Анализ хозяйственного портфеля

Хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Анализ хозяйственного портфеля - инструмент, с помощью кото­рого руководство организации выявляет и оценивает различные направ­ления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности. Здесь прежде всего следует идентифи­цировать СХЕ организации, что порой является сложной задачей, осо­бенно для крупных организаций. Что из себя должна представлять СХЕ: отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию или от­дельный продукт? СХЕ должна удовлетворять следующим трем критери­ям : 1) обслуживать внешний рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации; 2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов; 3) руководство СХЕ должно контролиро­вать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Далее с целью выработки стратегий развития организации оцени­вается степень привлекательности различных СХЕ. Обычно такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или от­расли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распро­страненный, метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «ско­рость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультаци­онной фирмы - БКГ); второй - решетки планирования СХЕ (матрица корпорации «General Elektrik» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ орга­низации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось Y) (рис. 2.9).

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в разви­тие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и

высоком - Y СХЕ называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр Y имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения. С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Решетка планирования СХЕ (рис. 2.10) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х ха­рактеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относи­тельной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективно­сти работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяет­ся с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, тру­довых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих раз­личные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на преж­нем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, они об­ладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внима­ние на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

Под хозяйственным «портфелем предприятия» понимается совокупность хозяйственных или бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу (предприятию). Чтобы не путать его с «портфелем ценных бумаг», такой портфель называют еще корпоративным .
Предприятие описывается с помощью портфельного анализа как совокупность так называемых стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). На практике СХЕ совпадают с бизнес-единицами предприятия, но в портфельном анализе они рассматриваются с точки зрения стратегического развития предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СХЕ в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами, рыночной задачей, четко отделяемые от других СХЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СХЕ имеют разные рыночные шансы и риски. В целом портфельный анализ помогает руководству предприятия выяснить, какая СХЕ наиболее перспективна и обеспечит в будущем успех, даст возможность предвидеть и предотвратить угрозу банкротства, своевременно принять решение об обновлении какой-либо нерентабельной СХЕ, разработать комплекс мероприятий, определить политику маркетинга.
Основными этапами портфельного анализа являются:
1. Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Для этого выделяют отдельные признаки определенных услуг или групп товаров:
удовлетворение одинаковых потребностей клиентов;
одинаковая доступность проникновения на рынок, диктуемая внешними условиями;
идентичные целевые группы покупателей;
единая стратегия финансирования и выплат и т.п.
Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке. Для этого необходимы следующие показатели:
относительная доля рынка;
объем продаж, прибыльность предприятия;
конкурентоспособность и т.п.
Определение позиций СХЕ.
Начиная с 60-х гг. ХХ века консалтинговые фирмы используют для портфельного анализа графические схемы - матрицы. Ученые и практики разработали их с целью более наглядного выявления имеющихся на предприятиях ситуаций, чтобы принимаемые стратегические решения были более обоснованы. Многие базисные стратегии связаны с этими матрицами. Применение матриц зависит от конкретной ситуации. Самыми популярными из них являются:
матрица И. Ансоффа (матрица «Продукт - рынок»)
матрица «Рост-доля рынка» (матрица БКГ);
матрица Артура Д. Литла (матрица АДЛ);
матрица Мак-Кинси (матрица МК);
матрица конкуренции М. Портера (20);
матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Матрица Игоря Ансоффа «Продукт - рынок» предназначена для
генерации стратегий в условиях растущего рынка, для определения корпоративного пути развития, когда цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий (рис. 2.11). Увеличение ассортимента товаров и освоение новых технологий Расшир Рынки Продукция ение Выпускаемая Новая рыноч- Имеющиеся Стратегия дальнейшего Стратегия создания новой ных продвижения товара на продукции возмож рынок -ностей Новые Стратегия поиска новых рынков Стратегия конгломератной диверсификации Рис.2.11 Матрица И. Ансоффа «Продукт - рынок»
Преимущества матрицы И. Ансоффа:
наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;
простота использования.
Недостатки:
односторонняя ориентация на рост;
ограничение на двух характеристиках (продукт и рынок), хотя и важнейших, проблематично. Существуют и другие характеристики, имеющие значение для успеха, такие, например, как технология.
Согласно матрице рост-доля рынка (матрица БКГ), конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия, по мере того как увеличивается производство .
В зависимости от развития отрасли, в которой действует какая-то из стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия и от ее рыночной доли, можно выделить четыре вида СХЕ, названные для наглядности: «Звезда», «Дойная корова», «Трудный ребенок», «Собака» (существуют и другие варианты названий, но смысл тот же). Они показаны на рис.2.12 на матрице «Рост-доля рынка», американской консультационной фирмы «Бостон консалтинг групп» (БКГ).


На рисунке по оси ОХ отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:
Коэффициент доли рынка = Доля рынка данного СХЕ / Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХЕ При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данной СХЕ, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой. На рисунке по оси ОУ отложен темп роста рынка, рассчитанный по формуле:
Темп роста рынка = Объем продаж по базовому рынку периода t / объем продаж по базовому рынку периода t-1 Подход БКГ несложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсы). Его невозможно использовать в том случае, если область деятельности недостаточно сконцентрирована и если относительная доля рынка не имеет особого значения или конкуренция определяется не издержками, а, например, техническими новшествами.
Зрелость сектора
Конкурентный
риск начало рост зрелость старение Главенствую щая Естеств. развитие Сильная Избират развитие Благопри-ятная Перео-
риентац
ия Неблагопри-ятная Свертыв деятел. Второстепен ная а т н
е р
кур
н о к
к
2
и н
е ше
о н т о о п е и н
е же
о л о
(С
Рентабельность
Рис.2.13 Матрица АДЛ
Матрица Артура Д. Литла (АДЛ) использует две переменные, отличные от переменных матрицы БКГ: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам (рис. 2.13).
Зрелость сектора отражает изменения на различных стадиях его развития, которым соответствуют различные финансовые характеристики, особые конкурентные структуры, способы стратегической деятельности. При этом определяется относительное положение стратегической единицы в условиях конкуренции.
Подход АДЛ применяется шире, нежели подход БКГ, так как он свободен от недостатков матрицы БКГ и требует анализа всех факторов, определяющих стратегическую позицию предприятия.
Матрица Мак-Кинси (матрица «Привлекательность рынка - преимущество в конкуренции») представляет развитие описанной выше матрицы БКГ. Она включает три позиции по двум направлениям (рис.2.14):
- интерес предприятия к сектору: объем рынка, уровень экономического роста, норма прибыли, интенсивность к конкуренции и т.д.

Сильный Средний Слабый
Слабая
деятельн.
Средняя
Позиция сектора стратегической
Сильная IC IC RD IC RD S RD S S
IC - финансировать рост;
RD - получать прибыль, отказаться от инвестирования;
S - провести отбор.
Рис.2.14 Матрица Мак-Кинси
конкурентная позиция сектора стратегической деятельности фирмы: относительная рыночная доля, осведомленность о рынке, конкурентоспособности ее цен, эффективность сбыта, качество и имидж товара. В расчетах по каждому фактору используется средневзвешенный коэффициент и, если области стратегической деятельности представить при помощи предложенной матрицы, то можно выделить три зоны: - зона, благоприятная для финансирования экономического роста - зона IC;
зона, которая должна быть подвержена избирательному анализу и дать еще прибыль, прежде чем от нее отказаться - зона RD;
зона, которая не представляет особого интереса и должна оставаться под контролем - зона S.

