Человек занимает особое место в процессе проведения контроля. Процедуры контроля невозможны без вмешательства человека, личности, которая всегда имеет свой взгляд на их проведение.

Контроль персонала является одним из важных средств обеспечения стабильности и результативности управленческого процесса, предотвращения кризисных явлений во внутренней среде предприятия и преодоления неопределенности возможной реакции работников на изменения во внешней среде. Также контроль персонала дает информацию для разработки и возможного корректировки стратегий предприятия.

Контроль существенно влияет на поведение персонала как проверяемого, так и того, кто задействован в этом процессе. Влияние это неоднозначно.

Положительные моменты воздействия контроля заключаются:

В росте чувства ответственности персонала за свой труд;

По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижение по службе (происходит мотивация к эффективной и добросовестной работы)

Контроль позволяет найти резервы повышения производительности труда, найти кандидатов на предстоящее занятие руководящих должностей, активизировать рационализаторской деятельности работников, преодолеть угрозы служебных конфликтов в коллективе.

Контроль персонала может влиять на рабочих отрицательно:

Приводить к нервозности работников, ожидающих проверки;

Проверки меняют обычное поведение персонала (например, если проверка для рабочего имеет большое значение, то он при ней демонстрирует показную тщательность, чтобы выделиться на фоне других).

Поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие пытаются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительная тщательность проявляется здесь через честолюбие. Поэтому систему контроля персоналом необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведении, ориентированной на него.

Во-первых, должен быть предусмотрен так называемый "защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное поведение сотрудников имеет место и они больше времени тратят на обман, чем на выполнение своих обязательств. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели в условиях внешнего контроля должны быть достаточно тяжелыми, не дают исполнителям "засыпать на ходу". Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя есть 50% уверенности в их достижении .

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказания. При деятельности постоянно усложняется, традиционная система внешнего контроля требует огромных затрат и становится экономически и технически непосильным даже для крупных фирм. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная задача последнего заключается в том, чтобы вовремя выявить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители готовы активно участвовать в формулировании целей своей деятельности и самостоятельно контролировать их реализацию.

Для пидвшцення результативности процесса контроля специалисты советуют сделать его максимально видимым и наглядным. Большое значение имеют система стандартов и рекомендаций выполнения работ и операций, не дает повода к ошибкам и злоупотребления.

Система контроля персонала состоит из подсистем внутреннего (корпоративного) и внешнего контроля [б]. Внутренний контроль заключается в комплексном исследовании выполнения планов, управленческих решений, обеспечение стандартов, рекомендаций, требований. Он направлен на повышение эффективности управленческой деятельности, производительности персонала. Также одна из его целей - своевременная реакция на возможные конфликты в коллективе или преодоления столкновения интересов различных групп участников экономических отношений в организации.

Объектами внутреннего контроля являются хозяйственные явления и процессы, которые происходят на предприятии.

Внешний контроль имеет целью проверку соблюдения законности и социально-экономической целесообразности хозяйственной деятельности. Он делится на государственном (финансовом, внутриведомственный) и негосударственный (независимый, внешний общественный) контроль. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.

Построение системы управленческого контроля зависит от особенностей управления деятельностью персонала предприятия. Выделяют следующие основные типы управления:

1) управление действиями (поведением)

2) управление через взаимный контроль;

3) управление по результатам.

Управление действиями предполагает наблюдение за действиями работников во время их работы. Этот тип управления применяют тогда, когда есть возможность выявить зависимость между причиной и последствиями контролируемого процесса. В этом случае менеджеры должны осуществлять корректирующие меры, для того чтобы на выходе процесса получить ожидаемый результат. Управление поведением эффективное для предприятия, если менеджерам известно, действия персонала с желаемыми или нежелательными, при этом нежелательные действия должны быть устранены. Эффективность управления действиями можно обеспечить использованием таких инструментов, как поведенческие и административные ограничения, предварительный анализ и утверждение планов работы отдельных работников, формирования нормативной документации по процедурам деятельности и процессов выполнения работ. В то же время, управление поведением нецелесообразно на предприятиях, деятельность работников которых является сложной и связана с высоким уровнем неопределенности.

Управление на основе взаимного контроля можно осуществлять, используя личностный (кадровый) и культурный типы контроля. В личностном типе контроля применяют механизмы, которые позволяют работникам качественно выполнять работу, используя их естественное желание контролировать собственное поведение. Контроль такого типа предусматривает, что работники имеют необходимые знания, квалификацию и опыт и обладают соответствующими ресурсами для качественного выполнения работ.

Управленческий контроль в этом случае должен обеспечить эффективный поиск сотрудников, способных выполнять определенную работу, отбор и размещение персонала, подготовку и проектирование работ, в том числе установление общего порядка выполнения задач, значение ожидаемых результатов.

Культурный тип управления основывается на использовании набора ценностей, социальных норм и убеждений, которые влияют на деятельность работников. Формирование у каждого члена коллектива предприятия чувство солидарности с другими работниками и вовлечение в процесс достижения общей цели способствует улучшению результатов его работы. Такой тип управленческого контроля осуществляется фактически каждым работником за всеми остальными.

Осуществление управленческого контроля личностного и культурного типов управления связано с наименьшими по сравнению с другими типами управления, затратами, однако потребуются значительные усилия, чтобы обеспечить согласование личных и корпоративных ценностей.

Управление по результатам основывается на сборе и передаче информации о результатах проделанной работы. Преимуществом этого типа управления является то, что высшее руководство не должно знать о конкретных средствах, используемых для достижения желаемых результатов или непосредственно участвовать в управлении действиями подчиненных. Чтобы узнать о достигнутых результатах, руководители высших уровней управления используют отчеты о результатах работы менеджеров низших уровней управления (центров ответственности). Эффективность управления по результатам можно оценить в денежных единицах измерения на основе показателей затрат, доходов, прибыли и их соотношение (рентабельности продаж, прибыли на инвестированный капитал и т.д.). Кроме этого, можно использовать неденежные показатели, такие как доля бракованной продукции, количество обработанных заявок, количество клиентов, обслуживаемых в единицу времени.

Для формирования системы управленческого контроля за результатами необходимо: определить те результаты, при которых минимизируется нежелательное поведение работников; установить значения целевых показателей деятельности; определить порядок оценки выполнения заданий; разработать систему мотивации за полученные результаты.

Осуществление контроля на основании оценки полученных результатов требует четкого формирования плановых заданий, которые нужно выразить в числовой форме (например, повысить уровень отдачи на вложенный капитал на 5%). За выполнение плановых заданий должна быть предусмотрена эффективная система стимулирования. Необходимо также, чтобы показатели стимулирования за достижение результатов были точными, объективными и понятными для работников .

В условиях быстрых изменений во внешней среде контроль персонала изменяется по своему целевому значению и трансформируется по мнению Н. М. Мартыненко в регулирование.

Регулирование - это вид деятельности, когда руководство действует на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли работу для достижения целей организации. С помощью регулирования происходит ликвидация возможных отклонений от установленных норм в функционировании обьекгив управления (организации и ее элементов).

Отличие регулирования от обычного контроля в том, что по результатам контроля происходит приведение объекта в соответствие с жесткого стандарта по определенному алгоритму действий, а регулирование позволяет самим рабочим найти оптимальный путь к достижению определенного состояния объекта, в том числе допустимо изменение норм и стандартов под влиянием изменений в среде. Схема взаимосвязи контроля и регулирования приведена на рис. 8.4.

Рис. 8.4. Взаимосвязь контроля и регулировать деятельности персонала

Персонал постоянно должен находиться под пристальным наблюдением и регулярно проходить специальные проверки . Такие проверки могут проводить специалисты (работники службы безопасности) или по крайней мере менеджеры по персоналу или эксперты, работающие по контракту. Проверки могут быть:

1) регулярными (проводятся по определенному графику, например, первого числа каждого месяца, 15 числа каждого месяца);

2) оперативным (проводятся по скользящему графику неожиданно для проверяемых, кроме того, обязательно проводятся в случае ЧП, разглашение информации или возникновения подозрений в отношении конкретных сотрудников).

Бывают также проверки:

) Гласная - соблюдение инструкции, режима хранения, использования и уничтожения документации и источников конфиденциальной информации, учета вхиднои / исходящей корреспонденции и и др.;

) Негласная - проводится тайно от проверяемых, работниками службы безопасности или специально привлеченным для этого лицами. Такие проверки позволяют получить необходимый результат, поскольку лицо, проверяют, не подозревает о том, что находится под контролем, и ведет себя раскованно и естественно.

Формы контроля, которые задействованы в этой сфере разнообразны. Это может быть:

Входной контроль, то есть оценка соответствия кандидата той должности, на которую он претендует (в системе государственной службы должна применяться проверка на причастность к коррупционным делам)

Аттестация персонала, которая позволяет определить уровень профессиональной подготовки и соответствие служащего должности, которую он занимает. Аттестация проводится специальной комиссией регулярно с определенной периодичностью с учетом всех нормативных требований и строго документируется. По результатам аттестации делается вывод о повышении, соответствие, понижение в должности, или увольнения работника.

Оценка персонала - проводится руководителем в процессе деятельности служащего, выявляя его сильные и слабые стороны, персональную эффективность, соответствие общим целям и методам работы организации. Оценка дает возможность каждому сотруднику увидеть результаты собственного профессионального развития и может стать основанием для повышения по службе. Секрет силы влияния контроля и измерения результатов работы заключается в наличии положительной обратной связи. Когда руководитель использует положительная обратная связь (сообщает об увеличении выпуска продукции, повышение количества продаж и т.п.), он стимулирует те результаты, которых достиг персонал в процессе выполнения задания. И наоборот, когда руководитель использует отрицательную обратную связь (сообщает о допущенных ошибках, количество потраченных дней и т.д.), он лишь показывает нежелательную для него поведение его сотрудников. Именно этим отличаются между собой позитивный и негативный обратные связи. Следует помнить следующие правила:

2) Подсчитывать количество правильно собранной продукции.

4) Подсчитывать количество дней без опозданий.

6) Подсчитывать количество выполненных операций.

Итак, налаживания качественной системы управленческого контроля является одной из неотъемлемых условий повышения эффективности и развития инновационной деятельности отечественных предприятий в конкурентной рыночной среде. Специально созданная система контроля персонала позволит избавиться от неблагонадежных лиц уже на первом этапе, а в случае успешного проведения предварительной проверки выявить и вовремя нейтрализовать угрозу безопасности предприятия.

Контроль – очень важная функция в работе руководителя.

Контрольявляется инструментом для достижения результата сотрудниками и компанией в целом.

И важной основойконтроляявляется стратегия компании и ее цели.

Правильно организованная системаконтроляработыперсонала, позволяет эффективно и быстро достигать поставленных целей, выполнять текущие задачи и стремительно приближает к реализации стратегии компании.

Виды контроля по сроку: предварительный, текущий и итоговый контроль.

1) Начальный контроль– обозначение критериев результата, которые вы хотите видеть по окончании выполнения задачи. Такой контроль еще является необходимой составляющей процесса постановки задачи перед сотрудником.

Например:Руководитель может сказать: «Мне нужна красивая корпоративная газета» или «Ко дню рождения компании необходимо составить корпоративную газету содержащую поздравление для всех сотрудников и выделить особо отличившихся за этот год». Во второй задаче уже есть критерии: срок и содержание.

2) Предварительныйконтрольнеобходимая составляющая функций руководителя. Необходимо учиться выделять критерии оценки и обязательно обозначать их перед сотрудниками. Чтоб эффективно – качественно, в нужный срок достигать результатов. И важным является понимание сотрудниками, что именно будет оцениваться «красивая» газета или ее содержание.

3) Контроль текущий–контроль работы в процессе выполнения задачи сотрудником, позволяющий скорректировать выполнение для достижения результата.

Текущийконтроль, как правило, необходимо использовать, когда сотрудник на 2/3 выполнит задачу или через 2/3 отведенного на ее выполнение времени.

Почему именно 2/3? Поскольку именно здесь уже можно оценить насколько приблизились к цели и еще не поздно скорректировать выполнение.

Например: руководитель поставил задачу по подготовке корпоративной газеты за месяц до даты годовщины компании, следовательно, через 3 недели мы можем проверить: что уже готово и скорректироватьработу. За 3 недели сотрудник уже вполне может собрать материалы, продумать макет газеты и именно на этом этапе можно обсудить важность каждой информационной статьи и конечно оформление самой газеты, «красивой» газеты.

4) Итоговыйконтроль– контроль результата. Насколько представления руководителя совпали с результатом сотрудника.

В этом контроле заключается управленческая функция в полном ее объеме. Насколько грамотно сотрудник выполнил поставленную задачу, какое время потратил на ее выполнение, насколько готов к выполнению других задач. Недостаток этойформыконтролятолько в том, что на этом этапе задача уже выполнена и скорректировать работу уже нельзя: прошло необходимое время, важный стратегический клиент закончил командировку в вашем регионе, использованы выделенные ресурсы, газета к дню рождения компании нарисована простым карандашом и ручкой синего цвета.

Все три вида контроля эффективно можно использовать в работе руководителя, и вместе с тем помнить, что только совместно они приближают Вас и вашу компанию к необходимой цели.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме 31. Формы контроля работы персонала:

1. 38Основы кадровой политики в организации: цели, задачи и содержание. Изучение персонала, формы изучения персонала. Отбор персонала. Методы пассивного и активного изучения персонала.
2. 21.Методы контроля и самоконтроля в обучении: письменные работы, лабораторные и практические работы. Виды контроля: текущий, тематический, итоговый, фронтальный, дифференцированный, машинный и безмашинный, программированный контроль.
3. 26. Основные элементы работы по управлению персоналом на предприятии (определение потребности, подбор персонала, расстановка кадров, анализ и оценка деятельности персонала, определение затрат на з/п.).
4. –26–26. Основные элементы работы по управлению персоналом на предприятии (определение потребности, подбор персонала, расстановка кадров, анализ и оценка деятельности персонала, определение затрат на з/п.).

