Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру).
Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента.А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы, он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.
Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.
Самым эффективным началом на своём посту, Ли решил с кардинальных мер - он ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»
Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая в последствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нуждам большинства людей. Такая практика используется и в наше время.
После долгих лет работы в компании, множеству успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет, и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся, и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.
Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.
После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно первое, что нужно было сделать Ли - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск с талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»
На сегодняшний момент, Ли является председателем Мемориального Фонда и является величайшим менеджером за всю историю ХХ века.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Правильне виховання – фундамент успішності людини. Становлення особистості Лі Якокки, роки його навчання. Ключі до успіху управління. Діяльність в компанії "Форд". Виведення корпорації "Крайслер" з кризи. Особистісні якості і методи управління Лі Якокки.
курсовая работа , добавлен 13.06.2011
История деятельности американского менеджера и промышленника Лидо Энтони "Ли" Якокка, президента "Ford Motor Company" и председателя правления корпорации "Chrysler". Основные проблемы корпорации, разработка теории и практики антикризисного управления.
реферат , добавлен 01.03.2011
Понятие и классификация управленческих решений. Подготовка, принятие и организация выполнения. Характеристика ООО ПО "Начало". Существующий подход процесса принятия управленческих решений. Сокращение количества заказов с целью их оптимального объема.
курсовая работа , добавлен 14.01.2014
Направления карьеры менеджеров. Карьера как система производственная. Индивидуальное планирование трудовой карьеры менеджера. Характеристика образцового менеджера. Отличительные черты карьеры предпринимателя и менеджера. Выбор и планирование карьеры.
реферат , добавлен 08.05.2012
Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 22.03.2011
Процесс принятия управленческих решений. Принятия управленческих решений в области промышленного производства. Управленческие решения в сфере науки. Специфика принятия решений в маркетинге, управлении персоналом, и в сфере оказания услуг предприятиями.
реферат , добавлен 16.02.2010
Понятие управленческих решений и требования к ним. Классификация управленческих решений. Основные этапы подготовки и принятия решений. Составление организационного плана реализации решения. Нахождение возможных вариантов достижения поставленных целей.
лекция , добавлен 31.03.2014
Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
Одну из своих первых идей я почерпнул на Уолл-стрит. "Форд мотор компани" лишь четыре года назад, в 1956 году, наконец превратилась в акционерную компанию. Теперь наша фирма оказалась во владении большой группы акционеров, кровно заинтересованных в благополучии и эффективной деятельности компании. Подобно другим корпорациям с акционерным капиталом, мы каждые три месяца представляли акционерам подробный финансовый отчет. Четыре раза в году они контролировали пашу деятельность с помощью наших же квартальных отчетов, и четыре раза в году мы выплачивали им из наших доходов дивиденды.
Если для акционеров существует система квартальных отчетов фирмы, то почему, спросил я себя, в фирме не существует системы таких же отчетов среди управляющих? И я начал разрабатывать систему управления, которую применяю и поныне. В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"
На первый взгляд, такая практика - просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей рабою. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, по служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Регулярно, раз в три месяца, каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить" итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.
Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно - часто даже не отдавая себе в этом отчета - высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого- либо другого.
Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел.
Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, заключается в том, что она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при данной системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно - перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.
Наконец, и это, быть может, самое существенное, система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В идеальном мире не возникло бы необходимости в создании специального механизма только для того, чтобы обеспечить реализацию такого взаимодействия. Однако, когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им но крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, но мере того как они постепенно все больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.
В ходе этих квартальных встреч босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером. Босс может сказать: "Послушайте, мне кажется, что вы несколько зарываетесь, но если вы уверены, что у вас все это получится, почему бы и не попытаться?" Или: "План разумен, но он включает некоторые приоритеты, на мой взгляд, неприемлемые. Обсудим это еще раз". В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль босса может несколько меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.
Скажем, будучи боссом Дэйва, я могу начать с вопроса, чего он рассчитывает добиться в ближайшие три месяца. Он может ответить, что намерен на полпункта повысить нашу долю на рынке. В этом месте я бы сказал: "Отлично! Ну а как вы намерены это сделать?"
