Основные понятия процессов управления стоимостью проекта

Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов.

Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта.

Управление стоимостью включает :

Мониторинг бюджета проекта;

Ресурсное планирование;

Стоимостные оценки;

Сметные расчеты

Стоимостной контроль.

Управление стоимостью базируется на системе учета затрат на проект, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей.

Основа управления стоимостью – контроль расходов и календарного плана реализации проекта. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета.

Управление стоимостью проекта подразумевает выполнение следующих процессов, обеспечивающих выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:

1. планирование ресурсов;

2. оценка стоимости;

3. бюджетирование – распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности;

4. контроль стоимости.

Оценка стоимости.

Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице.

Таблица – Виды оценок стоимости проекта

Формирование сметы.

Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Таблица – Виды смет проекта на разных стадиях

Бюджет проекта

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, в консалтинговой фирме за продажу семинаров и курсов отвечает менеджер по продажам, а за обучение – менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению – бюджет расходов. После чего бюджет доходов и бюджет расходов будут сведены в общий бюджет.

Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Таблица – Виды бюджетов проекта

Как и любой план, бюджет является основой для контроля.

Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом? Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов.

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности .

Для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

· проекты;

· центр ответственности (руководителя);

· пул ресурсов.

В отличие от проекта или даже программы, которые имеют определенные сроки, портфель проектов конкретных дат начала и окончания не имеет. В любой момент времени в портфеле существуют уже выполняемые проекты. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проектная. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода (года).

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год.

Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на:

· прямые , относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта);

· накладные , которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений).

Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В случае превышения бюджета проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта, определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами. Поэтому вся система планирования проекта должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение . Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять - какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Рассмотрим процессы бюджетирования:

1. Планирование бюджета проекта. Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа:

2) Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

3) Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов.

4) Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля.

В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются:

· уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

· оптимизация стоимости всего проекта;

· приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий:

· уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу;

· уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов;

· заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые;

· уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ);

· уменьшением загрузки ресурса на работе.

2.Контроль бюджета проекта. Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа:

1) Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта.

2) Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю.

3) Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта).

Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

3. Контроль стоимости проекта . Контроль стоимости проекта включает:

· мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета;

· управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

· информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Для того чтобы контролировать ход проекта, то есть, чтобы ответить в некоторой контрольной точке на вопрос «где мы находимся по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты.

К сожалению, измерить, какая часть результата уже получена, бывает крайне затруднительно. Насколько, например, готова программа, которая написана, но не прошла тестирование? Как оценить степень готовности автоматизированной системы, для внедрения которой надо закупить, доставить и настроить технику и доработать существующее программное обеспечение?

Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод и метод освоенного объема .

Традиционный метод контроля использует следующие показатели:

BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная (плановая) стоимость запланированных работ. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация.

ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Поэтому при сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений.

А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат - сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае - ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось.

Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений и вводится понятие освоенного объема - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая стоимость фактически выполненных работ (освоенный объем).

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости.

Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и затратами - практически тождественные понятия. Цели системы управления стоимостью (затратами) - разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

Оценку стоимости проекта (см. п. 15.2);

Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат (см. п. 15.3);

Контроль стоимости ^затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера (см. п. 15.5).

На рис. 15.1 представлена иерархия показателей стоимости, соответствующая иерархии управления на фазах жизненного цикла проекта.

На самом нижнем уровне (уровень I) находятся элементные показатели ресурсов и стоимости 1, 2, ... п. На верхнем уровне (уровень V) находится обобщенный показатель - стоимость инвестиционного проекта в целом. При расчетах стоимости на определенном уровне необходимо сформировать порядок ее получения из стоимостных оценок (показателей) более низкого уровня, т.е. определить правила агрегирования показателей и применения функций, которые обеспечат достоверную связь стоимостных оценок (показателей) нижнего уровня с оценками верхнего уровня.

Первый уровень (элементные показатели ресурсов и стоимости) соответствует научно-исследовательским работам, стоимостным расчетам при разработке детальной проектной документации, расчетам при составлении конкретных калькуляций, а также при взаиморасчетах за выполненные работы.

На втором уровне начинается агрегирование, создание укрупненных сметных нормативов, основных показателей, используемых при разработке сметной документации на стадиях рабочей и проектной документации при составлении актов выполненных работ для взаиморасчетов, при подготовке оферты подрядчика для участия в торгах.

