Принцип работы MRP II

Принцип работы MRP II опирается на три базовых принципа: иерархичность, интерактивность и интегрированность.
Иерархичность означает, что каждому звену производственной цепи присваивается свой уровень, совокупность которых образует иерархическую лестницу. Планирование деятельности предприятия осуществляется с высших ступеней; одновременно с этим функционирует надёжный механизм обратной связи.

Интерактивность MRP II-системы обеспечивается заложенным в неё блоком моделирования. Суть интерактивности заключается в возможности анализа и прогнозирования развития событий.
Интегрированность заключается в объединении множества сторон деятельности организации, среди которых планирование производства, снабжение производства, сбыт продукции, исполнение плана производства, учёт затрат и другие функции предприятия.

Модули MRP II-системы

Система планирования производственных ресурсов состоит из множества модулей, в результате работы которых пользователь получает широкий спектр возможностей.

• Планирование продаж и операций обеспечивает связь между стратегическим и детальным планированием, а также установка норм для остальных планов и графиков.
• Управление спросом реализует связь между прогнозированием спроса, работой с заказами покупателей, дистрибуцией, движением материалов и сборочных единиц между производственными площадками компании.
• Главный календарный план производства фиксирует план производства, исходя из номенклатурных позиций независимого спроса, определяя объём и сроки производства.
• Подсистема спецификаций содержит нормативно-справочную информацию, необходимую для корректного планирования.
• Подсистема операций с запасами поддерживает в актуальном состоянии данные о запасах номенклатурных позиций.
• Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам используется для работы с заказами, изготовление и закупка которых ещё не завершены.
• Оперативное управление производством назначает способ расстановки приоритетов между руководящей и исполняющей сторонами.
• Управление входным/выходным материальным потоком контролирует исполнение плана использования производственных мощностей.
• Управление снабжением контролирует выполнение плана закупок и преобразует заявки в заказы на закупку.
• Планирование ресурсов распределения обеспечивает планирования в случае, когда предприятие имеет территориально распределённую структуру с несколькими удалёнными друг от друга площадками.
• Закупки (Purchasing) .
• Интерфейс с финансовым планированием .
• Оценка результатов деятельности (Performance Measurement .
• Моделирование (Simulation) .

Страны рыночной экономики имеют большой опыт создания и развития информационных технологий для промышленных предприятий. Одним из наиболее распространенных методов управления производством и дистрибуции в мире является стандарт MRP II (Manufacturing Resourse Planning ), разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами – American Production and Inventory Control Society (APICS). Американское общество по контролю за производством и запасами регулярно издает документ «MRP II Standart System», в котором описываются основные требования к информационным производственным системам. Последнее издание этой системы промышленных стандартов вышло в 1989 г.

Стандарт MRP II – это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. Стандарт MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1) планирование продаж и производства (Sales and Operation Planning );

2) управление спросом (Demand Management );

3) составление плана производства (Master Production Scheduling );

4) планирование материальных потребностей (Material Requirement Planning );

5) спецификации продуктов (Bill of Materials );

6) управление складом (Inventory Transaction Subsystem );

7) плановые поставки (Scheduled Receipts Subsystem );

8) управление на уровне производственного цеха (Shop Flow Control );

9) планирование производственных мощностей (Capacity Requirement Planning );

10) контроль входа/выхода (Input/output control );

11) материально-техническое снабжение (Purchasing );

12) планирование ресурсов распределения (Distribution Resourse Planning );

13) планирование и контроль производственных операций (Tooling Planning and Control );

14) управление финансами (Financial Planning );

15) моделирование (Simulation );

16) оценка результатов деятельности (Performance Measurement ).

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, при этом постепенно охватываются все больше функций.

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как, снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

Стандарт MRP II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того, чтобы программное обеспечение (ПО) было отнесено к классу MRP II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.

Результатами использования интегрированных систем стандарта MRP II является:

1) получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

2) долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

3) решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

4) реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

5) планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

6) автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

7) финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

8) значительное сокращение непроизводственных затрат;

9) защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

10) возможность поэтапного внедрения системы с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и (или) какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня (рис. 5.2). Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

Стратегическое планирование. Стратегическое планирование – это долгосрочное планирование. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет. Оно основано на макроэкономических показателях, таких как, тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно распространяется на каждый год пятилетки и представляет собой плановые показатели (цели) высшего уровня.