Андрей Михайлов , Генеральный Директор мебельной фабрики «Феликс», Красногорск (Московская обл.)

• Какие существуют методы контроля персонала
• Как понять, что руководитель отдела отлынивает от работы
• Зачем проводить нормирование труда каждые полгода и как использовать полученные данные на практике
• Как добиться, чтобы люди могли самореализоваться в Вашей компании

Контроль персонала всегда является обязательным условием. Но его степень и вариации могут различаться в зависимости от ситуации – может быть иногда мягче, а порой жестче. Безделье персонала может быть обусловлено двумя причинами.

Первая из них – отсутствие интереса к своей работе. Когда человек действительно в чем-то заинтересован, он будет на этом сконцентрирован, забывая про всё остальное.

Вторая причина обусловлена возможностью сотрудников избежать работы. По своей натуре, люди не перестанут бездельничать в то время, когда другие выполняют работу за них.

Работа нашей компании построена на принципе, позволяющем контролировать работу каждого сотрудника. Остановим свое внимание на методах для эффективного контроля всех своих сотрудников.

6 методов контроля персонала

1. Руководители подразделений предоставляют отчет каждую неделю. Лениться может сотрудник на любой должности. В компании был глава торгового подразделения, регулярно срывавший сроки поставленных задач, заявляя о регулярной занятости (работал с экспозицией, встречался с клиентами и пр.). Тогда я решил утвердить для него необходимость отчета каждую неделю. Такой подход к контролю его работы позволил нам понять – постоянная занятость заключалась в выполнении только нескольких дел, для которых было достаточно немного времени. Просто сотрудник ленился заниматься всем необходимым в своей работе. В результате нам пришлось с ним просто расстаться.

Такой принцип контроля зарекомендовал себя эффективностью на практике. Поэтому решил использовать его для всех руководителей – каждый начальник должен каждую неделю предоставлять свои отчеты. На таком принципе построен еженедельный контроль работы персонала. У нас действует регламентированная форма отчета, которую руководителям необходимо заполнить в корпоративной системе. Благодаря такому решению нам удалось добиться значительной экономии времени.

Иногда возникают ситуации, когда руководители стремятся отписаться, сообщая не про конечный результат, а про сам процесс. Причина такого решения достаточно проста – нет результатов, которыми могут похвалиться руководители. Но взял для себя за правило – не принимать подобные отчеты, они должны быть переделаны, с указанием четких формулировок.


2. Работа с CRM-системой. Контроль работы персонала отдела оптовых продаж и магазинов основан на работе с CRM-системой, функционал которой поддерживает ведение статистики о ежедневной работе каждого менеджера. Благодаря такой систематизации данных мы можем в любой момент ознакомиться с информацией о работе менеджеров – количество встреч с клиентами, кому менеджер звонил, с кем согласовал встречу. Но каждый день (да и еженедельно) проводить анализ всех соответствующих данных не нужно. Постоянно контролирую только тех сотрудников, которые регулярно не выполняют установленный план либо при снижении их рабочих показателей в течение нескольких последних месяцев. В таком случае нам нужно разбираться в причинах данной проблемы, обеспечивать контроль работы персонала.

• Внутренние командировки сотрудников, которые сэкономят вам несколько миллионов в год

Говорит Генеральный Директор

Вадим Захариков, Генеральный Директор онлайн-сервиса «Планадо», Москва

Контролировать работу персонала и бороться с низкой эффективностью работы сотрудников можно с помощью новых технологий. Существуют системы учета рабочего времени, которые позволяют точно оценить, сколько рабочего времени работник тратит на выполнение обязанностей, а сколько – бездельничает, например CrocoTime или «Босс Контроль».

Однако бездельничать могут не только офисные работники, но и мобильные сотрудники, совершающие выезд к клиенту. У монтажников, настройщиков, уборщиков помещений может возникнуть соблазн подстроить рабочий график под свои нужды, или просто обмануть работодателя, взяв деньги за заказ себе в карман, но заявив, что клиент просто все отменил.

В последние несколько лет все большее распространение получают средства, которые помогают организовать контроль мобильных сотрудников (такие сервисы называют Field Management Software). В России также есть несколько локальных сервисов: Planado, Task24, MobiForce, «Где Мои» и т.п.

Например, при работе с сервисом Planado мобильный сотрудник получает приложение, в котором содержится информация о заказах на день, в каждом заказе есть чек-лист пунктов, которые нужно выполнить для решения задачи. По завершению работы сотрудник должен создать фотоотчет и отправить его в офис. Все передвижения монтажников, уборщиков или сборщиков мониторятся и отображаются на карте.

Сотрудников, работающих на условиях сдельной оплаты труда, лучше контролировать, составляя плотное расписание. Если каждый выезд будет составлен строго с учётом необходимого времени на перемещение между клиентами, то у сотрудников не останется времени на «левую» подработку или неоправданно долгий обеденный перерыв. В итоге у работников просто не остается пространства для обмана или недобросовестного выполнения своих обязанностей.

Онлайн-сервисы для контроля мобильным персоналом позволяют повысить коэффициент использования рабочего времени за счёт гибкого и продуманного механизма планирования выездов. Эти сервисы могут даже автоматически высылать клиенту SMS-уведомление в назначенный день и час, чтобы он не забыл о визите сотрудников, что снизит процент сорвавшихся заказов.

3. Видеонаблюдение. Для поддержания стабильно высокого уровня производительности труда в магазинах нашей сети, также на производстве был предусмотрен монтаж видеокамер. Поэтому при желании мы всегда можем контролировать, чем каждый сотрудник занят на текущий момент. Мы проинформировали всех сотрудников о факте видеонаблюдения (этот факт регламентирован трудовым договором).

К тому же, наличие видеокамер оказывается полезным не только для руководства, но и сотрудников. К примеру, в случаях неадекватного поведения клиента либо претензий со стороны клиента работник может подтвердить свою правоту благодаря доказательствам на видео.

Мы не нанимали сотрудника, который будет в режиме реального времени смотреть за происходящим на видеокамерах. Для контроля деятельности сотрудников главы нескольких подразделений (в том числе отдел контроля качества обслуживания клиентов, департамент управления персоналом) раз в месяц выборочно просматривают различные записи с видеокамер.

4. Нормирование труда. Для оценки загруженности работников на нашем производстве используем принцип фотографии рабочего дня. С этой целью раз в полгода (постоянно продолжаем модернизацию, для ускорения процесса) работники отдела персонала фиксируют каждое действие сотрудника, также и потребовавшееся для этого время. На выходе обеспечиваются достаточно точные данные, но следует учитывать важный нюанс – не всегда удается добиться объективности.

Ведь при постоянном ощущении контроля своих действий, человек стремится действовать более активно, пытаясь по возможности скорее выполнить свои задания. Однако ежедневно поддерживать высокий темп работы просто невозможно. Поэтому при установке нормативов мы обязательно учитываем данный фактор. Когда результаты очередного хронометража существенно превосходят действующий норматив, то мы его изменяем (с уменьшением времени для выполнения данной операции). При незначительном отклонении изменения в наш норматив не вносятся.

Также такой хронометраж нам помогает выявлять и оптимизировать процессы с максимальной продолжительностью. К примеру, время, которое нужно сотруднику склада для отгрузки товара, зависит от веса и объема продукции, числа ассортиментных позиций и других факторов. Благодаря использованию штрих-кодирования нам удалось значительно упростить поиск необходимых товаров. За 8 часов сотрудники смогут справиться с объемом работы, для которого ранее могли требоваться 16-24 часов. Также важная выгода нового метода – повышение статуса и престижности работы наших сотрудников. Если ранее они были грузчиками, то благодаря введению этого новшества стали уже комплектовщиками заказа.

Альтернативой методу фотографии рабочего дня в работе сотрудников магазина становится использование CRM-системы. Сотрудники нашего отдела персонала проводят регулярное сравнение показателей всех продавцов наших магазинов (число встреч, звонков, отгрузок, выписанных счетов и прочих параметров). Основываясь на полученных данных, наши сотрудники отдела персонала вносят соответствующие коррективы в действующие нормативы для продавцов.

• Контроль менеджеров по продажам: как проверить, что они действительно работают

5. Организация соревнований для персонала. Проведение соревнований для производственных сотрудников (от которых зависят скорость и качество выполнения заказов) и продавцов (от которых зависит прибыль) становится отличным средством мотивации и контроля персонала. Подобные соревнования мы организуем каждый месяц. Благодаря таким конкурсам человек сможет сравнить свои достижения и результаты с деятельностью коллег. К тому же, многим оказывается довольно неловко, когда узнают, что работают посредственно по сравнению с остальными и без должной активности.

Соревнования продавцов. Для наших продавцов регулярно организуются конкурсы «Лучший работник торгового подразделения» и «Лучший салон». Действуют различные критерии для определения победителей в наших конкурсах – по качеству обслуживания клиентов, общему количеству продаж, выполнению плана по обзвону клиентов, количеству продаж своих товаров по спецпредложениям (в частности, товаров, снятых с производства). Подводятся результаты наших конкурсов каждый месяц, 10-го числа. При оценке результатов соревнований берем за основу информацию, приведенную в CRM-системе. Также учитываем оценки клиентов (могут их выставлять по 10-бальной шкале). Сбором таких оценок занимаются наши работники службы контроля качества обслуживания клиентов. Потом учебным центром формируются рейтинги работников и салонов. Определением победителей проводимого конкурса занимается комиссия. Затем на своем внутреннем портале компании размещаем данные о проведенных соревнованиях.

Для лучшего салона мы предоставляем диплом, сладкий приз (к примеру, авторский торт) и переходящий кубок. Как правило, эти награды получает руководитель магазина во время совета директоров. Приятная и полезная традиция в нашей работе – организация чаепития в салоне-победителе. Также предусмотрено вручение премии для лучшего продавца нашей сети и работников лучшего торгового подразделения.

Соревнования на производстве. Каждый день сотрудники нашей диспетчерской службы фиксируют размер выработки всех сотрудников, далее передается эта статистика на рассмотрение руководителя цеха. Он формирует рейтинг за месяц и вывешивает его на видном месте в производственном цеху. Не забыли мы и о важности материального поощрения работников – месячная выработка сотрудников непосредственно влияет на размер их зарплаты, для передовиков предусмотрена и дополнительная премия от нашего предприятия.

Соревнования для работников склада и сборщиков. В нашей службе управления персоналом ежеквартально производится оценка качества работы кладовщиков. Для оценки работы грузчиков учитывается скорость выполнения необходимых заданий, главный критерий для наших сборщиков – сделанный объем. Зарплата этих сотрудников состоит из оклада и премии, но лучшие сотрудники по результатам за квартал могут рассчитывать и на дополнительный бонус.

6. Выявление лучших и худших. Наш учебный центр каждый день составляет список худших работников, после чего планируются подходящие меры воздействия. В том числе, сотрудник может быть направлен для обучения нужным навыкам и знаниям, к нему может быть прикреплен наставник для курирования работы своего подопечного. В подобной ситуации также общаемся с непосредственным начальством данного работника. При регулярном попадании в список худших сотрудников, мы вынуждены расстаться с этим человеком.

6 идей, как поддерживать интерес сотрудников к работе

1. Выберите людей, увлеченных делом. Для каждой должности в нашей компании предусмотрено определенное тестовое задание, предложенное на этапе подбора. Такой подход позволяет нам своевременно убеждаться в достаточной компетентности и мотивации сотрудника для работы в нашей компании. Предложенные тестовые задания в нашей компании варьируются, в зависимости от конкретной должности и поставленных задач. В частности, при поиске главы отдела интернет-проектов, мы предлагали тестовое задание в виде аудита сайта нашей компании. Некоторые решали отказаться от этого задания, другие справлялись с этой задачей достаточно поверхностно. Один из кандидатов на эту должность не просто дал детальный анализ, но также указал комплекс рекомендаций для улучшения сайта. Такая увлеченность своим делом нас подкупила, поэтому работник был приглашен на должность.

2. Новое оборудование, введение красивых названий должностей. В нашей компании несколько лет назад было проведено техническое переоснащение своего производства, с автоматизацией множества рабочих процессов, приобретением нового оборудования. Теперь людям гораздо приятнее работать, значительно возросла и эффективность деятельности. Ведь гораздо комфортнее работать с современным оборудованием, в условиях чистого рабочего места, с максимальной автоматизацией – достаточно минимума рабочих операций. К тому же, изменились названия должностей сотрудников, теперь они звучат гораздо красивее и престижнее.

3. Участие сотрудников в интересных проектах. В своей работе регулярно предлагаем интересные проекты в сферах маркетинга и производства. В них участвуют сотрудники разных подразделений, в том числе на рядовых должностях. Каждый имеет право войти в состав проектной группы – достаточно только заполнения заявки на корпоративном портале компании либо сообщить об этом своему непосредственному руководителю. К примеру, анализ корпоративной статистики показал – клиенты по одной из коллекций нашей продукции часто задают некоторые одинаковые вопросы. Тогда продавцы смогли поучаствовать в проекте по ассортиментной политике, чтобы значительно улучшить свое взаимодействие с клиентами по данному направлению.

4. Временный персонал в пик сезона. CRM-система позволяет понимать загрузку своих продавцов и производства для поддержания оптимального количества сотрудников штата. При повышении спроса заблаговременно привлекаем временный персонал, чтобы не заставлять своих штатных работников утомительно работать. В противном случае даже энтузиаст в числе штатных работников может потерять свой интерес к работе.

