной инструкции.
→

«Далеко не все сферы деятельности компании в принципе предполагают отступление от строгих процедур, последовательностей действий. Например, трудно представить, с какой инициативой может выйти на руководство служащий, водитель электропоезда в метро, контролер», — считает Екатерина Крупина, генеральный Кадрового агентства уникальных специалистов.

Поэтому прежде чем требовать от сотрудника каких-либо рационализаторских предложений, необходимо показать, что это поощряется и добровольцам не грозят никакие карательные меры.
→

«Для того чтобы сотрудники проявляли инициативу, обращались с идеями, в компании должны быть созданы определенные условия. Микроклимат в коллективе, сам дух компании должен располагать к тому, чтобы сотрудники хотели что-то улучшить, рождали идеи», — говорит Екатерина Крупина.

Другое дело, когда руководство не просто создало соответствующую атмосферу и деликатно намекает, что идеями нужно делиться, а уже напрямую просит проявить хоть какую-нибудь инициативу. И если подобные призывы остаются без необходимо принимать соответствующие меры.

Под прессом страха

Изначально нужно понять, почему сотрудники боятся инициативы. Во-первых, страх быть непонятым руководством часто перебивает желание стать новатором. Во-вторых, существует вариант, что реализацию идеи поручат ее автору, причем путем применения исключительно личных ресурсов и возможностей.

Екатерина Крупина подтверждает, что страхи сотрудников относительно проявления инициативы могут быть обусловлены тем, что на них полностью повесят исполнение данного проекта. Поговорка «Инициатива наказуема» из советских времен еще жива в памяти специалистов.

Владимир Якуба, старший компании Tom Hunt, рассказывает, что бывает так, когда сам сотрудник не хочет проявлять инициативу в предложении новшеств: «Причины кроются, возможно, в отсутствие творческой составляющей, в недостатке специальных знаний, в незаинтересованности и нежелании проявления инициативы. Многие считают себя исполнителями — и не более того».

Как побороть все эти страхи и вдохновить сотрудников на озвучивание предложений и идей?

Генератор идей
→

«С подобными причинами руководству стоит бороться путем организации обучающих и мотивационных тренингов, собраний с целью применения метода "кнута и пряника" в разумных его пределах. Можно сказать сотруднику: "Каких результатов ты хочешь добиться в нашей компании по истечении 3-6 месяцев? Получения соответствующего опыта, навыков, может быть, повышения в должности? Тогда работай, предлагай идеи, проявляй инициативу в достижении общих целей компании!" Нужно ставить перед человеком задачу, использовать так называемую технику "слабо?": если сможешь преодолеть некий барьер, в какой-то степени переступить через себя, начать активно, с энтузиазмом действовать во благо компании, то по результатам труда руководство поощрит твои старания», — советует Владимир Якуба.

Владимир Якуба утверждает, что побороть страх сотрудников в проявлении инициатив также можно, например, объявив худший возможный результат: «Следует объяснить подчиненному, что если он не справится, не реализует идею, его, во-первых, не уволят. Во-вторых, он получит ценный, незаменимый опыт. Необходимо со морально поддерживать, настраивать работника на достижение высоких результатов».

Для налаживания процесса генерации идей сотрудниками директор по персоналу компании Ozon.ru Валерия Миненкова рекомендует использовать элементы PR: «Например, можно выбирать самых инициативных и делиться их историями успеха со всеми — публиковать эти истории на корпоративном сайте, в журнале, отмечать этих людей на корпоративных праздниках, снимать небольшие фильмы и так далее».

Элла Михайлова резюмирует, что необходимо особо отмечать успешно выполненные задачи, а на неудаче не фиксировать внимание. Лучше спокойно разобрать сложные моменты и поискать пути их решения. Эксперт считает, что при таком подходе сотрудникам не будет страшно проявлять инициативу.

Кнут или пряник?

Предположим, сотрудники убеждены, что предлагать свои идеи — можно и важно. И даже готовы взяться за реализацию придуманной концепции. Что дальше? Можно ли наказывать работника, если он завалил собственный проект и такая, на первый взгляд, хорошая идея провалилась?
→

«Ни в коем случае не стоит наказывать специалиста, если он не реализовал идею в должном виде. Возможно, он только в начале своего творческого пути, и слишком явная демонстрация руководством недовольства в отношении его неудачи может спровоцировать появление неуверенности в будущих проектах. Показательный "разбор полетов" никаких плодов не принесет. А личная беседа, в ходе которой следует сделать "работу над ошибками", проанализировать допущенные в работе оплошности, поможет избежать провала в реализации последующих идей», — уверяет Владимр Якуба.

Понятно, что инициаторов (особенно успешных) нужно каким-то образом поощрять, чтобы остальные сотрудники стремились следовать их примеру. Если в качестве награды будет выступать одно сухое «спасибо», то даже самый непоседливый работник вскоре махнет рукой на все рационализаторские идеи. Проще тихо трудиться и не создавать себе проблем в виде всевозможных творческих замыслов.

Эксперты солидарны в том, что, как ни крути, а самая лучшая награда — это деньги. Материальная мотивация — своеобразный двигатель идей.

Валерия Миненкова считает, что за реализацию инициативы можно премировать: «Если премия заработана справедливо, на понятных для всех сотрудников условиях, почему бы не ввести материальное стимулирование? Только есть один важный момент: тем, кого пока не премировали, важно понимать, что они могут сделать, чтобы заработать такую премию. Если компания обеспечивает прозрачные условия премирования, это будет мотивировать».
→

«Безусловно, необходимо поощрять начинания сотрудников, даже тех, которые не дошли до реализации своего замысла. Если же какая-то идея была внедрена в работу и начала давать плоды, то, во-первых, надо донести до всех сотрудников компании, кто автор данной идеи, а во-вторых, надо каким-то образом отметить новатора материально. Например, сотрудник нашего агентства внес на рассмотрение идею, которую руководство компании уже давно обдумывало и вынашивало, но не хватало исполнителя, который помог бы технически ее реализовать. Получилось, что сотрудник как нельзя кстати выдвинул идею, при этом он готов был заняться воплощением данного проекта — в итоге он его и возглавил», — приводит пример Екатерина Крупина.

