Кредитные риски Регулятором банковской деятельности, обеспечивающих устойчивость банковской системы в нашей стране выступает Центральный банк РФ (Банк России). Более подробно его функции рассмотрим несколько позже, а пока остановимся на его требованиях

Риски Значение и роль фондовой биржи переоценить трудно, в ее механизм вовлечены практически все граждане страны и все предприятия, в ходе операций «прокручиваются» астрономические суммы. Причем, эти операции далеко не безрисковые. Помимо «обычных» рисков,

1.2. Риски Руководство фирмы может нивелировать потенциальные риски со стороны кредиторов и дебиторов, риск неисполнения публичных обязательств и имиджевые

Имущественные риски Руководители несостоятельного предприятия боятся лишиться всего имущества и потерять шансы на восстановление своего бизнеса. Страх того, что отчужденное имущество может быть реализовано, а средства, полученные от его реализации, распределены между

В статье рассматриваются проблемы выбора методов реагирования на риск, которые могут быть применены предприятиями малого бизнеса на этапе управления выявленными рисками в ходе построения системы риск-менеджмента. Своевременная разработка комплекса мер реагирования на риск имеет особую важность для небольших организаций в связи с ростом неопределенности внешней и внутренней экономической среды, а также с изначально более высоким, чем у средних и крупных компаний, уровнем риска, присущего им. Ситуация осложняется тем, что применяемые в настоящий момент меры реагирования на риск, предусмотренные международными стандартами риск-менеджмента, не содержат особенностей их использования экономическим субъектом в зависимости от его масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. В связи с этим в статье был проведен анализ существующих мер реагирования на риск, предложены методы, которые могут быть применены на предприятиях малого бизнеса исходя из особенностей бизнес-модели таких организаций.

риск-менеджмент

предприятия малого бизнеса

методы реагирования на риск

1. Международный стандарт риск-менеджмента ISO/IEC Guide 73 RiskManagement / КонсультантПлюс, Интернет версия справочно-правовой системы [Электронный ресурс]. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=540017 (дата обращения: 16.10.14).

2. Международный стандарт риск-менеджмента ISO 31000:2009 «Риск Менеджмент – Принципы и руководства» [Текст]. –URL: https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved= 0CDQQFjAC&url=http%3A%2F%2Fdlib.rsl.ru%2Floader%2Fview%2F01005430938%3Fget%3Dpdf&ei=R84_VPWtNce6ygPRioGwBg&usg= AFQjCNHo9RBZ6uEGDqrVmuVUNynmqdIyaQ&bvm=bv.77648437,d.bGQ&cad=rjthttp://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-31000-2010 (дата обращения: 16.10.14).

3. Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и оставления бухгалтерской (финансовой) отчетности / Информация Минфина России № ПЗ-11/2013, 25.12.2013. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_156407/(дата обращения: 16.10.14).

4. Стейнберг, Р.М. Управление рисками организаций. Свод общих положений /Р.М. Стейнберг, М. Ричард, И.Эй. Майлс и др. – COSO. – 2004. – 139 с.

5. Федеральный закон от 24 июля 2007 г. № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» / КонсультантПлюс, Интернет-версия справочно-правовой системы [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_157188/ (дата обращения: 16.10.14).

В процессе осуществления своей деятельности каждый хозяйствующий субъект сталкивается с действием факторов внутренней и внешней экономической среды, окружающей его. В результате действия таких факторов возникает ряд событий, которые могут нести в себе риск для предприятия. Целями настоящей статьи являются разработка и представление рекомендаций по применению мер по реагированию на риски предприятиями малого бизнеса исходя из особенностей их бизнес-модели. Основой данных рекомендаций является анализ подходов к риск-менеджменту, установленных международными стандартами.

Согласно терминологии, установленной в Стандарте ISO/IEC Guide 73 RiskManagement, под риском понимается комбинация вероятности события и его последствий. При выявлении событий, несущих в себе риск, руководством компании должны быть предприняты меры в рамках организованной системы риск-менеджмента. В общем виде эта система выглядит следующим образом (рис.1):

Рисунок 1. Риск-менеджмент предприятия, установленный ISO/IEC Guide 73 RiskManagement

Указанная выше схема процесса риск-менеджмента (см. рис. 1) носит обобщенный характер и может быть применена любым предприятием вне зависимости от его масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. Однако сам выбор инструментария на каждом из этапов указанного процесса будет зависеть от специфики деятельности предприятия и в первую очередь - от его размера, поскольку те инструменты, которые могут быть применены на среднем или крупном предприятии, не всегда будут использованы в небольшой компании.

В настоящей статье мы рассмотрим методики, которые могут быть применены предприятиями малого бизнеса на этапе осуществления мероприятий поидентифицированными рисками. Однако прежде всего нам следует рассмотреть характерные черты бизнес-модели таких компаний, поскольку именно они в конечном итоге будут определять выбор инструментария по реагированию на риски.