5. Обучение смежным специальностям на производстве. Всем своим желающим сотрудникам предлагаем возможность обучения смежной специальности. В том числе, у оператора лакирования и крашения есть возможность обучения на специалиста деревообрабатывающих станков и шлифовщика. Практика может проходить в рабочее время – на этот период работника освобождаем от его прямых обязанностей. После прохождения курса обучения прикрепляем наставника за учеником. Рабочие благодаря такой учебной программе получают возможности расширения профессиональных навыков и определить для себя задачи, которые ему будет интереснее всего выполнять. Во время учебы зарплата нашего сотрудника остается прежней.

6. Сотрудники вовлекаются в решение текущих проблем. Перед принятием определенного решения своим сотрудникам предлагаем участие в составлении плана действий. Человеку необходимо понимать, что руководство услышит и рассмотрит каждое его предложение. К примеру, при скоплении большого количества продукции на складе, не пользовавшейся покупательским спросом. Наше предприятие уже прекратило производство данной продукции, но остатки необходимо распродать. Для решения возникшей проблемы решили провести конкурс среди руководителей салонов и продавцов – кто предложит лучшую идею для скорейшей продажи остатков. Сначала может показаться, что придумать принципиально новые решения невозможно, но результат нас переубедил – получили 10 интересных и эффективных предложений. Для авторов нескольких выбранных нами идей была предусмотрена премия, но и компания получила существенную пользу – с успешной распродажей скопившейся на складе продукции.

Если удастся реализовать в работе компании хотя бы несколько из предложенных нами идей для поддержания интереса работников к своим задачам, то можно будет минимизировать весь контроль персонала.

Которая заключается в сборе сведений о выполнении поставленных задач подчиненным. Контроль является жизненной необходимостью при работе с персоналом, поскольку на основании данных контроля осуществляется дальнейшей работы. От того на сколько правильно организован контроль работы персонала в компании зависит на сколько быстро компания придёт к намеченным целям и то сколько ресурсов потратит компания. Изучая с точки зрения продаж, функции контроля нужно уделить особое внимание.

Есть много разных форм контроля. Можно контролировать как текущий процесс, так и полученный результат, существует предварительный, текущий и итоговый контроль. Так же при контроле очень важно понимать какие вы затрачиваете ресурсы на организацию контроля и развивать в коллективе самоконтроль.

Предварительный контроль

Предварительный или начальный контроль заключается в обозначении сотруднику какие итоговые результаты вы хотите получить по выполнению поставленной задачи, а так же определение временных ограничений. Предварительный контроль является частью правильной постановки задач и прежде всего формирует у подчиненного осознание того что за его работой следят и она будет проконтролирована по выполнению. Этап предварительного контроля снижает затраты на текущий и итоговый контроль.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время проведения работы, путем наблюдения за работой сотрудника. При этом наблюдение может носить форму как совместной работы так и оценки работы по определенному «чек – листу». Основная задача текущего контроля скорректировать работу сотрудника и повлиять на достижение цели. Считается что текущий контроль наиболее эффективно проводить либо по истечении 2/3 от поставленного времени, либо когда работа выполнена на 2/3. Поскольку вы сможете не только увидеть недочеты в работе, но и успеете внести корректировки.

Итоговый контроль

На этапе итогового контроля сравниваются поставленные цели с полученным результатом. Итоговый контроль необходимо проводить всегда. Если сотрудник поймет что вы, не контролируете его работу он рано или поздно начнет работать «спустя рукава». У сотрудника всегда должна быть ответственность за результат. У итогового контроля есть большой недостаток, он вам не даёт возможности справить выполнение работы так как время ушло. Поэтому не нужно пренебрегать текущим и предварительным контролем.

При проведении контроля нужно понимать что большинство рядовых сотрудников относятся к контролю как к карательной мере, многие начинают сразу искать скрытый смысл и даже боятся что их уволят. При контроле сотрудники испытывают определенный стресс и чувство отторжения. Хотя сам по себе контроль создан для того чтобы помогать руководителю понять зоны роста. Поэтому при контроле старайтесь более позитивно общаться с подчиненным. Самый высший пилотаж использовать контроль как возможность на выполнение работы. Кроме того результаты контроля служат данными для того чтобы осуществить .

Как контролировать продавцов

Для упрощения контроля сотрудников создано очень много современных технических решений. Мне не единожды приходилось применять различные способы и методы контроля продавцов, торговых представителей и менеджеров по продажам разных категорий. Вот лишь некоторые, самые распространенные:

Данные инструменты позволят сделать контроль за персоналом системным. Несмотря на обилие современных способов контроля сотрудников в целом и продавцов в частности, важно не забывать уделять время для ежедневного контроля за персоналом. Ведь даже самые лучшие системы контроля, не смогут провести корректирующие мероприятия и повлиять на работу ваших подчиненных. А это прямая обязанность непосредственного руководителя.

Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля, до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос - «эффективен ли контроль». При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие - администрирование персонала, еще кто-то - «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер. Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.

Что важнее контролировать: процесс или результат?

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль - не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее - поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее - какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь - папу или маму?».

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:

1. Управление достижениями персонала.
2. Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями - действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не достаточно.

Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса - это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять.

В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:

1. Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т.д.), сотрудники кол центров, редакторы и т.п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).
2. Работники «творческого»* (нерегламентированного) труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т.д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса также важен, но вторичен. Его основное назначение - определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.
* Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть.
3. «Креативщики». Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь - все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т.п. Управление достижениями этой категории персонала - вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т.е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяется самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля.

Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае:

1. Если контроль, то только Позитивный.
2. Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т.п.»). Отождествление контроля с подсматриванием - большая ошибка.

Контроль Процесса - это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, - на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля - это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т.п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием. Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса - это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Какой инструментарий для управления численностью офисного персонала, в частности для хронометража, нам предлагает рынок? Если не рассматривать крупные ERP-системы, что сложно и дорого, то рынок предлагает привычный набор: УРВ на основе СКУД, простенькие утилиты для создания таймшитов, ПО для организации групповой работы.

Звучит солидно, но насколько они удобны в применении и значимы для бизнеса по ценности результатов и достоверности информации? - Давайте рассмотрим и попробуем оценить по порядку:

УРВ на основе СКУД - наиболее распространенный инструмент, представляющий из себя стандартные табели по формам ОКУД, отчеты по опозданиям, ранним уходам, отсутствиям на работе и т.п.

Просто и удобно - все делается привычным взмахом руки. За это поставим отлично, но значимость для бизнеса можно оценить лишь на три с минусом: достоверность информации достаточно высока, но ее ценность - крайне низкая. Надо принять как неизбежный человеческий фактор тот известный факт, что «человек находится на работе» и «человек работает» - это совсем разные вещи, научиться разделять которые - одна из важнейших задач нашего времени.

Утилиты для создания таймшитов (самохронометраж) - здесь каждый работник фиксирует время выполнения различных работ и передает руководству.

Простота и удобство - почти не наблюдаются. С большой натяжкой можно поставить слабенькую троечку - если таймшиты нужно заполнять вручную, мучительно вспоминая, что делал. И, бог с ним, поставим четверку - если таймшиты создаются автоматически, и достаточно только фиксировать текущую деятельность. Ценность для бизнеса - практически нулевая. (Оценим от 2 до 3). Значимость информации - высокая, но достоверность очень низкая. «Что хочу, то и напишу», - все равно никто не проверит.

ПО для организации групповой работы (CRM или простейший пример - Outlook) Это уже цивилизованный подход. Такое ПО позволяет распределять задания между сотрудниками, контролировать ход и сроки их выполнения. Удобство - отлично. Но достоверность - практически как в предыдущем варианте.

Все перечисленные решения хороши по-своему, но есть у них один роднящий всех недостаток - недостоверность и/или недостаточность информации. Если бы объединить все, перечисленное выше, в одно решение, но добавить оценку достоверности предоставляемой сотрудниками информации и оценку эффективности использования времени - тогда действительно можно было бы серьезно говорить об управлении временем как инструменте для управления численностью персонала.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ - получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером. Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», - это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы.

Контроль работы персонала

Любой руководитель со временем приходит к вопросу, какие организация и контроль работы персонала наиболее эффективные? Прежде всего, надо помнить, что ошибаются все, и сотрудники, и руководитель. Но контроль работы персонала не должен иметь уничижительный характер, как для работников, так и для самого руководителя.

В начале давайте разберемся, зачем нужен контроль работы персонала:

1. Нет неопределенности. Каким бы четким ни был план действий, предусмотреть в работе абсолютно все невозможно. Контроль работы персонала помогает устранять возможные неоднозначные моменты.
2. Предвидение сложных ситуаций. Работа персонала, так или иначе, будет сопряжена с ошибками. Контроль работы персонала позволяет не накапливать их до критической массы.
3. Правильная организация и контроль работы персонала позволяют также выявить успехи в работе.
4. Хорошо организованный контроль работы персонала помогает психологически сблизить сотрудника и руководителя. Если руководитель замечает и указывает на ошибки в виде подсказок, помощи сотруднику, подчиненный чувствует, что ему оказали услугу.

Из вышеописанного можно сформировать один волнующий вопрос: каким должен быть правильный контроль работы персонала? Есть два полярных понятия: бесконтрольность и тотальный контроль. Правильный лежит посредине. Чтобы понять, как же должна быть организована работа персонала, давайте рассмотрим эти полярности.

Бесконтрольность ведет к снижению продуктивности, так как сотрудник не понимает важности и веса своей работы, не может оценить ее из-за отсутствия критериев, не уверен в правильности своих действий. Когда организация и контроль работы персонала построена таким образом, руководители часто говорят о доверии к сотрудникам. Но на самом деле это вызывает апатию и недовольство. Если же работа персонала подчинена тотальному контролю, сотрудники стараются скрыть свои ошибки, а руководитель только тратит время на бесполезный контроль.

Чтобы организация работы персонала радовала руководителя и сотрудников, необходимо:

1. Вести контроль в форме взаимодействия с сотрудниками.
2. Организация работы персонала должна опираться на знания о реальном положении вещей.

Виды контроля персонала

Работа персонала может контролироваться с помощью внешнего или внутреннего контроля. Внешнее воздействие с помощью дополнительных стимулов помогает стимулировать работу персонала, ставя перед ним труднодостижимые задачи. Также оно помогает избегать манипуляций контролем и дает четкое понимание о соотношении достижений и наград. Однако при этом сотрудники стремятся к улучшению показателей, а не работы, делать только то, за что ожидается поощрение, скрывают информацию об ошибках.

Более продуктивной считается внутренняя система контроля работы персонала. Для ее достижения цели ставятся конкретно для каждого работника, ошибки решаются по мере возникновения без «рубки голов», поощрение опирается на качество работы. Это ориентирует сотрудников на цель, помогает им радоваться своему труду, делает бессмысленным утаивание информации. Правда, руководитель при этом теряет оперативный контроль, сотрудник иногда идет к своим целям, игнорируя интересы компании, руководителю сложно быть объективным при поощрении.

Ошибки при контроле персонала:

1. Контролирование от случая к случаю, которое дезориентирует сотрудников.
2. Полный и всеобъемлющий контроль, который лишает сотрудников самостоятельности.
3. Скрытый контроль унижает не только сотрудника, но и руководителя.
4. Пристальное внимание только за любимым участком.
5. Условный контроль, когда руководитель ленится или боится контролировать сотрудников.
6. Контроль вследствие недоверия, которое только ухудшает психологический климат в коллективе.
7. Нет обратной связи – тогда сложно понять эффективность контроля.
8. Контроль по верхам, который не дает пользы.
9. Контроль, который дезориентирует сотрудника.

Как видим, существует множество способов сделать так, чтобы организация и контроль работы персонала приносили результаты.

Система контроля персонала

Для эффективной работы компании, особое внимание уделяется контролю и оценке труда ключевых категорий персонала. Функция контроля, являясь одной из важнейших функций управления, начинает реализовываться уже с момента создания организации, постановки ее целей и задач. Большая часть устройств, которые применяются в системах контроля персонала, функционируют на базе спутникового мониторинга. Данные системы устанавливается как на крупных предприятиях, так и в сравнительно небольшом офисном объекте. Система контроля персонала позволяет фиксировать время прибытия на рабочее место, время отхода и процесс перемещения сотрудников в помещении. Таким образом, за счет применения такой системы снижается недобросовестности поведения или некачественного выполнения работы сотрудниками той или иной фирмы. Рассмотрим виды систем контроля персонала.

Система записи телефонных разговоров

Данное оборудование представляют собой передовой программно-аппаратный комплекс, который в автоматическом режиме регистрирует и архивирует речевую информацию с возможностью последующего ее прослушивания. Отличительной особенностью подобного оборудования является многоканальность и возможность увеличения количества контролируемых каналов. Система фиксирует в собственной памяти информацию обо всех телефонных разговорах, осуществляемых посредством рабочего средства связи, с указанием времени и даты. Происходит автоматическая архивация полученной информации на внешних цифровых носителях. У некоторых подобных систем имеется ряд дополнительных функций – расшифровка, декодирование информации, как радиоволновой, так и факсимильной. Цифровая система записи телефонных разговоров может стать для сотрудников компаний хорошим помощником при обучении их технологиям продаж, а для руководителей – удобным инструментом контроля над работой коллектива. Кроме того, запись телефонных переговоров позволит собрать точные данные для маркетингового анализа, быстро разрешить конфликты между сотрудниками компании и клиентами, своевременно выявить утечку важной для компании информации.