Американский ученый Майкл Портер в 1975-1980 гг., когда во многих отраслях промышленности наблюдался период замедления роста и стагнация, разработал концепцию конкурентной стратегии. В отличие от рассмотренных выше подходов, где предпочтение отдается конечному рынку, в его подходе осуществляется учет поставщиков, конкуренции, товаров-заменителей, промышленных структур, позволяющий более широко анализировать конкурентную динамику, нежели матрицы БКГ и АДЛ .
Пять движущих сил конкуренции, выделяемые М. Портером, такие как конкуренция внутри отрасли, продукты-заменители, потенциальные новые конкуренты, поставщики и потребители, представлены на рис.2.15.
Исследования М. Портера привели к следующему выводу: прежде всего крупные предприятия с большой долей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия - с другой, имеют шанс достичь требуемого уровня рентабельности. Отсюда следует, что опасно занимать среднюю позицию, а также рекомендация всем предприятиям, не имеющим средств или способностей для достижения лидерства на рынке, - сконцентрировать свою работу на определенном сегменте и наращивать
там преимущества по отношению к конкурентам. Связь между долей рынка и рентабельностью, по Портеру, отражена на рис.2.16.
На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер построил матрицу конкуренции, которую более подробно мы рассмотрим в следующем параграфе.
Рентабельность, %
Обработка рынка через лидерство в затратах или дифферецирование продукта
Относительная доля рынка
Обраб. опред. доли рыночной ниши

Критическая область
0

Матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Эта модель разработана специалистами «Дженерал Электрик Кампани» и консультационной фирмой «Маккинзи».
Матрица наглядно демонстрирует, что в зависимости от того, в каком ее поле находится та или иная СХЕ предприятия, следует проводить ту или иную стратегическую политику развития или свертывания деятельности данной СХЕ.
а к н
ы р
ь т с о н ь л е
ате
к е л в
и р
П Инвестировани Инвести- Расширять е или уход с рование или яа к о с
ьн рынка удерживать лидерство на ы В рынке Уход с рынка, Удерживать постепенное Рост или лидерство на я я сокращение уход с рынка рынке н
д
е инвестиций р С Постепенное Изъятие осн. Сокращение сокращение капитала, инвестиций инвестиций, избирательная я (уход с рынка) изъятие оборонительн. а к
з осн. капитала стратегия и Н
Низкая Средняя Высокая Позиция в конкурентной борьбе
Рис.2.17 Матрица привлекательность рынка - преимущества в конкуренции
Для того чтобы наглядно представить и оценить каждую СХЕ, сначала следует изобразить ее положение графически. Для этого оцениваем значения наиболее важных факторов каждой СХЕ по следующей шкале весовых коэффициентов:
3 - очень важный фактор;
2 - важный фактор;
1 - менее важный фактор.
При оценке отдельных факторов используется пятибалльная шкала:
5 - очень хорошо;
4 - хорошо;
3 - удовлетворительно;
2 - отрицательно;
1 - очень отрицательно.
Предположим, что для анализа выделено три стратегических хозяйственных единицы: СХЕ № 1, СХЕ № 2, СХЕ № 3. Для каждой СХЕ рассчитываются координаты для определения позиции на матрице. Пример расчета для СХЕ № 1 координаты Х показан в табл. 15, для координаты У - в табл. 2.15.
Таблица 2.15
Определение координаты Х для СХЕ № 1 Позиция в конкурентной борьбе Значи-мость фактор а Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Относительная позиция на рынке 3 3 9 Относительный потенциал услуги 2 3 6 Относительная
финансовая
устойчивость 2 3 6 Относительный потенциал
квалификации кадров 1 4 4 Сумма 8 25 25:8=3,1 Таблица 2.16
Определение координаты У для СХЕ № 1 Привлекательность рынка Значи-мость фактора Оценка факторов Результ ат Коорди-ната 1 2 3 4 5 Рост рынка и его развитие 3 2 6 Качество рынка 1 3 3 Конкурентная ситуация 2 4 8 Ситуационная связь с внешней средой 1 2 2 Сумма 7 19 19:7=2,7 Аналогично рассчитываются координаты для СХЕ № 2 и СХЕ № 3.
На основании полученных данных производим графическое изображение положения СХЕ на матрице (рис. 2.18). Оценку производят, совмещая положение всех СХЕ с матрицей «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Для определения направления стратегий отдельных видов деятельности используется эта же матрица.
У *
СХЕ № 3 СХЕ№1 " 1 *
СХЕ № 2 а к н
ы р
ь т с о н ь л е
ате
к е л в
и р
П
и о о 3
m
§
К
О
§ и
СО
К
К
5 ^ Х
3,1
Низкая Средняя Высокая
Позиция в конкурентной борьбе
Рис.2.18 Графическое изображение положения стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)
На основании проведенного портфельного анализа можно сделать обоснованные выводы о том, какую стратегию развития выбрать для каждой стратегической хозяйственной единицы.
Стратегия затрагивает судьбу предприятия в долгосрочном плане, и все тактические и оперативные задачи должны вырабатываться уже на основе выбранной стратегии. Основная роль при этом должна отводиться маркетинговой деятельности предприятия, так как маркетинг обеспечивает вероятной и надежной информацией о рыночном спросе и предложении, а также о конкуренции.

Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положе­ние каждого вида дея­тельности (бизнеса) дивер­сифицированной компа­нии.

Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятель­ности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйст­венного портфеля.

Матрица хозяйствен­ного портфеля представляет собой таб­лицу, в которой сопоставляются стратегиче­ские позиции каждого структурного подраз­деления диверсифицированной компании. Матрица может быть построена на основе любой пары показа­телей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее су­щественными являются темпы роста отрасли, доля рынка, дол­госрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая - положение конкретных видов деятельности в ней. Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто - мат­рица “рост/доля”, разработанная компанией Boston Consulting Group, матрица “привлекательность отрасли/положение в кон­куренции”, созданная компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer/A.D.Little.

Матрица “рост/доля”

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). Рис. 8.1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное под­разделение представлено в виде кружка (пузырька), размер кото­рого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Матрица БКГ сравнивает пози­ции хозяйственных подраз­делений диверсифициро­ванной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста от­расли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть уста­новлена на любом уровне (5%, 10% или на каком-то другом), который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделе­ния, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

В свою очередь, подразделения, действующие в медленнора­стущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада). Практи­чески не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от об­щей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес В имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка для В составля­ет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0, и наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, пре­восходящих их на этом рынке, - меньше 1,0.

В матрице, предложенной БКГ, граница между “высокой” и “низкой” относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рис. 8.1.

Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в ле­вой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лиде­рами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части мат­рицы, показывают компании, занимающие второстепенные по­зиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров опре­деляется относительной долей рынка. Показатель относительной доли рынка 0,1 говорит о том, что компания занимает лишь 1/10 от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом; 0,8 - 4/5, или 80% от этой доли. Многие эксперты, специализирующиеся на анализе хозяйственных портфелей компаний, считают, что проведение границы между высокой и низкой относительными долями рынка сделано с неоправданной точностью, поскольку только бизнес, лидирующий на своих рынках, попадает в левую часть таблицы. Они уверены, что границу следует установить в районе 0,75 - 0,80 для того, чтобы в левые квадранты могли попасть и сильные компании, и находящиеся на уровне выше среднего (хотя и не являющиеся лидерами), а в правые квадран­ты, таким образом, попали бы фирмы, явно проигрывающие конкурентам или находящиеся на уровне ниже среднего.

Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитиче­ски более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкурен­ции. Доля рынка, составляющая 10%, является гораздо более сильной, если лидер контролирует 12% рынка, чем в случае кон­троля 50%; использование показателя относительной доли рын­ка отражает эту разницу. Но важно не только это: относительная

Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доле наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, един­ственная возможность для фирмы - стать звездой или дойной коровой, т. е. стать в отрасли облада­телем самой большой доли рынка. Так как это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на отметку 0,75 или 0,8.

Рис. 8.1. Матрица БКГ “рост/доля” хозяйственного портфеля компании

доля рынка, весьма вероятно, отражает уровень издержек, бази­рующийся на опыте компании и экономии на масштабах произ­водства. Крупная компания может работать с более низкими издержками, чем мелкая, за счет технологических преимуществ и более высокой производительности, связанной с большими размерами предприятия. Но компания Boston Consulting Group собрала сведения, свидетельствующие о том, что феномен сни­жения издержек зависит не только от масштаба производства. БКГ выяснила, что при увеличении объема производства уро­вень знаний, достигнутый в ходе накопления производственного опыта, зачастую приводил к нахождению дополнительных путей повышения эффективности производства и даже к снижению издержек. Группа установила взаимосвязь между накопленным объемом производства и снижением уровня издержек за счет

Относительная доля рынка является более хорошим показателем конкурентной силы компании и ее позиции на рынке, чем фактическая доля рынка, выраженная в процентах.

эффекта кривой опыта/обучения (см. рис. 3.1). Эффект кривой опыта в рамках отраслевой цепочки ценностей приносит стратегический выигрыш в отношении доли на рынке: конкурент, который добивается наибольшей доли, старается реализовать важные пре­имущества в области снижения издер­жек, что, в свою очередь, помогает ему снизить цены и завое­вать новых покупателей, увеличить продажи, расширить зани­маемую долю рынка и получить дополнительные прибыли. Чем сильнее эффект кривой опыта в бизнесе, тем больше его влия­ние на разработку стратегий. Уяснив сущность матрицы “рост/доля” на рис. 8.1, разработанной БКГ, рассмотрим поло­жение каждого из направлений деятельности, входящих в порт­фель компании, в квадрантах матрицы на рис. 8.1.

Вопросительные знаки и трудные дети. Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матри­цы, БКГ назвала “вопросительными знаками”, или “трудными

“Захватчиками ресурсов" являются те компании (хозяйственные подразде­ления), которые не имеют от своей деятельности поступ­лений, достаточных для новых капитальных вложе­ний и оборотного капитала.

детьми”. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относи­тельная доля рынка (и, таким обра­зом, ограниченные возможности ис­пользования “эффекта кривой опы­та”) поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конку­рировать с крупными, более эффек­тивно действующими соперниками - таково предназначение “вопросительных знаков”, или “трудных детей”. Бизнес на ста­дии “вопросительных знаков”, к тому же, является “захватчиком ресурсов” - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быст­рый рост и развитие производства новых товаров требуют значи­тельных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии “вопросительный знак/захватчик ресурсов” в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, что­бы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли фи­нансировать такое направление деятельности.

“Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрес­сивно инвестировать и превращаться в “звезды”, либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы биз­неса.

БКГ утверждает, что сущест­вуют две стратегические воз­можности для хозяйственных подразделений на стадии вопро­сительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использо­вание возможностей быстрора­стущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расшире­ние мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потен­циальную отдачу от вложений и значительно увеличивают фи­нансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обяза­тельно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный нако­пленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относитель­ной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завое­вать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко впе­ред по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на

стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, дог­нать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопро­сительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды.

Компании-звезды имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значи­тельной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть за­хватчиками ресурсов.

Звезды. Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит об­щее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для рас­ширения производственных возможностей и увеличения обо­ротного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет эко­номии на масштабах производства и накопленного производст­венного опыта. Компании-звезды различаются по их потребно­стям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собствен­ной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компа­нии для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрас­ли. Хозяйственные подразделе­ния, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет соб­ственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, яв­ляются захватчиками ресурсов.

Дойные коровы. Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно рас­тущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Ком­пании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, пре­вышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квад­рант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относи­тельная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему подучать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необхо­димо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капи­тальных реинвестиций.

Дойные коровы - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финан­сирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опус­кающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере пере­хода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив рос­та, это очень ценные хозяйст­венные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирова­ние приобретений и обеспечение инвестирования в развиваю­щиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти бу­дущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, что­бы как можно дольше использовать их возможности в генериро­вании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средст­ва, которые будут направляться на развитие других подразделе­ний. Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное “сокращение”, если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным.

Собаки. Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях на­зываются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и за­щиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует приме­нять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наиболь­шие выгоды.

Выбор стратегии корпорации.

К слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; более сильные компании-собаки могут существовать до тех пор, пока обес­печиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.

Главным достоинством матрицы “рост/доля” БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на ин­вестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финан­совые ресурсы корпорации мо­гут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпо­рации. В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования

Матрица БКГ акцентирует внимание на движении наличности, потребно­стях в инвестициях и прибыльности каждого хозяйственного подразделе­ния (бизнеса), а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между этими подразделе­ниями с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.

увеличения долей рынка захват­чиков ресурсов - молодых звезд, не способных пока обхо­диться собственными средства­ми для роста, и трудных детей, имеющих хорошие шансы пере­расти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов становятся звездами, полностью покры­вающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, звезды становятся дойными коровами. Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути трудный ребенок/вопросительный знак - новая звез­да (вероятно, все еще являющаяся захватчиком ресурсов) - звезда, обеспечивающая собственные потребности - дойная корова.

Более слабые, менее привлекательные вопросительные зна­ки, которым вряд ли подходит стратегия инвестирования и рас­ширения, зачастую являются обузой для диверсифицированной компании, поскольку высокие затраты на них сочетаются с их низкой относительной долей рынка и их натура захватчиков ресурсов требует от корпорации, их породившей, поддерживать высокий уровень копиталовложений в данный бизнес, чтобы тот не отставал от высоких темпов роста рынка.

БКГ считает, что эти вопросительные знаки должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капи­тала достаточно умеренное.

Однако не каждый вопросительный знак является захватчи­ком ресурсов или безнадежным конкурентом. Те из них, кото­рые относятся к отраслям, не требующим больших затрат капитала, где невелика экономия на масштабах производства и есть лишь слабый эффект кривой опыта, зачастую могут на равных конкурировать с лидерами отрасли и приносить доходы, доста­точные для того, чтобы оправдать свое существование. Однако очевидно, что слабеющие вопросительные знаки менее приори­тетны для вложений ресурсов корпорации и их роль в составе портфеля компании незначительная. Вопросительные знаки, не способные стать звездами, обречены на сползание в нижнюю клетку матрицы (вертикально вниз), превращаясь в собак по мере замедления роста отрасли и перехода рыночного спроса в стадию зрелости.