Критерии отнесения экономических субъектов к числу организаций малого бизнеса были закреплены в Федеральном законе № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации». Согласно положениям Закона субъекты малого предпринимательства должны отвечать следующим требованиям :

• суммарная доля участия в уставном капитале организации органов власти, иностранных юридических лиц и граждан, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов, а также доля участия, принадлежащая одному или нескольким юр. лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать 25%;
• средняя численность работников организации за предшествующий календарный год не должна превышать 100 человек (15 человек для микропредприятий);
• выручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета НДС за предшествующий календарный год не должна превышать 400 млн руб. (60 млн руб. для микропредприятий).

При анализе критериев отнесения организаций к числу предприятий малого бизнеса и особенностей осуществления ими своей финансово-хозяйственной деятельности нами были выделены следующие отличительные черты бизнес-модели таких компаний (табл. 1).

Таблица 1

Особенности бизнес-модели предприятий малого бизнеса

Выработка комплекса мер по реагированию на риски, присущих осуществлению хозяйственной деятельности, имеет особую важность для предприятий малого бизнеса исходя из того, что уровень риска организаций такого масштаба изначально выше, чем у более крупных компаний. Это происходит из-за того, что зачастую небольшим предприятиям сопутствуют неустойчивое положение на рынке, низкая степень квалификации и отсутствие достаточного опыта у руководства, ограниченность всех видов ресурсов и ряд других негативных факторов. Некоторые из них являются особенностями бизнес-модели таких компаний (см. табл. 1). При этом руководители организаций такого масштаба могут сами не осознавать существующих рисков и более того - отрицать необходимость разработки комплекса мер по реагированию на них (см. п. 2, табл. 1).

Однако с 1 января 2013 г. в силу вступил новый Федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 402-ФЗ от 26.12.2011 г., которым установлена всеобщая обязанность для предприятий по организации внутреннего контроля. В раскрытие положений Закона Минфином РФ была разработана Информация № ПЗ-11/2013, в которой были описаны принципы организации системы внутреннего контроля и ее основные элементы. Согласно положениям Информации Минфина одним из элементов системы внутреннего контроля является оценка рисков . Согласно п. 7 раздела 2 указанного нормативного акта оценка риска представляет собой процесс выявления и анализа рисков . При этом Информация Минфина не содержит каких-либо сведений о том, как предприятия должны реагировать на выявленные риски. Кроме того, в ней не содержится особенностей организации системы внутреннего контроля в зависимости от масштаба и сферы хозяйственной деятельности организации. Исходя из этого Информация Минфина № ПЗ-11/2013 не может быть использована предприятиями малого бизнеса при разработке методов реагирования на риски.

В 2012 г. на территории Российской Федерации в действие был введен один из международных стандартов риск-менеджмента - ISO 31000:2009 «Риск-Менеджмент - Принципы и руководства». Он был рекомендован к применению для широкого круга заинтересованных лиц. Кроме него, широкое распространение в России среди коммерческих организаций получил комплекс стандартов COSO, разработанный комитетом спонсорских организаций комиссии Тредуэя. В каждом из указанных стандартов был представлен свой перечень методов реагирования на риск, которые могли бы быть использованы экономическими субъектами вне зависимости от их масштаба и сферы финансово-хозяйственной деятельности. Исходя из этого далее в настоящей статье мы рассмотрим методы реагирования на риск более подробно. Однако, поскольку COSO получил более широкое распространение, чем ISO 31000:2009, прежде всего нами будут рассмотрены методы реагирования, установленные именно им.

Согласно положениям COSO в процессе выбора приемлемого для предприятия метода реагирования руководство компании должно учитывать «воздействие этой реакции на вероятность и степень влияния рисков, соотношение затрат и преимуществ и выбирает вариант реагирования, обеспечивающий остаточный риск, не выходящий за пределы допустимого уровня риска». COSO выделяются следующие способы реагирования на риск .