Бизнес-планирование Бизнес-план – это обычно план на год, который также составляется на ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматривается в течение года. Как правило он является результатом совещания управленческого состава, на котором сводятся планы продаж, инвестиций, развития основных средств и потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация подается в денежном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

Планирование объемов продаж и производства. Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию по 10–15 ассортиментным группам. В результате получают план производства, который ежемесячно пересматривается, при этом принимаются во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана.

Рис. 5.2. Схема процесса планирования в MRP II

План объемов продаж и производства обычно включает следующие элементы:

· объем продаж;

· производство;

· запасы;

· незавершенный объем производства

· отгрузка

Из этих элементов объем продаж и отгрузка – это прогнозы, так как это внешние данные, которые прямому контролю не поддаются. Объем производства планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы по объемам запасов и незавершенным объемам производства контролируются косвенно, при этом манипулируют данными прогнозов объема продаж, прогнозов объема отгрузки и (или) плана объемов производства.

Объемы запасов и незавершённого производства управляются по-разному, в зависимости от типов продукции, выпускаемой или продаваемой компанией. Плановый объем запасов – это важный фактор, особенно для тех компаний, которые производят продукцию на склад. Плановый объем незавершённого производства является важным фактором для тех компаний, которые производят продукцию на заказ.

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства. Хотя он и называется планом производства, это в принципе не просто план выпуска продукции. Он требует наличия необходимого объема ресурсов по всей компании в целом. Если отдел маркетинга планирует скачек в продажах продуктов определенного ассортимента, инженеры должны обеспечить наличие необходимого объема оборудования; отдел материально-технического снабжения (МТС) должен будет обеспечить дополнительные поставки материалов (наличие новых поставщиков); отдел кадров должен будет обеспечить наличие дополнительного объема трудовых ресурсов, а также организовать новые рабочие смены. Плюс ко всему необходимо будет обеспечить наличие необходимого объема капитала (для оплаты дополнительного объема ресурсов и запасов).

Планирование ресурсов. План производства будет нереален, если не будет обеспеченно наличие необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов – это долгосрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких как, люди, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии необходимого объема дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.

Планирование ресурсов затрагивает только ключевые ресурсы и составляется на срок действия плана по производству (обычно один год). Ресурс может считаться ключевым, если его стоимость велика, или если велик срок его поставки, или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть как внешними (возможности поставщиков), так и внутренними (оборудование, складские площади, деньги).

Главный план-график производства (ГПГП). Роль начальника отдела планирования – перевод производственного плана в специфичный план-график производства. Главный план-график производства– план производства, наложенный на шкалу времени. Главный план-график производствапоказывает, что будет производиться, когда и в каких объемах.

Так как производственный план выражен в таких единицах, как рубли, часы, тонны, то для того, чтобы получить ГПГП, необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плановые объемы и сроки по каждому продукту этой группы раздельно. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

Одна из основных целей ГПГП – это обеспечение буфера: ГПГП отличает прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Философия такова: прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП отображает то, что реально будет произведено в соответствии с имеющимся спросом. В соответствии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос на нее невысок, и наоборот. Это может быть при производстве продукции, спрос на которую сезонен.

Спрос ГПГП. Начальник отдела планирования должен принимать во внимание все источники независимого спроса. Независимый спрос – это спрос, который может быть прогнозом, обычно это спрос на готовую продукцию и запчасти. Он в корне отличается от зависимого спроса (спрос, который можно рассчитать, исходя из данных по составу изделия).

Источники независимого спроса: производственный план, прогнозируемый объем отгрузки, заказы клиентов (при производстве или сборке под заказ), спрос на запчасти, межзаводской спрос и страховой запас.

Основная проблема в составлении ГПГП – это определение того, планирование по каким изделиям (комплектующим) должно вестись отделом планирования, а по каким должно вестись автоматически (системой MRP). Изделия, планируемые отделом планирования, – это те изделия, планирование которых должно вестись под контролем людей. Изделия, планируемые системой MRP, – это те изделия, планирование которых происходит автоматически, здесь не требуются такой степени контроля (они зависят от ГПГП). Определение того, как должно вестись планирование изделия того или иного вида, зависит от типов изделий и технологических процессов. Обычно очень маленькое количество изделий должны контролироваться отделом планирования.