Автоматизированная система алкотестирования персонала

Система алкотестирования появилась для того, чтобы обеспечить безопасные условия труда, уменьшить производственный травматизм и снизить брак на производстве. Приходя на работу сотрудник прикладывает не только карту доступа, но и проходит тест на трезвость при помощи стационарного алкотестера, интегрированного в общую систему контроля и управления доступом предприятия. Проведя экспресс-анализ (в среднем от 10 до 20 секунд), алкотестер принимает решение о наличии или отсутствии паров этанола и открывает, либо не открывает перед сотрудником дверь/турникет/калитку/воротка и иные преграды, которые могут работать в системе контроля и управления доступом на данном объекте.

Система учета рабочего времени

Системы электронного учета рабочего времени позволяет произвести учет общего количества отработанных каждым сотрудником часов, проведение и учет всех опозданий, командировок и отпусков, отгулов и больничных. В любой момент система позволяет получать отчеты по всем вышеперечисленным параметрам. Абсолютный автоматизированный учет рабочего времени может быть организован, на основе преграждающего доступ устройства - турникета, калитки, но тогда будет необходим контроллер и программное обеспечение. Механизм функционирования системы заключается в том, что для каждого сотрудника определяется пространство внутри предприятия, время его нахождения, которое считается в системе в качестве рабочего, и выдается идентификатор (чаще всего, пластиковая карта-пропуск), хотя учет рабочего времени может вестись и с использованием в качестве идентификаторов отпечатка пальца сотрудника или набора PIN - кода. Учет рабочего времени происходит по средствам сравнения зафиксированных приходов и уходов в системе с заданным режимом рабочего времени конкретного сотрудника. Процедура регистрации занимает несколько секунд: для этого сотруднику достаточно лишь поднести свою карточку к терминалу или нажать кнопку. Большинство систем учета рабочего времени предусматривают возможность указания причины выхода (например, определенным набором кода). Система также осуществляет статистику и формирует отчеты. Результаты учета времени могут импортироваться в программу расчета заработной платы. В зависимости от постановки задачи, система может формировать отчеты по различным критериям: по приходам и уходам, по типам нарушений (приход после начала рабочего времени, ранний уход, и др.), по переработкам, по интервалам, по сотрудникам, по подразделениям. Наиболее эффективным способом ведения системы учета рабочего времени, является учет с помощью биометрической идентификации сотрудников по их уникальным неотчуждаемым параметрам (например, отпечаток пальца).

Счетчик посетителей

Счётчики посетителей в настоящее время - необходимое оборудование для торгового предприятия, успех которого зависит от количества посетителей.

Счётчик посетителей позволяет оптимизировать охранную систему торгового помещения, фиксируя и сохраняя информацию в памяти электронного устройства.

Для администрации любых торговых центров и сетевых магазинов важной задачей является учёт посетителей, понимание направлений и анализ движения их потоков. Используя системы подсчёта посетителей, можно легко получать достоверную информацию, необходимую для успешной работы любого торгового объекта.

Счётчики посетителей дают информацию, без которой не возможно построение регрессионных моделей, проведения факторного анализа, расчёт таких важных экономических показателей, как конвертация.

Контроль сетевой активности сотрудников

В вопросах информационной безопасности предприятия внутренние угрозы преобладают над внешними, именно поэтому важно не только отслеживать возможные утечки путем перехвата и анализа информационных потоков, но и контролировать сетевую активность персонала. Отсутствие полноценного мониторинга рабочих процессов может привести к увеличению количества нелояльных сотрудников, что часто влечет за собой серьезное ухудшение показателей компании. Используя программный комплекс при создании на предприятии системы контроля персонала, можно автоматически в режиме реального времени получать всю необходимую информацию о действиях всех сотрудников компании либо каждого из них по отдельности. Это касается запуска тех или иных приложений, отправки и приема электронной почты, серфинга по сети Интернет, копирования или перемещения информации на компьютере и многое другое. Между тем работа программного комплекса никаким образом не сказывается на работе персональных компьютеров сотрудников компании – он не мешает работе антивирусных программ, не требует большого количества ресурсов ПК, при этом им очень легко управлять со своего рабочего места. Некоторые программные комплексы сетевой активности предоставляют возможность без установки дополнительных сторонних приложений получить подробнейшую информацию о том, чем сотрудники занимаются на своих местах в рабочее время, и позволяют пополнить статистические данные важными сведениями. Для более детального изучения процессов, происходящих непосредственно на рабочих местах, комплекс с заданным интервалом незаметно для пользователя делает снимки экрана и сохраняет их в базу в хронологическом порядке. Просматривая эти снимки в формате галереи, можно получить информацию о том, чем в действительности был занят работник.

Стоит отметить, что любая из систем контроля персонала предназначена не только для того, чтобы блюсти добросовестное исполнение сотрудниками своих трудовых обязанностей, но и для того, чтобы обеспечивать их безопасность. Так, например, наличие такой системы позволяет вовремя и качественно оповестить всех сотрудников о приближающейся опасности.

Контроль качества персонала

Для каждого сотрудника необходим персональный подход к оценке эффективности работы. Например, если для маркетолога посещение социальных сетей - это часть повседневных обязанностей, то для бухгалтера - нерациональное использование времени. Аналогично менеджер по продажам и программист. Для первого характерен фиксированный график, а второй может работать по гибкому или вовсе удаленно.

Поэтому важно осуществлять контроль качества работы персонала в соответствии со спецификой выполняемых обязанностей.

Такую возможность сегодня предоставляют программы учета рабочего времени за компьютером. В последние годы они приобрели большой популярности, ведь большая часть задач выполняется с помощью электронных документов, файлов, программ и интернета.

Выгода использования систем учета рабочего времени:

1. Удаленный контроль.
2. Онлайн доступ к собранной информации.
3. Отображение работы сотрудников в реальном режиме времени.
4. Отчетность о каждой минуте рабочего дня.
5. Определение продуктивности действий (автоматически).
6. Учет времени работы вне компьютера.
7. Возможность для самостоятельного анализа своих результатов.

Таким онлайн сервисом является Yaware.TimeTracker. Он осуществляет контроль качества работы персонала в зависимости от выполняемых обязанностей и отображает всю собранную информацию в личном профиле руководителя.

Программа запускается с включением компьютера и показывает точное время начала рабочего дня, опоздания, продолжительность и причины перерывов, количество отработанных часов, продуктивность действий с программами, файлами и сайтами. Лидер на российском рынке продаж грузовой техники уже воспользовался Yaware.TimeTracker.

Вот, как отзывается директор по продажам Сергей Илиенко:

Воспользоваться Yaware.TimeTracker мы решили по рекомендации наших партнеров. Задача, которая ставилась перед сервисом - контроль рабочего времени сотрудников отдела продаж. Мы хотели посмотреть, как проходит рабочий день продавцов, насколько эффективно они используют рабочее время и сколько на самом деле времени они уделяют работе.

С сервисом мы убедились, что наши сотрудники работают продуктивно и всего лишь незначительную часть времени, проводимого в Интернете, используют в личных целях. А это не может не радовать.

Контроль деятельности персонала

Контроль является одной из важнейших функций менеджмента. Деятельность любой организации требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он связан теснейшим образом, был непрерывным процессом.

Вообще контроль состоит из трёх обязательных элементов:

Установление стандартов и норм, отклонение от которых считается нарушением;
измерение реальных параметров, анализ результатов этих измерений и принятие управленческих решений по итогам анализа;
корректировка хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии с принятыми управленческими решениями.

Контроль, проводимый в системе управления организацией и её персоналом, призван решать следующие задачи:

Обнаружение во внутренней и внешней среде организации факторов, могущих оказать существенное влияние на её деятельность;
обнаружение в деятельности организации различных отклонений, нарушений, изъянов, промахов и т.п.;
оценка деятельности организации в целом и её отдельных подразделений за определённый период.

Для того, чтобы контроль был эффективным необходимо придерживаться ряда принципов:

Всеохватываемость, то есть контролироваться должны все основные сферы деятельности организации; очевидно, что чем большее число параметров контролируется, тем это дороже обходится организации (например, в аэрокосмической промышленности стоимость все видов контроля, включая испытания, может достигать 40 % от конечной стоимости изделия);
экономичность, то есть контроль не должен быть разорительным для организации;
стратегическая направленность, задаваемая основными приоритетами развития организации;
главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок; отсюда следует его обязательное включение в процесс планирования;
гибкость, то есть увязка контроля не только с процессами планирования, но и с процессами изменений в структуре организации, её системе управления и в окружающей среде;
индивидуализированность, то есть направленность на конкретные процессы, действия, результаты, на конкретных людей;
доброжелательность к людям, поскольку основным источником ошибок является человеческий фактор.

На практике сформировались три вида управленческого контроля, который контролирует как деятельность организации в целом и её отдельных подразделений, так и деятельность её персонала:

Предварительный, то есть предшествующий активным действиям; по своему содержанию это организационный контроль, задачей которого является проверка готовности организации, её отдельных подразделений и персонала к ведению заданной деятельности (правильность управленческих решений, наличие и квалификация кадров, наличие соответствующих материалов на складах, технологий и оборудования в цехах, энергетическая и финансовая обеспеченность и т.п.);
текущий, который обычно осуществляется в двух формах:
- стратегический, концентрирующийся на эффективности использования ресурсов организации с точки зрения достижения ею конечных целей (производительность труда, эффективность использования материалов и энергии, соответствие технологий, использование новаций и т.п.);
- оперативный, концентрирующийся на текущей производственной и хозяйственной деятельности (соблюдение технологий, норм времени и графиков ведения работ, правильность выполнения отдельных операций, загрузка оборудования, объёмы незавершённого производства и межоперационных заделов, качество труда и т.п.);
итоговый, который связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых; включает в себя элементы SWOT-анализа.

Контроль персонала в организации

Управление кадрами организации являет собой сложный процесс, поскольку каждый сотрудник обладает индивидуальными особенностями.

Руководитель, управляющий персоналом, должен уметь определить потенциал работника, выявить его сильные и слабые стороны. Важно уметь использовать способности каждого сотрудника максимально полноценно.

К непосредственным функциям контроля персонала в организации следует причислять:

Составными частями контроля персонала являются абсолютно все подразделения организации, все сферы деятельности и работа каждого отдельного сотрудника.

Система контроля представляет собой организацию внутри организации и если правильно ею руководить, можно достичь нужных целей более быстро и качественно.

Классификация видов

В менеджменте известно немало способов разработки систем контроля.

Выделить можно следующие системы:

Рыночная	Стандарты деятельности устанавливаются при использовании внешних рыночных механизмов, таких как относительная доля рынка и ценовая конкуренция. Применяется организациями, работающими по узкоспециализированной деятельности и компаниями, действующими в условиях жесткой конкуренции
Бюрократическая	Основной упор делается на организационные полномочия, иерархические и административные механизмы. К таковым относятся четкие описания задач, определение правил, процедур, стандартизации действий, работа по четко установленным стандартам
Клановая	Поведение сотрудников регламентируется на основе общих, норм, традиций, правил и иных аспектов корпоративной культуры. Используется на предприятиях с командными методиками работы и часто изменяющимися технологиями

Основными формами контроля можно назвать:

К основным видам контроля причисляются:

В свою очередь оперативный контроль разделяется на:

Данные виды и методы контроля кадров являются классическими. В основном используются они комплексно.

Однако единой «идеальной» системы не существует. Выбор метода контроля должен происходить при учете потребностей и задач конкретной организации.

При отборе и подборе

Необходимость подбора кадров и их рациональной расстановки является одной из самых насущных потребностей любого предприятия.

Именно на данном этапе закладываются основы кадрового потенциала. Формирование трудового коллектива начинается с набора и отбора.

Прежде всего необходимо сформировать резерв кандидатов на должность, то есть произвести набор. При этом следует учитывать наличие трудовых ресурсов и перспективные потребности в кадрах.

За набором следует отбор, когда из резерва претендентов отбирается наиболее подходящий. При этом происходит всесторонняя его оценка относительно предъявляемых требований.

Контроль персонала на входах в производственную систему предполагает оценку как личностных, так и профессиональных характеристик в совокупности.

Чтобы на начальном этапе упредить все ожидания сторон, следует составить максимально подробное описание профиля вакансии.

По обыкновению в оный включаются несколько стандартных блоков:

Место должности в структуре организации;
функциональные обязанности сотрудника;
компетенции в профессиональном плане;
личностные характеристики;
формальные требования к сотруднику.

Кем осуществляется процесс

Финансовый контроль над кадрами находится в компетенции планово-финансовых служб. То есть это бухгалтера, экономисты и прочие финансовые специалисты.

Они могут оценивать деятельность организации с позиции доходов/расходов. Административный контроль осуществляется как кадровыми службами, так и руководителями различных рангов.

В целом контроль кадров на предприятии осуществляется на трех уровнях:

Подобающий контроль персонала может быть обеспечен только при взаимодействии всех субъектов управленческой деятельности, на всех трех уровнях.

При увольнении

ТК РФ четко прописывает процедуру увольнения работника. Однако не всегда уход сотрудника сопровождается корректными действиями. При этом компания может понести не только моральный, но и материальный урон.

Контроль кадров кроме прочего предполагает и наблюдение за текучестью кадров. То есть следует следить за тем, чтобы периодическое обновление штата происходило в пределах нормы.

Излишняя «текучка» отрицательно воздействует на моральное состояние коллектива и снижает эффективность производства, что выражается в материальных потерях.

Успешный специалист по кадрам должен своевременно выявлять причины увольнения работников и анализировать их.

Если причины вызваны обстановкой в компании, плохими условиями труда, ненадлежащей социальной защитой, нужно вовремя устранить все негативные факторы.