Третий уровень укрупнения показателей используется при внутрифирменном планировании, на стадии проведения подрядных торгов, при разработке инвесторской сметы, при региональном планировании объемов инвестиций, а также при предварительных расчетах стоимости комплексов, этапов, укрупненных показателей для определения сроков и авансирования работ.

Четвертый уровень представлен на дереве агрегирования и стоимости расчетов рядом укрупненных, удельных показателей, прейскурантами на строительство зданий и сооружений, показателями стоимости конструктивных элементов. Показатели четвертого уровня используются на предпроектных и проектных стадиях, при разработке концептуальной и инвесторской сметы, региональном планировании объемов инвестиций.

На пятом уровне происходит окончательное формирование договорной стоимости инвестиционного проекта, что соответствует стадии концепции проекта. Верхнему - пятому - уровню должны соответствовать суммарные затраты и определенная прибыль всех участников инвестиционного цикла; рассчитываются фактическая стоимость, фактическая себестоимость, рентабельность, а также ряд других показателей (фактический расход материалов, фактические трудозатраты, сроки, производительность и т.п.), необходимых на завершающей фазе для анализа, контроля, создания банка аналогов управления стоимостью проекта.

Так, соблюдая процедуры укрупнения затрат, считая заданными затраты участников проекта и двигаясь вверх по стоимостным уровням, определяют вариант минимальной стоимости из нескольких вариантов на конкретном уровне агрегирования.

Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, - бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет - документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, - использование структуры счетов затрат (планов счетов). Процедура ее разработки описана в п. 15.5. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат.

Рис. 15.1. Иерархия показателей стоимости инвестиционного проекта и уровни агрегирования стоимостных расчетов

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (LCC - life-cycle costing), рис. 15.2.

Рис. 15.2. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс - основной и для бюджетирования и контроля, и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 15.3. Как видно на рисунке, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются в его прединвестиционной фазе. Таким образом, возможность управления стоимостью также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Рис. 15.3. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

Рис. 15.4. Зависимость возможности управления стоимостью проекта от фазы его жизненного цикла

n Понятие «стоимость проекта»

n Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем работ проекта;

n Управление стоимостью проекта обеспечивает его завершение в рамках утвержденного бюджета и включает процессы планирования ресурсов, оценки стоимости, разработки бюджета и управления стоимостью;

n Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет;

n Бюджетом называется директивный документ, включающий планируемые расходы и доходы проекта, с распределением по статьям и соответствующим периодам времени. Бюджет определяет ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

n Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта). Смета представляет собой комплекс расчетов для определения размера затрат на проект.

Пример структуры сметной стоимости строительства

Сводный сметный расчет включает 12 глав:

n 1. Подготовка территории строительства;

n 2. Основные объекты строительства;

n 3. Объекты подсобного производственного и обслуживающего назначения;

n 4. Объекты энергетического хозяйства;

n 5. Объекты транспортного хозяйства и связи;

n 6. Наружные сети и сооружения;

n 7. Благоустройство и озеленение территории;

n 8. Временные здания и сооружения;

n 9. Прочие работы и затраты;

n 11. Подготовка эксплуатационных кадров;

12. Проектные и изыскательские работы.

Структура управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Основные положения управления проектом

Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

Укрупненно управление стоимостью состоит из трех блоков: 1. оценка стоимости проекта;

2. бюджетирование проекта и 3.контроль стоимости.

Управление стоимостью проекта осуществляется на всех стадиях его жизненного цикла.

Распределение стоимости проекта по фазам жизненного цикла неравномерно. Основная

часть стоимости возникает на фазе реализации проекта, но основные решения, определяющие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта.

Для оценки стоимости проекта используют различные методы:

1) Оценка по аналогам означает, что в качестве основы оценки стоимости проекта используется значение стоимости предыдущего аналогичного проекта.

2) Параметрическое моделирование предполагает использование параметров проекта в математической модели для прогнозирования стоимости проекта.

3) Оценка «снизу-вверх» подразумевает оценку стоимости отдельных операций или пакетов работ с их последующим суммированием. Например, разработка смет: локальной для отдельных видов работ, объектной для зданий и сооружений и сводного сметного расчета, составленного на основе объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты.

На различных фазах проекта применяются различные оценки стоимости и виды бюджета.