1. Уклонение от риска предполагает прекращение осуществления предприятием рисковой деятельности. Это метод может включать в себя закрытие определенного вида производства, отказ от выхода на новые рынки или принятие решения о продаже подразделения и т.д. В отношении предприятий малого бизнеса применение уклонения от риска ограничено в силу того, что рисковый вид финансово-хозяйственной деятельности может быть основным или, более того, единственным видом деятельности предприятия.
2. Сокращение риска означает, что предприятием предпринимаются действия по уменьшению вероятности и/или влияния риска, что, как правило, требует от руководства компании принятия большого числа оперативных решений. Разновидностями сокращения риска могут быть диверсификация (расширение видов деятельности компании), введение лимитов, формирование резервов (на покрытие убытков) и уменьшение времени нахождения в опасных зонах (для производственных циклов). Применение диверсификации предприятиями малого бизнеса затруднительно, что объясняется особенностями бизнес-модели предприятий такого масштаба - расширение видов деятельности потребует организации новых рабочих мест, затрат в виде выплаты заработной платы, однако это не всегда возможно, поскольку ресурсы компании ограничены. Кроме того, расширение видов деятельности требует достаточной компетенции и профессионального опыта от топ-менеджеров компании, однако руководящие посты малых предприятий могут занимать лица, владеющие недостаточным багажом знаний и практических навыков в области управления бизнесом (см. п. 4, табл. 1). Наиболее применимым для небольших компаний может стать установление лимитов (например, расхода материальных запасов, уровня кредитной нагрузки предприятия, величины дебиторской задолженности компании и пр.). Это метод будет способствовать рациональному использованию и экономии всех видов ресурсов компании, а также снижению уровня риска. Образование резервов также может быть использовано организациями подобных масштабов, поскольку методика их создания была подробно описана в России и закреплена на законодательном уровне. Сокращение времени нахождения в опасных зонах также применимо предприятиями малого бизнеса, однако будет напрямую зависеть от специфики финансово-хозяйственной деятельности компании.
3. Под перераспределением риска имеются в виду перенос или иное распределение части риска, за счет чего достигается уменьшение его величины. Разновидностями перераспределения риска являются страхование, хеджирование и передача определенного вида деятельности сторонней организации. Для малого предприятия такой способ, как передача определенного вида деятельности, может означать дополнительные расходы финансовых ресурсов компании, по этой причине он не будет иметь своего широкого практического применения. Хеджирование как метод реагирования на риск может применяться только той частью предприятий малого бизнеса, которые сталкиваются с валютным риском и стремятся избежать финансовых потерь при неблагоприятном для компании изменении курса валют (в частности, компаниями, осуществляющими экспортно-импортные сделки). Применение страхования не несет в себе каких-либо сложностей, однако требует дополнительных затрат финансовых ресурсов. Небольшим компаниям следует применять страхование в случаях, когда вероятность наступления события имеет крайне низкую величину, а возможные негативные последствия чреваты колоссальными убытками (например, страхование основных фондов компании от пожара).
4. Принятие риска означает, что руководством компании не предпринимается никаких действий для снижения вероятности или влияния риска по причине возможного получения дохода (чем выше риск, тем выше доходность вложений) либо по причине неизбежности его наступления. Примерами принятия риска могут быть: «самострахование» на случай убытков и непосредственное принятие риска, соответствующего уровню допустимого для компании риска. Предприятиями может применяться удержание риска, включающее в себя, кроме принятия риска, также самострахование, т. е. создание резервов на покрытие убытка. Сумма образуемого при этом резерва, как правило, равняется сумме, необходимой для полного покрытия возможного ущерба. Применение указанного метода предприятиями малого бизнеса возможно, но может носить ограниченный характер зачастую в силу отсутствия достаточного объема ресурсов для создания резерва.

В отличие от COSO в международном стандарте ISO 31000:2009 не применяется термин «реагирование на риск». Вместо него используется понятие «обработка риска». Так, согласно определению 2.25 стандарта обработка риска представляет собой процесс модификации риска . В соответствии с положениями примечания 1 к определению 2.25 обработка риска может включать:

1) обходной путь риска посредством решения не начинать или не продолжать деятельность, которая провоцирует появление риска;

2) сохранение или увеличение риска с целью исследовать обстоятельство;

3) удаление источника риска (определение 2.18);

4) изменение вероятности (определение 2.21);

5) изменение последствий (определение 2.20);

6) разделение риска с другой стороной или сторонами (включая контракты и финансирование риска);

7) сохранение риска при наличии полной информации.

Рассмотрим методы обработки риска, установленные ISO 31000:2009 .

1. Обходной путь риска посредством решения не начинать или не продолжать деятельность, которая провоцирует появление риска. По своей сути этот метод аналогичен уклонению от риска и не применим для малых предприятий.
2. Метод сохранения или увеличения риска с целью исследовать обстоятельство аналогичен принятию риска. Однако при принятии риск исследуется, оцениваются его вероятность и степень влияния, затраты и возможные преимущества; уровень остаточного риска не превышает уровень риска, допустимый для компании. При сохранении или увеличении риска вероятность и влияние риска не могут быть точны определены руководством компании, так же как и потенциальные затраты и преимущества. При этом уровень остаточного риска может быть равен или даже превышать уровень присущего риска. Это может произойти, поскольку согласно определению 2.27 остаточным признается риск, который остается после обработки риска, при этом в соответствии с примечанием 1 к определению 2.27 остаточный риск может содержать в себе неидентифицированный риск . В отличие от определения остаточного риска, сформулированного в ISO 31000:2009, согласно COSO остаточный риск - это риск, остающийся после принятия руководством мер по реагированию на риск. При этом уточняется, что остаточный риск представляет собой риск, остающийся после эффективного выполнения запланированных руководством действий по снижению присущего риска . Способ «сохранение или увеличение риска» может быть использован предприятиями малого бизнеса, поскольку у руководства компании не всегда бывает достаточно профессиональных знаний и навыков для принятия объективного управленческого решения по реагированию на выявленные риски предприятия.
3. Удаление источника риска. Согласно определению 2.16 под источником риска понимается элемент, который сам по себе или в комбинации с другими имеет внутренний потенциал для возникновения риска. В COSO удалению риска также соответствует метод «уклонение от риска». В отношении предприятий малого бизнеса применение данного способа ограничено.
4. Изменение вероятности. Изменение последствий. Согласно COSO [стр. 71, 2] руководство при принятии решения о реагировании на риск оценивает воздействие этой реакции на вероятность и влияние рисков, т. е. каждый из способов реагирования на риск, указанных нами ранее, влечет за собой изменение вероятности и последствий действия рисков, которое будет различаться в зависимости от специфики финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Исходя из этого методы изменения вероятности и последствий влияния действия риска применимы для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.
5. Разделение риска с другой стороной или сторонами (включая контракты и финансирование риска). Данный метод по своей сути близок к перераспределению риска. Метод применим для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.
6. Сохранение риска при наличии полной информации. Метод аналогичен принятию риска. Указанный метод также применим для предприятий малого бизнеса с учетом положений, указанных нами ранее.

