Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.
Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.
Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.
Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:
Стратегию предпринимательства;
Стратегию динамического роста;
Стратегию прибыли (рациональности);
Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
Стратегию резкого изменения курса.
Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.
На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.
Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.
Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
Контрольные вопросы к теме 4
1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.
2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.
3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.
4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.
5. Назовите основные принципы стратегического управления.
6. Поясните этапы процесса стратегического управления.
7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?
8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?
9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.
10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?
11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?
12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?
13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Факультет Менеджмента
КУРСОВАЯ работа
На тему: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии
Москва 2010г.
Введение 3
1.Понятие кадровая стратегия организации 4-6
2.Основные типы кадровых стратегий 7-17
3.Понятие кадровая служба организации 18-21
4.Анализ кадровой стратегии ООО «Регал» 22-26
Заключение 27
Список используемой литературы 28
Введение
Темой своей курсовой работы я выбрала «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии», так как, я сама являюсь работником отдела кадров и занимаюсь разработкой грамотной кадровой стратегии на своем предприятии. Как известно, залогом устойчивого положения организации на современном рынке является четкое определение стратегии развития «на перспективу» и грамотно выстроенная и продуманная кадровая политика при работе с персоналом. Укомплектованность предприятия высококвалифицированными кадрами напрямую зависит от кадровой службы предприятия, которая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, которая помогает в реализации задуманных целей для организации. Основными задачами кадровой службы организации при формировании и разработке кадровой стратегии является поднятие престижа предприятия, исследование атмосферы внутри предприятия, построение перспективы развития потенциала рабочей силы на данном предприятии, обобщение и предупреждение увольнений с работы. Актуальность рассмотрения данной темы очевидна, ведь эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития кадрового потенциала в современных условиях весьма затруднительно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий. В данной курсовой работе предметом изучения мы рассмотрим современные кадровые стратегии развития организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой. В качестве объекта исследования – проанализируем кадровую стратегию фирмы ООО «Регал».
1.Понятие кадровая стратегия организации.
Рассматривая данное понятие, необходимо в первую очередь понять истоки происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела. В переводе с греческого оно означает «искусство полководца». На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни. Главная из них - генеральная, т. е отражающая миссию организации в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.
Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.
Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.
.Основные направления и задачи кадровой стратегии.
Основными направлениями кадровой стратегии являются:
организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;
формирование политики развития персонала (цель- профилактика кадровых рисков количественного характера);
выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);
выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);
формирование политики психологической поддержки персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата)
С помощью кадровой стратегии решаются задачи:
1.Своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;
2.Оптимизации структуры персонала;
3.Наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;
4.Формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;
5.Изменения поведения сотрудников;
6.Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
7.Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;
8.Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;
9.Создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;
10.Преобразования служб управления человеческими ресурсами;
11.Создание благоприятных условий труда и прочее.
Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:
Внешней и внутренней средой функционирования организации (Анализ внешней среды состоит из двух частей:
1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).
2 - анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);
Типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);
Уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);
Открытостью (закрытостью) кадровой политики;
Компетенцией персонала.
2.Основные типы кадровых стратегий.
Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:
- жизненный цикл организации . Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации - на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса - на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
-место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.;
-система ценностей и характер топ - менеджмента . Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
- уровень кадровых технологий . В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв - на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес - поведения сотрудников и самой организации.
В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:
Открытая кадровая стратегия используется руководством при неустойчивом положении предприятия, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.
Закрытая кадровая стратегия реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.
На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.
1.Стратегия минимизации издержек . Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.
На основе анализа различных стратегий, была разработана их классификация . В зависимости от классификационного признака различают стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия, относительно стадии «жизненного цикла» предприятия, по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ (рис. 1.3).
В зависимости от уровня управления, на котором разрабатываются стратегии, различают: корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегию.
Среди общих стратегий, которые имеют место в течение «жизненного цикла» предприятия выделяют: стратегию роста, стабилизации, сокращения и реструктуризации.
По характеру поведения на рынке стратегии делятся на: активную (наступательную, экспансивную), пассивную, комбинацию активной и пассивной.
По способу достижения конкурентных преимуществ: стратегию лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.
Рис. 1.3.
Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий: корпоративную, которая охватывает все направления деятельности предприятия; деловую, для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.
Каждый из вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант кадровой стратегии. Рассмотрим их по принципу «общая стратегия организации - соответствующая ей кадровая стратегия».
