Министерство образования и науки Украины

Севастопольский национальный технический университет

Кафедра менеджмента и экономико-математических методов

По дисциплине: Основы труда менеджера

На тему: «Анализ эффективности деятельности

менеджера и управленческого персонала»

Выполнила:

Ст. гр.МО-21

Дубовская А.В.

Проверил:

Доцент Раков

Севастополь 2008

1. Введение.

2. Эффективность менеджмента и способы ее оценки

3. Критерии и показатели эффективности управления.

4.Заключение

5.Список использованных источников.

Введение

Менеджер - это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности. На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отношения собственности. Управление трудовыми отношениями осложняется:

1. непостоянным уровнем активности работников;

2. их стремлением к самореализации;

3. совместимостью.

Эффективное сотрудничество работников в группе - это одно из основных направлений работы менеджера. Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их постоянном развитии. Оба этих фактора влияют на изменение мотивации работников и, как следствие, трансформируют методы воздействия на них.

1. Эффективность менеджмента и способы ее оценки

Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.

Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.

Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.

В связи с этим для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в новых условиях, а для психологической науки - выявление и изучение психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность труда менеджера посредством психологического обеспечения его деятельности.

Изучение литературных источников по проблемам психологического обеспечения деятельности (Арзамаскин Ю.Н., Гандер Д.В., Деркач А.А., Дмитриева М.А., Калинчук Л.В., Караяни А.Г., Никифоров Г.С., Корнеева Л.Н., Селезнев В.Н., Уваров Л.Н., Черных И.И.) позволяет сделать вывод о том, что несмотря на большой интерес к этой проблеме в психологической теории и практике она не может быть отнесена к числу достаточно разработанных.

Среди исследователей психологического обеспечения деятельности менеджера пока нет единой точки зрения па понимание его сущности, особенностей. Недостаточно уделено внимания взаимосвязи с такими феноменами как самоутверждение, самосознание, потребности личности, психологические защиты личности, социализация, развитие личности и др. Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в социально-психологическом обеспечении деятельности менеджера и его недостаточной разработанностью. С учетом этого противоречия был сделан выбор темы исследования. Практическая актуальность и недостаточная теоретическая разработанность социально-психологического обеспечения деятельность менеджеров и послужили причиной избрания ее в качестве цели диссертационного исследования.

2. Критерии и показатели эффективности управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений.

Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы, как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала. В современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам труда и оценке его эффективности, и в частности эффективности работы менеджеров и персонала.

Для оценки эффективности работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала. 3.1. Формы оценки деятельности менеджера Каким показателем можно оценить вклад менеджера в деятельность организации? В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки (к.46). В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Формы оценки менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.

Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Это оценка эффективности труда менеджера и оценка качеств менеджера. Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов: оценка личного вклада менеджера в деятельность организации; оценка эффективности использования рабочего времени менеджера; оценка результатов работы менеджера; оценка содержания труда менеджера.

Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств: профессионализм и компетентность; деловые качества; личные характеристики. Значительное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании.

В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению – вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче – определению личного вклада управленца. 3.2.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Эффективность менеджмента

Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся.. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган.. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Общее представление
Общее представление. Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос,

Факторы оценки эффективности менеджмента
Факторы оценки эффективности менеджмента. Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы системати

Критерии и показатели эффективности управления
Критерии и показатели эффективности управления. В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить ре

Экономическая оценка эффективности
Экономическая оценка эффективности. Показатели экономической эффективности На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической

Повышение эффективности управления
Повышение эффективности управления. Каковы основные мероприятия повышения экономической эффективности управления? Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате

Социальная оценка эффективности
Социальная оценка эффективности. Как же можно характеризовать социальную эффективность? Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует сте

Оценка вклада менеджера в эффективность управления
Оценка вклада менеджера в эффективность управления. Чем можно измерить персональный вклад менеджера в деятельность организации? Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации

Оценка труда персонала
Оценка труда персонала. Что достигается в результате оценки труда персонала? Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов

Оценка эффективности использования информационных технологий
Оценка эффективности использования информационных технологий. Факторы, действие которых обеспечивает повышение эффективности Какие факторы оказывают влияние на повышение эффективности применения ин

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.

Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

• число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
• объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
• решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

• работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
• руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
• руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

• метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
• оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
• накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
• сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
• в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
• метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

· приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;

· принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

· основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

1.Понятие маркетинга. Составные части маркетинга (система «6P») . Маркетинг-микс (система «4P»). Интегрирующая функция маркетинга на предприятии.

Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Комплекс маркетинга в его каноническом виде ("4P") включает 4 составляющих:

Продукт (Product) - это набор «изделий и услуг», которые фирма предлагает целевому рынку.
Цена (Price) - денежная сумма, которую потребители должны уплатить для получения товара.
Дистрибуция (Place) - всевозможная деятельность, благодаря которой товар становится доступным для целевых потребителей.
Продвижение (Promotion) - всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.

Управление маркетинговой деятельностью предприятия предполагает планирование, оценку риска и прибылей, выполнение и контроль маркетинговых планов.

Любое предприятие функционирует в условиях динамично изменяющихся факторов внешней среды. Выявить, проанализировать, оценить эти изменения и суметь приспособить деятельность предприятия к новым условиям, использовать наиболее выгодные рыночные возможности – таковы основные задачи управления маркетингом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты оценки труда менеджера

1.1 Менеджер и его роль в деятельности организации

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова часто используются как синонимами по отношению друг к другу, нам следует различать эти понятия.

Менеджер - профессиональный управленец, представитель особой профессии, прошедший специальную подготовку и имеющий специальное образование. Наёмный управляющий, организующий работу в организации, руководящий деятельностью сотрудников организации.

Управленец - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку и реализацию программ функционирования и развития организации, достижения поставленных перед ней целей.

Руководитель - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчинёнными поставленных задач .

Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.

Управление представляет собой особую форму и функцию, возникшую из самой природы процесса общественного труда. С развитием производительных сил общества, сопровождающимся разделением и кооперацией труда, возникла объективная необходимость координировать эти процессы в организованных системах (народное хозяйство, предприятие, отрасль). Поэтому управление является, обязательным элементом, неотъемлемой частью совокупного общественного труда .

При комплексном, системном подходе под управлением следует понимать целенаправленную деятельность аппарата управления в социально-экономической системе, связанную с осуществлением специфических функций (планирования, организации, регулирование, координация, мотивация, контроль) на основе познания и использования объективных законов и закономерностей, присущих производству, в интересах постоянного повышения его эффективности.

Управленческий труд в общественном производстве - процесс управления коллективом, осуществляемый руководителями, специалистами и техническими исполнителями, направлен на согласование, регулирование, учет и контроль производственной деятельности.

Управленческий труд чрезвычайно разнообразен, в связи с чем операции и процедуры, характеризующие содержание этого труда, трудно поддаются четкой классификации, типизации. Рассмотрим особенности труда работников аппарата управления:

1) большая степень самостоятельности работников аппарата управления в вопросах установления последовательности работ в течение рабочего дня;

2) наличие элементов творческого труда, которые невозможно измерить;

3) большое разнообразие по характеру и содержанию выполненных одним руководителем или специалистом управленческих работ и многообразия решаемых задач;

4) необходимость использования непрерывно поступающей информации, не позволяющей заранее предвидеть и установить весь комплекс управленческих операций и порядок выполнения;

5) трудность определения степени интенсивности труда, отсутствие резко выраженных признаков расхода энергии труда;

6) большая сложность управленческого труда, которая требует в отдельных случаях коллективного решения;

7) способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных производителей;

8) нельзя оценить труд работников аппарата управления количеством производимой продукции. Исключение составляют только отдельные работы, результаты которых поддаются количественному измерению (счетно-вычислительные, чертежно-графические и другие) .

С развитием производства содержание управленческого труда становиться все более сложным. Основная часть работ, характеризующая труд работников аппарата управления связана с умственным процессом. Однако некоторые работы по управлению требуют физической энергии (переходы, переезды, составление необходимых документов, проведение счетно-вычислительных, чертежно-графических работ). Революционные изменения в содержание операций управленческого труда вносит компьютерная техника, дающая возможность внедрять принципиально новые информационные технологии. К рассмотренным характерным особенностям управленческого труда прибавим характерные операции, встречающиеся, в процессе выработки и принятия решений. Ими являются: постановка задачи; поиск информации с использованием компьютеров; анализ информации; подготовка решений; принятие решений индивидуально; принятие решений коллегиально; оформление документов и т.д.