Общее планирование мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей компании в целом, а также для оценки ГПГП.

Планирование потребностей в материалах (MRP). Исторически планирование потребностей материалов предназначалось для контроля за запасами и их пополнения. В рамках MRP II (планирование ресурсов предприятия) его использование было расширено до планирования потребностей в мощностях, проведения приоритезации и до замыкания всей цепочки планирования.

СтандартMRP отвечает на четыре основных вопроса:

· Что мы собираемся производить?

· Что нам для этого необходимо?

· Чем мы уже располагаем?

· Что нам необходимо дополучить?

Главный план-график производстваотвечает на первый вопрос: «Что мы собираемся произвести?». В целях достижения целей, поставленных ГПГП, ведется планирование всей производственной и дистрибьюторской деятельности. Так как ГПГП – это график, то он также отвечает и на такие вопросы как «Сколько» и «Когда».

Второй вопрос «Что нам для этого необходимо?» по сути – это вопрос «Какие изделия (комплектующие) нам нужно произвести (или закупить), чтобы выполнить ГПГП?». Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно знать две вещи: ГПГП и правильные данные о составе изделия (структуре продукта, формуле продукта). Главный план-график производстваи данные о составе изделия позволяют системе определить, что, сколько и когда потребуется для того, чтобы произвести то, что нам нужно.

Вопрос «Чем мы уже располагаем?» можно разделить на два вопроса: «Что у нас уже есть на руках?» и «Что мы ожидаем по заказам?». Наличный запас на складе – это ответ на первый вопрос, а плановый объем поступлений продукции с производства и от поставщиков – это ответ на второй вопрос. Все вместе эти данные не только дают информацию о наличном объеме запасов, но они также позволяют системе оценить ожидаемый объем запаса.

Чтобы ответить на последний вопрос, нужно знать ответы на три предыдущих. Взяв то, что нужно произвести (брутто-потребности), отняв то, что уже есть (на складе и плановые поступления), мы узнаем то, что нам нужно дополучить (нетто-потребности).

Планирование потребностей в мощностях (CRP). Наличие необходимого объема необходимых материалов ничего не значит без наличия достаточного свободного объема рабочего времени. Планирование потребностей в мощностях – это планирование среднего уровня, которое использует данные запланированных MRP заказов и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

Планирование ресурсов и общее планирование мощностей – это планирование высшего уровня, используемое для планирования таких ресурсов как физическое оборудование. Планирование потребностей в мощностях является более детализированным планированием. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута изготовления продукта, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологический маршрут похож на инструкцию к применению – набор шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для изготовления чего-то. Каждая техоперация совершается на каком-то рабочем месте, которое может состоять из одного или нескольких человек и/или оборудования.

Планирование потребностей в распределении (DRP). Когда какие-то материалы передвигаются от поставщика к потребителю, они передвигаются по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически (рис. 5.3), то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и какими-то подразделениями компании заказчика, между этими подразделениями и клиентами или между различными подразделениями одной компании.

Рис. 5.3. Схема цепи поставок

Планирование потребностей в распределении (DRP) координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.

В цепи поставок может быть два и более уровней производственных и (или) дистрибуторских подразделений. Эти подразделения могут находиться в различной зависимости друг от друга; важным моментом является то, что одно подразделение может поставить продукцию другому подразделению.

При планирование спроса и предложения материалов между подразделениями отвечают на три основных вопроса:

· Что нам нужно получить (с других подразделений)?

· Что мы собираемся поставить (другим подразделениям)?

· Что мы можем поставить?

Хотя эти вопросы и похожи на вопросы, задаваемые при планировании потребностей в материалах (MRP), однако существует одно принципиальное отличие. Для планирования потребностей в материалах достаточно знать, какой и когда ожидается спрос и предложение. Когда же существует несколько подразделений, между которыми постоянно передвигается продукция, тогда для планирования потребностей в распределении (DRP) необходимо знать плюс ко всему, где (в каком подразделении) возник спрос (предложение).

Ответ на вопрос «Что нам нужно получить?» создает спрос на материалы, которые необходимо поставить с другого подразделения. При планировании потребностей в распределении (DRP) рассчитываются полностью все эти потребности (после запуска MRP).

