Метод критических инцидентов.

Выявление критического инцидента - это метод, предназначенный для иден-

тификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые стоит со-

вершенствовать. Метод разработан Лолором в 1985 году . Это вполне откры-

тый и короткий путь получения информации о проблемах организации. Как предварительное условие, предполагается, что все участники абсолютно свободны

в изложении своих взглядов. Любая цензура или сокрытие информации из бояз-

ни, что она окажется слишком честной, решительно отвергается.

Метод включает три этапа:

1). Выбираются участники проведения анализа. Если цель заключается в при-

нятии решения о совершенствовании всего процесса целиком, то естественно

включить представителей различных областей в организации. Если же це-

лью является более точное определение направленности действий в рамках

уже определенного бизнес-процесса, то лучше выбрать людей, вовлеченных в

этот процесс.

2). Затем участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы типа:

С каким инцидентом на прошлой неделе было труднее всего справиться?

Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потреб-

ностей потребителя?

Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения

дополнительных ресурсов или прямых расходов?

На этом этапе использования метода важно выделить так называемые кри-

тические инциденты, которые тем или иным способом создают проблемы

для отдельных сотрудников, для всей организации и для других заинтересо-

ванных сторон. Период, к которому относится вопрос, может варьироваться

от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется, однако, вы-

бирать слишком долгий период, так как в этом случае может оказаться зат-

руднительным выделить самый актуальный критический инцидент, потому

что для большого периода времени таких инцидентов могло быть много.

3). Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инци-

дентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента

удобно использовать графическое представление полученных результатов. Тот

инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим. Он - яв-

ный кандидат на профилактику. Однако бороться нужно не столько с самим

инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившими.

Пример.

Большая корпорация, имевшая в штате 15 телефонисток, приступила

к проекту улучшения телефонного обслуживания потребителей при от-

ветах на звонки. Было решено воспользоваться методом выявления кри-

тического инцидента.

Всем телефонисткам было предложено описать те инциденты, имев-

шие место за последний месяц, которые поставили их в крайне за-труднительное положение. Результаты опроса были рассортированы по частоте

повторения инцидентов. Они представлены на рис. 7.1 в виде диаграммы. Из ри-

сунка видно, что критическими инцидентами были: 1) невозможность дозвониться до

человека, которому следовало бы отвечать на звонок, 2) незнание, кто именно дол-

жен отвечать. На основании результатов исследования были предприняты усилия

по созданию системы отслеживания перемещений каждого сотрудника, а также бы-

ла разработана инструкция о том, кто из сотрудников и на какой запрос должен

отвечать. Контрольный листок - это бланк-формуляр или специальная форма, предназ-

наченная для регистрации данных, Ролстадос (1995) . Одно из основных при-

ложений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто

встречаются различные проблемы или инциденты. Это дает важную информа-

цию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Использование

контрольных листков создает хорошую основу для принятия решений о том, где

следует сконцентрировать усилия при проведении совершенствования.

Заполнение контрольного листка обычно идет в несколько этапов:

1) Достижение соглашения о том, какие события надо записывать. Все это надо

точно определить, чтобы не было сомнений в том, имело ли место событие

на самом деле. Желательно также включить в контрольный листок позицию

«Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в

2) Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интер-

3) Разработка формы (бланка) контрольного листка, используемого для регис-

трации. 4) Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени.

Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в

сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные

разными людьми данные будут состоятельными.

5) По окончании сбора данных производится их анализ для выявления собы-

тий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволит определить

приоритеты проблемных областей в рамках заданного бизнес-процесса для

обеспечения акцентов в работе по совершенствованию. Удобное вспомога-

тельное средство для проведения такого анализа - диаграмма ПаретоДиаграмма Парето

Построение этой схемы основано на так называемом принципе Парето, сфор-

мулированном итальянским математиком Вильфредо Парето в 1800-х годах. Под-

робности данной схемы можно найти также в книге Ролстадоса . Парето был

озабочен распределением богатств в обществе и считал, что 20% населения вла-

деют 80% всех богатств. В переводе на современный язык систем качества этот

принцип заключается в том, что часто примерно 80% всех возможных проявлений

обусловлены примерно 20% всех возможных причин. Разумный подход в этом

случае - начать работу по совершенствованию с атаки именно на эти 20% при-

чин, которые обычно называют «жизненно важным меньшинством». Это совсем

не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80% причин: в надлежащий

момент времени этими причинами, которые называют «этим важным большин-

ством», также следует заняться. Принцип Парето определяет приоритеты про-

блем, за решение которых следует браться.

