Основой для разработки бюджета являются: бюджетное послание Президента РФ, прогноз социально-экономического развития страны на планируемый год, сводный финансовый баланс, разрабатываемый в Министерстве экономического развития России , долгосрочные федеральные целевые программы, уровень инфляции, налоговое законодательство и проч.

Федеральный бюджет формируется в два этапа.

На первом этапе федеральные органы исполнительной власти разрабатывают условия экономического и социального развития на планируемый год, в которых отражены главные макроэкономические показатели состояния экономики.

После одобрения этих условий Минфин РФ разрабатывает основные характеристики бюджета (объем доходов и расходов бюджета, дефицит и профицит бюджета); распределение расходов по функциональной классификации.

Бюджетный процесс - это регламентируемая нормами права деятельность органов государственной власти, органов местного самоуправления и участников бюджетного процесса по составлению и рассмотрению проектов бюджетов, проектов бюджетов государственных внебюджетных фондов, утверждению и исполнению бюджетов и бюджетов государственных внебюджетных фондов, а также по контролю за их исполнением.

Бюджетный процесс включает четыре стадии бюджетной деятельности:

составление проектов бюджетов;

рассмотрение и утверждение бюджетов;

исполнение бюджетов;

составление отчетов об исполнении бюджетов и их утверждение.

Участники бюджетного процесса в РФ

Участниками бюджетного процесса являются определенные действующим законодательством субъекты управления бюджетной сферой и получатели бюджетных средств, имеющие отношение к разработке проекта, рассмотрению, утверждению закона (решения) о бюджете на очередной год, а также к его исполнению и контролю за процессом исполнения с позиций норм действующего бюджетного законодательства.

Бюджетным кодексом РФ определены следующие участники бюджетного процесса:

Президент РФ. Президент обращается к Федеральному Собранию с Бюджетным посланием. Установлен порядок, в соответствии с которым названное послание должно быть направлено в соответствующие органы не позднее марта года, предшествующею бюджетному. Бюджетное послание Президента РФ определено как предусмотренный Конституцией РФ и Бюджетным кодексом РФ официальный документ, направляемый в палаты парламента и Правительству РФ с изложением основных задач и приоритетов бюджетной политики государства на очередной бюджетный год. Президент как участник бюджетного процесса фактически определяет приоритеты бюджетной политики. При этом внимательно изучаются предложения других участников бюджетного процесса - правительства, Счетной палаты РФ и других органов. Как участник бюджетного процесса Президент страны в последней инстанции подписывает законы о федеральном бюджете на очередной год, федеральные законы о бюджетах государственных внебюджетных фондов, а также законы об исполнении бюджетов.

Федеральное Собрание РФ (парламент), т.е. его обе палаты - Государственная Дума и Совет Федерации, а также органы законодательной (представительной) власти на местах. Парламент страны и органы законодательной (представительной) власти на местах принимают (утверждают) бюджеты соответствующих уровней, а также законы (решения) об исполнении бюджетов. Именно в этой сфере реально проявляется публичный финансовый менеджмент, содержанием которого является открытое детальное обсуждение всех параметров бюджета с точки зрения их соответствия расходным обязательствам и основным приоритетам бюджетной политики, регулирование значительных потоков финансовых ресурсов, превышающих треть объема ВВП - путем утверждения бюджета по доходам и расходам.

Правительство РФ. правительства субъектов Федерации, органы исполнительной власти на местах, ответственные за разработку и исполнение бюджетов. Правительство РФ, в частности, в соответствии с Конституцией РФ и Федеральным конституционным законом «О Правительстве Российской Федерации» выступает как орган, ответственный за конкретизацию бюджетной политики в проекте закона о бюджете на очередной гол. Оно осуществляет руководство министерствами и ведомствами, отвечающими за составление бюджета и его исполнение. Аналогична роль органов исполнительной власти на местах.

Министерства и ведомства, ответственные за разработку проекта бюджета, ведомства, являющиеся субъектами бюджетного планирования, а также соответствующие органы на местах. Особое место среди министерств занимают Министерство экономического развития РФ, ответственное за разработку макроэкономических прогнозов, а также Министерство финансов РФ, которое от имени и по поручению Правительства РФ разрабатывает проект закона о бюджете и осуществляет подготовку для Правительства РФ предложений по внесению изменений в бюджетное законодательство. Правительство является субъектом права законодательной инициативы.