На вопрос «Что мы собираемся поставить?» ответ возникает при оценке всех источников спроса на продукт, включая заказы клиентов, прогноз отгрузок, потребности в запчастях, страховой запас и межзаводской спрос.

Используя данные по межзаводским запросам и заказам на распределение, между подразделениями ведется контроль спроса и предложения. На основе данных о потребностях подразделения на материалы, поставляемые другим подразделением, DRP создает запросы между этими подразделениями.

Ответ на последний вопрос «Что мы можем поставить» зависит от наличия материалов (предложение) и транспорта (ресурсов). Если спрос (потребности) превышает предложение, DRP можно использовать для закрепления материалов за несколькими подразделениями в указанной пропорции

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Влияние финансового кризиса на экономику предприятия. Недостатки системы управления ассортиментом и складскими запасами. Меры, направленные на сохранение стабильности бизнеса в условиях кризиса, использование новых возможностей для его развития.

курсовая работа , добавлен 30.07.2009


Управление организацией на основе процессного подхода как залог эффективной работы. Процессы в системе менеджмента качества: структура, функции, изменениия. Формирование и реализация процессного подхода на примере деятельности предприятия ОАО "Горизонт".

курсовая работа , добавлен 12.11.2010


Принцип обеспечения качества и управления качеством продукции. Международный стандарт ИСО серии 9000. Расчет приведенных затрат и амортизационных издержек. Схема организации рациональной и эффективной работы по качеству. Сертификация систем менеджмента.

контрольная работа , добавлен 09.03.2010


Характеристика оптимизации логистических затрат промышленного предприятия при управлении запасами сырья и материалов. Работа с запасами: классификация, понятие, принципы. Совершенствование работ по управлению запасами на примере ОАО "Рудоавтоматика".

курсовая работа , добавлен 09.07.2012


Экономическая сущность понятий "производственный процесс" и "бизнес-процесс". Организация производства на основе процессного подхода и ее недостатки. Анализ необходимости и основные этапы внедрения процессного подхода к управлению на ОАО "Ашасвет".

курсовая работа , добавлен 25.05.2009


Тактика агрегатного и краткосрочного планирования. Системы и модели управления запасами. Планирование потребности в материалах, деталях и узлах; дискретного производства. Расчет длительности производственного цикла. Расписание и контроллинг проектов.

курс лекций , добавлен 12.06.2010


Понятие и принципы реализации процесса управления запасами. Система с фиксированным размером заказа, интервалом времени между ними, установленной периодичностью пополнения до установленного уровня, "минимум-максимум". Метод менеджмента, АВС-XYZ анализа.

контрольная работа , добавлен 22.09.2014

Введение

В конце 60-х годов, в связи с бурным развитием вычислительной техники, ее возможности перестали быть востребуемы только отдельными наукоёмкими отраслями, компьютерные системы прочно входили в повседневную деловую жизнь. Повсюду начались активные попытки оптимальной автоматизации и информатизации бизнеса, создавались новые концепции управления и совершенствовались уже существующие. Основными целями автоматизации производственных компаний являлись: точный расчет актуальной себестоимости продукции, ее анализ, понижение затрат в процессе производства и повышение производительности в целом, благодаря эффективному планированию производственных мощностей и ресурсов. Результатом оптимизации этих параметров являлись понижение конечной цены готовых изделий и повышение общей производительности, что соответственно немедленно отражалось на конкурентноспособности и рентабельности компании. В результате поиска решений в области автоматизации производственных систем родилась парадигма планирования потребностей в материалах (MRP). По сути, MRP-методология представляет собой алгоритм оптимального управления заказами на готовую продукцию, производством и запасами сырья и материалов, реализуемый с помощью компьютерной системы. Другими словами, MRP система позволяла оптимально загружать производственные мощности, и при этом закупать именно столько материалов и сырья, сколько необходимо для выполнения текущего плана заказов и именно столько, сколько возможно обработать за соответствующий цикл производства. Тем самым планирование текущей потребности в материалах позволяло разгрузить склады как и сырья и комплектующих (сырье и комплектующие закупались ровно в том объеме, который можно обработать за один производственный цикл и поступались прямо в производственные цеха), так и склады готовой продукции (производство шло в строгом соответствии с принятым планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быть произведена ровно к сроку его исполнения (отгрузки)). Собственно методология MRP является реализацией двух известных принципов JIT (Just In Time – Вовремя заказать) и KanBan (Вовремя произвести). Разумеется, идеальная реализация концепции MRP невыполнима в реальной жизни. Например, из-за возможности срыва сроков поставок по различным причинам и последующей остановки производства в результате этого. Поэтому в жизненных реализациях MRP-систем на каждый случай предусмотрен заранее определенный страховой запас сырья и комплектующих (safety stock), объем которого определяется компетентным руководством компании.