Форма бюджетов проекта

Бюджет может составляться в виде:

Календарных планов-графиков затрат;

Матрицы распределения расходов;

Столбчатых диаграмм затрат;

Столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;

Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат;

Круговых диаграмм структуры расходов.

Управление стоимостью включает:

Мониторинг исполнения стоимости с целью выявления отклонений от плана;

Обеспечение внесения всех соответствующих изменений в базовый стоимостный план;

предотвращение внесение изменений в базовый план;

Информирование основных участников проекта о принятых в план изменениях;

Действия, направленные на соблюдение бюджета проекта.

Этапы измерения и оценки ходы выполнения проекта:

1. Разработка основного (опорного) плана;

2. Измерение хода работы;

3. Сравнение плана и фактических результатов;

4. Принятие мер.

Основные параметры контроля:

а) время (достижение промежуточных целей);

б) бюджет (уровень расходования средств);

в) ресурсы (фактические затраты ресурсов);

г) качество (уровень качества работ).

Структура процесса управления проектом

В условиях рыночной экономики необходимо или, по крайней мере, желательно поставить продукцию на рынок раньше, чем это сделают конкуренты. В таких условиях актуальной становится задача максимизации вероятности выполнения задания за некоторое определенное время при минимальном увеличении стоимости.

На основании оценок продолжительности и стоимости операций определяется коэффициент стоимости (Кс), равный количеству средств, необходимых для уменьшения длительности на один день:

Форсированная стоимость – Нормальная стоимость

Нормальная длительность – Форсированная длительность

- Нормальная длительность операции представляет собой время, необходимое для ее выполнения при использовании ресурсов, обычно имеющихся в организации, и без применения дополнительных средств. Ей соответствует нормальная стоимость операции.

- Форсированная длительность – это время, необходимое для выполнения проекта или его операции при дополнительных фондах или ресурсах. Форсированная стоимость операции есть стоимость при форсированной длительности.

4 типа зависимостей между стоимостью и временем прое

Случай 1. Линейная зависимость между временем и стоимостью. Для экономии пяти рабочих дней в проекте необходимы дополнительные затраты в 500 дол. Коэффициент стоимости в этом случае равен 100.

Случай 2. Кусочно-линейная зависимость. В этом случае дополнительные затраты на один сэкономленный день не являются едиными на всем временном промежутке. Например, при изменении времени выполнения проекта с 16 до 12 рабочих дней это достигается увеличением стоимости со 100 до 300 дол. Далее для экономии времени требуются две единицы ресурса вместо одного, что приводит к увеличению стоимости до 600 дол.

В этом случае имеем два коэффициента стоимости: К16-12= (300-100)/(16-12)= 50, К12-11= (600-300/(12-11)= 300.

Случай 3. Дискретная функция. В этом случае связь между нормальной и форсированной стоимостями отсутствует. Операция может выполняться либо в нормальное время при нормальной стоимости, либо в форсированное время при форсированной стоимости. В этом случае коэффициент стоимости не имеет смысла.

Случай 4. Нелинейная непрерывная зависимость. В этом случае связь между различными вариантами плана изображается непрерывной нелинейной функцией. При нелинейной непрерывной зависимости кривая стоимости разбивается на многие маленькие линейные отрезки, которые аппроксимируют ее. Тем самым нелинейная зависимость сводится (приближенно) к кусочно-линейной.

Алгоритм оптимизации расписания проекта
по стоимости и времени

1. Определяют нормальную длительность проекта и нормальную стоимость.

2. Определяют критический путь при нормальных длительностях операций.

3. Исключают все некритические операции, которые не требуется сокращать до форсированной длительности.

4. Составляют таблицу нормальных и форсированных длительностей и нормальных и форсированных стоимостей операций.

5. Вычисляют стоимостные коэффициенты для каждой операции.

6. Оценивают зависимость стоимости проекта от времени путем сокращения длительности критических операций, начиная с операции с минимальным коэффициентом стоимости. Длительность операции сокращается до достижения ее форсированной длительности или образования нового критического пути. Когда образуется новый критический путь, сокращают комбинацию операций, имеющих минимальный совокупный коэффициент стоимости. Если имеется несколько параллельных путей, то для уменьшения общей длительности проекта необходимо сокращать одновременно каждый из них.

8. На каждом шаге проводят проверку с целью выяснить, не появилось ли резервное время у тех или иных операций. Если появилось, то, возможно, продолжительность этих операций можно увеличить для уменьшения стоимости.