Собаки должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные собаки могут даже обеспечить доста­точный приток средств и приемлемый средний уровень при­быльности. Но чем ниже и правее собака оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы корпорации, ко­торые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомен­дует применять в отношении таких собак стратегию сбора уро­жая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая собака должна быть удалена из состава портфеля.

Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний: 1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превра­щается в собаку и 2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей соба­кой. К другим стратегическим ошибкам относятся следующие: чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров; недов­ложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вме­сто того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее пер­спективных, обещающих превратиться в звезд.

Матрица “рост/доля" имеет существенные недостатки.

Преимущества и недостатки матрицы “рост/доля”. Матрица хозяйственного портфеля БКГ приносит несомненную пользу для принятия решения о харак­тере стратегии для каждого отдельного вида деятельности (бизнеса). Взгляд на диверсифицированную корпорацию через призму поступлений денежных средств от разных хозяйственных подразделений и потребности в них (сейчас и в будущем) явля­ется наиболее важным шагом к пониманию финансовых аспек­тов корпоративной стратегии. Матрица БКГ выдвигает на пер­вый план финансовое взаимодействие внутри хозяйственного портфеля, показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распре­деления ресурсов внутри корпорации различны для разных хо­зяйственных подразделений. Она также предлагает удачные спо­собы рационализации как для стратегии инвестирования и рас­ширения, так и для стратегии ликвидации. Тем не менее данная матрица аналитически не закончена и потенциально может вве­сти в заблуждение.

1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как “низкий-высокий”, не отражает того, что многие хо­зяйственные подразделения (быть может, большинство) работают на рынках со средними темпами роста и их от­носительная доля рынка не является ни высокой, ни низкой, а находится где-то посередине. В какой клетке матрицы должны они в таком случае находиться?

2. Рассматривая хозяйственные подразделения как звезды, " дойные коровы, собаки и вопросительные знаки, прихо­дится делить их лишь на четыре группы, что является до­вольно-таки упрощенным подходом. Некоторые лидеры, обладающие максимальной долей рынка, никогда не бы­ли звездами с точки зрения прибыльности. Многие ком­пании с низкой относительной долей рынка не являются собаками или вопросительными знаками - в большинст­ве случаев, играющие вторые роли фирмы имеют ста­бильные темпы роста, прибыльны и способны успешно конкурировать и даже превосходить так называемых ли­деров. Следовательно, ключевой характеристикой, тре­бующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Укрепляет или теряет свои позиции компания и почему?

Этот недостаток можно преодолеть, указав стрелками на­правления движения, как это показано на рис. 8.2.

3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделения­ми. Например, инвестирование в звезду не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль дойную корову. Матрица не дает ответа на во­прос, кем является вопросительный знак - потенциаль­ным победителем или вероятным неудачником? Неясно также, можно ли за счет мощных вложений превратить сильную собаку в дойную корову.

4. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гаран­тирует статуса дойной коровы, поскольку, во-первых ин­вестиционные потребности стратегии укрепления и за­щиты, переносящие влияние инфляции и изменяющейся технологии на затраты по замене изношенного оборудо­вания, могут выкачивать большую часть или вообще все денежные средства и, во-вторых, по мере перехода рынка в стадию зрелости конкуренция зачастую ужесточается и дальнейшая борьба за увеличение объема продаж и зани­маемой доли рынка может снизить норму прибыли и прекратить любые дополнительные поступления налич­ных средств.

5. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекатель­ность группы хозяйственных подразделений, стратеги должны проанализировать не только темпы роста отрасли и относительную долю рынка, как уже было отмечено в гл. 3.

Рис. 8.2. Матрица существующего и будущего состояния портфеля

эффект кривой опыта является достаточно сильным фак­тором, дающим тотальные конкурентные преимущества (существует гораздо больше источников конкурентных преимуществ, чем только кривая опыта).

Матрица “привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции”

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков мат­рицы “рост/доля” БКГ, был предложен компанией General Electric (GE). Разработанная для анализа собственного диверсифицированного портфеля (при участии консалтинговой фирмы McKensey and Company) эта девятиклеточная матрица располо­жена в двухмерной системе координат - отраслевой привлека­тельности и силы/позиции в конкуренции конкретного бизнеса

В матрице “привлекательность/позиция" положение каждого хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы и позиции подразделения в конкуренции.

(рис. 8.3). Оба элемента ее вертикального и горизонталь­ного построения характеризу­ются комплексом величин, а не определяются единствен­ным показателем. Критерий определения долгосрочной от­раслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста; технологиче­ские требования; напряженность конкуренции; входные и вы­ходные барьеры, сезонные и циклические колебания; потребно­сти в капиталовложениях; угрозы и возможности развивающихся отраслей; исторически сложившаяся и перспективная прибыль­ность отрасли; воздействия социального, экологического факто­ров, а также государственное регулирование. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности от­расли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5

Рис. 8.3. Матрица General Electric для анализа привлекательности анализа и позиции в конкуренции

или от 1 до 10) на вес данного показателя. Например, оценка 8 с весом 0,25 дает взвешенную оценку, равную 2,0. Сумма взвешен­ных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность. Эта процедура представлена ниже:

Показатели отраслевой	Вес	Оценка	Взвешенная
привлекательности			оценка отрасли
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15	5	0,75
Сезонные и циклические колебания	0,10	8	0,80
Технологическое состояние	0,10	1	0,10
Интенсивность конкуренции	0,25	4	1,00
Появляющиеся возможности и угрозы	0,15	1	0,15
Потребности в капитале	0,05	2	0,10
Доходность отрасли	0,10	3	0,30
Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного	0,10	7	0,70
Регулирования ___ Оценка привлекательности отрасли	1,00		3,90

Оценки привлекательности рассчитываются для каждой от­расли, представленной в портфеле корпорации. Уровень при­влекательности отрасли определяет ее положение в матрице по вертикали (рис. 8.3).

Чтобы получить количественную оценку показателя “сила/конкурентная позиция” каждого хозяйственного подразделения, используется подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли.

К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относятся: доля рынка, относительный уровень издер­жек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менедж­мента и уровень прибыльности относительно конкурентов (см. рис. 8.3). Аналитику необходимо сделать выбор: оценивать каждое хозяйственное подразделение либо на основе одинаковых факто­ров (что усиливает основу межотраслевого сравнения), либо на основе наиболее значимых факторов для его отрасли (что позво­ляет сделать более объективный вывод о конкурентных позици­ях). Оценка силы/позиции в конкуренции каждого подразделения определяет его положение по горизонтали матрицы: именно, до­билось ли оно сильной, средней или слабой позиции.

Оценки отраслевой привлекательности и силы бизнеса опре­деляют его размещение в одной из девяти клеток матрицы. В матрице General Electric площадь кругов пропорциональная размеру отрасли1, а сектор внутри круга отражает долю рынка дан­ного хозяйственного подразделения.

Использование результатов анализа матрицы для разработки корпоративной стратегии. Наиболее важные стратегические ре­зультаты анализа матрицы “привлекательность/позиция в кон­куренции” касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекатель­ность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благопри­ятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стра­тегическое предписание для хозяйственных подразделений, по­падающих в этих три клетки, - “расти и строить”, при этом бизнес, попадающий в клетку “высокая-сильная” (верхний ле­вый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Далее по приоритету стоят виды бизнеса, помещенные в три ячейки, расположенные по диагонали из левого низшего в правый верхний угол матрицы. Эти виды биз­неса обычно имеют средний приоритет. Они достойны стабиль­ных реинвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеет необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Ре­комендуемые стратегии для хозяйственных подразделений, расположенных в трех клетках в правом нижнем углу матрицы, это обычно сбор урожая или сокращение (в особых случаях, когда существует хорошая потенциальная возможность восстановления позиций, это может быть “обдумывание и пересмотр”, исполь­зующий некоторые типы стратегии “разворота”2.