После появления концепции MRP, казалось бы, все основные проблемы производства были решены, активно создавались и продавались компьютерные программы, реализующие ее нехитрые принципы. Однако в процессе дальнейшего анализа существующей ситуации в мировом бизнесе и ее развития, выяснилось, что всю большую составляющую себестоимости продукции занимают затраты напрямую не связанные с процессом и объемом производства. В связи с растущей от года к году конкуренцией, конечные потребители продукции становятся все более “избалованными”, ощутимо увеличиваются затраты на рекламу и маркетинг, уменьшается жизненный цикл изделий. Всё это требует пересмотрения взглядов на планирование коммерческой деятельности. Отныне нужно не “что-то производить и стараться потом продать”, а “стараться производить, то, что продается”. Таким образом, маркетинг и планирование продаж должны быть непосредственно связаны с планированием производства. Исходя из этих предпосылок, и зародилась новая концепция корпоративного планирования. Концепция MRPII.

Состав систем класса MRPII (Manufacturing Resource Planning)

Очевидно, на любом производственном предприятии существует набор стандартных принципов планирования, контроля и управления функциональными элементами. Такими элементами являются производственные цеха, функциональные отделы, аппарат руководства и т.д. Давайте на основании этих принципов, попытаемся создать замкнутую логическую систему, которая позволяет отвечать на следующие тривиальные вопросы:

• Что мы собираемся производить?
• Что для этого нужно?
• Что мы имеем в данный момент?
• Что мы должны получить в итоге?

Эти, на первый взгляд простые вопросы всегда должны иметь ясные ответы для руководящего состава любого коммерческого (производственного и непроизводственного) предприятия. Одной из основ эффективной деятельности любого предприятия является правильно поставленная система планирования. Собственно, она и призвана содействовать ответам на эти вопросы.

Эта система планирования должна чётко отвечать на вопрос: "Что нам конкретно нужно в тот или иной момент времени в будущем?". Для этого она должна планировать потребности в материале, производственные мощности, финансовые потоки, складские помещения и т.д., принимая во внимание текущий план производства продукции (или услуг - здесь и далее) на предприятии. Назовем такую систему системой планирования ресурсов предприятия, или же MRPII-системой (Manufacturing Resource Planning System. Окончание аббревиатуры - римская цифра "II" не несет никакого лексического смысла, впрочем, ниже мы объясним историю возникновения этого окончания)

Таким образом, MRPII-система должна состоять из следующих функциональных модулей:

1. Планирование развития бизнеса (Составление и корректировка бизнес-плана)
2. Планирование деятельности предприятия
3. Планирование продаж
4. Планирование потребностей в сырье и материалах
5. Планирование производственных мощностей
6. Планирование закупок
7. Выполнение плана производственных мощностей
8. Выполнение плана потребности в материалах
9. Осуществление обратной связи

Схематический план работы MRPII-системы можно отобразить следующей диаграммой:

Рисунок 1. Схематический план работы MRPII-системы.

Модуль планирования развития бизнеса определяет миссию компании: её нишу на рынке, оценку и определение прибылей, финансовые ресурсы. Фактически, он утверждает, в условных финансовых единицах, что компания собирается произвести и продать, и оценивает, какое количество средств необходимо инвестировать в разработку и развитие продукта, чтобы выйти на планируемый уровень прибыли. Таким образом, выходным элементом этого модуля является бизнес-план.

Модуль планирования продаж оценивает (обычно в единицах готового изделия), какими должны быть объем и динамика продаж, чтобы был выполнен установленный бизнес-план. Изменения плана продаж, несомненно, влекут за собой изменения в результатах других модулей.

Модуль планирования производства утверждает план производства всех видов готовых изделий и их характеристики. Для каждого вида изделия в рамках выпускаемой линии продукции существует своя собственная программа производства. Таким образом, совокупность производственных программ для всех видов выпускаемых изделий, представляет собой производственный план предприятия в целом.