Органы, администрирующие исполнение бюджета но доходам. В России такие органы определены Бюджетным кодексом РФ, согласно которому каждый вид дохода имеет закрепленного за ним администратора, отвечающего за своевременность и полноту поступлений доходов в бюджет, а также за возврат излишне перечисленных в бюджет доходов.

Федеральное Казначейство и его органы на местах, осуществляющие кассовое исполнение бюджета. Это наиболее активные участники бюджетного процесса, не только занимающиеся исполнением бюджета, но и ответственные за составление отчетов об исполнении бюджетов и осуществляющие разработку рекомендаций, вытекающих из результатов исполнения бюджетов.

Органы, осуществляющие банковское обслуживание исполнения бюджета - Центральный банк (Банк России) и его структуры на местах. В исключительных случаях допускается исполнение бюджета коммерческими банками, что было нормой в период, когда подобных ограничений не было. Но так называемые уполномоченные банки в 90-е годы активно использовали бюджетные средства в своих интересах, задерживая их поступление в бюджетный сектор. Эта негативная тенденция постепенно была преодолена.

Главные распорядители, распорядители и получатели бюджетных средств, составляющие организационное единство бюджетной сферы. Именно в их адреса поступают на счета в банках бюджетные средства. Поэтому они ответственны за законность, целевое и эффективное использование бюджетных средств.

Счетная палата РФ, контрольно-счетные органы субъектов Федерации, осуществляющие предварительный, последующий и текущий финансовый контроль, в том числе в форме экспертизы качества разработки и исполнения бюджета. Они осуществляют финансовый контроль законности, целевого и эффективного использования бюджетных средств.

Иные органы, получающие бюджетные средства для выполнения заказов в интересах развития бюджетной сферы. В качестве примера можно назвать крупные коммерческие организации, поставляющие дня бюджетной сферы товары, выполняющие работы и оказывающие услуги на основе госзаказов и заключенных контрактов и в связи с этим получающие в значительных объемах бюджетные средства.

Стадии бюджетного процесса в РФ

Последовательное осуществление бюджетного процесса происходит поэтапно. Эти этапы принято называть стадиями. На федеральном уровне бюджетный процесс охватывает следующие стадии:

Разработка проекта бюджета (Минфином) в соответствии с постановлением Правительства РФ.

Внесение на рассмотрение и рассмотрение проекта бюджета.

Утверждение проекта бюджета.

Исполнение бюджета по доходам и расходам.

Рассмотрение и утверждение закона об исполнении бюджета.

Очевидна определенная цикличность бюджетного процесса.

Его полный цикл начинается с Бюджетного послания Президента РФ и завершается принятием закона об исполнении бюджета. С начала очередного года до его конца проект закона о бюджете разрабатывается, вносится на рассмотрение, рассматривается и утверждается. Весь следующий год бюджет исполняется. И еще один год практически уходит на подготовку, рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета, который в форме закона принимается спустя некоторое время после принятия закона о бюджете на следующий год. Например, проект закона о федеральном бюджете на 2011 г. составлялся с начала 2010 г. и к концу года он должен был быть принят. Согласно сложившейся

практике внесения в парламент проекта закона об исполнении бюджета за 2010 г. отчет следовало внести в парламент не позднее июня 2011 г. (фактически он ежегодно вносится с опозданием - вместе с проектом закона на очередной год), а принят он может быть лишь в конце года. Таким образом, бюджетный цикл длится около трех лет.

Разработка проекта федерального бюджета связана с бюджетным планированием. Основные контуры этою процесса схематично представлены на рис. 1.

Основные процедуры публичного бюджетного процесса, предусмотренные в Бюджетном кодексе РФ, определяются как бюджетные чтения. По 2005 г. включительно бюджеты принимались по ранее утвержденной схеме - в рамках четырех бюджетных чтений. 22 мая 2004 г. было принято постановление Правительства РФ № 249 «О мерах по повышению результативности бюджетных расходов», которым была утверждена Концепция реформирования бюджетного процесса, предусматривающая три бюджетных чтения. В процессе бюджетной реформы (2004-2006 гг.) должен был состояться переход к практике трех бюджетных чтений (в связи с делением расходов бюджетов на установленные и вновь принимаемые, что предполагает обязательность включения в расходы бюджетов объемов финансирования, вытекающих из установленных реестрами расходных обязательств величин). Очевидно, что сокращение числа бюджетных чтений (три вместо четырех) связано с тем, что начиная с 2005 г. расходы бюджетов поделены на установленные и вновь принимаемые, и поэтому отпала необходимость в дискуссиях по расходам, которые закреплены нормативными правовыми актами и подлежат финансированию.