Под размером отрасли здесь подразумевается объем реализуемой на рынке продукции данной отрасли. - Примеч. научн. ред.

2 В матрице GE каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов: I) бизнес с высоким потенциалом роста,

Девятиклеточная матрица “привлекательность/позиция в конкуренции” имеет три достоинства.

Во-первых, она вводит промежуточные значения между по­нятиями “высокая/низкая” и “сильная/слабая”. Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указы­вает направления движения ресурсов корпораций к видам биз­неса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного пре­имущества и смогут лучше всего функционировать. Трудно воз­ражать против концентрации ресурсов в тех хозяйственных под­разделениях, которые обладают большей привлекательностью и конкурентной силой, против избирательного подхода к инвести­рованию в (подразделения, занимающие промежуточные пози­ции, против изъятия ресурсов из сфер деятельности, не обла­дающих привлекательностью и силой, если только они не обла­дают высоким потенциалом к восстановлению позиций.

Матрица “привлекательность отрасли/позиция в конкуренции имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица “рост/доля".

Однако матрица GE, так же как и матрица БКГ, не обеспе­чивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий; максимум, что мо­жет дать анализ матрицы ’’привлекательность/позиция в конкуренции”, это ответ на во­прос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами дея­тельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью дан­ной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.

Матрица жизненного цикла

Матрица жизненного цикла показывает, как распределяют­ся различные хозяйственные подразделения диверсифици­рованной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.

Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, которые развиваются, т. е. находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, раз­мерностью 3x5, где расположение хозяйственных подразделений зави­сит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций, как показано на рис. 8.4. И снова (как на рис. 8.3) площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга - долю рынка конкретного бизнеса. На рис. 8.4 бизнес А может быть обозначен как развивающийся (будущий победитель), бизнес С - как потенциальный проигравший, бизнес Е - сегодняшний победитель, бизнес F - дойная корова, бизнес G - проиграв­ший, или собака. Сила матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различных хозяйствен­ных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе портфеля только одним типом мат­рицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства и не­достатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторо­нах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые данные доступны, то должны быть построены все три матрицы, так как при этом портфель может быть оценен с разных пози­ций. Менеджерам корпорации требуется понимание: 1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения; 2) по­тенциальных возможностей развития портфеля; 3) стратегиче­ского положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;

4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование всех трех матриц для изучения диверсифициро­ванного портфеля обеспечивает такое понимание.

Рис. 8.4. Матрица жизненного цикла портфеля

Анализ влияния: оценка воздействий стратегическихнеопределенностей

Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации

ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ПОРТФЕЛЬ ФИРМЫ - все, что выпускает предприятие. Пример хозяйственного портфеля:

1. Товары, связанные друг с другом, например, конфеты-леденцы, шоколадные конфеты и шоколад в плитках.

2. Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

Основные и дополнительные товары. Дополнительные товары не являются профильными, но часто выпускаются из отходов основных товаров. Например, основная продукция типографии - это книги, дополнительная - из отходов: серпантин для новогодних елок, бумажные игрушки, бумажные закладки для книг, календари.

3. Товары, связанные одной технологической цепочкой, например, стальной прокат, частично продаваемый на сторону, частично использующийся для производства стальных деталей, часть которых продается, а из оставшейся части изготавливаются стальные конструкции.

4. Товары, абсолютно не связанные друг с другом: кофты, конфеты, конфетти, услуги для начинающих предпринимателей по разработке стратегической маркетинговой программы.

В зависимости от того, какие виды продукции выпускаются, портфель фирмы разбивается на подразделения, выпускающие товары одной или нескольких ассортиментных групп, или работающих на определенный рынок или его сегмент. Такое подразделение фирмы называется СТРАТЕГИЧЕСКИМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕМ (СХП), или бизнес – единицей (BUSNESS-UNIT)

Пример СХП

Мебельная фабрика производит:

1) мебельные стенки;

2) кухонную мебель;

3) спальные гарнитуры для реализации на рынке СПб;

4) спальные гарнитуры для реализации на рынке Лен. области;

5) садовую мебель;

6) кадки для фикусов в экспортном исполнении.

На мебельной фабрике действует шесть СХП. ⇛ В крупной американской корпорации в среднем создается до 30 СХП.

Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы.

Блок. 3. СТРАТЕГИЯ РОСТА ФИРМЫ

Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.

Направление 1 . Расширение активности фирмы "вглубь" - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукцией новых групп потребителей.

Направление 2 . Расширение активности фирмы «вширь» - диверсификация производства, т. е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.

Направление 3 . Расширение активности "через границы" - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

Направление 4 . Количественный рост - наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Первым этапом стратегической маркетинговой деятельности является SWOT- анализ ситуации на рынке и самой фирмы

SWOT - «сильные стороны (strengths) - слабости (weaknesses) - возможности (opportunities) - угрозы (threats)».

Сильные стороны - то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные конкурентные преимущества.

Слабости - отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности - Нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т. п.

Угрозы - то, что может нанести ущерб фирме, лишить её конкурентных преимуществ.

Анализ сильных и слабых сторон фирмы, ее потенциала в сравнении с конкурентами может быть проведен по направлениям:

менеджмент предприятия : культура и философия, цели и стратеги; система мотивации сотрудников;

маркетинг: фазы жизненного цикла товаров, ценовая политика, коммуникации и сбыт;

научные исследования и развитие : интенсивность и результаты, ноу-хау, использование новых IT;

кадры: возрастная структура, уровень образования, квалификация и мотивация менеджмента;

производство: оборудование, гибкость, качество производственного планирования и управления;

финансы: доля собственного капитала, финансовый баланс, возможности получения кредитов.

Анализ потенциальных возможностей и угроз проводится чаще всего как сопоставительный анализ определенных целевых рынков по следующим аспектам:

а) количественные данные:

потенциал рынка;

реальный объем рынка;

уровень насыщения рынка;

темпы роста рынка;

распределение рынка между производителями (конкурентами);

стабильность потребности;

динамика цен;

развитие коммуникаций и сбыта

б) качественные данные:

структура потребностей клиентов;

мотивы покупок;

особенности предпочитаемых форм процесса приобретения;

способы получения информации потребителями;

распределение сил между субъектами рынка разных категорий (производителями, посредниками и потребителями).

В стратегическом маркетинге реализуется последовательное движение вперед от анализа ситуации, через прогнозы ее развития к разработке сценариев. На этой основе фирма приходит к новому видению будущего мира, формируя стратегические цели и саму стратегию.

2. Формирование рыночной стратегии. Цели предприятия

К чему стремится предприятие: max прибыли? Max прибыли - всегда является целью предприятия? Если прибыль, то когда и сколько? Больше прибыли сейчас или в перспективе?

Рассмотрим пять ситуаций, в которых любая фирма может оказаться на рынке.