Диаграмма Парето сама по себе представляет графическую интерпретацию в

виде скошенного распределения так называемого правила «80/20». Это причины,

рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам,

по уровню показателей и т.д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето

самые важные из них относят к левому краю схемы, так, чтобы это «жизненно

важное меньшинство» было легко идентифицировать. Для повышения информа-

тивности диаграммы Парето обычно на нее наносят и кривую накопленных час-

тот. Пример построения диаграммы представлен на рис. 7.4.

При работе с диаграммой Парето выполняют следующие действия:

1). Определите главную проблему события и ее различные потенциальные при-

чины. С учетом допущений, принятых в настоящей книге, будем считать,

что уже выбран конкретный процесс, который желательно улучшить. Таким

образом, цель построения диаграммы Парето заключается в идентификации

основных причин низкого уровня показателей.

2). Определите, какой количественный показатель будет использоваться при

сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно было бы

взять частоту возникновения разного рода проблем или их следствий в тер-

минах денежных затрат и других условий.

3). Определите период времени, в течение которого будут собраны данные и со-

берите их. Часто эта работа уже оказывается выполненной ранее при за-

полнении контрольных листков. Суть контрольного листка описана в § 7.2.

4). Расположите причины слева направо вдоль горизонтальной оси диаграммы

Парето по убыванию степени их относительной важности. Нарисуйте стол-

бики схемы. Их высота соответствует степени относительной важности соот-

ветствующей причины. 5). Отметьтеполученные абсолютные значения показателей на левой вертикаль-

ной оси. Отметьте относительные значения показателей в процентах на пра-

вой вертикальной оси. Нарисуйте кривую накопления важности вдоль верх-

него края столбиков.

Изучение диаграммы Парето может дать ответ на вопросы типа: 1) «Что пред-

ставляют собой две-три основные причины низкого уровня показателей данного

процесса?» или 2) «Какова доля затрат, приходящихся на самые жизненно важ-

ные причины?». Эта информация может быть использована для действий, на-

правленных на усилия по совершенствованию процесса в сторону достижения

его наивысших результатов.

Построение диаграммы Парето можно упростить, если пользоваться стандар-

тным компьютерным обеспечением, предназначенным для составления элект-

ронных таблиц. Вместе с тем для построения диаграмм Парето есть и специали-

зированное программное обеспечение. Две такие специализированные компьютерные программы - это StatGraphics Plus и ASAS/QC. Они также дают воз-

можность пользователю строить контрольные карты СУП"а. Отметим также пакет

Memory Jogger software, который может применяться с некоторыми инструментами

повышения качества.

Достоинства: Позволяет получать информацию о качествах, которые способствуют или препятствуют достижению результата в работе. Способствует лучшему пониманию содержания работы.

Недостатки: Часть полученной информации может не использоваться при создании модели, так как ряд описанных инцидентов может в итоге оказаться совершенно не характерным для работы.

Assessment Center ,для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы Самара Николай Владимирович

1.3. Методы анализа работ и моделирование компетенций

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь – под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.

Модель компетенций разрабатывается на основе анализа работ, который может проводиться несколькими методами:

1. прогностическое интервью;

2. критические инциденты;

3. репертуарные решетки;

4. прямые атрибуты (сортировка карточек);

5. структурированные опросники;

6. анализ необходимой документации (бизнес-планов, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.).

Каждый из методов имеет свои ограничения относительно должностного уровня опрашиваемого персонала и его качественного состава.

Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культурой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за относительно короткое время собрать информацию, необходимую для моделирования компетенций. Главной отличительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.

Если в организации имеются документы, четко описывающие картину будущего организации (бизнес-стратегия, данные SWOT-анализа и др.), они используются при проведении прогностического интервью.

Обычно проведение прогностического интервью состоит в том, чтобы опросить небольшую группу руководителей, имеющих представление о будущей бизнес-стратегии организации. В дополнение к этой информации метод предусматривает обсуждение организационной культуры компании, как существующей, так и будущей. Эксперты различают простое прогностическое интервью и полномасштабный прогностический анализ.

Простое прогностическое интервью состоит из нескольких блоков:

1. описание факторов, влияющих на развитие организации (прогноз бизнес среды компании на 3–5 лет;

2. постановка целей, ориентированных на ситуацию в компании, которая сложится через 3–5 лет, формулирование бизнес стратегии для достижения этих целей;

3. прогнозирование изменений в организационной структуре, должностей, ключевых типов работ;

4. описание в терминах поведения требований к работникам, персоналу (знаний, навыков, ценностей и др.), необходимых в свете всех вышеописанных изменений.