В современных условиях может быть выделено три вида управленческого труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд - это, прежде всего труд руководителей и специалистов. По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных.

Аналитические операции заключаются в получении и восприятии необходимой для принятия решений информации. К числу таких операций относятся: рассмотрение и изучение различных документов и литературных источников; проведение устных бесед, опросов, наблюдений; изложение результатов анализа в соответствующих документах.

Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием решений. Эти операции различаются в зависимости от содержания, характера и сложности решений, а также от соответствующих методов их поиска.

Административный труд - это непосредственное управление действиями людей в процессе их трудовой деятельности. Процесс административного труда складывается из выполнения следующих операций:

1) служебно-коммуникационных (передача и прием информации путем телефонных переговоров, приема сотрудников и посетителей и т.д.);

2) распорядительных (отдача устных распоряжений, письменных приказов, указаний, установление заданий исполнителям и т.д.);

3) координационных (проведение совещаний и заседаний, составление плана-графика выполнения работы с указанием исполнителей и сроков);

4) контрольно-оценочных (контроль исполнения приказов, решений совещаний, планов заданий, поручений, поощрения и взыскания).

Операторный труд - это главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных, повторяющихся операций, необходимых для информационного обеспечения производственных и управленческих процессов .

Профессия менеджера требует высококвалифицированного труда и длительной дорогостоящей подготовки кадров, наиболее высокой степени активности и уровня ответственности человека, а также требующая сочетания у человека многих качеств, прежде всего коммуникативных и организационных.

По мере повышения уровня должностного положения менеджера характер требований к психофизическим особенностям человека изменяются от относительной профессиональной пригодности (отсутствие необходимых качеств может компенсироваться мотивацией, опытом) до абсолютной профессиональной пригодности, для которой необходимы определенные природные данные (качества лидера, организаторские способности и т.д.).

Труд менеджера с повышением его должностного положения изменяется также от самостоятельного (в пределах задачи предоставляется простор для самостоятельного выбора приемов работы) до свободного творческого труда (характерен для «топ-менеджеров» - работник самостоятельно выбирает не только приемы деятельности, но и задания).

Профессиональные ресурсы менеджера включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные знания.

Психологические ресурсы менеджера включают в себя стиль делового поведения и способ мышления. Источником этого ресурса является сама личность, заданная структурой базовых компонент, включающих способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.

1.2 Методы и критерии оценки эффективности работы менеджера

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

Эффективность труда от его экономической эффективности отличается тем, что в качестве величины эффекта при определении последней учитывается лишь экономический результат деятельности, в то время как эффективность включает в себя как экономическую, так и социально-политическую стороны результата деятельности.

Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта - цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятые план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение может быть не выполнен из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег или времени будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности труда менеджера можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности труда менеджера является отношение общего или конечного результата производства к затратам по управлению.

Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.

Однако деятельность менеджера высшего звена имеет незначительную долю повторяющихся операций. Определить эффект от какой-либо функциональной группы выполняемых менеджером действий напрямую достаточно сложно, так как каждая операция имеет свою эффективность, однако есть некоторые косвенные показатели, по которым можно определить, насколько эффективно менеджер организует свою управленческую деятельность.

Проанализировав структуру производительных затрат труда менеджера на те или иные виды операций можно оценить эффективность управления в качественном выражении.

Так, например, большая доля затрат на контрольные операции свидетельствует о недостаточной организации планирования и мотивации труда. Большая доля непроизводительных затрат свидетельствует о неправильной организации менеджером собственного труда. Сравнив, например, запланированные менеджером на день задачи с выполненными за день задачами, можно оценить, насколько хорошо менеджер может расставлять приоритеты и следовать намеченному плану. Если менеджер не может выполнить собственный план на день, сможет ли он обеспечить выполнение организацией плана на год?

Таким образом, оценка эффективности труда менеджера осуществляется по двум группам критериев: количественным и качественным.

2. Оценка эффективности работы генерального директора ОАО «Городейский сахарный комбинат»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Городейский сахарный комбинат»

Юридический адрес - 222611 Минская обл., Несвижский р-н, г.п. Городея, ул. Заводская, 2.

Форма собственности - акционерная, с государственной долей собственности.