Ниже в таблице 2 нами были обобщены результаты анализа методов реагирования на риск, установленные COSO и ISO 31000:2009.

Итак, роль выбора комплекса мер реагирования на идентифицированные риски для предприятий малого бизнеса очень велика, ведь компании такого масштаба зачастую гораздо сильнее подвержены им, чем более крупные организации. Это происходит из-за воздействия ряда негативных факторов, сопутствующих их финансово-хозяйственной деятельности. Все методы реагирования на риск, применяемые экономическими субъектами на сегодняшний день, официально были закреплены в ряде международных стандартов. Среди прочих наиболее применяемым на территории России стал комплекс стандартов COSO. Именно поэтому нами были рассмотрены методы реагирования на выявленные риски предприятия, описанные в нем. Однако в 2012 г. на территории Российской Федерации в действие был введен также стандарт ISO 31000:2009 «Риск-Менеджмент - Принципы и руководства». Исходя из этого нами также были рассмотрены и проанализированы методы по реагированию на риски, описанные в нем в сравнении с методами, указанными в COSO. Особо стоит отметить, что в ISO 31000:2009 понятие «методы реагирования на риск» не применяется, а вместо него используется термин «методы обработки риска». В ходе проведения анализа нами было установлено, что из четырех методов, описанных в COSO, предприятиями малого бизнеса могут применяться только три: сокращение риска, перераспределение риска и принятие риска. В стандарте ISO 31000:2009 в отличие от COSO методов обработки риска выделяется гораздо больше, однако некоторые из них близки по своей сути и аналогичны содержанию методов реагирования, описанных в COSO. Среди методов, описанных в стандарте, малыми предприятиями могут быть применены только пять, а именно - изменение вероятности, изменение последствий действия риска, разделение риска с другой стороной, сохранение или увеличение риска с целью исследовать обстоятельство, сохранение риска при наличии полной информации.

Таблица 2

Анализ методов воздействия на риск, установленных COSO и ISO 31000:2009

Рецензенты:

Горшенин В.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры международного менеджмента ФГБОУ ВПО Южно-Уральского государственного университета (НИУ), г. Челябинск;

Довбий И.П., д.э.н., доцент, заведующий кафедрой предпринимательства и менеджмента ФГБОУ ВПО Южно-Уральского государственного университета (НИУ), г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Материал из сайт

Стратегии реагирования на негативные риски

Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.
Инструменты передачи рисков включают в себя страхование, гарантии выполнения контракта, поручительства и гарантийные обязательства, прописывание условий в контракте.
3. Снижение (смягчение) рисков предполагает понижение вероятности реализации риска, понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов – риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями.
Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказывается более эффективным, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Стратегия реагирования на позитивные риски

Для реагирования на позитивные риски также существуют определенные стратегии.
1) Так, стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована.
Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах.
2) Стратегия усиления измеряет величину благоприятной возможности путем повышения вероятности возникновения и/или положительного воздействия, а также путем выявления и максимизации основных источников этих позитивных рисков.
Для повышения этой вероятности можно попытаться облегчить или укрепить причину, вызывающую благоприятную возможность, и целенаправленно усилить условия ее появления.
Можно также повлиять на источники воздействия, стараясь повысить чувствительность проекта к этой благоприятной возможности.

Общие стратегии реагирования на риски

Существуют также общие стратегии реагирования на риски.
Стратегия принятия означает, что принято решение не изменять план проекта в связи с риском либо нет иной подходящей стратегии реагирования на риски. Такая тактика уместна если вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит под вопрос ключевые цели проекта.
Эта стратегия применима как к угрозам, так и к благоприятным возможностям. Она может быть активной и пассивной и используется в следующих ситуациях:
- когда исключить все риски из проекта маловероятно;
- последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект;
- вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий.

Согласно РМВоК возможны четыре метода реагирования на риски:

§ Уклонение от риска

§ Передача риска

§ Снижение рисков

§ Принятие риска

Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, уменьшить содержание проекта).

Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения дополнительной информации или проведения экспертизы. Например, уклониться от риска можно, если отказаться от реализации рискованного функционального требования или самостоятельно разработать необходимый программный компонент, вместо ожидания поставок продукта от субподрядчика.

Передача риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, но риск при этом никуда не девается. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей на себя риск.

Например, заказ на стороне разработки рискованного компонента по фиксированной цене. В IT часто приходится формулировать риски в виде допущений, тем самым передавая его заказчику. Например, оценивая проект внедрения, мы можем записать допущение о том, что производитель не изменит стоимость лицензий на базовое ПО.

Ремарка по поводу допущений. Из своей практики хочу добавить, что допущениями нужно управлять как рисками – как минимум проводить постоянный мониторинг. Перекладывать риски в виде допущений на заказчика на практике (в отличие от теории) получается достаточно редко. И даже если получается, то это ведет к большим проблемам, если ожидания заказчика не будут оправданы.