Но и нематериальную мотивацию никто не отменял. Признание (как личное — от руководителя, так и публичное — от коллектива) — прекрасный стимул для генерации новых идей. Сюда же можно включить и перспективы карьерного роста: кто проявляет инициативу, тот и двигается вверх по служебной лестнице. Самое главное, чтобы все это работало, а обещания, данные сотрудникам, не были пустым звуком.

Владимир Якуба считает, что моральное поощрение необходимо — оно вызовет у сотрудника чувство необходимости, значимости для компании. Внимание руководства многим помогает самоутвердиться в коллективе. Но все же, по словам эксперта, именно система денежной мотивации (или же возможность продвижения по карьерной лестнице) в большинстве случаев «делает свое доброе дело» гораздо эффективнее, чем похвала на словах.

Всем нам известно, что похвала вдохновляет людей на успехи. И перед тем как вдохновлять людей выберите правильную тактику.

Как научиться вдохновлять людей на успех

Расскажем вам небольшую историю: как-то раз, к нам в гости пришла наша подруга, и в тот момент, когда подруга входила в комнату, дочка быстро расставляла все свои игрушки по местам, моя подруга сказала всего несколько слов:

«Какая у тебя воспитанная дочка, сразу же убирает все на свои места после того как поиграется». И добавила, таких воспитанных и умных девочек очень мало.

Этих слов было достаточно для маленькой девочки, это не большая, но искренняя похвала сделала свое дело. Ведь после этого она каждый вечер собирала все свои игрушки и ставила по местам, хотя до этого было очень трудно заставить ее это делать.

То есть чудотворное действие похвалы на лицо. При этом таких истории очень много, в частности в жизни знаменитостей, которые добились больших успехов.

Старайтесь выражать одобрение при малейшей удаче и отмечать каждый их успех. Постарайтесь быть искренними в своей оценке и щедрыми на похвалу.

Итак, как вдохновлять людей на успех?

Не скупитесь на похвалу, говорите все, что вы думаете о способностях человека (конечно же, положительных), и это касается не только детей, но и взрослых. Порой встречаются подростки, с которыми очень трудно ладить, и таких детей сложно заставить что-либо делать. Именно с помощью похвалы можно подействовать на таких детей.

Поддержите не только словом, но и делом, если вы хотите вдохновлять людей на успех. Ведь взявшись за серьезное дело, человек ощущает на себе важность поддержки, и в такие моменты доброе слово плюс моральная поддержка может открыть второе дыхание и, конечно же, привести к успеху.

Поэтому не ждите, пока вас попросят о помощи, действуйте сами. Предложите близкому вам человеку свою помощь, смело выражайте искреннее восхищение, хвалите за то, что он уже сделал.

И даже если вы думаете, что это мероприятие завершиться не совсем удачно, не спешите отговаривать человека от задуманного с помощью резких фраз, особенно, если у вас нет действительно серьезных причин, в качестве аргумента. И если этот человек не собирается отступать от задуманного, просто помогайте ему, чем можете.

Вы можете рассказать ему подобные истории известных людей или знакомых, которые добились необходимого результата. Помните, с верой и поддержкой близкого человека можно сделать невозможное!

Любая организация или предприятие хотя бы раз сталкивались в своей деятельности с этим вопросом. Ведь от решения данной задачи напрямую зависит успех всей структуры в целом. К сожалению, единого средства мотивации не существует. Но есть несколько универсальных правил, которых следует придерживаться.

Вы сами, как глава предприятия, должны быть заинтересованы, увлечены своей работой. Подумайте и запишите, что лично вас смогло бы мотивировать на новые свершения. Только после этого, из разработанного личностного плана, выберите то, что подошло бы и для вдохновения ваших сотрудников.

Разбудите в каждом работнике интерес к целям и задачам фирмы, путем соотнесения их с его личными устремлениями. Непосредственное участие в свершениях и положительный результат как нельзя лучше мотивирует в работе.

Путем письменного опроса узнайте, что является стимулом, вдохновением к работе у каждого сотрудника в отдельности. Не лишней будет и информация о том, какой они видят структуру организации, что хотелось бы изменить в ней. Все это поможет составить общую картину мотивации, исходя из которой, впоследствии вы сможете выбрать способы, поощряющие сотрудников к личностному росту.

Очень важной составляющей является также атмосфера в коллективе. Она должна бытьнепременноположительной. С вашей стороны, этому и могут способствовать поощрения.

Обратите внимание на то, что мотивирует того или иного сотрудника в работе: деньги, личностный рост или благо всего коллектива. Любой человек уникален и всегда руководствуется чем-то своим. В одну из задач руководителя и входит найти это "свое". Исходя из полученных знаний, дайте каждому то, что нужно именно ему. В вопросе "как вдохновить сотрудников" индивидуальный подход просто необходим.

Помните, что критика всегда должна быть конструктивна. Вы можете указывать на недостатки в выполненной работе, но после обязательно похвалите и выделите положительные моменты. Важно, чтобы данный психологический прием на постоянной основе присутствовал в арсенале каждого руководителя. Не принимайте решения за подчиненного. Лучше подскажите вектор развития, по которому ему предпочтительно было бы двигаться в работе.