Ситуация 1. Предприятие "А" начинает производить новый лак для пола под названием "Осинка". Этот лак более долговечен, чем имеющийся на рынке. Известно, что конкуренты через месяц "выбросят" на рынок аналогичные по качеству лаки "Березка" и "Дубок".

Анализ целей . Предприятие "А" будет заинтересовано в быстром насыщении рынка и в росте сбыта для занятия доминирующего положения на рынке долговечных лаков для пола.

Доминирующее положение - основа для контроля рынка в дальнейшем и получения стабильного дохода. Следовательно, фирма в своей деятельности будет ориентироваться на долгосрочные цели, и поступится частью текущей прибыли.

Формулировка цели . Максимизация сбыта или - достижение определенной доли рынка. (Допустим, её изменение с 10 до 25% за три года.)

Доля фирмы на товарном рынке - доля продаж, приходящихся на данную фирму, в общем объеме продаж данного товара на данном рынке

Доля фирмы на рынке наибольшим образом влияет на НОРМУ ПРИБЫЛИ, получаемой фирмой. Результатом исследований Американского института маркетинга и Гарвардской школы является опытная закономерность, показанная на рисунке.

Правило. ЧЕМ ВЫШЕ ДОЛЯ, ЗАНИМАЕМАЯ ФИРМОЙ НА ДАННОМ ТОВАРНОМ РЫНКЕ, ТЕМ ВЫШЕ НОРМА ПОЛУЧАЕМОЙ ЕЮ ПРИБЫЛИ (тем выше её внешняя конкурентоспособность).

Зависимость между долей предприятия на рынке и нормой получаемой им прибыли.

Ситуация 2. Предприятие "Б" производит и реализует через коммерческие киоски дешевые значки с различными модными надписями. Одновременно оно готовится к выпуску дорогих сувениров (чеканки, бронзовых статуэток): закупает сырье, оборудование, обучает кадры.

Анализ целей . Положение предприятия определяется двумя факторами:

1) требуются средства для финансирования нового дорогостоящего оборудования для производства сувениров;

2) существующий источник финансирования (выручка от продажи значков) нестабилен, так как по предположению производителей мода на данный вид товара краткосрочна. Следовательно, предприятию "Б" необходимо "выжать" из значков все, что можно, пока не прошла мода. Основной ориентир - краткосрочная цель.

Формулировка цели . Максимизация прибыли сегодня. Быстрое получение наличных денег для финансирования развертываемого производства сувениров.

Ситуация 3. (Из романа Э. М. Ремарка "Три товарища«). Предприятие "С" является маленькой частной авторемонтной станцией, организованной тремя компаньонами. Владельцы фирмы пытаются продать шикарный "Кадиллак", на сборку и отделку которого затрачены последние средства фирмы. Однако экономическая ситуация на автомобильном рынке такова, что успехом у покупателей пользуются маленькие и дешевые машины. Действие развертывается во время экономического кризиса начала 30-х годов прошлого века.

Анализ целей . Положение предприятия "С" крайне тяжелое:

1) неблагоприятная общеэкономическая обстановка (кризис);

2) все денежные средства вложены в производство. О прибыли нечего и думать. Главное - постараться вернуть деньги, вложенные в производство, остаться, по возможности, без потерь.

Формулировка цели . Обеспечение выживаемости предприятия.

Ситуация 4. Предприятие "Д" издает газеты. Цены на бумагу и красители к началу очередной подписной кампании выросли в 2-3 раза. Если значительно повысить цену на газеты, то подписчики или переключатся на другие издания, или сократят подписку на любые газеты вообще.

Анализ цели . Предприятие "Д", как и предприятие "С", находится в тяжелом положении. Лучший выход - добиться, чтобы повышение оптовых цен на сырье как можно меньше отразилось на потребителях.

Формулировка цели . Сохранение стабильного (не снижающегося) тиража и сбыта.

Ситуация 5. Предприятие "Е" (МНТК "Микрохирургия глаза" имени проф. С. Н. Федорова) выделяется из существующих российских глазных клиник, да и клиник мира в целом, выполнением сложнейших глазных операций с высочайшим качеством и ничтожно малым процентом неудач.

Анализ цели . Предприятие "Е" выиграет, если потребители будут видеть четко очерченные качественные различия между услугами данного предприятия и других клиник. Добиваясь качественного преимущества, предприятие "Е" делает свои услуги престижными и уникальными, что обеспечивает в дальнейшем стабильно высокие доходы.

Формулировка цели . Получение лидерства по показателям качества (или сохранение имеющегося высокого уровня качества).

3. Развитие хозяйственного портфеля фирмы

В зависимости от развития отрасли, в которой действует какое то СХП фирмы, от рыночной доли данного СХП можно выделить четыре вида стратегических хозяйственных подразделений: "ЗВЕЗДА", "ДОЙНАЯ КОРОВА", "ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", "СОБАКА", которые показаны в матрице, разработанной американской консультационной фирмой "Бостон консалтинг групп" .

Матрица "Бостон консалтинг групп"

На рисунке по оси абсцисс отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:

При значении коэффициента, большем единицы, доля рынка, занимаемая данным СХП, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы - низкой.

"ЗВЕЗДА", - высокая доля в быстрорастущей отрасли, занимает лидирующее положение на рынке, приносит значительные доходы, однако большую часть этих доходов должна тратить на поддержание своего отличительного преимущества, лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств.

"ДОЙНАЯ КОРОВА"- высокая доля в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям. На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Стабильные темпы роста не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от "Звезды"), поскольку не дают им возможности "втиснуться" в уже сложившуюся и весьма стабильную отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других СХП.

"ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК", - низкая доля в быстрорастущей отрасли, имеет наиболее сложное положение. Складывается ситуация "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "Звездой", либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны "ДОЙНАЯ КОРОВА".

Вообще, типичный путь жизнеспособного СХП, следующий: "Трудный ребенок" - завоевание доли рынка - "Звезда" - снижение темпов отрасли (старение отрасли) - "Дойная корова".

"Собака" - низкая доля в слабо растущей или стабилизирующейся отрасли, занимает наихудшее положение: прибылей не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данное СХП только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы. Варианты стратегии "Собаки на сене" - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Хорошо ли для фирмы, если все ее СХП - "Звезды"? Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все "Звезды" без помощи "Дойных коров" могут быстро превратиться в "Трудных детей".

Хорошо ли, если имеются только одни "Трудные дети? Нет, без «Дойных коров» они превратятся в "Собак" и исчезнут с рыночного горизонта.

Хороши ли одни "Дойные коровы"? Нет. Несмотря на имеющийся у "Дойных коров" избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что БИЗНЕС СТАРЕЕТ. На смену одним отраслям приходят другие. А проникновение в новые сферы обеспечивают "Трудные дети" и "Звезды".

Таким образом, "Трудные дети", "Звезды" и "Дойные коровы" тесно взаимосвязаны друг с другом, необходимы друг другу, в отличие от "Собак", являющихся обузой для фирмы. Следовательно, фирмы в планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться правил.

Правило 1. Разделить ХПФ на несколько СХП

Правило 2. Определить долю, место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке/темпы роста отрасли.

Правило 3. Помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее СХП, являющимися «Трудными детьми", «Звездами", «Дойными коровами".