Контроль в управлении персоналом

На стадии подбора персонала установление стандартов связано с разработкой научно обоснованных требований к претендентам. Входной контроль персонала осуществляется в процессе отбора тех кандидатов, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места.

На стадии текущего контроля персонала требуется установление стандартов исполнения – либо количественных результатов деятельности, либо поведенческих проявлений – и их сравнения с реальными результатами или поведением. Это обеспечивается при осуществлении таких функций управления, как текущая оценка работы и поведения работников и периодическая аттестация. Результаты ведут либо к выявлению причин плохих результатов и принятию мер, либо к подкреплению ожидаемого поведения.

Контроль на основе обратной связи в управлении персоналом имеет место на всех этапах, при этом выясняется мнение работника о достигнутых им результатах и причинах успеха или неудачи. Возможны предложения со стороны работника по совершенствованию его собственного или коллективного труда.

Контроль на выходе осуществляется с целью получения наиболее правдивой информации о причинах, побудивших работника покинуть организацию. При этом применяются методы интервью или анкетирования увольняющихся работников. Данный этап контроля позволяет диагностировать причины неблагополучия в организации, выявить наметившиеся неблагоприятные тенденции, определить менеджеров, поведение которых приводит к увольнению персонала.

Подробнее особенности и методы контроля персонала будут рассмотрены при обсуждении соответствующих функций управления персоналом.

Организационный контроль – это системный процесс, с помощью которого менеджеры регулируют деятельность предприятия, чтобы привести ее в соответствие с планами, целями и стандартами исполнения. Для эффективного контроля требуется информация о стандартах исполнения и реальных результатах деятельности, необходимы также действия, направленные на корректировку любых отклонений от стандартов. Решающую роль при этом играют точные данные. Кроме того, менеджеры должны решить, какие стандарты, оценочные процедуры и системы измерений необходимы для наблюдения и контроля за организацией, а затем установить системы информационного обеспечения.

Контроль может фокусироваться на событиях, происшедших до, во время и после завершения процесса.

Модель контроля

Менеджеры создают системы контроля в четыре этапа. Они определяют стандарты, оценивают результаты деятельности, сравнивают их с установленными нормами и при необходимости вносят коррективы.

Установление стандартов исполнения. В рамках общего стратегического плана менеджеры определяют цели подразделений в конкретных операционных терминах, включая стандарты исполнения, – для увязки всех видов организационной деятельности. Стандарты исполнения могут выглядеть следующим образом: «Снизить количество брака с 15 до 3 %»; «Увеличить возврат от вложенных средств до 7 %»; «Сократить число несчастных случаев до 1 на 100 тыс. рабочих часов».

Измерение фактических результатов. В большинстве организаций составляются ежедневные, еженедельные или ежемесячные официальные отчеты об измеряемых результатах исполнения заданий. Измерения должны соотноситься со стандартами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если рост продаж соответствует поставленным целям, то организация должна иметь средства сбора и представления данных о продажах. При использовании адекватных систем измерения регулярные отчеты помогают менеджерам определить, все ли идет как надо.

Сравнение результатов со стандартами. На третьем этапе результаты деятельности сравниваются со стандартами исполнения. Читая отчеты или проходя по заводу, менеджеры определяют, в какой мере реальные результаты соответствуют стандартам, превосходят или не достигают их. В случае существенных отклонений необходимо выяснить их причину, углубившись в суть проблемы. Эффективный управленческий контроль включает субъективную оценку и собеседования с сотрудниками наряду с объективным анализом данных о результатах работы.

Внесение коррективов. В случае необходимости менеджеры вносят коррективы. При традиционном руководящем контроле «сверху вниз» они используют официальную власть, чтобы внедрить требуемые изменения: могут стимулировать сотрудников, чтобы те прилагали больше сил, реорганизовать производственный процесс либо провести увольнения. И наоборот, менеджеры, использующие партисипативный подход, то есть соучастие работников, сотрудничают с подчиненными при определении необходимых корректировок.

Иногда менеджеры изменяют стандарты. Это происходит в тех случаях, когда подразделения постоянно не справляются или, наоборот, перевыполняют нормы – это означает, что стандарты слишком завышены или занижены.

Когда подчиненные выполняют и перевыполняют планы, менеджеры используют положительное подкрепление. Они могут награждать отделы или сотрудников, превзошедших поставленные цели. Однако не следует забывать о необходимости корректировки деятельности даже тех подразделений, которые хорошо справляются с заданиями.

Учет и контроль персонала

Учет особенностей поведения персонала:

Установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу.
установление двустороннего общения - в случае возникновения каких-либо проблем с системой контроля у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.
избежание чрезмерного контроля - нельзя перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.
установление жестких, но достижимых стандартов - при разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация.

Контроллинг и принятие решений

Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом самой организации. Справиться с этими потоками информации так, чтобы администрация могла принимать эффективные решения и успешно вести дела организации, - в этом и состоит цель информационно-управляющей системы.

Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений.

Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц.

1. Основные задачи контроллинга:
выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса,
контроль и регулирование,
информационное сопровождение процесса планирования.
2. Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь менеджерам в принятии решений по достижению запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Текущий контроллинг ориентирован на краткосрочный результат.

Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов менеджеру необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем.

Анализ отклонений

Для оперативного контроля за деятельностью предприятия используется анализ отклонений.

Под отклонениями понимаются отступления от плановых (бюджетных) показателей, допущенные в ходе производственной деятельности. К сожалению, анализ отклонений, выявляя лишь сам факт и величину недовыполнения или перевыполнения заданий, не указывает на их причины. Важно понимать, что сам факт существования отклонений не означает, что за них ответственны менеджеры по закупкам или по производству лично. Отклонения (независимо от степени их детализации) только указывают на проблемную область, но без дальнейшего анализа не являются окончательным доказательством персональной ответственности того или иного руководителя за возникший дисбаланс. Детальное выявление отклонений может лишь помочь определить то должностное лицо, которое наилучшим образом сможет отреагировать на изменение ситуации и начать исправлять положение.

Причинами возникновения отклонений могут быть недостатки как организации производства, так и планирования, в частности при установлении нормативов. Драгоценное время и масса усилий могут быть затрачены на то, чтобы выяснить, какое из подразделений предприятия работает плохо, тогда как на самом деле расхождение плановых и фактических показателей указывает не на недостатки работы производственных подразделений, а на ошибки планирования. Для того чтобы анализ отклонений дал действенные результаты, предварительно следует выяснить, какие составляющие отклонений обусловлены производственными причинами, а какие - ошибками планирования. Это позволит менеджерам сконцентрировать свои усилия на контроле за производством.

Основной причиной осуществления руководством предприятия детального анализа отклонений является то, что такие исследования позволяют вскрыть многие проблемы управления, усилить контроль за функционированием наиболее сложных участков производства и определить меру ответственности отдельных руководителей за результаты деятельности подразделений. Анализ отклонений содержит в себе потенциальную опасность дезориентации руководства и иным способом. Будучи по своей природе ориентированным в прошлое, он может стать в буквальном смысле вредным при разработке новых товаров и услуг, поскольку создает впечатление, что ошибки, допущенные при подготовке проекта, не так уж страшны, поскольку большинство возникших из-за них отклонений при анализе все равно компенсируется. Особенно важно не поддаваться таким заблуждениям предприятиям, работающим в высокотехнологичных отраслях, для которых в качестве основного стандарта выступает лишь технологическая спецификация.

Если существует опасность, что детальный анализ отклонений может замедлить реакцию руководителей на изменение рыночной ситуации, следует использовать более гибкие подходы и более радикальные решения, такие, как пересмотр методологии планирования и анализа выполнения бюджетов или даже полный отказ от этого анализа до тех пор, пока ситуация стабилизируется.

Контроль за обучением персонала

Контроль за обучением - это процесс измерения и оценки результатов реализации планов обучения и учебных программ, выполнения корректирующих действий, обеспечивающих удовлетворение потребно в обучении персонала.

Сущность контроля за обучением выражается в следующих его функциях учетной; аналитической; оценочной; коммуникативной; оптимизирующей.

Контроль завершает цикл обучения и одновременно дает начало новому циклу планирования учебного процесса. Осуществление регулярного, полного и качественного контроля является одним из основных условий повышения эффективности обучения.

Основными принципами контроля за обучением являются всеобъемлемость, систематичность, независимость, периодичность, обеспечение динамичности, преемственность и перспективность.

Контроль за обучением может быть рассмотрен в организационно-экономическом, организационно-технологическом, социально-психологическом и экономическом аспектах.

Б.З. Мильнер предлагает процесс обучения представить в следующем виде:

Обучение = Р + Q

Где Р - программное обучение (чтение книг, лекций и др.);
Q - обучение путем постановки вопросов, обсуждение выводов, основанных на обобщении практического опыта.

Обучение действием базируется главным образом на Q.

Обучение действием предполагает реконструирование или изменение структуры знаний, не исключая при этом простого накопления знаний или исправления ошибок.

В обучении действием существует несколько основополагающих моментов, которые не зависят от уровня обсуждения проблемы - личностного, коллективного (организационного) или даже национального.

Основные элементы процесса обучения действием выявлены М. Педлером.

Приведенная модель больше походит на спираль, чем на круг. Автор поясняет:

Спираль обучения начинается с проблемы, а не с загадки. Наша способность “проблематизировать’ мир - создавать такие модели проблем, которые не были бы слишком маленькими, как головоломки, и слишком большими, порождающими безнадежность - является главным условием нашей способности действовать и учиться;
- важный момент - осознание внутренней и внешней природы проблем. Необходимо понять, что все проблемы являются и личными, и общественными и что “тот, кто не способен изменить себя, не в состоянии изменить мир вокруг себя”;
- создание системы взаимодействия - одно из обязательных условий при обучении действием. Определяя проблему, мы нуждаемся в союзников, друзей, коллег. Работа в команде или небольших группах способна привести к взаимному усилению позиций при решении проблемы;
- обучение рассматривается как развитие в течение времени, включая наше прошлое, настоящее и будущее. Мы можем учиться только тогда, когда к этому готовы, и то, что мы выучили в прошлом, включая “профессиональную деформацию”, - результат долгой практики, можно дополнить или изменить лишь спустя длительное время;
- обучение и действие включают использование власти, что рано или поздно (чаще всего рано) порождает конфликт. действия и обучение неизбежно приводят к возникновению напряжения как внутри человека, так и между людьми в организации - “когда на вас нападают или высмеивают, или сопротивляются вам, знайте, что вы движетесь в нужном направлении”. Этого нельзя избежать, и для достижения результатов очень важно владеть искусством конфронтации, уметь управлять негативной реакцией и направлять конфликт в русло созидания.

Любое серьезное обучение, индивидуальное или организационное, приводит к изменению айдентити (осознания индивид того, кто он есть, или же организацией того, Что она собой представляет). Мы и наши проблемы находимся в состоянии перехода. Следуя по спирали, мы передвигаемся к новой (и, возможно, большей) проблеме.

Инициаторы программы обучения действием неизбежно попадают в сеть, которая охватывает большую часть организации.

Программа с самого начала вовлекает в обучение действием самых разных людей, и на первый план выходит взаимодействие между различными функциями и системами организации. Управление программой обучения действием - сложная самостоятельная деятельность. Грамотное использование обучения действием может привести к повышению производительности на всех уровнях и к изменению способов работы организации. Задача состоит в том, чтобы помочь менеджерам увидеть возможности, которые могут возникнуть в результате привлечения людей к работе над реальными проблемами организации. Некоторым менеджерам нелегко будет согласиться с этим. Им может понадобиться поддержка, когда они будут учиться действовать иначе. Обучение действием, которое характеризует сильная поддержка и критика, может им в этом помочь.

Очень важно иметь представление о взаимодействиях обучения действием в сети организационных интересов. Так, например, управление ситуацией - это лишь не большой сегмент общего управления.

Управление персоналом - неотъемлемая часть любой человеческой деятельности. Эффективность системы управления персоналом зависит от ее гибкости, от того, насколько слажено работают и взаимодействуют все составляющие ее элементы - категории системы управления. Выделение функций управления в отдельную категорию системы управления заставляет рассматривать процесс управления в единстве его функциональных и проблемно-решающих элементов с особым вниманием: к механизму обратной связи и создает основу для совершенствования информационной системы организации.

Будучи частью общей системы управления, каждая из функций управления персоналом должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития организации в конкретных условиях.

Контроль расчетов с персоналом

Расчеты с персоналом весьма многообразны. Ведь речь идет не только об оплате труда. В этом разделе рассматриваются оплата временной нетрудоспособности, расчет среднего заработка для различных случаев, расчеты по «зарплатным» налогам и взносам и многие другие операции.

Внутренний контроль учета расчетов с персоналом осуществляется на регулярной основе и направлен на проверку:

Соблюдения требований действующего трудового и гражданского законодательства;
правильности отражения в бухгалтерском учете операций, оборотов и сальдо по счетам учета расчетов с персоналом;
обоснованности формирования отчетных показателей в бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности для параллельной проверки правильности ведения бухгалтерского и налогового учета, которые могут различаться в зависимости от методологии учета.

Для внутреннего контроля соблюдения требований действующего законодательства контролеру необходимо:

1. изучать содержание договоров, которыми оформляются отношения с работниками;
2. проверять правильность оформления кадровых документов.

Трудовые отношения между работником и организацией регулируются Трудовым кодексом РФ и оформляются трудовым и коллективным договорами. На основе заключенного с работником трудового договора издается приказ работодателя о приеме на работу (ст. 68 ТК РФ). Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его уполномоченного на это представителя (ч. 2 ст. 67 ТК РФ).