9. После каждого цикла сокращения длительности операций вычисляют новые стоимость и длительность проекта.

10. Продолжают этот процесс до тех пор, пока дальнейшее сокращение станет невозможным. Это и есть форсированная точка.

11. Строят график изменения косвенных затрат.

12. Складывают прямые и косвенные затраты для определения суммарной стоимости выполнения проекта при каждой длительности.

13. Используют кривую суммарной стоимости для определения оптимальной длительности (соответствующей минимальной стоимости) или стоимости любого другого желаемого расписания выполнения проекта.

Имеется проект с постоянными затратами, равными 60 единицам в 1 день. Исходные данные по проекту приведены в Таблице:

Параметры проекта

Зависимость между продолжительностью и стоимостью операций линейная. Критический путь сетевого графика, построенного на основании нормальной продолжительности, составляет 18 дней и проходит по работам А, В, Е и G: А (2дня) -- В (4) -- Е(7) -- G(5)

Суммарная стоимость прямых затрат всех работ проекта (нормальная стоимость) составляет 500 дол.

Попробуйте оптимизировать продолжительность данного проекта, т.е. сократить его сроки до соответствующей минимальной суммарной стоимости проекта.

Похожая информация.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. На рис. 7-1 представлена общая блок-схема процессов управления стоимостью проекта, которые включают в себя следующее:

7.1 Оценка стоимости – процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

7.2 Определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости.

7.3 Управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Данные процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие одно лицо или группа лиц. Каждый процесс происходит в каждом проекте не менее одного раза и выполняется в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены здесь в виде дискретных элементов с четко определенными границами, на практике они могут накладываться друг на друга и оказывать взаимное влияние; такие наложения и взаимосвязи здесь не описаны. Взаимосвязи процессов подробно рассматриваются в главе 3.

В некоторых проектах, особенно небольших, оценка стоимости и разработка бюджета расходов настолько тесно взаимосвязаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполняться одним человеком за относительно короткий период времени. В данном руководстве эти процессы рассматриваются как отдельные, так как инструменты и методы каждого из них различны. Возможности влияния на стоимость максимальны на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно как можно раньше определить содержание (раздел 5.2).

Работам, составляющим три процесса управления стоимостью проекта, предшествуют некоторые действия по планированию, выполняемые командой управления проектом. Это планирование является частью процесса разработки плана управления проектом (раздел 4.2), в результате которого получается план управления стоимостью, устанавливающий формат и критерии планирования, структурирования, оценки, разработки бюджета и управления стоимостью проекта. Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы обычно выбираются на стадии определения жизненного цикла проекта (раздел 2.1) и документально фиксируются в плане управления стоимостью. Например, в плане управления стоимостью могут фиксироваться:

Степень точности. При оценке стоимости операций данные округляются с определенной точностью (например, до 100, 1000 долл. США) в зависимости от содержания операций и масштаба проекта; в этом округлении могут учитываться резервы на возможные потери.

Единицы измерения. Для каждого типа ресурсов оговариваются единицы измерения (например, человеко-часы, человеко-дни, недели или фиксированная стоимость).

Связи между процедурами организации. Иерархическая структура работ (ИСР) (раздел 5.3.3.1) предоставляет структуру для плана управления стоимостью, что позволяет обеспечить непротиворечие оценок, бюджета и управления стоимостью. Элемент ИСР, используемый для учета стоимости проекта, называется контрольным счетом. Каждому контрольному счету присваивается уникальный код или номер (-а), который непосредственно связан с системой бухгалтерского учета исполняющей организации.

Контрольные пороги. Для мониторинга выполнения стоимости могут определяться пороги отклонений, что позволяет установить заранее согласованную величину допустимого отклонения, прежде чем будут предприняты некоторые действия. Пороги обычно выражаются в отклонении от базового плана, выраженном в процентах.

Правила измерения исполнения. Устанавливаются правила измерения исполнения в соответствии с управлением освоенным объемом. Например, план управления стоимостью может:

o определять ИСР и точки, в которых будет проводиться измерение контрольных счетов;

o устанавливать методы измерения освоенного объема (например, взвешенные контрольные события, фиксированные значения, процент выполнения и т. д.) для применения; и

o определять формулы расчета для управления освоенным объемом, необходимые для определения прогноза по завершении (ЕАС) и других методов отслеживания.