1) Стратегии развития организации - стратегия предпринимательства.
Характерные для организаций, которые развивают новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации этой стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.
Кадровая стратегия - возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется различными способами .
2) Стратегии развития организации - стратегия динамичного роста.
Кадровая стратегия - прием на работу. Предусматриваются изменения целей и структуры организации. Задача состоит в том, чтобы найти баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирме являются факторами успеха фирмы. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать необходимую компетенцию для решения соответствующих задач.
Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных работников. Главное - привлечь высококомпетентных специалистов, которые действительно необходимы фирме. Данная кадровая стратегия основана на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, анализе группового поведения
Кадровая стратегия - вознаграждение. Оценка работников более формализованная, но фактор преданности фирме имеет важное значение.
Кадровая стратегия - развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Осуществляется реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.
3) Стратегии развития организации - стратегия прибыли.
Кадровая стратегия - прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения технологий при налаженном производстве.
Основная задача - производить больше продукции и минимизировать затраты. Цель управления - жесткий контроль, устранение неуверенности и неопределенности. Осуществляется с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована фирма - узконаправленный отбор. Набирается персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимостью и не поощряется, но если снижаются доходы или ухудшается качество продукции, то применяются другие формы привлечения работников к решению проблемы .
4) Стратегии развития организации - стратегия ликвидации.
Такую стратегию выбирают организации, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению такой стратегии из-за будущего сокращения штата. Большое значение имеют меры социальной защиты работников в виде поиска способов сокращения занятого персонала (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство уволенных работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения).
Кадровая стратегия - вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, набор специалистов не осуществляется.
Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не предвидится.
Оценка специалистов основана на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.
Кадровая стратегия - повышение квалификации. Такая стратегия имеет большое значение, когда фирма обязана трудоустроить уволенных специалистов .
5) Стратегии развития организации - стратегия изменения курса.
Данная стратегия применяется в организациях, ведущих борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение существующего рынка. Эта стратегия предусматривает изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в поиске новых решений становится очень важным фактором
Кадровая стратегия - прием на работу. Осуществляется поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организация ищет необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.
Кадровая стратегия - повышение квалификации. Внутренний подбор кадров дает возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.
Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют большое значение потому, что организация планирует изменение курса, исходя из внутренних резервов.
Кадровая стратегия - вознаграждение. Свои работники осваивают новые направления деятельности, осуществляется продвижение по службе и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются .
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 10
В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. В статье освещаются методические подходы к стратегическому управлению персоналом.
Стратегия управления персоналом
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
Стратегия управления персоналом предполагает:
Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
Формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.
Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.
Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:
1) применение планирования;
2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;
3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;
4) рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.
Методические подходы к стратегическому управлению
персоналом
Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.
А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.
Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.
Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.
Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:
1) подход "наилучшего практического решения";
2) подход "наилучшего соответствия";
3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".
Подход "наилучшего практического решения" основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.
Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:
2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;
3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.
Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".
Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.
Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.
Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.
Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.
Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.
Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.
Модель стратегического управления персоналом
┌──────────────────────┐
┌───────────>│ Стратегия организации│<───────────┐
│ └──────────────────────┘ │
┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐
│ Внутренняя среда │ │ Внешняя среда │
└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘
│ ┌──────────────────────┐ │
└───────────>│ Общая стратегия УП │<───────────┘
└───────────┬──────────┘
┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐
\│/ \│/ \│/ \│/
┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐
│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │
│обеспечения УП│ │развития УП│ │вознаграждения УП│ │взаимоотношений│
└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘
Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:
Стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда "вот-вот возникнет";
Стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;
Сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления.
Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И тем не менее, несмотря на то что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.
Стратегическое планирование
Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) "Куда мы идем?" и 2) "Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?". Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.
Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.
В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:
1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;
2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;
3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.
Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.
Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.
Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:
1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.
2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.
3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.
4. Опора на возможности командной работы.
Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.
Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.
Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации.
Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого необходимо предпринять шаги:
1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.
2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.
3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.
4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.
5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в "пучок" так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.
6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.
Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.
Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.