Нужно проверять, все ли необходимые сведения и обязательные условия включены в трудовой договор. Эти сведения и условия перечислены в частях 1 и 2 статьи 57 ТК РФ соответственно.

Если в процессе проверки выяснится, что трудовой договор не полон, нужно инициировать его дополнение по правилам части 3 статьи 57 ТК РФ: недостающие сведения вносятся непосредственно в текст трудового договора, а недостающие условия определяются приложением к трудовому договору либо отдельным соглашением сторон, заключаемым в письменной форме, которые являются неотъемлемой частью трудового договора.

Нередко организации со своими работниками заключают договоры гражданско-правового характера (подряда, оказания услуг и т. д.) в соответствии с Гражданским кодексом РФ. Помните, что отношения, возникающие по таким договорам, не являются трудовыми. Это означает, что в их рамках не может идти речь о гарантиях и компенсациях, предусмотренных для работников (предоставление отпуска, оплата временной нетрудоспособности, соблюдение режима рабочего времени и т. д.).

И обращайте внимание на то, что предмет подобных договоров не может дублировать трудовую функцию работника, закрепленную в трудовом договоре. Заключение гражданско-правовых договоров, фактически регулирующих трудовые отношения между работником и работодателем, не допускается (ч. 2 ст. 15 ТК РФ).

Трудовые договоры с работниками должны быть оформлены в обязательном порядке. Их не оформление является нарушением трудового законодательства, предусмотренным частью 3 статьи 5.27 КоАП РФ: уклонение от оформления или ненадлежащее оформление трудового договора либо заключение гражданско-правового договора, фактически регулирующего трудовые отношения между работником и работодателем, влечет за собой наложение административного штрафа:

На должностных лиц – от 10 000 до 20 000 руб.;
на индивидуальных предпринимателей – от 5 000 до 10 000 руб.;
на юридических лиц – от 50 000 до 100 000 руб.

Что касается проверки документов кадрового учета, то подробно на них останавливаться не будем в виду их большого многообразия.

Укажем лишь на самые распространенные ошибки в оформлении:

Отсутствие приказов о предоставлении отпусков, направлении в командировку, поощрении и т. д.;
неправильное или несвоевременное оформление приказов;
отсутствие в приказах обязательных реквизитов, например, подписи директора, а также сотрудника (свидетельствующей о его ознакомлении и согласии/несогласии с сутью приказа).

Составление приказов свидетельствует о том, что работодатель принял решение отпустить сотрудника в отпуск, направить в поездку для выполнения служебного поручения или поощрить его (статьи 22, 116, 124, ч. 1 ст. 166, ст. 191 ТК РФ, абз. 2 п. 3 Положения о служебных командировках).

Если деятельность организации проверит трудовая инспекция и обнаружит неоформленные или неправильно оформленные первичные документы, реальность произошедших событий (уход сотрудника в ежегодный оплачиваемый отпуск или отпуск по уходу за ребенком, пребывание в командировке, получение премии и т. д.), она может поставить под сомнение обоснованность совершения хозяйственных операций.

Контроль правильности отражения в бухгалтерском учете операций, оборотов и сальдо по счетам учета расчетов с персоналом по оплате труда

От контролера требуется:

1. проверить наличие и правильность оформления первичных учетных документов по учету труда и его оплаты;
2. проверить правильность и обоснованность начислений заработной платы сотрудникам и прочих выплат, связанных с оплатой труда;
3. проверить обоснованность и правильность начисления доплат, а также премий по действующей в организации системе премирования.

Объектами проверки являются:

Счет 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» – правильность осуществления расчетов с персоналом по оплате труда;
счет 68 «Расчеты по налогам и сборам» – правильность осуществления расчетов по налогам и сборам с сумм оплаты труда;
счет 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям» – правильность учета займов, выданных работнику организацией, а также учет возмещения материального ущерба работником и иные виды расчетов по каждому работнику организации;
счета 20 «Основное производство», 20 «Вспомогательное производство», 25 «Общепроизводственные расходы», 26 «Общехозяйственные расходы», 44 «Издержки обращения» – правильность формирования затрат, связанных с начислением заработной платы и отчислениями на социальные нужды;
счет 96 «Резервы предстоящих расходов» (96–1 «Резерв на оплату отпусков», 96–2 «Резервы на выплату вознаграждений за выслугу лет и по итогам работы за год») – правильность формирования и использования резервов предстоящих расходов (оценочных резервов).

В этой связи контролер должен:

Ознакомиться с рабочим планом счетов, разрабатываемым организацией на основе Плана счетов бухгалтерского учета и Инструкции по его применению (утв. приказом Минфина России № 94н) и утверждаемым вместе с учетной политикой;
изучить учетную политику с целью выявления в ней положений, имеющих отношение к учету труда и его оплаты;
ознакомиться с организацией оперативного учета личного состава организации и изучить документы, отражающие движение списочного состава персонала организации (прием, увольнение, перевод);
изучить принятую систему оплаты труда, формы и порядок выплаты персоналу организации заработной платы и проверить их соблюдение;
проверить правильность ведения аналитического учета расчетов по оплате труда, в том числе соответствие данных синтетического и аналитического учета;
ознакомиться с правилами документооборота по учету труда и его оплаты и формами первичных учетных документов, применяемых в бухгалтерском учете труда и его оплаты;
проверить соблюдение порядка проведения инвентаризации расчетов, связанных с оплатой труда;
проверить правильность начисления доплат за отклонение от нормальных условий работы (сверхурочная работа, вредные и (или) опасные условия труда);
проверить правильность и обоснованность начислений и выплат за не отработанное в организации время, предусмотренное действующим законодательством (периоды временной нетрудоспособности, простоя, отдельные случаи отстранения от работы и др.);
проверить обоснованность и правильность начисления различного рода материальных благ, которые должны включаться в совокупный годовой доход (оплата питания, проездных документов, обучения в вузе, выдача займов на льготных условиях и др.), а также премий в соответствии с действующей в организации системой премирования;
проверить правильность и своевременность отражения операций по начислению заработной платы и других выплат в системе бухгалтерского учета;
проверить правильность и обоснованность удержаний из заработной платы (например, алименты, возмещение причиненного ущерба);
проверить правильность исчисления, удержания и перечисления НДФЛ;
проверить правильность отражения операций по выплате заработной платы, а также по удержаниям (вычетам) из суммы оплаты труда в системе бухгалтерского учета;
проверить соблюдение порядка выдачи заработной платы;
проверить правильность учета депонированной заработной платы;
проверить правильность образования, корректировки и использования резервов на предстоящую оплату отпусков работников, на выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет и по итогам работы за год.

Особое внимание нужно уделить выплатам, в основе расчета которых лежит средний заработок (социальные пособия, отпускные, периоды командировок и приостановления работы, выходные пособия и др.). Порядок расчета среднего заработка определен в постановлении Правительства РФ № 922 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы».

Для всех случаев сохранения среднего заработка порядок расчета един, и только отпускные исчисляются в особом порядке. Напомним, изменился коэффициент для расчета отпускных и компенсаций за неиспользованный отпуск.

Для оценки правильности исчисления, удержания и перечисления НДФЛ может быть применен следующий алгоритм проверки:

Проверяется правильность определения доходов налогоплательщиков для целей исчисления НДФЛ. При налогообложении учитывается совокупный доход, полученный как в денежной, так и в натуральной форме (в том числе в виде материальной выгоды);
устанавливается правомерность применения вычетов для исчисления НДФЛ, правильность определения доходов, не подлежащих налогообложению в соответствии с действующим законодательством (ст. 217 НК РФ), а также проверяются документы, на основании которых производятся вычеты и освобождаются от налогообложения доходы;
определяется соответствие применяемых ставок НДФЛ действующему законодательству;
проверяется своевременность перечисления НДФЛ и представления в налоговые органы сведений о полученных доходах работниками организации в случаях, предусмотренных законодательством.

Контролеру необходимо проверить основание для расчета сумм удержаний (вычетов), порядок их расчета, а также осуществить арифметическую проверку расчетов (пересчет):

Проверить правильность документального оформления операций по выдаче заработной платы из кассы и его соответствие требованиям, установленным Указанием Банка России № 3210-У «О порядке ведения кассовых операций юридическими лицами и упрощенном порядке ведения кассовых операций индивидуальными предпринимателями и субъектами малого предпринимательства» (Указание № 3210-У);
установить формы выплаты заработной платы.

В соответствии с коллективным или трудовым договором, помимо выплаты заработной платы наличными денежными средствами, организация может по письменному заявлению работника осуществлять выдачу заработной платы в натуральной форме (ст. 131 ТК РФ). При этом доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы.

Заработная плата может выплачиваться через кассу, с помощью пластиковых карт и других технических средств.

Согласно пункту 2 Указания № 3210-У, накопление юридическим лицом наличных денег в кассе сверх установленного лимита остатка наличных денег допускается в дни выплат заработной платы, стипендий, других выплат, включая день получения наличных денег с банковского счета на указанные выплаты. В других случаях накопление юридическим лицом наличных денег в кассе сверх установленного лимита остатка наличных денег не допускается.

Контролеру следует уточнить, были ли сданы депонированные суммы в банк или в организацию, входящую в систему Банка России, для зачисления на банковский счет юридического лица.

Наиболее типичными ошибками при ведении кассовых операций являются:

В записках-расчетах (форма № Т-61 (унифицированная) или самостоятельно разработанная) не указаны номер и дата платежной ведомости или расходно-кассового ордера, по которым произведена выплата денежных сумм;
выплаты производятся несвоевременно, с задержкой в несколько дней;
в платежных ведомостях отсутствуют подписи сотрудников, свидетельствующие о получении зарплаты, и сведения о депонировании;
недостача денег в кассе.

Отсутствие подписей в ведомостях и не отражение факта депонирования заработной платы расцениваются как недостача денежных средств в кассе, которая влечет за собой привлечение материально ответственных лиц организации к ответственности.

Приказом Минфина России № 186н был отменен пункт 72 Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, который давал организациям право на формирование указанных резервов (на выплату отпуска, на выплату вознаграждения за выслугу лет и т. д.). Резервы теперь должны создаваться в соответствии с ПБУ 8/2010 «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы».

Задолженность по отпускным средствам перед сотрудниками не является оценочным обязательством, так как у организации нет необходимости оценивать отпускные обязательства, они известны. Согласно пункту 11 МСФО (IAS) 19 «Вознаграждения работникам», если работник оказывает предприятию услуги в течение отчетного периода, предприятие должно признать недисконтированную величину краткосрочных вознаграждений работникам, подлежащую выплате в обмен на эти услуги в качестве обязательства (начисленного расхода), после вычета любой уже выплаченной суммы. Обязательства по оплате отпускных должны отражаться в учете ежемесячно вместе с начислением заработной платы. Кроме того, необходимо начислять и обязательства по страховым взносам, которыми будет облагаться сумма начислений.

Если организация создала резерв на оплату отпусков в соответствии с пунктом 7 ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации», то алгоритм расчета отчислений в резерв должен быть предусмотрен в ее учетной политике.

Если организация не создает резерв, то обязательства по оплате отпускных должны отражаться в учете в периоде ухода работника в отпуск.

Если организация квалифицирует резерв на оплату отпусков как оценочное обязательство, она должна создавать его в обязательном порядке в соответствии с требованиями ПБУ 8/2010 «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы». Вместе с тем порядок формирования резерва в учетной политике необходимо раскрыть.

Что касается стимулирующих выплат (вознаграждений за выслугу лет и по итогам работы за год), их следует отражать в учете как оценочные обязательства.

Обобщение информации о состоянии и движении зарезервированных сумм должно отражаться на счете 96 «Резервы предстоящих расходов».

Контроль правильности формирования отчетных показателей в бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности

Контролер должен проверить достоверность и полноту информации о состоянии расчетов по оплате труда, отраженной в бухгалтерской отчетности.

Проверка правильности формирования отчетных показателей включает в себя комплекс задач:

1. проверку соответствия данных синтетического и аналитического учета показателям бухгалтерской (финансовой) отчетности;
2. проверку соответствия учетных данных по начисленным и перечисленным суммам налогов сведениям, содержащимся в налоговых декларациях;
3. проверку раскрытия в бухгалтерской отчетности информации о связанных сторонах.

Согласно ПБУ 11/2008 «Информация о связанных сторонах», в составе информации о связанных сторонах организация, составляющая бухгалтерскую отчетность, раскрывает информацию о размерах вознаграждений, выплачиваемых ею основному управленческому персоналу как в совокупности, так и по каждому из видов выплат.

Исходя из содержания пункта 11 ПБУ 11/2008, под основным управленческим персоналом организации понимаются руководители (генеральный директор, иные лица, осуществляющие полномочия единоличного исполнительного органа организации), их заместители, члены коллегиального исполнительного органа, члены совета директоров (наблюдательного совета) или иного коллегиального органа управления организации, а также иные должностные лица, наделенные полномочиями и ответственностью в вопросах планирования, руководства и контроля над деятельностью организации. Состав информации, подлежащей раскрытию, представлен в пункте 12 ПБУ 11/2008.

Практическое применение предложенного подхода к организации внутреннего контроля данного участка учета позволит руководителю организации сформировать адекватное мнение о состоянии учета расчетов с персоналом по оплате труда.