Однако федеральный бюджет на 2007 г. и последующие годы принимался с использованием процедуры «нулевого» чтения (проект обсуждался в Правительстве РФ с участием членов Совета Федерации и депутатов Государственной Думы).

Рис. 1. Разработка проекта закона о федеральном бюджете

После внесения проекта закона о федеральном бюджете на рассмотрение парламента и принятие его к рассмотрению в рамках первого чтения (длящегося 30 дней) принимается и одобряется (или не одобряется) концепция проекта закона о бюджете. Концепция бюджета - принципиальная модель проекта бюджета на очередной год как отражение основных приоритетов бюджетной политики государства (соответственно Российской Федерации и субъектов Российской Федерации) и муниципальных образований. Концепция бюджета формируется в строгом соответствии с Бюджетным кодексом РФ, в котором определен круг проблем, находящих отражение в проекте закона о бюджете, т.е. установлен формат закона о бюджете в русле реализации установок бюджетной политики:

объем, состав и структура доходов и расходов федерального бюджета в соответствии с бюджетной классификацией, а также их отношение к ВВП;

отсутствие или наличие дефицита (профицита) бюджета и его объем;

источники покрытия дефицита, в том числе внутренние и внешние, а значит, объем внутренних и внешних заимствований для покрытия дефицита;

предельные объемы государственного внутреннего и внешнего долга на конец бюджетного года;

инвестиционная направленность расходов бюджета и структурные изменения в доходах и расходах бюджета по разделам функциональной классификации;

объем межбюджетных трансфертов и принципы оказания регионам финансовой помощи.

Возможны ситуации, когда после внесения проекта закона о федеральном бюджете на очередной год изыскиваются возможности получения дополнительных доходов. Соответственно корректируются и расходы. Примером может быть бюджет на 2011 г., первоначально определенные и окончательно сформировавшиеся параметры которого представлены в табл. 1.

Таблица 1. Изменение показателей бюджета в бюджетном процессе 2010 г., млрд руб.

	Федеральный бюджет на 2011 г.
	По проекту закона о бюджете		Утверждено законом о бюджете

* Предлагалось возмещение расходов МЧС. связанных с финансированием мер по борьбе с пожарами летом 2010 г. (около 10,7 млрд руб.); увеличение расходов по разделу «Национальная экономика- на транспортное строительство в связи с проведением в г. Сочи Олимпийских игр - 37.4 млрд руб.

** Доходы федерального бюджета на 2011 г. утверждены как прогнозируемые при уровне инфляции 6.5% и объеме ВВП 50 389 млрд руб.

Источник: Федеральный закон от 13 декабря 2010 г. № 357-ФЭ -О федеральном бюджете на 2011 год и на плановый период 2012 и 2013 годов».

Во время первого чтения неприемлемость концепции бюджета может быть основанием отклонения проекта бюджета и возвращения его в Правительство РФ на доработку. Возможна постановка вопроса о доверии Правительству РФ.

Весьма существенно то, что основные положения предыдущего бюджетного чтения в дальнейшем не пересматриваются, а только детализируются. Естественно, что во втором чтении в рамках утвержденной в первом чтении обшей суммы расходов бюджета утверждаются направления расходования бюджетных средств по разделам функциональной классификации, утверждаются размеры фонда финансовой поддержки субъектов Федерации и принимаются многочисленные поправки по статьям расходов.

До внесения изменений в Бюджетный кодекс РФ в рамках третьего чтения детализировались направления расходования средств по подразделам функциональной классификации, рассматривались и утверждались программы внутренних и внешних заимствований, основные показатели государственного оборонного заказа, Федеральной адресной инвестиционной программы, перечень законодательных актов, нормы которых отменяются или приостанавливаются на очередной год, поскольку в бюджете не предусмотрены средства на их реализацию.

В четвертом чтении закон о бюджете должен был приниматься в целом - с учетом лингвистической экспертизы и «снятия» возможных противоречий в его содержании.