Снижение рисков предполагает понижение вероятности и/или последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов. Принятие предупредительных мер по снижению вероятности наступления риска или его последствий часто оказываются более эффективными, нежели усилия по устранению негативных последствий, предпринимаемые после наступления события риска.

Например, раннее разрешение архитектурных рисков снижает потери при досрочном закрытии проекта. Или регулярная ревизия поставок заказчиком может снизить вероятность риска его неудовлетворенности конечным результатом. Если в проектной команде высока вероятность увольнения сотрудников, то введение на начальной стадии в проект дополнительных (избыточных) людских ресурсов снижает потери при увольнении членов команды, поскольку не будет затрат на «въезд» в проектный контекст новых участников.

Принятие риска означает, что команда проекта осознанно приняла решение не изменять план управления проектом в связи с риском или не нашла подходящей стратегии реагирования.

29. Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами проекта - это процесс обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов проекта, к которым относятся все участники проекта (спонсоры, заказчики, команда проекта, субподрядчики, подразделения компании и другие участники проекта .

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

· идентифицировать состав участников проекта;

· определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;

· сформировать команду проекта и команду управления проектом;

· построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Ответим на следующие вопросы: что понимается под проектной ролью , командой проекта , командой управления проектом.

Роль в проекте (проектная роль) - определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностеймежду членами команды проекта . Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании).

Команда проекта - временная рабочая группа, выполняющая работы по проекту и ответственная перед Руководителем проекта за их выполнение. Команда проекта состоит из команды управления, участников проекта, выполняющих работы в рамках проекта, - Исполнителей проекта.

Команда управления проектом (КУП) - члены команды проекта, уполномоченные принимать управленческие решения по управлению проектом .

Участники проекта - организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта . Участники оказывают влияние на проект и его результаты.

Команда управления проектом

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Для обеспечения всех необходимых функций управления проектом внедрения информационных систем команда управления проектом должна включать в свой состав участников со следующими ролями:

· Руководитель проекта;

· Куратор проекта (Спонсор);

· Архитектор системы;

· Администратор проекта.

Приведенный состав команды управления проектом является необходимым для управления работами при внедрении информационной системы. Возможны некоторые модификации состава команды в зависимости от сложности и масштабности проекта, например при необходимости можно включать в нее заместителя Руководителя проекта, Руководителей функциональных направлений (финансы, логистика, персонал и т. д.).

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:

· Управление ресурсами проекта , в том числе:

o определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов

o подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;

o утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;

o оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов.

· Управление сроками выполнения проекта, в том числе:

o подготовка плана работ проекта;

o контроль над выполнением проекта;

o подготовка отчетов о ходе работ проекта.

· Управление качеством проекта, в том числе:

o контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию;

o организация экспертизы проектных решений.

· Управление рисками проекта, в том числе:

o анализ рисков проекта;

o разработка планов мероприятий по снижению рисков;

o реализация мероприятий по снижению рисков.

· Управление проблемами проекта, в том числе:

o анализ проблем проекта;

o разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;

o реализация мероприятий по разрешению проблем проекта.

· Контроль над организацией работ в проектных группах , в том числе:

o согласование отчетов о ходе работ;

o контроль над функционированием системы сбора и распределения информации ;

o контроль документирования проектных результатов.

Персональный состав команды управления приведенных организационных единиц определяется Уставом проекта.

Для того чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или Положение по проектной роли. В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

· какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;

· кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;

· каковы его функции, обязанности, полномочия.

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

Разработка плана управления человеческими ресурсами

Разработка плана управления человеческими ресурсами представляет собой процесс определения и документирования ролей, ответственности, требуемых навыков и отношений подотчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом. Планирование человеческих ресурсов используется для определения и идентификации человеческих ресурсов, а также навыков, необходимых для успеха проекта. План управления человеческими ресурсами документирует роли и ответственность в проекте, организационные диаграммы проекта, а также план управления обеспечением проекта персоналом, включая график набора и высвобождения персонала. Большое внимание должно уделяться рассмотрению доступности человеческих ресурсов или конкуренции за них, их дефициту или ограниченности. Роли в проекте могут быть назначены отдельным лицам или группам лиц. Данные лица или группы могут быть привлечены как из штата самой организации, исполняющей проект, так и из сторонних организаций. На ресурсы с тем же уровнем квалификации или тем же набором навыков могут претендовать другие проекты. Данные факторы могут значительно повлиять на стоимость, сроки, риски, качество и другие аспекты проекта.

Развитие команды является важным условием успешной реализации проекта. Это особенно справедливо, когда проект требует научно-технических и других профессиональных знаний, умений и навыков. При подборе команды необходимо учитывать, что современные специалисты должны переучиваться через 3-5 лет, персонал проекта в современных условиях должен быть высокообразованным, обладать высокой общей культурой, стратегическим мышлением и эрудицией. Следовательно, организация профессионального развития персонала является одной из функций управления персоналом проекта. Профессиональное развитие - это процесс подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников с целью выполнения новых производственных функций, задач и обязанностей на новой должности в проекте. О важности профессионального развития свидетельствует тот факт, что большинство зарубежных предприятий выделяет для этой цели 10% фонда заработной платы. Развитие персонала позволяет решать основные задачи как в интересах проекта - повышение эффективности и качества труда, так и в интересах человека - повышается уровень жизни, создается возможность для реализации своих способностей. Работник становится конкурентоспособным на рынке труда после реализации проекта.