После определения места каждого СХП в системе координат "темпы роста отрасли/рыночная доля" необходимо выбрать оптимальную для каждого СХП стратегию. В рыночной практике существует три основных вида стратегии СХП

Стратегия 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

Стратегия 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

(Эта стратегия таит в себе опасность не заметить подкравшегося незаметно конкурента. Для этой стратегии справедлива поговорка: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил»).

Стратегия 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Правильно выбрать стратегию развития СХП поможет следующая схема,

Описание Модели 1. Как называется зависимость, отображенная на рисунке? Какую стратегию (по М. Портеру) реализуют фирмы, использующие эту зависимость? В чем заключается эта стратегия? 2. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Заполните недостающие элементы. Чем характеризуются товарные группы, попавшие в заштрихованную ячейку? Какую стратегию рекомендуется для них использовать? 3. Какая портфельная матрица представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какую стратегию следует применять для товарных групп, оказавшихся в заштрихованных ячейках матрицы (объясните)? 4. Как называется модель, представленная ниже? Какие элементы модели должны находиться в пустых прямоугольниках? С какой целью и каким образом данная модель используется в процессе стратегического планирования? 5. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы основания применения этой стратегии? 6. Какая матрица представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. В чем состоит стратегия, которая должна быть обозначена в заштрихованной области? Каковы разновидности этой стратегии? Приведите примеры из практики российских предприятий, которые реализуют эту стратегию. 7. Какая модель представлена на этом рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Охарактеризуйте все элементы модели. С какой целью эта модель может использоваться в управлении маркетингом? 8. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Что означают стратегии, соответствующие заштрихованным элементам матрицы? Какие цели преследуют предприятия, использующие эти стратегии. Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 9. Какая модель представлена на рисунке? Подпишите элементы, отмеченные знаком вопроса. Какие стратегии следует осуществлять предприятиям, функционирующим в ситуациях, соответствующих заштрихованным клеткам матрицы? Приведите примеры из практики российских предприятий, реализующих эти виды стратегий. 4.1.4. Практические упражнения Упражнение 1. Используя методику PEST-анализа , проведите анализ макрофакторов, воздействующих на санкт-петербургских производителей в одной из перечисленных ниже сфер экономической деятельности: а) риэлтерская деятельность; б) гостиничный бизнес; в) страховой бизнес; г) торговля аудио- и видеопродукцией; д) общественное питание; е) санаторно-курортные услуги; ж) аудиторские услуги; з) реставрация памятников архитектуры; и) пассажирские авиаперевозки; к) розничная торговля книжной продукцией Упражнение 2. В результате анализа экспертами привлекательности рынков, на которых работает компания, и стратегического положения компании на этих рынках, были получены следующие данные (см. табл. 7). Оценки приводятся в баллах по 10-балльной шкале, 10 соответствует благоприятной для фирмы ситуации. Предложите направления развития хозяйственного портфеля данной фирмы, используя матрицу Мак-Кинзи. Упражнение 3. Хозяйственный портфель предприятия состоит из шести бизнес-единиц. На основании данных о продажах предприятия и его основных конкурентов и информации о рынке проведите анализ хозяйственного портфеля с помощью матрицы БКГ. В каком стратегическом положении находится предприятие? Что можно сказать о сбалансированности его хозяйственного портфеля? Какую стратегию следует реализовать в отношении каждой бизнес-единицы? Исходные данные приведены в табл. 8. Таблица 8 Упражнение 4. В настоящее время всё чаще используется сегментирование рынка на основе образа жизни потребителей. Проанализируйте приведенные ниже варианты сегментирования некоторых рынков. Согласны ли вы с подобным выделением сегментов? Предложите стратегии комплекса маркетинга в разрезе его составляющих для каждого из этих сегментов. Задание 3 выполняется: а) применительно к рынку алкогольной продукции, б) аудио и видеопродукции. Задание 4 делается с учетом наличия субсегментов, в отношении которых проводится особая маркетинговая политика. Задание 5 выполняется: а) применительно к рынку молочной продукции, б) стирального порошка. 1. В результате маркетинговых исследований выяснилось, что на российском рынке мороженого присутствуют следующие сегменты: Сегмент 1. Экспериментаторы (покупающие каждый раз новые сорта мороженого); Сегмент 2. Консерваторы (покупающие «привычные» для них марки мороженого тех производителей, которым они доверяют); Сегмент 3. Покупающие «самое лучшее, самое дорогое мороженое»; Сегмент 4. Покупающие самое дешевое мороженое; Cегмент 5. «Ностальгики» (покупающие такое мороженое, которое «было раньше», с которым у покупателей связаны приятные воспоминания «из детства»); Сегмент 6. Покупающие «оригинальное» мороженое; Сегмент 7. Покупающие «удобное» мороженое (обращающие особое внимание на упаковку); Сегмент 8. Покупающие то мороженое, которое нравится ребенку; Сегмент 9. Покупающие «натуральное» мороженое, без красителей и ароматизаторов; Сегмент 10. Покупающие мороженое, которое нравится по отдельным вкусовым характеристикам («хрустящая вафля», «горький шоколад» и т.п.). 2. В настоящее время, по данным ИАА «Сотовик», на рынке сотовых телефонов выделяются следующие сегменты: Сегмент 1. «Лидерство по цене». Включает потребителей с низкими доходами, предпочитающих самые простые и доступные по цене модели, а также пожилых людей и детей, для которых телефоны приобретаются в качестве подарка другими лицами. Сегмент 2. «Лидерство по соотношению цена/качество». Охватывает потребителей со средним доходом или потребителей, совершающих первую покупку телефона. Сегмент 3. «Спортивный & Молодежный» Включает категории потребителей с активным образом жизни (молодежь, студенты). Сегмент 4. «Имидж» Потребители со средним и высоким доходом. Любят менять модели. Сегмент 5. «Бизнес». Потребители с высоким доходом и высоким статусом в обществе. Сегмент 6. «Люкс». Потребители с высоким доходом, часто меняющие сотовые телефоны. Сегмент 7. «Новые продукты». Потребители с высоким доходом, «технократы». 3. Агентство D"Arcy, исследуя в 90-х гг. отношение российских потребителей к западным и российским ценностям, выделило пять сегментов со следующими условными названиями и характеристиками: Сегмент 1. «Купцы» (патриотизм /ориентация на личное благо). Консервативны, замкнуты, стремятся к стабильности, практичные. Рассматривают любую покупку как инвестицию. Доверяют только тому, что доказало свою надежность и имеет безупречную репутацию. Имеют выраженную ориентацию на получение дохода. Сегмент 2. «Казаки» (патриотизм / ориентация на общественное благо). Амбициозны, независимы в суждениях. Демонстрируют некоторое лихачество, безрассудство. Широкая душа, с одной стороны, и некоторая агрессия – с другой. Нацелены не просто на победу, а на триумф. Стремятся к индивидуальности, высокому статусу и самовыражению. Патриотичность больше выражается в идеологии, чем в потреблении. Сегмент 3. «Студенты» (космополитичность /ориентация на общественное благо). Пассивны, плывут по течению, идеалистичны. Часто бывают полны планов, но при этом ничего не хотят делать. Любят списывать свои неудачи на обстоятельства. Нередко ощущают себя неудовлетворенными. В этой группе много молодежи и людей средних лет, как правило, с невысоким доходом. В потреблении ориентируются на моду. Сегмент 4. «Бизнесмены» (космополитичность /ориентация на личное благо). Амбициозны, активны, придерживаются прозападной ориентации. Стараются как можно больше всего узнать и попробовать. Рациональны. Трудолюбивы. При этом работают не столько ради денег, сколько из-за интереса к работе. Ценят время. Бренды нужны им, чтобы ориентироваться: у них нет времени разбираться в качестве продукта. Сегмент 5. «Русская душа». Пассивны, боятся выбора. Следуют установке: «вот приедет барин, барин нас рассудит». Живут прошлыми категориями. Среди них много пенсионеров и людей старшего возраста, однако они встречаются и среди молодых. Реклама нередко вводит их в состояние общей прост¬рации. Однако, если они признали бренд, то будут ему доверять. 