Приказом Миноблимущества от 30 декабря 1995 года №28 государственное предприятие «Городейский сахарный завод» преобразован в открытое акционерное общество «Городейский сахарный комбинат» (сокращенное наименование - ОАО «ГСК») с уставным фондом 59,9 млн. руб. (570 130 простых именных акций).

По состоянию на 01.01.2010 года уставный фонд определен в размере 50 087 269 890 руб. и разделен на 477 021 618 штук простых обыкновенных акций номинальной стоимостью 105 рублей каждая.

Основным видом деятельности предприятия является промышленное производство, которое основано на переработке сахарной свеклы, выращиваемой в Республике Беларусь, а также на переработке импортного сахара-сырца тростникового. С 2009 года мощность предприятия составляет до 8000 тонн свеклы в сутки. Основные виды производимой продукции приведены на рисунке1.

1. сахар-песок;

2. сахар прессованный «Городейский»: в форме кубиков и бридж (фигурный сахар в форме карточных мастей);

3. сахар прессованный «Городейский» с корицей: в форме кубиков и «бридж»;

4. сахар прессованный обогащённый с витамином С: в форме кубиков и «бридж»;

5. сахар-песок рафинированный.

Рисунок 1. Структура ассортимента продукции, выпускаемой на ОАО «ГСК» в 2010 году

менеджер организация управленец эффективность

ОАО «Городейский сахарный комбинат» включено в Государственный реестр хозяйствующих субъектов, занимающих доминирующее положение на товарных рынках Республики Беларусь.

На предприятии внедрены система менеджмента качества СТБ ISO 9001-2001 и система управления охраной труда в соответствии с требованиями СТБ 18001-2005.

География экспорта продукции довольно широка. Продукцию Городейского сахарного комбината по данным на 2010 г. покупали такие страны как Швейцария, ОАЭ, Британские Виргинские острова, Кыргызстан, Молдова, Грузия, Туркменистан, Казахстан, Узбекистан, Украина и, разумеется, Россия.

Структура экспорта продукции представлена на рисунке 2:

Рисунок 2. География основных экспортных рынков ОАО «ГСК» в 2010 г.

2.2 Анализ содержания труда генерального директора

Для анализа эффективности работы менеджера необходимо знать содержание его труда. Содержание труда генерального директора, как и любого менеджера высшего звена, имеет характерную структуру. Так, менеджеры высшего звена значительную часть своего времени уделяют внешним связям, представлению организации, взаимодействию с внешней средой. Также, значительная часть времени отводится на создание мотивационной атмосферы.

Это в первую очередь отличает их от менеджеров средней руки и низовых уровней. Менеджеры среднего звена больше времени уделяют внутренним коммуникациям, планированию и координации, а менеджеры низшего уровня - контролю за выполнением и принятию оперативных решений.

Ориентировочная структура затрат рабочего времени менеджера высшего звена представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура затрат времени менеджера высшего звена

Группа операций	Доля в общем времени, %
Контроль
Планирование
Посещение заседаний, совещаний
Принятие решений
Ответы на запросы подчиненных
Написание писем и деловых бумаг
Создание мотивационной атмосферы
Представление компании

Ниже представлена таблица 2, составленная на основе самофотографии рабочего времени генерального директора (см. Приложение А), дополненная распределением операций по функциональным группам (графа «Код»):

На основе данной фотографии был проведён анализ структуры затрат труда на выполнение отдельных функций генеральным директором. Все операции разбивались на 7 групп: 6 функциональных (делопроизводительные, контрольно-оценочные, распорядительные, координационные, мотивационные, представительские) и потери времени.

Таблица 2. Фотография рабочего времени генерального директора ОАО «ГСК»

Элементы затрат времени	Тек.время
Приход на рабочее место
Подготовка рабочего места, включение компьютера
Начало работы
Просмотр корреспонденции
Подготовка документов для работы
Оперативное совещание
Визирование документов
Телефонный разговор с представительством в Астане
Телефонный разговор с управлением концерна «Белгоспищепром»
Нерегламентированный перерыв
Обсуждение с главным инженером деловых вопросов
Просмотр оперативных отчетов
Чтение срочной корреспонденции
Телефонные разговоры с организациями-поставщиками сырья
Обсуждение с представителем профсоюза общественных мероприятий
Дорога в Несвижский РИК
Посещение председателя Несвижского РИК
Дорога из Несвижского РИК
Прием граждан по личным вопросам
Визирование документов
Уборка рабочего места, выключение компьютера
Окончание работы

Итоги анализа представлены в таблице 3. Подробный анализ данной таблицы будет проведен в подразделе 2.3. В частности, функциональная структура затрат труда позволяет определить стиль управления - демократический либо авторитарный.