Существует множество методов и форм развития профессиональных знаний, умений и навыков. В практике выделяют две основные группы: методы обучения, используемые в ходе выполнения работы (обучение на рабочем месте); методы обучения вне рабочего места (кроме должностных обязанностей).

30. Управление коммуникациями

Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и при-нятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функ-ция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта; сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; отчетность о ходе выполнения проекта - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; документирование хода работ - сбор, обработка и органи-зация хранения документации по проекту.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта. В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: внутренние и внешние; формальные и неформальные; письменные и устные; вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний. Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного пла-нирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает; информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя: сбор и верификацию окончательных данных; анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; архивирование результатов с целью дальнейшего исполь-зования. Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации. Информационная система управления проектом - организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на под-держку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ с подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.

31. Управление поставками и контрактами

Управление поставками включает в себя процессы, направленные на получение товаров и услуг, необходимых для выполнения проекта, от внешних (по отношению к выполняющей проект организации) поставщиков.

Выделяются следующие основные процессы:

Планирование закупок – определение перечня закупаемых товаров и услуг, а также сроков, когда эти товары и услуги потребуются проекту.

Планирование работы с поставщиками – документирование требований к закупаемым продуктам и услугам, определение потенциальных поставщиков.

Сбор технико-коммерческих предложений – сбор технико-коммерческих предложений и оферт от разных поставщиков.

Выбор поставщиков – выбор поставщика для каждого закупаемого продукта или услуги.

Управление контрактами – работа по сопровождению контрактов, контроль выполнения контрактных обязательств.

Закрытие контрактов – признание контракта завершенным (закрытие), включая решение всех отложенных или неразрешенных вопросов, связанных с данным контрактом/поставщиком.

Дальнейшее описание процессов управления поставками дается с точки зрения покупателя в модели продавец-покупатель. В различных предметных областях продавец может обозначаться такими терминами как поставщик, контрактор или производитель. В данном разделе предполагается, что продавец является внешним по отношению к выполняющей проект организации, однако большая часть сказанного в данной главе применима и к ситуации, когда продавцом является подразделение той же компании и с этим подразделением заключается некое формальное соглашение. Если такое соглашение не заключается, то к такой ситуации больше применимы процессы, описанные в разделах «Управление человеческими ресурсами» и «Управление взаимодействием».

Планирование закупок Процесс планирования закупок состоит в определении перечня товаров и услуг, требуемых для выполнения проекта, которые по той или иной причине выгоднее получить извне.

Определяется · способ закупки, · закупаемое количество, · сроки, когда данный продукт или услуга потребуется для выполнения проекта.

Если в качестве поставщика выступает подразделение той же компании (т.е. поставщик является внутренним), то все процессы, описанные в оставшейся части данной главы, не выполняются. Такое часто случается в исследовательских проектах и проектах по разработке (нового изделия, технологии), когда организация не заинтересована в преждевременном распространении технической информации по проекту. Также это относится к небольшим внутренним проектам, когда затраты на поиск внешних ресурсов и управление процессом их закупки превышают возможные выгоды.

32. Управление безопасностью

Управление безопасностью в проекте (Project Safety Management) – решение основных вопросов, связанных с безопасностью, здоровьем и окружающей средой. В рамках проекта все основные вопросы, связанные с безопасностью, здоровьем и окружающей средой, решаются с помощью использования определенных стандартов и методов, которые позволяют снизить вероятностью нанесения ущерба здоровью людей или различных повреждений оборудования до приемлемого уровня, установленного действующим законодательством или нормативными актами. Управляющий проектом должен обеспечить соблюдение таких стандартов и нормативов при осуществлении проекта. При обоснованной необходимости менеджер проекта может инициировать их пересмотр с целью обеспечения их актуальности и действенности. Процессами и инструментами обеспечения безопасности, сохранения здоровья и защиты окружающей среды являются: o План обеспечения безопасности o Проверка безопасности (специальная сертификация) o Контроль воздействия на окружающую среду.

33. Управление конфликтами

Разногласия и конфликты естественны в проектной команде во время работы над проектом. Разногласия возникают по поводу приоритетов, распределения ресурсов, качества работы, решения возникающих проблем и т.д. Некоторые конфликты происходят во благо целей группы и улучшают качество работы. Например, два работника могут иметь разные мнения о дизайне, так как думают о разных характеристиках продукта. Они спорят, так как считают, что заказчику нужно именно то, на чем настаивает каждый из них. Это разногласие может заставить их побеседовать с заказчиком, в результате чего может выясниться, что заказчику нужно что-то третье. С другой стороны, конфликт может отрицательно сказаться на работе группы. Мелкие разногласия могут вылиться в бурные споры, когда обе стороны хлопают дверью и отказываются работать вместе.