4. На рынке туристических услуг часто используется сегментация потребителей, предложенная французскими исследователями, выделяющая четыре основных типа туристов с точки зрения социопрофессиональных характеристик и особенностей поведения: Сегмент 1. Оседлый тип. Основное содержание отдыха – море, солнце и пляж. В группе имеются более мелкие сегменты по возрасту и доходу. Представители этого сегмента не хотят оказываться от привычки к определенному комфорту и питанию. Они достаточно активны на различных спортивных площадках и часто посещают бары и дискотеки. Любят всевозможные развлечения. Посещают экскурсии, чтобы избежать возможной скуки, однако особым «интеллектуальным» любопытством не отличаются. Любят ходить по магазинам. Придают большое значение покупке сувениров. Сегмент 2. Оседло-мобильный тип. Хотят сочетать отдых с открытием чего-то нового. Преимущественно люди с высшим образованием и представители свободных профессий. В этом сегменте также есть студенты. Возраст – от 30 до 50 лет. Туристы этого типа в свободное время предпочитают разнообразные спортивные занятия, а во время путешествия придают большое значение посещению памятников истории и архитектуры, контактируют с местным населением. Если это необходимо, могут смириться с некоторым недостатком комфорта. Туристы этого типа легко предпринимают поездки на дальние расстояния, продолжительность путешествий обычно бывает более недели. Представители данного сегмента очень любят фотографировать. Сегмент 3. Мобильный тип. Туристы этого типа ищут новых впечатлений, смены социального и культурного окружения. Обычно это обеспеченные люди или люди, специально откладывающие деньги на путешествие. Данный сегмент делится на тех, кто любит путешествовать в группе (обычно это люди 30-70 лет), и тех, кто предпочитает индивидуальные туры (в основном это туристы 20-50 лет). В случае организованного путешествия туристы мобильного типа будут посещать всё, что порекомендует гид. Свободное время они будут отводить на осмотр достопримечательностей и посещение мест, которые дают представление о культуре и обычаях страны. Предпочитают питание, соответствующее международным стандартам, но допускают и «эксперименты». Любят фотографировать и приветствуют наличие местного колорита. Интересуются качественными сувенирами. Сегмент 4. Кочевой тип. Включает туристов, желающих достичь настоящего контакта с местным населением и природой. Обычно отличаются высоким уровнем образования и способностью самостоятельно выбрать цели и способы их достижения. Среди этих потребителей встречаются все возрастные группы при некотором доминировании молодежи. Мотивация у людей этой группы может быть различной: смена обстановки и приключения, религиозные или творческие цели. Представители сегмента путешествуют в основном индивидуально или небольшими группами, любят селиться в местных гостиницах или снимать жилье. Склоны импровизировать. Интересуются местными обычаями и склонны к кулинарным экспериментам. 5. Исследования, проведенные исследовательской компанией Gfk Rus, позволили установить, что на российском потребительском рынке сложились следующие типы покупательского поведения: Сегмент 1. «Новаторы». Люди с высоким уровнем дохода, ведут активный образ жизни, уделяют много внимания своему здоровью. Любят экспериментировать. Чаще, чем в других группах, приобретают новые товары. Нередко совершают покупки через Интернет. Больше всего в товаре ценят надежность и качество, а при покупке ориентируются на бренд. Лояльно относятся к рекламе и часто покупают рекламируемые товары. Основу группы составляют молодые люди до 30 лет. По своему социальному статусу это предприниматели, руководители и служащие. Сегмент 2. «Реализовавшиеся». Люди с высоким потребительским потенциалом. Так же, как и «новаторы», в товарах ценят надежность и качество. Предпочитают покупать фирменные товары, но не обязательно дорогие. Нередко ходят по магазинам пешком, готовы обойти несколько магазинов в поисках более широкого ассортимента. Для них важна система скидок. В магазины часто ходят со списком товаров. Среди этой группы немало тех, кому надоела реклама. Основу группы составляют люди старше 30 лет, лишь 10% людей - моложе этого возраста. Сегмент 3. «Стабильные». Люди с потребительским потенциалом чуть выше среднего. При покупке «стабильные» обращают внимание на надежность и качество товара, но решающим стимулом для совершения покупки является цена. При этом качество товара важнее, чем его брендированность. Покупательский выбор «стабильных» рационален. Они не склонны к экспериментам, предпочитают известные проверенные марки. Не слишком реагируют на рекламу. В этой группе много женщин. Сегмент 4. «Спонтанные». В него вошли люди со средним потребительским потенциалом, не имеющие явно выраженных предпочтений. Их потребительское поведение спонтанно и импульсивно. Они не консервативны, могут купить незнакомый товар, тем более что у них достаточно слабая лояльность брендам. Часто стремятся к экономии времени на покупки. Реагируют на листовки, раздаваемые рядом с магазинами, и на рекламу в местах продажи. Обращают внимание на специальные предложения. Также на «спонтанных» положительно воздействует хорошо организованный сервис: если их быстро и качественно обслужат, они снова придут в данную торговую точку. Сегмент 5. «Стремящиеся вверх». Состоит из людей с доходом со средним и ниже среднего. Несмотря на это, при совершении покупки они ориентируются на престижные товары. Они, как и «новаторы», многое хотят, но, в отличие от них, не так много могут. Любят экспериментировать, часто покупают товары, о которых услышали из рекламы. Надежность и качество не очень важны. «Стремящиеся вверх» хотят доказать себе и окружающим, что идут в ногу со временем. Это довольно активная часть граждан - больше половины моложе 40 лет. Они обращают мало внимания на здоровье. Не сторонники активного отдыха, скорее «тусовщики». В этой группе много предпринимателей, молодых домохозяек и студентов. Многие представители этого сегменты живут в провинции или являются выходцами из провинции. Сегмент 6. «Традиционалисты». Обладают невысоким потребительским потенциалом. Основу сегмента составляют люди старше 50 лет и пенсионеры. Сторонники традиционных ценностей, они консервативны, не гонятся за новизной, покупают в основном давно проверенные товары. Представление о качестве сильно детерминировано тем, что «раньше было лучше». Часто это лояльные покупатели магазинов-дискаунтеров. Между тем, они не склонны каждый день долго ходить по магазинам в поисках наиболее дешевого товара. Любят покупать товар «про запас». Сегмент 7. «Экономящие». Сегмент потребителей с низким потребительским потенциалом и доходом, стремящихся к приобретению товаров по самым низким ценам. Другие факторы (брендированность товара, его новизна, качество, сервис, время, затрачиваемое на покупки) для них не имеют значения. Долго ходят по магазинам и рынкам в поисках низких цен. В этой группе в основном пожилые люди, а также жители деревень и малых городов. В Москве, Санкт-Петербурге и в других крупных городах их значительно меньше.