В качестве примера приведем стратегию управления персоналом одной из отечественных организаций.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) │
│ 1. Общие положения │
│ Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом,│
│рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой│
│совокупность основных подходов организации к разработке системы│
│воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития│
│организации. │
│ Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии│
│организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и│
│декларируемых целей. │
│ 2. Объект и субъект кадровой стратегии │
│ Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал,│
│понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения│
│с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками│
│и обладающих определенными количественными и качественными│
│характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах│
│организации. │
│ Субъектом кадровой стратегии организации является система управления│
│персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом│
│структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по│
│принципу функционального и методического подчинения, и линейных│
│руководителей на всех иерархических уровнях управления. │
│ 3. Базовые принципы кадровой стратегии │
│ Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых│
│принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной│
│системы: │
│ - организация рассматривает персонал как человеческий ресурс,│
│способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских│
│позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального│
│использования, развития и качества; │
│ - управление персоналом организации основывается в первую очередь│
│на преобладании экономических и социально-психологических методов│
│и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех│
│иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство│
│делегирует службам управления персоналом определенные полномочия│
│в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право│
│принятия решения в пределах установленной компетенции; │
│ - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный│
│в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные│
│инвестиции в развитие организации; │
│ - персонал организации является носителем ее корпоративной культуры│
│и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного│
│образа организации (Corporate image), способствующего созданию│
│потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости│
│и благорасположенности общества к деятельности организации на│
│региональном, государственном и международном уровнях; │
│ - организация как работодатель и персонал выступают как социальные│
│партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения,│
│определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает│
│своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных│
│потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в│
│достижение целей и задач организации; │
│ - организация ориентируется на установление длительных трудовых│
│отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований│
│трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью│
│реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также│
│совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями│
│организации и уровнем должностной компетенции сотрудника; │
│ - управление персоналом организации реально интегрировано в│
│общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в│
│полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии,│
│а не только в ее реализации. │
│ 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии │
│ Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является│
│обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее│
│эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи│
│организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества│
│персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных│
│и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям│
│организации. │
│ Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух│
│этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация│
│своей группы целей. │
│ На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является│
│обеспечение экономической эффективности управления персоналом│
│организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка│
│следующих задач: │
│ - обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой│
│конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными│
│с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование│
│форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки│
│качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на│
│выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя│
│компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;│
│ - формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень│
│эффективности управления персоналом, таких как стабильность│
│и гибкость персонала. │
│ На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение│
│социальной эффективности управления персоналом организации. Основными│
│задачами этого этапа являются: │
│ - выявление, учет и использование в управлении персоналом│
│дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;│
│ - формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных│
│потребностей. │
│ Основные формы и методы, применяемые при практической реализации│
│целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации. Для│
│оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии│
│управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную│
│оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от│
│производительности труда, снижения текучести кадров и обучения│
│персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае│
│обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить│
│подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на│
│потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами│
│организации. С точки зрения стратегических подходов полагаться полностью│
│на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход,│
│позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии│
│исходя из текущего состояния ресурсов организации. │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
А.Кибанов
профессор,
зав. кафедрой управления персоналом
М.Ушакова
кафедры управления персоналом
Государственного университета управления
Подписано в печать
Создайте хороший климат,
обеспечьте соответствующую подкормку
и предоставьте людям расти самим.
Вот тогда они вас удивят.
Мак Грегори
Кадровая и бизнес-стратегия компании тесно связаны друг с другом.
Можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых реализуются и кадровые стратегии.
1. Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес-ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.
На подобную кадровую стратегию, как правило, ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.
2. Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).
Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель предприятия – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.
3. Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).
Кадровая составляющая такой стратегии имеет характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.