В конфликтной ситуации нельзя провести четкую границу между деловым и неделовым подходом. В одной команде работники могут как угодно грубо обозвать друт друта, но в конце концов урегулировать все разногласия. В другой такое поведение вызовет непримиримые противоречия, и стороны больше никогда не смогут эффективно сотрудничать. Критерием проверки является то, насколько конфликт влияет на работу над проектом, а не чувства и эмоции сторон. Работники могут испытывать огорчение и неудовольствие, но если конфликт способствует достижению целей проекта, то он функционален и подход является деловым. Управляющие проектами должны понимать, что конфликт является неизбежной и даже необходимой частью работы над проектом; просто нужно поощрять функциональный конфликт и деловой подход к нему и уметь справляться с неделовым подходом.

Поощрение функционального конфликта. Общее видение может преодолеть противоречия, заложенные в проекте, установить общую цель и перевести противоречия в конструктивную плоскость. Без общности целей нет основания урегулировать противоречия. В приведенном выше примере с дизайном, где стороны согласились с тем, что основной целью является удовлетворение потребностей заказчика, существовала основа для объективного разрешения спора. Следовательно, заранее достигнутая договоренность о том, что является приоритетом - цена, сроки или масштаб, - может подсказать команде, как правильно выходить из затруднительного положения.

Иногда проблемой является не конфликт, а его отсутствие. Часто из-за сжатых сроков, сомнений, желания сохранить спокойную обстановку в команде работники со всем соглашаются. Это лишает команду полезной информации, которая могла бы подсказать лучшее решение и помочь избежать серьезных ошибок. Управляющему проектом необходимо поощрять здоровое инакомыслие, чтобы улучшить процесс принятия решений и внедрения нового. Они могут подать пример, задавая трудные вопросы и требуя объяснить, что лежит в основе тех или иных рекомендаций. Также на совещания, где обсуждаются практически важные вопросы, можно пригласить людей, придерживающихся противоположных точек зрения.

Управляющий проектом может узаконить инакомыслие в команде, назначив одного из работников на роль адвоката дьявола или попросив команду в течение 15 минут привести все причины, почему команде не следует идти этим путем. Функциональный конфликт крайне важен для более глубокого понимания проблемы и поиска наиболее приемлемого решения.

Важно, чтобы управляющий проектом создал модель реагирования на выражение несогласия. Нельзя на критику обижаться, ее нужно поощрять. Необходимо внимательно выслушивать противоположные мнения и суммировать идеи, прежде чём давать ответ. Необходимо выяснить, может быть, другие работники тоже разделяют противоположное мнение. И наконец, инакомыслящих нужно ценить и защищать. В организациях, как правило, слишком много поддакивающих, и королю просто необходимо, чтобы был кто-то, кто мог ему сказать, что он голый.

Управление контрпродуктивным конфликтом. Управление контрпродуктивным конфликтом гораздо более трудная задача, чем поощрение продуктивного конфликта. Во-первых, трудно понять, что конфликт контрпродуктивен. Под началом управляющего могут работать два высококлассных специалиста, которые терпеть не могут друг друта, но в пылу своего соперничества они дают великолепные результаты. Это нормальная ситуация? Нет. Это продуктивная ситуация? Да, если способствует выполнению проекта. Или же продуктивный конфликт может перерасти в контрпродуктивный. Это происходит, когда профессиональные разногласия перерастают в нерациональную личную неприязнь или когда неспособность решить проблему приводит к серьезным отставаниям в работе над проектом.

Во-вторых, трудность заключается в том, что контрпродуктивный конфликт часто не просто разрешить. Для выхода из ситуации у управляющего есть несколько путей. Ниже мы приведем 5 таких возможностей.

1. Быть посредником в конфликте. Управляющий вмешивается и ведет переговоры, уговаривает и заставляет договариваться, предлагает альтернативы и т.д. Главное, найти почву для переговоров. Иногда управляющий может прибегнуть к аргументу, что ситуация правый/неправый переросла в ситуацию неправый/правый, и пора переходить к уступкам.

2. Быть арбитром в конфликте. Выслушав стороны, управляющий выносит решение. Цель не в том, чтобы определить победителя, а в том, чтобы выиграл проект. При этом важно принять решение, позволяющее обеим сторонам сохранить лица, в противном случае выигрыш будет временным. Один управляющий проектом признался, что использует подход царя Соломона. Он выносит решение, заранее неприемлемое ни для одной из сторон, и дает им два часа на выработку более приемлемого для обеих сторон решения.

3. Контролировать конфликт. Эффективной стратегией является снижение интенсивности конфликта путем сглаживания противоречий или умения найти смешное в конфликте. Если эмоции перехлестывают через край, управляющий может сделать перерыв в обсуждении в надежде на то, что на следующий день горячие головы поостынут. Если конфликт продолжает разрастаться, необходимо пересмотреть распределение работ таким образом, чтобы стороны не сталкивались по работе.

4. Смириться с конфликтом. Иногда конфликт длится дольше, чей работа над проектом, и хотя он отвлекает от работы, с ним приходится примириться.

5. Устранить конфликт. Иногда конфликт разрастается до такой точки, когда становится невыносим. В этом случае управляющему приходится отстранять участников конфликта от работы над проектом. Если есть очевидный виновник, то тогда нужно расстаться с ним. Если, как часто бывает, виноваты обе стороны, то стоит пожертвовать обеими. Их уход послужит четким сигналом для остальных, что такое поведение неприемлемо.