Модуль планирования потребности в материалах (или видах услуг - "здесь и далее") на основе производственной программы для каждого вида готового изделия определяет требуемое расписание закупки и/или внутреннего производства всех материалов комплектующих этого изделия, и, соответственно, их сборку.

Модуль планирования производственных мощностей преобразует план производства в конечные единицы загрузки рабочих мощностей (станков, рабочих, лабораторий и т.д.)

Модуль обратной связи позволяет обсуждать и решать возникающие проблемы с поставщиками комплектующих материалов, дилерами и партнерами. Тем самым, этот модуль собственно и реализует знаменитый "принцип замкнутой петли" (Closed loop principle) в системе. Обратная связь особенно необходима при изменении отдельных планов, оказавшихся невыполнимыми и подлежащих пересмотрению.

Механизм работы MRPII-системы

Составление производственного плана (Master Production Schedule) и общего плана деятельности (Production plan)

На самом деле, логика работы MRPII системы достаточно проста. Рассмотрим её на конкретном примере. Первым этапом является составления плана деятельности предприятия. Для этого, сначала определим производственную программу (Master Production Schedule-MPS) в виде следующего выражения: "Мы будем производить 30 автомобилей в неделю". Далее, при определении плана деятельности, мы принимаем во внимание следующие факторы:

1. Текущий инвентарный запас изделий на складе
2. Определение необходимого количества поддерживаемого инвентарного запаса на складе в тот или иной момент времени в течение всего периода планирования.
3. Прогнозы продаж автомобилей на планируемый период

Следующая таблица, представляет собой типичный план деятельности предприятия:

Рисунок 2: План деятельности предприятия

Дата (конец месяца)		План продаж	План производства (MPS)	Объём запасов

Рисунок 3. Бизнес-План

Полный бизнес-план на производственном предприятии, разумеется, включает в себя затраты на новые разработки и развитие, а также ряд других затрат, напрямую не связанных с производством и продажами, но нам для начала достаточно рассмотреть его облегченный вариант. С точки зрения MRPII-системы, план деятельности и бизнес-план не являются независимыми, и, каждый раз, при обновлении плана деятельности, вносятся изменения и в бизнес-план. На основании главной программы производства ("Что мы собираемся производить?"), MRPII-система составляет инвентарный список (Bill of materials file) материалов-комплектующих("Что для этого нужно?") и, сравнивая его с инвентарными запасами имеющимися в наличие (на складе или в позициях активных заказов - "Что мы имеем в данный момент?"), определяет потребность в материалах ("Что мы должны приобрести?").

Следующий список представляет собой пример инвентарного списка комплектующих для простого автомобильного двигателя:

Инвентарный номер	Наименование материалов-комплектующих
	Блок цилиндров
	Коленчатый вал
	Поршень в сборе
	Кольцо поршневое
	.........................	................
	Свеча зажигания

Рисунок 4. Пример инвентарного списка материалов-комплектующих

Такой инвентарный список обычно называется списком с отступом. Это означает тот факт, что элементы списка высшего уровня (комплектующие высшего порядка) располагаются левее, чем их составляющие - комплектующие более низкого порядка. На основании инвентарных списков происходит планирование потребностей в материалах.

В практической деятельности крупных компаний все большее распространение приобретают информационные системы, позволяющие эффективно решать весь комплекс задач по управлению и планированию ресурсов предприятия. Их эволюции, видам, целям и задачам, а также проблемам внедрения посвящена данная глава. Авторы исходят

Рис. 15.1.

из отмеченных в гл. 1 тенденций, связанных с эволюцией финансового менеджмента как интегрирующей функцией бизнеса.

MRPII (manufacturing resource planning) - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия.

Идея MRPII опирается на несколько простых принципов, например разделение спроса на зависимый и независимый. Основными обязательными модулями системы MRPII являются модули, перечисленные в табл. 15.1 .