Внимание!

Результатом этого раздела прогностического интервью являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников необходимые для достижения целей бизнеса.

Вторая часть простого прогностического интервью включает в себя описание факторов организационной культуры:

1. описание существующей организационной культуры в терминах поведения (что работники делают или не делают для достижения целей, стоящих перед организацией);

2. описание желаемой организационной культуры в терминах поведения (что работники должны или не должны делать для достижения целей компании, сформулированных в первом разделе интервью).

Внимание!

Результатом этого раздела являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие свойства работников, позволяющие эффективно функционировать в необходимой организационной культуре.

Полномасштабный прогностический анализ проводится в компании, не имеющей определенной бизнес-стратегии, и включает в себя групповое (предпочтительно) или индивидуальное интервью с ключевыми руководителями высшего уровня, в обязанности которых входит разработка планов будущего развития компании. В структуру интервью помимо перечисленных в краткой версии первым номером входят несколько блоков:

1. рассмотрение и анализ макросреды организации (внешнего окружения), включающей в себя экономику, политику, социум, конкурентов и технологии;

2. обзор сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, присутствующих в ней, включающих в себя финансовые и человеческие ресурсы, внутреннюю политическую ситуацию, технологии и системы коммуникаций;

3. определение направления, в котором организация движется – миссия, цели компании в терминах продукции и услуг, удовлетворения клиентов, работников;

4. формулирование способов достижения целей, стратегии;

5. прогноз изменений организационной культуры, требований к персоналу, потенциальных компетенций.

Внимание!

Результатом полномасштабного прогностического анализа (как и в случае краткого прогностического интервью), являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие характеристики работников, позволяющие достигать целей компании и функционировать необходимой для этого организационной культуре.

Метод «Интервью по критическим инцидентам» был разработан американским психологом Дж. Фланаганом. Метод представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.

Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:

1. имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;

2. влиял на результат работы.

Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять работу и достигнуть поставленной цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы. Приведем несколько примеров критических инцидентов, связанных с работой (табл. 10):

Таблица 10 . Примеры критических инцидентов, связанных с работой

Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:

1. подготовка – включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;

2. определение рабочих целей интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;

3. выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;

4. выяснение контекста, в котором инцидент произошел – где, как, по каким причинам и кто участвовал, т. п.;

5. выяснение роли интервьюируемого в инциденте – что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;

6. создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;

7. окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.

При проведении интервью по критическим инцидентам важно задавать открытые вопросы, не критиковать интервьюируемого и не переходить на жанр консультации. Одно интервью занимает примерно 1,5 часа, в течение которых необходимо обсудить 2–3 инцидента, как с положительным, так и с отрицательным результатами.

Внимание!

Результатом сбора информации методом критического инцидента является описание необходимых качеств личности и способностей, наличие или недостаток которых оказало существенное влияние на результат инцидента.

Следует помнить, что люди не очень охотно рассказывают о своих неудачах, и здесь важен профессионализм интервьюера. Этот метод анализа работ рекомендуется применять к сотрудникам, занимающим должности не выше среднего уровня менеджмента.

Метод «репертуарных решеток» был разработан американским психологом Д. Келли в качестве теории, объясняющей, как люди воспринимают окружающий мир, и каким образом это восприятие влияет на их поведение. Экспертами в области моделирования компетенций этот метод был заимствован для анализа работ. Он обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Метод не предполагает заранее установленных рамок для описания характеристик, а позволяет опрашиваемым привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Этот метод имеет ограничения, поскольку требует для сравнительного анализа как минимум трех высокоэффективных и трех менее эффективных сотрудников, находящихся на одном должностном уровне и выполняющих похожую работу. Эксперта (руководителя), знающего качество работы эффективной и менее эффективной группы работников, спрашивают, чем два сотрудника из одной либо разных групп похожи между собою, и чем они отличаются от третьего по выполнению работы. Проводятся последовательные сравнения между работниками и таким образом выявляются характеристики, которые необходимы для эффективного выполнения работ. По сути интервью с использованием метода репертуарных решеток является вариантом структурированного интервью. Для проведения анализа работ методом репертуарных решеток необходимы специально подготовленные специалисты.

Внимание!

Результатом этого метода анализа работ являются конструкты, описывающие знания, навыки, свойства, необходимые для успешной работы.

Конструкты являются основой компетенций и могут использоваться в качестве индикаторов.