Для получения подробной информации по управлению освоенным объемом см. Practice Standard for Earned Value Management .

Форматы отчетности. Определяются форматы и регулярность составления разнообразных отчетов о стоимости.

Описания процессов. Документально фиксируются описания каждого из трех процессов управления стоимостью.

Вся эта информация включается в план управления стоимостью (элемент плана управления проектом), либо в текст его основной части, либо в виде приложений. План управления стоимостью может быть формальным и неформальным и иметь большую или меньшую степень детализации в зависимости от потребностей проекта.

Рис. 7-1. Общая схема управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта должно учитывать требования к информации о расходах, предъявляемые заинтересованными сторонами проекта. Различные заинтересованные стороны проекта могут рассчитывать стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени. Например, цена покупаемого предмета может оцениваться на момент принятия решения или подтверждения покупки, на момент оформления заказа, на момент поставки, или его фактическая стоимость зачитывается и фиксируется при ведении расходов проекта.

Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Кроме того, при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и техническую поддержку продукта, услуги или результата проекта. Например, ограничение числа проверок конструкторских чертежей может снизить стоимость проекта, но это может привести к повышению эксплуатационных расходов заказчика.

Во многих организациях прогнозирование и анализ предполагаемой финансовой эффективности продукта проекта выполняется вне рамок проекта. В других, как например, в проектах капитального строительства, управление стоимостью проекта включает и такую работу. В том случае, когда такие прогнозирование и анализ включены в проект, управление стоимостью проекта охватывает дополнительные процессы и ряд методов из области общего управления, такие как анализ рентабельности инвестиций, дисконтированного денежного потока и окупаемости инвестируемых средств.

План управления стоимостью разрабатывается на ранней стадии планирования проекта и определяет структуру каждого из трех процессов управления стоимостью для обеспечения эффективности и согласованности этих процессов.

К. т. н. Мещерякова Л. И., Старовойтова О. М.

Тюменский государственный нефтегазовый университет,

Российская Федерация

Оценка как основной процесс управления

стоимостью проекта при строительстве и модернизации объектов нефтегазовой отрасли

Нефтегазовое строительство, как и все другие отрасли экономики, функционирует в условиях рыночных отношений, которые имеют ряд особенностей. Многие объекты строительства, как и объекты модернизации, крупномасштабны, что требует большой концентрации не только капитала, но и производства. Строительство магистральных трубопроводов, крупных нефтегазовых комплексов по силам зачастую только крупным строительным объединениям. Специфика данного рынка строительной продукции заключается в том, что он, как и другой исходный рынок, связан с большими объемами кредитования, что вызвано продолжительностью сроков строительства и необходимостью наличия оборотных средств. Это требует тщательной организации всего спектра кредитных отношений, начиная с выбора банка и заканчивая подписанием договора и организации его выполнения.

При реализации таких крупных проектов, как строительство нефтепровода Восточная Сибирь – Тихий океан, БТС-2, Пурпе-Самотлор, имело место использование внешних заимствований. В частности, пока вопрос о схеме финансирования проекта Пурпе-Самотлор находился на рассмотрении отраслевых министерств, ОАО «АК «Транснефть» начало его реализацию за счет сэкономленных средств, которых все же будет недостаточно для возведения всего нефтепровода. Однако Транснефть не планирует и дальше решать подобные вопросы путем внешних заимствований, поскольку это является серьезной нагрузкой по кредитам. Вопрос финансирования маршрута необходимо решать либо путем увеличения уставного капитала, либо путем выделения целевых ссуд Центральным банком РФ.

Отличительной чертой проектного финансирования является то, что в качестве финансо вых участников реализации инвестиционных проектов могут выступать не только коммерческие, но и инвестиционные банки, инвестиционные фонды и компании, пенсионные фонды и иные институциональные инвесторы, лизинговые компании и другие финансовые и кредитные и ин вестицион ные институты, т. е. весь спектр финансово-инвестиционных учреждений, что особенно важно для аккумуляции больших финансовых ресурсов, необходимых для осуществления международных нефтегазовых проектов и распределения рисков между участниками. Таким образ ом, наличие инвестиций, источников финансирования является залогом реализации крупных нефтегаз овых проект ов, в том числе и государственного масштаба. Однако выделение финансовых средств в определенном размере должно быть обосновано и подтверждено бюджетом проекта. Контроль за выполнением проекта в рамках утвержденного бюджета является основной целью управления стоимостью проекта.