Суммируя вышесказанное, управляющий проектом закладывает фундамент для функционального конфликта, четко распределяя роли и ответственность, определяя цели или общее видение и используя стимулы для премирования за сотрудничество.

Управляющие проектами должны уметь распознавать даже неявные разногласия. Им нужно быть в курсе всего, что связано с работой над проектом, чтобы выявить малейшие проблемы, которые позже могут перерасти в крупные конфликты. Чувство юмора и внимание к тому, что лучше для проекта, снимает все разногласия, которые могут вспыхнуть в проектной команде.

34. Системная модель управления проектами

Системная модель управления проектами содержит три основных блока:

1. Объекты управления – системы, проекты, программы, комплексы работ и т.д.:

2. Субъекты управления – активные участники проекта, взаимодействующие в процессе его осуществления;

3. Процессы управления – воздействие субъектов управления на объекты управления посредством принимаемых решений задач управления проектами, процессы реализуются посредством прямой и обратной связей между субъектами и объектами управления и содержат:

§ Стадии процесса управления , включающие группы процессов :

– инициацию или организацию запуск проекта и его отдельных фаз;

– планирование проекта;

– организацию и контроль выполнения работ проекта;

– анализ и регулирование хода работ проекта;

– закрытие работ проекта и его частей.

§ Функции управления , включающие:

– управления предметной областью проекта;

– управление проектом по временным параметрам;

– управление стоимостью и финансами в проекте;

– управление качеством в проекте;

– управление рисками в проекте;

– управление персоналом в проекте;

– управление коммуникациями в проекте;

– управление поставками и контрактами в проекте;

– управление изменениями в проекте;

– прочее.

Процесс (Process) – совокупность взаимосвязанных работ и ресурсов, шагов или процедур, ведущих к результату.

35. Инициация проекта

Стадия управления проектом, результатом которой является санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла. Инициация проекта включает в себя следующие задачи и процедуры: Разработка концепции проекта: о анализ проблемы и потребности в проекте; о сбор исходных данных; о определение целей и задач проекта; о разработка концепций по отдельным функциям управления проектами; Рассмотрение и утверждение концепции. Собственно инициирование: о принятие решения о начале проекта; о назначение управляющего проектом; о принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта. Инициирование проекта часто ассоциируется с начальной фазой проекта, которой наиболее характерны следующие задачи: формирование команды проекта; определение целей и масштабов проекта; определение необходимого оборудования и материалов; прояснение и разработка основных условий; определение и создание организации проекта; определение процедур сотрудничества; первоначальное планирование проекта; разработка резюме (декларации, паспорта) проекта.

Планирование проекта Планирование проекта - непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом складывающейся обстановки. Процессы планирования осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта, начиная с предварительного укрупненного плана в составе концепции проекта, и оканчиваются детальным планом работ завершающей стадии проекта.

При этом происходит уточнение и детализация планов по мере прогресса работ. Основным результатом стадии планирования является Сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления. Организация и контроль выполнения проекта Организация выполнения включенных в план проекта работ и контроль их выполнения. Организация и контроль работ повторяет план работ в разрезе деятельности по всем функциям управления проектом. Анализ и регулирование выполнения проекта Процесс сравнения фактического выполнения с запланированным, анализ отклонения, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, корректирующих действий для ликвидации нежелательных отклонений от базового уровня показателей. Анализ и регулирование производятся в разрезе функций управления проектом. Закрытие проекта Завершение и закрытие проекта, включая разрешение спорных ситуаций. Закрытие проекта включает в себя: ввод в эксплуатацию и принятие проекта заказчиком; документирование и анализ опыта выполнения данного проекта; завершение функций управления проектом.

Реестр рисков (обновления) . Способы реагирования на риски, разработанные и утвержденные в процессе планирования реагирования, включаются в Реестр рисков .

План управления проектом (обновления) . Обновление плана управления проектом происходит за счет добавления операций реагирования на риски в процессе общего управления изменениями проекта.

Контрактные соглашения, касающиеся рисков . Контрактные соглашения составляются для того, чтобы юридически определить ответственность каждой из сторон на случай возникновения каждого отдельного риска. Это могут быть договоры страхования или оказания услуг.

Мониторинг и управление рисками

Мониторинг и управление рисками - процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта .

Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Мониторинг - это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов - триггеров (другое название - "признаки рисков", "симптомы риска"), указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе "План управления рисками".

Примеры параметров, к которым могут быть привязаны признаки рисков и за которыми может проводиться регулярное наблюдение :

количество "открытых" (найденных и неисправленных) ошибок на один модуль или компонент;

среднее за неделю количество сверхурочных часов работы на одного сотрудника;

еженедельное количество изменений в требованиях к разрабатываемой системе ;

изменения бизнес-процессов Заказчика;

своевременность выделения требуемых ресурсов ;

техническое обеспечение работ.

Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска.

Во время мониторинга команда проекта выполняет планы по предотвращению рисков. За прогрессом этой деятельности ведется наблюдение. Отслеживаются изменения значений триггеров рисков. Для удобства выполнения мониторинга применяют специальные формы , пример которой приведен в таблице 7.8