Метод «прямых атрибутов (сортировка карточек)» является наиболее простым и быстрым и способствует получению информации, необходимой для моделирования компетенций. Он основывается на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывают влияние на успешность выполнения работы сотрудников. Карточки описывают большинство моделей поведения, в измерении которых обычно заинтересованы организации. Простота метода компенсируется обязательностью его применения только в качестве дополнительного инструмента к другим методам анализа работ и необходимостью наличия специального словаря компетенций, распределенного по отдельным карточкам. Суть метода заключается в том, что после предварительного интервью с экспертом, в процессе которого выясняются критичные для успешной работы знания, навыки, свойства, эксперту предлагают определить приоритетность компетенций, исходя из словаря. В словаре выбирают компетенции, которые отражают наиболее критичные для успешной работы знания, навыки, свойства.

Внимание!

Результатом анализа работ по этому методу является готовая модель, включающая в себя компетенции, расположенные в порядке приоритетности.

Анализ работ с использованием специальных структурированных опросников является довольно распространенным методом, позволяющим относительно быстро и подробно получить картину требований к работе и к личностным свойствам, которые необходимы работнику, чтобы им соответствовать. Существуют готовые структурированные опросники для анализа работ (например, система профилирования работы WPS), также компании могут разрабатывать собственные опросники, исходя из задач, стоящими перед ними при внедрении компетентностного подхода. Суть метода заключается в том, что опрашиваемый отвечает на вопросы относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний и т. п., после чего полученная информация обрабатывается (в автоматизированных системах генерируются отчеты), и в результате получается обобщенная картина требований к работнику для эффективного выполнения его работы.

Изучение необходимой документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, кодексы и др.) является неотъемлемой частью анализа работ, и, в большинстве случаев предваряет другие методы анализа.

В целом, планируя проведение анализа работ и моделирование компетенций, следует помнить, что наиболее полную и сбалансированную информацию можно получить, используя несколько методов анализа одновременно, например прогностическое интервью, критический инцидент и метод прямых атрибутов. Либо – структурированный опросник, прогностическое интервью и критический инцидент и т. д.

После принятия решения в компании о том, что будет создаваться модель компетенций, разрабатывается детальный план реализации этого проекта, который включает в себя несколько обязательных этапов:

Создание проектной команды (при необходимости – ее обучение) для анализа работ и моделирования компетенций;

Определение должностей (групп должностей) для которых будет создаваться модель компетенций, определение экспертов, необходимых к привлечению для анализа работ;

Формализация и планирование методов анализа работ, составление графиков проведения интервью, встреч с экспертами;

Проведение анализа работ, сбор информации;

Анализ собранной информации и проектирование модели компетенций;

Тестирование модели компетенций;

Запуск модели компетенций в работу.

После создания модели компетенций возникает задача ее интеграции с такими блоками работы с персоналом как подбор, оценка, развитие и обучение, кадровый резерв, мотивация и система оплаты труда. Важным является соотнесение модели компетенций с оценкой персонала (не важно – регулярной или при подборе). В рамках российского законодательства профессиональная деятельность работников предприятий регулируется должностными инструкциями, наличие которых является обязательным, а также другими внутренними нормативными документами. Поэтому профили должностей или требования к должности являются дополнительным регулирующим профессиональную деятельность работников документом. По сути, профиль должности – это компетенции модели, распределенные по разным уровням развития относительно оценочной шкалы в соответствии со спецификой должности, работы, на которую формируется профиль. На рис. 2 показан пример профиля.

Рис. 2. Пример профиля должности

Работа по созданию профилей должностей достаточно объемная и в то же время, очень тонкая, требующая привлечения экспертов, обсуждений и тестирования пилотных вариантов. Различают два подхода к созданию профилей должностей:

Подробное описание по компетенциям (уровням развития компетенций) каждой существующей должности (групп должностей) в компании. В таком случае количество профилей должностей равно количеству должностных инструкций в компании;

Описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций. При таком подходе описание конкретного уровня развития всех компетенций модели (например, 3-го в пятиуровневой модели) является требованием к должности (профилем должности).

Каждый вариант создания профилей должности имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход наиболее адекватен для небольших компаний, либо для ограниченного круга должностей. Создание профилей для всех должностей в крупных компаниях, численность которых более 3 тыс. человек, требует выделения этой деятельности в отдельный проект с привлечением дополнительных ресурсов и команд исполнителей.

Выводы:

1. Компетенции формируются на основе анализа работ.

2. Анализ работ может проводиться при помощи разных методов и лучше использовать несколько методов сразу.

3. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description).