Таблица 3. Функциональная структура затрат труда генерального директора ОАО «ГСК»

	Функциональная группа операций	Общее время, ч:мм	% от рабочего времени
	Делопроизводственные(Дп)
	Контрольно-оценочные(К)
	Распорядительные(Р)
	Координационные(Ко)
	Мотивационные(М)
	Представительские(Пр)
	Потери времени(П)
	Итого

2.3 Показатели эффективности труда генерального директора ОАО «Городейский сахарный комбинат»

Менеджер высшего звена, такой, как генеральный директор предприятия, несет ответственность за ключевые показатели деятельности предприятия. Его первостепенной задачей, проявляющейся в ряде подчиненных задач, является организация и поддержание эффективности системы управления предприятием. Это означает, что рост / снижение эффективности системы управления на предприятии является прямым индикатором эффективности работы генерального директора.

Экономическая эффективность системы управления характеризуется следующими показателями:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции(К пэ)

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда(К тэ);

Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление(К фэ).

Значения этих показателей для ОАО «Городейский сахарный комбинат» за 2006-2010 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4. Показатели экономической эффективности управления ОАО «ГСК» за 2006-2010 годы

Из данной таблицы следует, что за период с 2006 по 2010 год объём выпуска продукции возрос в 1,53 раза быстрее, чем затраты на управление, производительность труда возросла в 1,21 раз быстрее расходов на управление, а рост затрат на техническое перевооружение опережал рост затрат на управление. Следовательно, затраты на управление, произведенные в период с 2006 по 2010 годы дали положительный эффект в виде опережающего роста производительности труда и выпуска продукции, а также положительно влияли на затраты на техническое перевооружение.

Таким образом, в целом система управления была экономически эффективна. Однако экономический эффект - не единственное, что характеризует работу генерального директора.

Следующим этапом оценки эффективности труда генерального директора является анализ структуры рабочего времени директора.

На рисунке 3 вы видите соотношение функциональных групп операций, указанных в таблице 3.

Рисунок 3. Структура затрат рабочего времени генерального директора ОАО «ГСК» по функциональным группам операций

На диаграмме наглядно прослеживается, что большую долю времени занимают контрольно-оценочные операции (21%), в сравнении и мотивационными (6%) и координационными (17%). Это свидетельствует о неэффективном управлении, требующем значительных усилий по контролю за исполнением.

Значительную долю занимают непроизводительные временные затраты (потери времени). Это свидетельствует о недостаточной самоорганизованности менеджера. Так, время, потраченное на разъезды(дорогу), можно было бы употребить для визирования документов или просмотра отчетной документации. Также время в пути можно совмещать с телефонными деловыми разговорами с подчиненными.

Фотография рабочего времени (Приложение А), интервью с генеральным директором Скачко Игорем Николаевичем (Приложение Б), и наблюдения, позволяют сделать следующие выводы об организованности труда генерального директора как критерии эффективности:

1. Сильные стороны:

Делегирование полномочий

Планирование рабочего времени и распределение его по срочности.

2. Слабые стороны:

В работе присутствуют нерабочие разговоры, которые отнимают значительную часть времени;

Недостаточная мотивация сотрудников влечёт за собой значительные затраты на оценочно-контрольные операции;

Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя - это постоянная спешка, суетливость, неумение распределить задачи по их важности.

Таким образом, работа генерального директора ОАО «Городейский сахарный комбинат» экономически эффективна, однако присутствует значительный потенциал качественного улучшения работы генерального директора с точки зрения распоряжения временем.

3. Направления повышения эффективности работы генерального директора

3.1 Сокращение затрат на контрольно-оценочные действия

Избыточная отчетность, требующая от руководителя значительного времени на анализ и отслеживание, является одним из признаков неэффективной организационной составляющей труда топ-менеджера. Слишком авторитарный стиль управления, выражающийся в стремлении контролировать вместо стремления делегировать может повлечь за собой неоправданные затраты времени на контрольные операции. Таким образом, делегирование полномочий на более низкий уровень без значительного усиления контроля над исполнителем является одним из источников высвобождения рабочего времени руководителя.