Таблица 15.1

Основные модули системы MRPII (характеристика стандарта MRPII)

Модуль MRPII	Характеристика
1. Планирование продаж и операций (sales & operations planning)	План продаж и операций (или план продаж и производства) служит двум основным целям в рамках функционирующей системы МИРИ. Первая цель - быть ключевым связующим звеном между процессом стратегического и бизнес-планирования и системой детального планирования и исполнения плана компании. Вторая цель заключается в том, что принятый план продаж и операций является регулятором всех остальных планов и графиков. По сути, это бюджет, который устанавливается топ-менеджментом для главного календарного плана производства, в свою очередь, формирующего все последующие по иерархии календарные планы
2. Управление спросом (demand management)	Управление спросом связывает следующие функции предприятия: прогнозирование спроса, работа с заказами покупателей, дистрибуция, движение материалов и сборочных единиц между производственными площадками компании. Таким образом, управление спросом является неотъемлемой частью процесса укрупненного планирования и разработки календарных планов
3. Главный календарный план производства (master production schedule)	Данный модуль описывает план, как правило, исходя из номенклатурных позиций независимого спроса (что производить, когда производить, сколько производить). Главный календарный план производства разрабатывается на основе плана производства (плана продаж и операций, представляющего собой объемный план), а также подробных планов продаж для каждой номенклатурной позиции, включаемой в главный календарный план производства
4. Планирование потребности в материалах (material requirements planning)	Планирование представляет собой расчетный механизм, необходимый для калькулирования потребности в материалах, компонентах, деталях и т.д., иначе говоря, во всех номенклатурных позициях, не представляющих собой изделия независимого спроса, потребность предприятия в которых может быть вычислена на основании данных о спросе (в виде прогнозов или заказов) на изделия зависимою спроса, т.е. на те, которые компания реализует контрагентам
5. Подсистема спецификаций (bill of material subsystem)	Данный модуль в рамках системы MRP является поддерживающим, содержит нормативно-справочную информацию, необходимую для корректной работы плановой системы (наряду с такими блоками, как подсистема операций с запасами, подсистема запланированных поступлений по открытым заказам, подсистема работы с подтвержденными заказами (firm planned orders)
6. Подсистема операций с запасами (inventory transaction subsystem)	Эта подсистема необходима для поддержания в актуальном состоянии данных о запасах номенклатурных позиций и основывается на совокупности типов операций с запасами, предварительно описанных и влекущих за собой определенные последствия, причем все тины операций с запасами могут быть объединены в три категории: приходование, отпуск и внутреннее перемещение запасов
7. Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам (scheduled receipts subsystem)	Данная подсистема необходима для работы с заказами на производство и закупку. В принципе, возможна ситуация, когда эта подсистема может быть расширена и даже замещена подсистемами диспетчирования производства (shop dispatching system) и закупок (purchasing system) соответственно
8. Оперативное управление производством (simp floor control or production activity control)	Данный модуль назначает способ обсуждения приоритетов между работниками планирования и цеховым персоналом. Он позволяет видеть календарный план работы цеха за производственными заказами с позиций как цеха, так и рабочего центра и производственных операций, а также отслеживать его фактическое выполнение
9. Планирование потребности в мощностях (capacity requirements planning)	Данный модуль позволяет представить картину загрузки рабочих центров согласно той производственной программе, которая принята на уровне главного календарного плана производства и прошла через расчет потребности в изготовляемых компонентах, произведенный MRP. Таким образом, на цеховой уровень перелается для исполнения реалистичный план, за исполнение которого люди будут нести ответственность
10. Управление входным (выходным) материальным потоком (input/ output control)	Модуль управления входным (выходным) материальным потоком позволяет оценить, выполнен план по загрузке производственных мощностей или нет, так как он контролирует входной и выходной потоки заданий, направленные к рабочим центрам, а также длину очереди к рабочим центрам, измеряемую в часах работы рабочего центра. Контроль производится на базе сравнения данных плановых величин с фактическими при последующем анализе причин отклонений
11. Управление снабжением	Модуль предназначен для контроля выполнения плана закупок, сформированного MRP и утвержденного лицом, принимающим решения, а также планирования и исполнения закупок, не связанного с собственно модулем MRP. Таким образом, можно сказать, что MRP планирует сроки и параметры заявок на закупку, а данный модуль помогает контролировать реализацию этих заявок посредством их преобразования в заказы на закупку
12. Планирование ресурсов распределения (distribution resource planning)	Модуль предназначен для обеспечения планирования в том случае, когда предприятие имеет территориально распределенную структуру с несколькими удаленными друг от друга площадками. В этом случае необходимо описывать сеть распределения (дистрибуции) с указанием всех существенных параметров этой сети (время доставки, календарь работы различных узлов этой сети, режим и стоимость транспортировки и т.д.)
13. Инструментальное обеспечение (tooling)	Подсистема инструментального обеспечения может быть похожа на систему MRP - CRP вкупе с обеспечивающими их подсистемами (операций с запасами, запланированных поступлений, спецификаций продуктов и т.д.). Технически возможна реализация одного из двух подходов: либо полностью интегрировать подсистему инструментального обеспечения с MRP - CRP на уровне файлов базы данных, либо позиционировать ее отдельно от MRP - CRP с обеспечением соответствующего интерфейса между этими модулями
14. Интерфейс с финансовым планированием (financial plan ning interfaces)	MRPII предоставляет информацию, необходимую для осуществления финансового планирования, однако собственно функции финансового анализа и планирования в MRPII не включены. Именно поэтому говорят об интерфейсе с финансовым планированием
15. Моделирование (simula tion)	Система MRPII представляет собой подробную и точную модель производственного бизнеса. Следовательно, появляется возможность установить, как изменения параметров событий повлияют на результат работы предприятия. MRPII помогает отвечать на вопросы типа "что будет, если...?"
16. Оценка деятельности (performance measurement)	Система MRPII должна иметь критерии оценки эффективности предприятия, т.е. нужна система показателей, по которым руководство предприятия будет судить об успешности деятельности компании в целом и отдельных ее подразделений