Медицинский контроль персонала

Основная цель медицинского обследования персонала состоит в охране их здоровья и предупреждении допуска к работе больных лиц или бактерионосителей, которые могут быть источником массовых инфекционных заболеваний и пищевых отравлений. На обязанность проведения медицинских осмотров работников общественного питания указывает ст. 34 Закона РФ « О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» и СанПиН 2.3.6. 1079-01 «Санитарно-Эпидемиологические требования к организациям общественного питания, изготовлено и оборотоспособности в них пищевых продуктов и продовольственного сырья». Медицинскому обследованию подлежат все лица, которые поступают на работу на предприятия общественного питания и будут соприкасаться с пищевыми продуктами, инвентарем, оборудованием, посудой и тарой. Медицинские обследования проводятся в специально выделенных местными отделами здравоохранения лечебных учреждениях или в оборудованных помещениях предприятий общественного питания, по согласованию с местными органами Роспотребнадзора. Помимо осмотра терапевтом, отдельные категории работников общественного питания (официанты, повара, директора, буфетчицы) при поступлении на работу подлежат осмотру дермато-венерологом с проведением лабораторных исследований на гонорею и сифилис. Все работники проходят флюорографию грудной клетки. Лица, поступающие на работу, обследуются на гельминтозы, цисты, простейшие и на бактерионосительство (брюшного тифа, паратифа, дизентерии и сальмонеллеза). Они обязаны прослушать курс по гигиенической подготовке и сдать зачет. По эпидемиологическим показаниям для предупреждения кишечных инфекционных заболеваний среди персонала и создания на определенный срок иммунитета проводят предохранительные прививки против брюшного тифа, дизентерии, паратифа, т. е. таких инфекций, которые могут передаваться через пищевые продукты.

Результаты медицинских осмотров, обследований на бактерионосительство, гельминтозы, туберкулез, венерические болезни, а также сведения о профилактических прививках, о сдаче зачета по гигиенической подготовке (санитарного минимума) записывают в личные медицинские книжки работников. Личные медицинские книжки работников заводятся на каждого по установленной форме с обязательным указанием фамилии, имени, отчества, должности, места работы. Книжки должны иметь фотографию и печать.

В дальнейшем работники общественного питания проходят медицинский осмотр терапевта и дерматовенеролога 1 раз в 6 мес.; флюорографию грудной клетки 1 раз в год. Периодически, по указанию органов Роспотребнадзора проводится обследование на бактерио- и гельминтоносительство, на цисты простейших (лямблии, амебы).

Гигиеническую подготовку со сдачей зачета по санитарному минимуму проходят 1 раз в 2 года по установленной программе. Все эти данные обязательно заносят в личные медицинские книжки персонала предприятия. Для улучшения наглядности при проведении контроля за своевременным прохождением регламентируемого обследования работниками предприятия рекомендуется данные из личных медицинских книжек переносить в журнал или в компьютерную базу данных по медицинским обследованиям со списком всех работников предприятия общественного питания.

Не допускаются к работе лица с открытой формой туберкулеза легких, туберкулезной волчанкой, туберкулезом костей, суставов и наличием свищей. К работе на предприятии не допускаются больные брюшным тифом, паратифом, сальмонеллезом, дизентерией, вирусным гепатитом, СПИДом и другими инфекционными заболеваниями, а также бактерионосители. Препятствием к работе на предприятиях служат венерические заболевания (сифилис, острая гонорея) и кожные заразные заболевания - чесотка, фавус, стригущий лишай и др. Лица, у которых обнаружено носительство остриц и карликового цепня, до работы не допускаются. Лица, страдающие другими формами гельминтозов или носительством цист простейших, подвергаются лечению без отстранения от работы; при уклонении их от лечения они подлежат отстранению от работы.

Не разрешается приступать к работе лицам с гнойничковыми заболеваниями и не сдавшими зачет по гигиенической программе. Работники, в семье, квартире или по месту работы которых выявлены больные или бактерионосители с такими заразными заболеваниями, как брюшной тиф, паратиф, дизентерия, вирусный гепатит и другие острые кишечные заболевания, могут быть допущены к работе только после предъявления справки о госпитализации больного и проведении специальных противоэпидемических мероприятий (дезинфекция и др.). Эти лица подвергаются однократному бактериологическому обследованию без освобождения от работы и за ними устанавливается медицинское наблюдение по месту работы.

Временно отстраняются от работы с готовыми продуктами лица, больные ангиной, имеющие гнойничковые заболевания кожи, нагноившиеся ожоги или порезы. Для выявления таких лиц необходимо ежедневно перед началом работы проводить проверку рук персонала на отсутствие гнойничковых заболеваний с записью о результатах проверки и принятых мерах в специальном журнале осмотра на гнойничковые заболевания. При отсутствии в штате медработника такую проверку должен проводить санитарный пост предприятия или заведующий производством. Работников с гнойничковыми заболеваниями отстраняют на время лечения от работы, связанной с контактом с пищевыми продуктами, посудой, производственным оборудованием и инвентарем, для профилактики пищевых стафилококковых интоксикаций.

Работники предприятий общественного питания должны строго соблюдать правила личной гигиены. Грубые нарушения требований личной гигиены могут отразиться не только на их собственном здоровье, но и послужить причиной массовых кишечных инфекционных заболеваний и пищевых отравлений. Перед началом работы необходимо тщательно вымыть руки с мылом щеткой, желательно использовать дезинфицирующее мыло «Гигиена». Для высушивания рук используют электросушитель для рук, индивидуальные полотенца или салфетки разового пользования. Затем необходимо надеть вычищенную обувь, чистую санитарную одежду, подобрать волосы под колпак или надеть специальную сеточку для волос, косынку. Это придает работникам опрятный вид и исключает попадание волос в пищу. Запрещается застегивать санитарную одежду булавками и хранить в карманах халатов папиросы, булавки, деньги и другие посторонние предметы, а также носить броши, кольца, бусы, серьги, клипсы, значки и т. п., чтобы они не попали в пищу. Запрещается курение в производственных помещениях. Смена санодежды должна производиться по мере ее загрязнения, но не реже 1 раза в 2 дня.

При посещении туалета санитарную одежду необходимо снимать в специально отведенном месте, после посещения туалета тщательно мыть руки с мылом, желательно дезинфицирующим.

Работники предприятия общественного питания должны коротко стричь ногти, так как под ногтями могут скапливаться микроорганизмы и яйца гельминтов. Лица, соприкасающиеся с продуктами, прошедшими тепловую обработку, делают производственный маникюр - полную обработку ногтей без покрытия их лаком. При заусеницах, порезах и ожогах нельзя допускать нагноений. Для этого в аптечке предприятия должны быть дезинфицирующие средства, перевязочный материал и др. При необходимости перехода от обработки сырых продуктов или полуфабрикатов к работе с готовыми кулинарными изделиями надо обязательно мыть руки. Носить санитарную одежду вне рабочих помещений запрещено, хранить ее следует отдельно от домашней одежды.

На предприятии общественного питания должны проводиться мероприятия по охране здоровья персонала, направленные на обеспечение нормальных условий труда - освещения, отопления, вентиляции; по профилактике производственного травматизма. Обычно травматизм наблюдается на тех предприятиях, где нарушаются требования охраны труда и техники безопасности. Профилактика производственного травматизма, помимо охраны здоровья персонала предприятия, имеет большое значение для предупреждения обсеменения пищевых продуктов некоторыми болезнетворными микроорганизмами. Например, порезы, ожоги приводят к воспалительным процессам и гнойничковым заболеваниям кожи, чаще всего рук. Это представляет большую опасность заражения продуктов гноеродными (плазмокоагулирующими) стафилококками, вызывающими острые пищевые токсикозы. Для предупреждения раздражения кожи и ожогов при мойке посуды посудомойщицы должны пользоваться резиновыми или брезентовыми перчатками, фартуками. Для погружения посуды в горячую воду применяют корзинки-сетки с ручками. Нельзя открывать дверцы моющей машины во время работы. Чтобы не было порезов, следует вскрывать консервные банки не обычными ножами, а пользоваться специальным ключом или консервным ножом.

Деревянный инвентарь (разделочные доски, мешалки, веселки) не должен иметь шероховатостей, заусенец. Все подвижные части машин должны иметь защитные ограждения. На предприятии вывешивают плакаты и предупреждающие надписи на опасных участках работ.

При работе на картофелечистках, мясорубках, протирочных и других машинах не следует производить загрузку перерабатываемого сырья и полуфабрикатов руками. Для этого должны быть выделены специальные деревянные лопатки и пестики. Продукты загружают только после полной остановки машины. Необходимо соблюдать особую осторожность при перемещении по плите баков и кастрюль с кипящими блюдами, а также при снятии готовой пищи с плиты и переносе ее на раздачу или в холодный цех. Для этого необходимо пользоваться специально выделенными полотенцами, а плиты печей должны быть ровные, без бугров, щелей и т. п. Во избежание падений и ушибов работников полы должны быть гладкими, без выбоин и нескользкими, пролитая жидкость и пища должны быть своевременно и тщательно убраны с пола.

Все работники предприятия должны знать правила техники безопасности и обеспечиваться индивидуальными средствами защиты, что должно быть отмечено в специальном журнале по технике безопасности. Ответственность за допуск к работе лиц, не прошедших медицинских обследований, за организацию мероприятий, необходимых для выполнения личной гигиены и техники безопасности условий труда, несет руководитель предприятия общественного питания.

Функция контроля персонала

В процессе управления страной, отраслью, регионом, предприятием или организацией возникает множество не предусмотренных системой управления ситуаций и неопределённостей. Для устранения всех отклонений от намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей реализуется функция контроля. Возникает потребность в осуществлении контроля.

Контроль - это часть управленческой деятельности, т.е. функция менеджера, заключающаяся в оценке соответствия и обнаружении несоответствия требованиям путем наблюдения и заключения, на основании соответствующих измерений, испытаний или проверок. Несоответствия обнаруживаются для коррекции.

Следует иметь в виду, что любой руководитель, независимо от ранга, должен рассматривать контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Функции планирования, организации, мотивации нельзя осуществлять в отрыве от функции контроля. Все они являются неотъемлемой частью общей системы управления, ведущей организацию к получению результата деятельности. Деятельность организации должна обеспечить получение требуемого результата, она всегда протекает как управляемый процесс. Отсюда следует необходимость осуществления предварительного, а также заключительного видов контроля.

В самом общем виде контроль можно рассматривать как процесс измерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов по отношению к запланированным.

При этом возможны два варианта:

1) совпадение фактически достигнутых результатов с запланированными, требуемыми;
2) несовпадение фактически достигнутых результатов с запланированными.

В первом случае - всё замечательно, работа соответствует плану или иным требованиям к ее осуществлению. Во втором - требуется принятие решения о необходимости коррекции.

Иногда контроль называют обратной связью.

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют воздействия.

Под обратной связью подразумевают передачу данных о полученных результатах.

Пример: простейшим примером обратной связи является отчёт подчинённого руководителю о своей работе. Руководитель выявляет ошибки и просчеты подчиненного и корректирует его действия для исправления негативной ситуации. Система обратной связи позволяет руководителю выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения в работе организации от наиболее эффективного пути ее движения к поставленным целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы, во-первых, имеют цели; во-вторых, используют внешние ресурсы; в-третьих, преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; в-четвертых, следят за значительными отклонениями от намеченных целей; в-пятых, корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Некоторые организации создали целые системы контроля, задачей которых является обеспечение достижения плановых показателей в деятельности. То есть, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определёнными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель - она является неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация.

Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Например, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют ее доходы и расходы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме. Таким образом, субъектами контроля в организациях являются менеджеры, однако субъектами контроля могут выступать и государственные органы.

Итак, контроль - это часть управленческой деятельности, то есть функция менеджера, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Контроль технического персонала

Система владельческого контроля должна обеспечить собственникам полноценный контроль во всех направлениях. Одно из таких направлений – это контроль производственно-технического персонала.

В производственных и технических службах могут возникать "ненужные затраты" как за счет материальной составляющей, так и трудовой.

Проще говоря, технические и производственные подразделения могут обкрадывать компанию как за счет "увеличения" объемов и цен на материальные ресурсы (материальная составляющая) так и за счет "раздувания" отработанных часов (трудовая составляющая).

На самом деле такой "конструктивной" деятельностью могут заниматься все подразделения компании, но зачастую контролировать производственно-технических службы сложнее всего, т.к. для этого необходимо обладать знаниями соответствующих бизнес-процессов.

Причем такие проблемы с контролем могут возникать не только в производственных или строительных компаниях, но и в организациях, оказывающих услуги. Рассмотрим данную проблему на примере одного частного охранного предприятия (ЧОП), оказывающего несколько видов услуг. Наша команда консультантов выполнила несколько консалтинговых проектов по совершенствованию деятельности и внедрению эффективной системы управления в этом ЧОПе.

Один из видов услуг данного ЧОПа – техническое обслуживание охраняемых объектов. Для выполнения таких работ в штате компании есть техники, которые занимаются техническим обслуживанием и ремонтом охранного оборудования, установленного на объектах клиентов.

Нужно отметить, что еще до начала консалтинговых проектов в этом ЧОПе уже была и продолжала развиваться система контроля техников, работающих на объектах. По многим объектам можно было сделать проверку информации (о времени прихода и ухода), которую техники сообщали в дежурную часть.

Таким образом, время присутствия (точнее говоря, начала и завершения работ) на объекте контролировалось, но при этом открытым оставался вопрос о необходимости таких временных затрат.

Техники получают от часов, а не от результата (как, например, менеджеры по продажам). Поэтому они могут быть заинтересованы в том, чтобы "раздувать" свое рабочее время.

Очевидно, что провести анализ работы техников может только человек, хорошо разбирающийся в технических вопросах. Такие люди есть в техническом управлении компании, но вряд ли они будут сами себя контролировать или контролировать своих коллег.

Поэтому для контроля работы техников было предложено попробовать максимально (насколько это возможно) стандартизировать различные виды работ и пронормировать время их выполнения. Тогда можно будет следить за выполнением данных нормативов.