Генеральному директору ОАО «ГСК» следует пересмотреть систему отчетов, контролируемую лично им в сторону сужения перечня и делегирования ответственности на более низкие уровни.

Одновременно с этим, для обеспечения надлежащего качества выполнения показателей, которые раньше контролировал непосредственно генеральный директор, следует больше внимания уделять мотивации труда как исполнителей, так и менеджеров среднего звена, которым делегируются контрольно-оценочные операции.

Таким образом, повысив затраты труда на мотивационные операции, генеральный директор может добиться опережающего снижения затрат на контрольно-оценочные операции. При этом важно помнить об эффективности любых мер, то есть об эффекте, опережающем затраты.

3.2 Применение генеральным директором методов и инструментов персонального тайм-менеджмента в организации своей работы

менеджер эффективность директор труд

Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент - это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент - это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.

Первым этапом регулирования рабочего времени является анализ затрат рабочего времени. В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

· была ли работа необходима? (если более 10% рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов);

· были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

· было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)

· был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

1. Следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

2. Следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

3. Не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

4. Незапланированное время лучше всего распределить равномерно на весь рабочий день небольшими интервалами в 10-15 минут. Это помогает при незапланированных срочных делах и вопросах, если они возникают. Если же нет, то можно это время израсходовать на решение задач, которые планировалось решить чуть позже. Таким образом мы получаем временную «подушку», которая накапливается каждый час до того момента, как возникнет непредвиденное дело.

5. Для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. Важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой .

Также значительно упрощает организацию рабочего времени, снижают время на планирование и повышают эффективность использования рабочего времени специальные программные продукты (для компьютера либо для мобильного телефона).

Знание методик тайм-менеджмента и активное их применение является обязательным навыком современного успешного менеджера. Причем не только на уровне высшего менеджмента, но и на низовом уровне менеджерской иерархии.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и содержания эффективности управления предприятием. Показатели экономической эффективности. Проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала.

курсовая работа , добавлен 14.09.2014


Краткая характеристика ООО "Техносила". Критерии эффективности управления. Анализ трудового потенциала. Оценка эффективности деятельности менеджера проекта по совершенствованию системы организации труда управленческого персонала в ООО "Техносила".

дипломная работа , добавлен 22.12.2012


Основы менеджмента. Сущность, цени и задачи менеджмента в условиях рыночной экономики. Методы подбора менеджеров и оценка их деятельности. Принципы научной организации труда менеджеров. Оценка уровня организации труда менеджеров.

курсовая работа , добавлен 23.01.2007


Тайм-менеджмент как тренировка контроля над количеством времени, потраченным на конкретные виды деятельности, оценка его роли в повышении эффективности и продуктивности работы. Анализ использования рабочего времени. Структура и принципы тайм-менеджмента.

реферат , добавлен 24.03.2013


Основные принципы и инструменты управления временем персонала. Принципы диагностики тайм-менеджмента. Краткая характеристика деятельности организации ИП Будников А.В. Главные недостатки использования рабочего времени офис-менеджера в организации.

дипломная работа , добавлен 23.08.2011


Теоретические аспекты работы менеджера и его роль в организации. Разделение труда и профессиональная компетенция менеджера. Сведения о предприятии. Документы, которыми руководствуется офис-менеджер ООО "Прана-Плюс" при осуществлении своей деятельности.

курсовая работа , добавлен 17.05.2016


Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 06.04.2016


Теоретические основы мотивации трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации. Оценка взаимосвязи мотивации труда и эффективности работы персонала. Применение системы стимулирования, используемой за рубежом.

дипломная работа , добавлен 18.11.2010


Сущность самоорганизации менеджера. Особенности организационного труда и планирование рабочего времени. Стили руководства и управления. Анализ затрат рабочего времени менеджеров. Повышение эффективности работы менеджера на предприятии ООО "Рационал".

курсовая работа , добавлен 26.09.2009


Трудовая деятельность менеджера. Моделирование профессиональной деятельности менеджера. Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя. Управленческая деятельность менеджера.