Таблица 3
Практика управления персоналом и стратегия развития предприятия
| Тип стратегии | Требования к характеристикам работников | Оперативные управленческие решения |
| Предпринимательская стратегия Цель: становление предприятия Условия: высокая степень финансового риска, дефицит ресурсов | Ключевой персонал: «творцы» Требуемые профессионально-личностные качества: - креативное мышление (способность к генерированию идей); - инициативность; - умение работать в команде; - способность к риску; - быстрая обучаемость; - ответственность. | 1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, обладающих высоким профессионально-личностным потенциалом 2. Вознаграждения: по возможности – удовлетворяющие вкусам работника 3. Оценка: основывается на результатах, но не слишком жесткая 4. Развитие, обучение: неформальное, ориентированное на наставника 5. Управление движением кадров: в центре – интерес служащих; подбор рабочего места, соответствующего интересам работника |
| Стратегия динамичногo роста Цель: увеличение объемов продаж Условия: политика предприятия и процедуры фиксируются письменно (для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития) | Ключевой персонал: «продавцы» Требуемые профессионально-личностные качества: - способность к активным продажам; - способность работать в условиях конкуренции; - гибкость и адаптивность; - стрессоустойчивость; - коммуникабельность | 1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных продавать 2. Вознаграждения: по результату 3. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях 4. Развитие, обучение: акцент на качество профессиональной деятельности 5. Управление движением кадров: учитываются реальные возможности и разные формы служебного продвижения |
| Стратегия прибыльности Цель: увеличение (сохранение существующего уровня) прибылей. Условия: управленческая система хорошо развита: действует обширный свод различного рода процедурных правил | Ключевой персонал: «технологи» Требуемые профессионально-личностные качества: - высокий уровень профессионализма; - способность к рутинной работе; - дисциплинированность | 1. Отбор и расстановка кадров: жесткие требования к профессионально-личностным качествам кандидатам 2. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости 3. Оценка: ориентированная на результат, тщательно продуманная 4. Развитие, обучение: развитая система повышения квалификации кадров, акцент на компетентность в области поставленных задач, использование в узкой области экспертов 5. Управление движением кадров: планирование карьеры, формирование кадрового резерва |
| Ликвидационная стратегия Цель: ликвидация предприятия с минимальными потерями Условия: падение (отсутствие) прибыли, продажа активов, сокращение персонала. | Ключевой персонал: «ликвидаторы» Требуемые профессионально-личностные качества: - высокая квалификация в узких областях (антикризисное управление, финансы, юриспруденция, психология); - благонадежность | 1. Отбор и расстановка кадров: высвобождение персонала 2. Вознаграждение: основано на заслугах, без дополнительных стимулов 3. Оценка: формальная, основана на управленческих критериях 4. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости 5. Управление движением кадров: те, у кого есть требуемые навыки, имеют возможность продвижения |
| Стратегия круговорота (циклическая) Цель: выход из кризиса Условия: развитие инновационных процессов | Ключевой персонал: «новаторы» Требуемые профессионально-личностные качества: - инновационное мышление; - способность к изменениям; - инициативность; - специализация «широкого профиля» | 1. Отбор и расстановка кадров: требуются разносторонне развитые работники, профессионалы «широкого профиля» 2. Вознаграждения: система стимулов 3. Оценка: по результату 4. Развитие, обучение: большие возможности, но тщательный отбор претендентов 5. Управление движением кадров: разнообразные формы |
Реализация кадровой стратегии в определенный период предполагает обеспечение наличия работников с компетенцией, точно соответствующей требованиям рабочих мест. Поэтому согласно современной концепции управления персоналом предприятия существуют следующие типы стратегий.
1. Активная стратегия управления персоналом – формирование кадрового потенциала предприятия за счет средств предприятия.
2. Активно-пассивная стратегия управления персоналом – формирование кадрового потенциала предприятия в меньшей степени за счет средств предприятия и в большей – за счет других источников.
Рис. 13 – Типовая модель жизненного цикла организации
3. Пассивная стратегия управления персоналом – формирование кадрового потенциала предприятия только за счет других источников.
В результате реализации той или иной стратегии управления персоналом к врожденным способностям работников прибавляются приобретенные знания, и человеческий капитал превращается в трудовой.
В любом случае основной стратегической целью предприятия является наращивание собственного кадрового потенциала, чтобы реализовать его бизнес-стратегию.
Для этого необходимо решить две стратегические задачи:
1) создавать конкурентные преимущества предприятия путем формирования корпоративной культуры. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников;
2) обеспечивать конкурентные преимущества предприятия путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников.
Элементами стратегии управления персоналом предприятия являются:
Анализ внешней и внутренней среды предприятия;
Формулирование целей деятельности предприятия;
Определение специфических целей деятельности по управления персоналом;
Разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;
Создание соответствующей организационной структуры служб управления персоналом;
Выработка критериев эффективности системы управления персоналом;
Определение ограничений на функционирование системы (финансовых, временных, материальных, возрастных и т.д.).
Формирование этих элементов достигается на основе проведения кадровой политики предприятия.