Этот процесс можно будет автоматизировать в корпоративной информационной системе, разработкой которой занимается сама компания. Поскольку все действия техников будут фиксироваться в этой системе, можно настроить отчет, в котором бы формировались отклонения от нормативов.

Понятно, что невозможно типизировать все работы. Могут быть различные проблемные ситуации, на устранение которые может уйти много времени, причем даже не одного техника, а сразу нескольких.

Но даже если возникает какая-то нестандартная работа, то по логике нужно накапливать этот опыт. Причем это должен быть опыт компании, а не только конкретного человека, который устранил проблему, а потом через какое-то время уволился из компании и унес с собой этот опыт.

То есть речь идет о формировании базы знаний компании в части технического обслуживания и ремонта охраняемых объектов. Таким образом, по каждому объекту будет храниться и пополняться "история болезни" в части оборудования, которое там установлено, и которое там ремонтировалась (какие были проблемы, как они были устранены и т.д.). Это позволит в будущем быстрее находить причины неполадок и устранять их.

Опять-таки проще будет анализировать трудозатраты техников по объектам, по крайней мере, в каких-то более-менее простых ситуациях. Например, можно настроить информационную систему так, чтобы она сигнализировала, что по такому-то объекту одинаковых ремонтов одного и того же оборудования было больше определенного числа за какой-то период. Тогда нужно будет разбираться почему это происходит.

Возможно, получится отслеживать и более сложные случаи. К примеру, по какому-то технику или по какому-то объекту то и дело проводятся какие-то длительные работы. В таком случае можно приглашать сторонних экспертов для проведения технического аудита. Если выяснится, что техник, так сказать, сам себе работу придумывает и часы таким образом "рисует", то применять определенную систему штрафов (+ и затраты на аудит из заработной платы вычитать).

Итак, несмотря на то, что в компании могут выполняться очень сложные производственно-технические процессы (причем гораздо сложнее, чем в рассмотренном примере) все равно можно попробовать придумать систему контроля производственно-технического персонала.

Очевидно, что на практике вряд ли получится построить систему, которая бы обеспечивала 100%-й контроль производственно-технических служб (точнее говоря, в принципе это можно сделать, но система будет очень затратной), но, тем не менее, есть варианты создания таких систем, которые позволили бы избежать большей части финансовых потерь компании, связанных с "раздуванием" затратной части.

Методы контроля персонала

Как осуществить контроль сотрудников:

1. Еженедельный отчет руководителей подразделений.

Человек может лениться независимо от должности. У нас был руководитель торгового подразделения, который регулярно срывал сроки выполнения задач, ссылаясь на постоянную занятость (встречи с клиентами, работа с экспозицией и пр.). Тогда я ввел для него еженедельный отчет. Благодаря этому увидел, что постоянная занятость – это всего лишь несколько дел, на которые нужно совсем мало времени. Просто человеку было лень делать все, что от него требовалось. Конечно, мы с ним расстались. Теперь я требую подобные отчеты от всех начальников отделов, еженедельно осуществляю контроль работы персонала. Есть утвержденная форма отчета, которую руководители заполняют в корпоративной системе. Такой подход экономит время. Бывает, что руководители пытаются отписаться, рассказывая о процессе, а не о результате, потому что хвалиться особо нечем. Такие отчеты я не принимаю, требуя их переделать – внести четкие формулировки.

2. Использование CRM-системы.

Для контроля работы магазинов и отдела оптовых продаж мы используем CRM-систему, в которой можно отследить ежедневную работу всех менеджеров. В любой момент я могу узнать, сколько каждый продавец встретил клиентов, с кем назначил встречу, кому звонил. Но ежедневно (да и еженедельно) анализировать все данные не нужно. Я постоянно провожу контроль тех сотрудников, которые регулярно не выполняют план или чьи показатели последние несколько месяцев снижаются. Вот тогда нужно разобраться, в чем дело и как сотрудники исполняют свои обязанности.

3. Видеонаблюдение.

Чтобы производительность труда была стабильно высокой, мы установили в магазинах и на производстве видеокамеры. Всегда можно увидеть, чем занимается каждый сотрудник. Работники знают о видеонаблюдении (прописано в трудовом договоре). Кстати, запись того, что происходит, помогает и сотрудникам: в случае, если клиент ведет себя неадекватно или предъявляет претензии, можно проверить, что и как происходило. У нас нет человека, который смотрел бы изображения с камер в режиме реального времени. Вместо этого руководители нескольких подразделений (управления персоналом, службы контроля качества обслуживания клиентов) раз в месяц выборочно изучают записи.

4. Нормирование труда.

Загруженность сотрудников производства мы оцениваем с помощью фотографии рабочего дня. Для этого раз в полгода (мы постоянно что-то модернизируем, ускоряя процесс) сотрудники службы персонала фиксируют каждое действие работника и время, затраченное на его выполнение. Данные получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что, когда человек ощущает постоянное внимание к своей работе, он действует активнее, пытаясь выполнить задания быстрее. Но держать производительность на высоком уровне день за днем люди не способны. Поэтому нормативы мы устанавливаем с учетом этого нюанса. Если результаты очередного хронометража значительно лучше существующего норматива, мы его корректируем (сокращаем время, требуемое на выполнение операции). Если же отличие незначительно, оставляем норматив на текущем уровне.

Еще по результатам хронометража выявляем и оптимизируем процессы, которые имеют максимальную продолжительность. Например, время, необходимое работнику склада на отгрузку товара, зависит от его объема и веса, количества ассортиментных позиций и пр. Введя штрихкодирование, мы упростили задачу поиска товара. Теперь работники склада выполняют за восемь часов такой объем работы, который раньше делали за 16 или даже 24 часа. Дополнительным плюсом стало изменение их статуса: раньше эта должность называлась грузчик, а теперь – комплектовщик заказа.

Для сотрудников магазинов метод фотографии рабочего дня заменяет CRM-система. Служба персонала регулярно сравнивает показатели всех продавцов (количество звонков, встреч, выписанных счетов, отгрузок и пр.) И корректирует нормативы, опираясь на лучшие результаты.

5. Соревнования для персонала.

Соревнования для продавцов (людей, генерирующих прибыль) и производственных сотрудников (людей, от которых зависит качество и скорость выполнения заказов) мы проводим ежемесячно, а для сотрудников склада – ежеквартально. Конкурсы помогают людям постоянно сравнивать свои результаты с достижениями коллег. Кроме того, многим бывает стыдно и неловко, если все знают, что они постоянно трудятся спустя рукава.

Соревнования продавцов. Мы проводим конкурсы «Лучший салон» и «Лучший сотрудник торгового подразделения», победителей выявляем по нескольким критериям: общий объем продаж, качество обслуживания клиентов, выполнение плана по обзвону базы клиентов, объем продаж товаров по спецпредложениям (например, моделей, снятых с производства). Итоги соревнований подводим 10-го числа каждого месяца. Опираемся на данные, содержащиеся в CRM-системе, а также на оценки покупателей (по 10-балльной шкале). Их собирает служба контроля качества обслуживания клиентов и фиксирует в таблицах Excel (в каждом салоне своя). Затем учебный центр составляет рейтинги салонов и сотрудников. Победителя конкурса определяет комиссия.

Лучший салон награждаем дипломом, переходящим кубком и сладким призом (например, тортом, сделанным по нашему заказу). Эти награды обычно вручают руководителю магазина на совете директоров. Чаепитие в салоне-победителе стало хорошей традицией. Кроме того, сотрудники лучшего торгового подразделения и лучший продавец получают премию.

Соревнования на производстве. Диспетчерская служба ежедневно фиксирует размер выработки каждого рабочего, результаты передает руководителю цеха. По итогам месяца он составляет рейтинг и вывешивает его в цеху на видном месте. Есть и материальное поощрение: зарплата рабочих зависит от месячной выработки, а некоторым передовикам начисляем дополнительную премию.

Соревнования на складе и у сборщиков. Каждый квартал служба управления персоналом оценивает качество работы кладовщиков. Работу грузчиков анализируют по скорости выполнения заданий, а сборщиков – по выполненному объему. Хотя зарплата работников этих должностей состоит из оклада и премии, лучшие по итогам квартала получают дополнительный денежный бонус.

6. Выявление не только лучших, но и худших.

Ежемесячно учебный центр составляет перечень худших работников, затем предлагает меры воздействия. Это может быть направление на обучение для отработки недостающих навыков, прикрепление наставника, который должен курировать работу подопечного. Еще в такой ситуации мы беседуем с непосредственным руководителем сотрудника. Если же человек попадает в список худших регулярно и никакие меры не помогают, мы с ним расстаемся.

Дозиметрический контроль персонала

Задачами дозиметрического контроля в зависимости от особенностей и масштабов практической деятельности являются:

Расчет текущих и прогнозных уровней облучения персонала категории А и Б, населения, а также оперативное и долговременное планирование этих уровней для контроля непревышения пределов дозы и/или контрольных уровней;
- подтверждение соответствия требованиям санитарного законодательства радиационно-гигиенических условий на рабочих местах и выявление тенденций в обеспечении радиационной безопасности (далее – РБ), в том числе, при модификации технологий и технологических регламентов;
- контроль качества и надежности радиационных технологий и эффективности радиационной защиты персонала и населения;
- обеспечение исходной информацией для расчета доз и поддержки принятия решений в случае аварийного облучения, облучения при несчастных случаях.

Результаты дозиметрического контроля и анализ этих результатов используются также для:

Выявления критических элементов радиационных технологий, совершенствования применяемых и разработки новых технологических регламентов по уровню облучения;
- предоставления персоналу информации, касающейся тех критических операций, которые обеспечивают максимальный вклад в индивидуальную дозу работника;
- разработки оптимизационных процедур;
- сопровождения медицинских обследований персонала, планирования профилактических мероприятий;
- дозиметрической поддержки эпидемиологических наблюдений за облученными профессиональными контингентами.

В зависимости от особенностей технологии и характера работ система дозиметрического контроля (далее - СДК) предприятия включает:

Аппаратные средства радиационного мониторинга технологии, территории и рабочих мест, а также СЗЗ и ЗН;
- аппаратные средства предотвращения потенциального облучения персонала (датчики, аварийные системы сигнализации), оснащенные интерфейсом для управления элементами защиты, блокировки и контроля доступа (например, блокировка дверей);
- измерительное оборудование для индивидуального дозиметрического контроля персонала (стационарное, портативное и носимо персоналом);
- подразделение дозиметрии предприятия, оснащенное дозиметрическим, радиометрическим, спектрометрическим и радиохимическим оборудованием, компьютерными средствами сбора и хранения первичных данных;
- вычислительные средства и программное обеспечение для обработки первичных данных, расчета и планирования индивидуальных доз облучения персонала;
- квалифицированный персонал;
- программу дозиметрического контроля;
- методические документы и инструкции, обеспечивающие эксплуатацию отдельных компонент СДК;
- базу данных доз облучения и параметров радиационной обстановки в динамике.

СДК предприятия разрабатывается на стадии технического проекта специализированной организацией, имеющей квалифицированных специалистов в области организации и проведения дозиметрического контроля.

При проектировании или модернизации предприятия (контролируемой технологии, существующей СДК) в состав проектной документации должен быть включен отдельный том (или отдельная глава) "Система дозиметрического контроля", в котором обосновываются и определяются:

Организационная структура и состав СДК, обеспечивающая полный и надежный контроль всех факторов и путей облучения;
- организация взаимодействия проектируемой СДК с компонентами СДК, предоставляемыми другими подразделениями или организациями (например, централизованное обеспечение индивидуального дозиметрического контроля (далее - ИДК);
- перечень и размещение необходимого оборудования;
- регистрируемые параметры, диапазоны измерений, пороги обнаружения и допустимая ошибка на нижних уровнях регистрации;
- перечень нормативных и методических документов;
- состав и функциональные характеристики программного обеспечения;
- штат работников, осуществляющих дозиметрический контроль.

Программа дозиметрического контроля включает:

Виды, объем и периодичность контроля;
- перечень необходимых радиометрических и дозиметрических приборов, вспомогательного оборудования, а также технических требований и инструкций по их эксплуатации;
- размещение оборудования стационарного и периодического контроля;
- объекты контроля, в том числе помещения, в которых должен осуществляться контроль, а также объекты внешней среды в пределах СЗЗ и ЗН;
- контролируемые параметры;
- контрольные и допустимые уровни (специальные допустимые уровни) контролируемых параметров;
- утвержденные инструктивно-методические документы, на основе которых осуществляется контроль;
- порядок допуска персонала к работам (в том числе – по нарядам);
- порядок учета и планирования доз;
- установленные формы отчетности с указанием порядка предоставления отчетов учреждению государственной санитарно-эпидемиологической службы МЗ;
- программу текущего дозиметрического контроля;
- программу специального дозиметрического контроля;
- программу операционного дозиметрического контроля;
- программу аварийного дозиметрического контроля;
- систему обеспечения качества при проведении дозиметрического контроля;
- штат работников, осуществляющих контроль.

С целью поддержания на соответствующем уровне качества СДК в Программе дозиметрического контроля должны быть предусмотрены:

Периодический пересмотр (не реже одного раза в 3года) систем контроля с целью усовершенствования отдельных ее составляющих, включая гарантии качества измерений;
- периодическая (в установленные сроки) метрологическая сертификация и поверка всех инструментальных средств дозиметрического контроля;
- программы периодического сличения результатов измерения специальных образцов с участием других организаций, направленные на:
- подтверждение надежности измерений радиационно-гигиенических параметров;
- обеспечение единства интерпретации первичных данных ИДК и расчета доз облучения.