Задачей информационных систем класса MRPII является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRPII нацелена на интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибуция, планирование, контроль выполнения плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

В основу MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и (или) какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня (рис. 15.2).

Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

Рис. 15.2.

Методология MRPII нацелена на решение следующих основных задач:

• o формирование основного производственного плана-графика (объемно-календарного плана, inaster production schedule, MPS), расписывающего, что и в каком количестве будет производить предприятие в каждый период отрезка планирования;
• o составление оперативных планов, раскрывающих реализацию утвержденной производственной программы: плана-графика производственных работ, плана-графика закупок сырья и материалов, плана-графика использования денежных средств. По этим планам впоследствии строится вся производственная деятельность предприятия. Однако MRPII увеличивает ценность этих планов тем, что в рамках данной методологии решается важная задача оптимизации потребления ресурсов. А именно, при составлении планов преследуется цель оптимального распределения потребляемых ресурсов (денежных средств, материалов, производственных мощностей) но всему отрезку планирования.

По классификации, предложенной Gartner Group, все многообразие производств можно свести к трем основным типам:

• 1) проектное - уникальное разовое производство (например, ракетостроение, судостроение), технология которого заранее не задана;
• 2) дискретное - отличается наличием счетных единиц выпускаемой продукции, которая в свою очередь собирается из отдельных компонент (основой для изготовления (сборки) конечного продукта является иерархическое описание состава изделия);
• 3) процессное - состоит из ряда технологических процессов (например, смешивание, растворение, нагрев), каждый из которых не может быть прерван в произвольный момент времени. Помимо конечного продукта в процессном производстве обычно выпускается множество побочных и сопутствующих продуктов.

Первоначально методология MRPII разрабатывалась для сборочных (дискретных) производств. Классическим примером дискретного производства является машиностроение. Дискретное производство можно определить так: это производство по сборке конечного изделия, основанное на иерархическом описании состава изделия. Однако свыше 40% промышленных компаний мира представляют собой предприятия с другим типом производства - процессным.

Для каждого из типов производств характерны своя специфика планирования и управления. Если в планировании дискретных производств исходят из объемных показателей производственных планов и жестко заданного состава конечного изделия, то в проектных производствах опираются на список работ по проект)" и их взаимосвязи (т.е. составляют так называемые сетевые графики). В процессных производствах на первое место выходят показатели загрузки производственных мощностей и вариантность технологического процесса.

В результате эволюции MRPII-систем появились системы нового класса - enterprise resource planning (планирование корпоративных ресурсов).

Главная цель концепции ERP - распространить принципы MRPII на управление современными корпорациями. Концепция ERP представляет собой надстройку над методологией MRPII.

Концепция ERP до сих пор не стандартизована. Когда возникает вопрос об отнесении конкретной информационной системы управления к классу развитых MRPII-систем или к классу ERP, специалисты расходятся во мнениях, поскольку выделяют различные критерии принадлежности системы классу ERP. Однако, суммируя различные точки зрения, можно указать основные черты, которыми должны обладать ERP-системы.