Но прежде чем я задам этот вопрос, нам с Дэйвом следует прийти к общему мнению относительно конкретной цели, которую он себе поставил. Здесь редко появляются трудности. Если между нами и возникают расхождения, то они касаются скорее не того, что именно следует осуществить, а того, как это осуществить. Большинство менеджеров неохотно позволяют своим подчиненным чрезмерно рисковать. В действительности следует только поражаться тому, каких больших успехов может добиться сотрудник, хорошо разбирающийся в своем деле и получающий от руководителя энергичную поддержку.
Чем больше Дэйв ощущает, что он самостоятельно формулирует свои цели, тем вероятнее, что он головой стену прошибет, лишь бы их осуществить. В конце концов, ведь он сам себе их поставил, а потом уже получил одобрение босса. А поскольку Дэйв стремится делать дело по-своему, он вылезет из кожи вон, чтобы доказать эффективность своего метода.
Система квартальных докладов успешно действует и тогда, когда Дэйв со своим делом не справляется. В таком случае боссу обычно и говорить ничего не надо. Чаще всего Дэйв сам в этом признается, так как его провал достаточно очевиден.
В моей практике но истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет.
Но даже и в таком случае обычно остается возможность для каких-то конструктивных решений. Часто парень самзаявляет: "Послушайте, я не в состоянии выполнять свою работу. Это мне не по силам. Не можете ли перевести меня на другую должность?"
Для всех лучше, когда служащий приходит к такому решению самостоятельно. Любая компания теряет хороших работников, просто оказавшихся не на своем месте; они, быть может, получили бы большее удовлетворение и достигли бы больших успехов, если бы их не увольняли, а переводили на более подходящую для них работу. Совершенно очевидно, что чем раньше выявляется суть проблемы, тем лучше шансы на ее решение.
Когда не действует система регулярных докладов, менеджер, не справляющийся со своими обязанностями на каком-то участке работы, может копить обиду на своего босса.
Бывает и так, что этот менеджер воображает, будто причина невыполнения им своей программы кроется в том, что босс имеет на него зуб. Я наблюдал много случаев, когда люди годами занимали посты, не соответствовавшие их возможностям. Чаше всего администрация не располагала средствами выявить это до того, когда уже было слишком поздно.
В нормальных условиях я не одобряю переброску людей с места на место. Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела компании в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы. Это все равно что сказать о кардиологе: "Он отличный специалист в области сердечной хирургии. Пусть он следующую неделю принимает роды". Он первый же объяснит вам, что акушерство - это совсем другая специальность и что обладание мастерством в одной области вовсе не преобразуется в мастерство и опыт в другой. То же самое справедливо и в мире бизнеса.
В фирме "Форд", а затем и в корпорации "Крайслер" я всегда добивался того, чтобы подчиненные мне менеджеры применяли мою систему квартальных докладов. "Это тот способ, каким я контролирую ход дела,- объяснял я им.- И я продемонстрирую вам, как он действует. Я не настаиваю на том, чтобы вы следовали моему примеру. Но если вы ему не последуете, вам придется изобрести какую- либо другую систему, которая была бы столь же эффективной".
Применяя эту систему в течение многих лет, я вывел заключение о возможности возникновения двух проблем. Первая проистекает из того, что люди иногда откусывают больший кусок, чем могут прожевать. В ряде случаев оказывается, что нет худа без добра, так как это свидетельствует о том, что человек выкладывается и ему даже частичный успех рисуется благом. Любой благоразумный управляющий предпочтет иметь дело с теми, кто пытается сделать слишком много, чем с теми, кто ограничивается слишком малым.
Другая проблема заключается в стремлении босса вмешаться в работу подчиненного слишком рано. По мере своего продвижения вверх по должностной лестнице я в этом смысле поначалу был в числе худших боссов. Я не мог удержаться от искушения подтолкнуть человека, но со временем я извлек нужные уроки. Как правило, система квартальных докладов обладает свойством саморегулирования; эффективнее всего она действует, если не вмешиваться в ход работы подчиненного. Функционируя автоматически, она обеспечивает конструктивную взаимосвязь людей, стремящихся достигнуть разумных, согласованных целей. А лучшего и желать нельзя.
"Карьера менеджера" ("Career of manager")
Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы, он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.
Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.
Самым эффективным началом на своём посту, Ли решил с кардинальных мер - он ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»
Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая в последствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нуждам большинства людей. Такая практика используется и в наше время.
После долгих лет работы в компании, множеству успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет, и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся, и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.
Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.
После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно первое, что нужно было сделать Ли - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск с талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»
Ли Якокка - самый эффективный менеджер за всю историю
Человек, ставший легендой управления бизнесом в 20 веке. Поднявший с колен, казалось бы, мертвые компании Ford и Chrysler (автомобилями которых и по сей день пользуется огромное количество людей по всему миру). Это тот самый парень, который придумал ведение квартальных отчетов (которых еще не было в понятии «ведения руководства»), схемы эффективного управления и отчетности. Это тот, которому обязаны многие компании за большой прорыв в области топ-менеджмента. А сам Ли Якокка родился 15 октября 1924 года. После успешного окончания школы он решил пойти навстречу своей мечте - получить образование в престижном колледже и стать инженером. Тем временем руководители компании Ford приметили одного выдающегося студента, который заканчивал с отличительными результатами учебное заведение, и пригласили его в свою компанию на должность практикующего инженера.
Проработав там некоторое время и поняв, что инженерное ремесло не совсем его конёк, Ли решил перейти в маркетинговый отдел компании Ford, где и начал свою знаменитую карьеру. Когда Ли исполнилось 36 лет, он стал генеральным управляющим компании «Ford», крупнейшего отделения автомобилестроения второй по величине автомобильной компании мира.
Ли ввел систему квартальных отчетов, которые будут составлять менеджеры низшего звена. Он твердо считал, что это «своеобразный диалог» между управлением компании и сотрудниками, где они могут изложить в дальнейшем все мысли + это очень эффективная система точного отслеживания дел в компании. Используя отчет, каждый сотрудник твердо знал, в какой сфере есть «провалы», а где дела обстоят «очень хорошо»
Следующим эффективным методом, как считал Ли, является вдохновение сотрудника на ту или иную работу. Так, мотивируя и вдохновляя своих подчиненных, он смог набрать команду инженеров-выпускников, вдохновляющим плодом их усердной работы стала машина «Ford Mustang», ставшая впоследствии самым известным и продаваемым автомобилем в мире. Ли сотворил еще несколько новинок в своей работе, он начал идти от обратного - прислушиваться к людям, стараться выявлять потребности и тем самым сконструировал автомобиль, максимально удовлетворяющий нужды большинства людей. Такая практика используется и в наше время.
После долгих лет работы в компании, множества успехов и прорывов, Генри Форд стал подозревать Ли Якокку в том, будто бы тот хочет завладеть компанией. Генри стал побаиваться за собственных авторитет и решил убрать Ли с места генерального управляющего. Но Якокка не растерялся и нашел применение своего опыта и знаний в компании «Chrysler», куда его пригласили работать.
Талант самого настоящего руководителя Ли проявил в тот момент, когда он стал возглавлять компанию «Chrysler» и стал вдыхать в неё жизнь.
После того, как Ли пришел в компанию «Chrysler», он понял, что она находится в глубочайшей яме. Никто толком не работал там, да и к тому же не было в ней элементарных финансовых отчетов о движениях средств. И тут он понял, что этой компании нужно как можно быстрее сделать «генеральную чистку» и перестройку.
Несомненно, первое, что нужно было сделать Ли, - собрать команду способных менеджеров. И тут он начал поиск талантливых администраторов из компаний «General Motors» и «Volkswagen». Эта была правильная и удачная стратегия - это дало возможность собрать специалистов высокого уровня в плане производства и маркетинга автомобилей, и с того момента работа в компании закипела. С каждым днём улучшалось качество сборки, проверки, и в итоге компания «Chrysler» расплатилась со всеми долгами и ушла в плюс. Знаменитый шаг «одного доллара» поверг всех сотрудников в шок! Когда компания была на пике своей славы, Ли Якокка понизил себе зарплату до одного доллара, мотивируя это тем, что для достижения максимального результата нужно всегда чем-то жертвовать.»
На сегодняшний момент Ли является председателем Мемориального Фонда и является величайшим менеджером за всю историю ХХ века.