Управление стои мостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью п роекта – управления стоимостью на протяжении проекта (рис. 1).

Рис. 1. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Управление стоимостью проекта включает в себя следующие основные процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета:

Оценка стоимости проекта;

Бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

Контроль стоимости проекта, постоянная оценка фактических затрат, сравнение с ранее запланированными затратами в бюджете и выработка мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, пр едставляющая собой часть стоим ости проекта, в кото рую входят де нежные средст ва, необход имые для капи та льного строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Стоимость проекта в т ечение его жизненного цикла р аспределяется неравномерно (рис. 2).

Рис. 2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

Как видно из рис. 2, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Глав ные решения, обуславливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проект а. Поэтому возможность управления с тоимостью проекта также распределяется нер авномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценк и стоимости проекта. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работай стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты этого процесса (табл. 1).

Таблица 1. Виды оценок стоимости проекта

Характеристика фазы жизненного цикла проекта (ЖЦП)	Вид оценки	Цель оценок	Погрешность,%
Предынвестиционная (начальная) фаза ЖЦП
Концепция проекта	Предварительная (оценка жизне­спо­соб­нос­ти / реализуемости проекта)	Оценка жизнеспособности/ фи­нансовой реализуемости проекта
Обоснование инвестиций	Факторная (укруп­нен­ный расчет стои­мос­ти/смета)	Сопоставление планируемых затрат с бюджетными огра­ни­чениями, основа для фор­мирования предварительного бюджета
Инвестиционная (строительная) фаза ЖЦП
Тендеры, переговоры и контракты	Приближенная (сметно-финансовый расчет)	Проведение переговоров и тендеров, основа для фор­ми­рования уточненного бюд­же­та
Разработка рабочей документации	Окончательная (смет­ная документация)	Основа для расчетов и для управления стоимостью проек­та
Реализация проекта	Фактическая (по уже реа­лизованным ра­бо­там)	Оценка стоимости уже произ­веденных работ
Сдача в эксплуатацию	Фактическая
	Прогнозная
Эксплуатационная фаза ЖЦП
Эксплуатация	Фактическая
	Прогнозная
Завершение проекта	Фактическая	Полная оценка стоимости проекта

Стоимостная оценка предполагает определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операции проекта, а именно стоимостью оборудования (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособлений, устройств и производственных мощностей; рабочего труда; расходных товаров (канцелярские принадлежности и т. д.); материалов; обучения; субконтрактов; перевозок и т. д. Стоимостная оценка может осуществляться как «оценка по аналогам» и как «определение ставок стоимости ресурсов». Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (например, на ранних фазах проекта). Для стоимостной оценки плановых операций необходимо знать стоимости единицы. Одним из методов получения информации по ставкам является сбор информации от продавцов при заключении контракта на поставку продукции, услуг. Другим источником информации о существующих ценах на товары и услуги являются отраслевые коммерческие базы данных и публикуемые прайс-листы предприятий продавцов.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Затраты могут быть в виде:

Обязательств (возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте);

Бюджетных затрат (характеризуют расходы, планируемые при производстве работ);

Фактических затрат (отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств).

Техника оценки затрат проекта может состоять из ряда этапов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующее:

1. Определение потребностей работы в ресурсах

2. Разработку сетевой модели

3. Разработку структуры разбиения работ

4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ (СРР)

5. Обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих

6. Выработку основного направления действий

7. Оценку затрат для каждого элемента СРР

8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления

9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале

10. Разработку схемы линейной ответственности

11. Разработку детальных графиков

12. Формирование суммарного отчета по затратам

13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Управление стоимостью проекта является важным элементом системы управления при строительстве объектов нефтегазовой отрасли, поскольку данная составляющая системы управления включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Это предполагает не просто соблюдение определенных вложений финансовых средств, но и учет календарного плана работ и графика потребности в ресурсах. Цель системы управления стоимостью проекта – разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Достижение цели представляется возможным при проведении оценки стоимости проекта, установлении целевых показателей затрат на реализацию проекта, а также при осуществлении контроля стоимости проекта. При этом начинать необходимо с оценки стоимости проекта, поскольку стоимостной анализ проекта в целом является одним из важнейших инструментов управления проектами, так как позволяет планировать и применять инструменты управления финансовыми потоками проекта, контролировать рентабельность и инвестиционную привлекательность проекта.