В действующем порядке рассмотрения и принятия закона о бюджете в трех чтениях практически объединены основные процедуры прежних второго и третьего чтений. В соответствии со ст. 201-207 Б К РФ в первом чтении утверждаю гея основные характеристики проекта бюджета и условно утверждаемые расходы по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджета. При этом не допускается изменение объема доходов и расходов бюджета без соответствующего заключения Правительства РФ. Но проект может быть отклонен с возвратом на доработку с соответствующим продолжением работы над проектом Согласительной комиссии - согласно рекомендациям комитетов Государственной Думы, с учетом заключения Совета Федерации.

Во втором чтении (после внесения изменений в Бюджетный кодекс и сокращения числа чтений с четырех до трех) рассматриваются и утверждаются все приложения к проекту бюджета, в которых определены перечни главных администраторов доходов бюджета, главных администраторов источников финансирования дефицита, расходы по разделам, подразделам, целевым статьям и видам расходов бюджета, которые принято считать функциональными расходами (за исключением условно утверждаемых расходов, которые утверждены в первом чтении) - в пределах общего объема расходов, утвержденных в первом чтении. На этой стадии утверждаются программы государственных внутренних и внешних заимствований, программа предоставления государственных гарантий, расходы по долгосрочным целевым программам.

Согласно Федеральному закону от 9 апреля 2009 г. № 58-ФЗ «О внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации» предусматривалось утверждение на этой стадии объема межбюджетных трансфертов государственным внебюджетным фондам в пределах обшего объема расходов бюджета.

В третьем чтении с учетом результатов первого и второго чтений рассматривается и утверждается ведомственная структура расходов бюджета - с соответствующими поправками. Закон о бюджете на очередной год и на плановый период принимается в целом и направляется на рассмотрение Совета Федерации, после чего - на рассмотрение Президенту РФ. Статья 210 БК РФ предусматривает возможность отклонения закона Президентом РФ. В таком случае он направляется в согласительную комиссию с обязательным участием в ней представителя Президента РФ.

Внесение изменений в порядок проведения бюджетных чтений позволяет на месяц сократить этот процесс и иметь принятый бюджет за месяц до начала бюджетного года. На первой стадии работы в новом режиме, совпавшей с финансовым кризисом, «ускорение» бюджетного процесса было сопряжено и с негативными последствиями. В условиях кризиса чрезвычайно трудным является составление прогноза, на котором базируются все бюджетные расчеты. Это выливалось в недостаточную обоснованность проекта со всеми изъянами «ускорения».

Как уже отмечалось, новым явлением российской практики бюджетного процесса начиная с 2006 г. стало обсуждение проекта закона о федеральном бюджете в рамках «нулевого» чтения - до внесения проекта закона на рассмотрение парламента в целях более взвешенного учета предложений депутатов на стадии работы над проектом закона о бюджете.

Нулевое чтение Бюджетным кодексом РФ не предусмотрено. Оно практикуется прежде всего в связи с просчетами при разработке макроэкономических прогнозов и соответствующем занижении доходов и расходов в проекте бюджета на очередной год. В рамках «нулевого» чтения, как правило, вскрываются не учтенные при составлении проекта бюджета резервы увеличения расходов бюджета. В частности, при обсуждении проекта бюджета на 2007 г. в августе 2006 г. бюджет по расходам был скорректирован в сторону увеличения на 50 млрд руб. Заметим, что в конечном счете они составили 5463,5 млрд руб. Уточнение составило менее 1% к расходам. Очевидно, что такая практика не вполне оправдывает себя. Вместе с тем «нулевое» чтение является одной из форм популяризации деятельности той фракции в парламенте, которая имеет большинство. Обычно результаты обсуждения проекта закона о бюджете преподносятся как заслуга доминирующей фракции, которая представляет внесение изменений в проект бюджета в качестве свидетельства заботы об избирателях. Роль фракции представляется тем значительнее, чем больше предложений правительство учтет в рамках нулевого чтения.

В результате завершения бюджетной реформы и реального сокращения числа бюджетных чтений до трех бюджетный процесс в России формально имеет много общего с бюджетным процессом в Германии, где также практикуется три чтения.

Первое чтение происходит в форме совещания докладчиков, которыми являются представители бюджетного комитета парламента (Бундестаг), отвечающие за определенные участки работы. На этой стадии решаются основные вопросы консенсуса между правительственной партией и оппозицией. Докладчики и содокладчики оформляют письменные предложения, которые должны быть учтены. Согласованные позиции обсуждаются на пленарном заседании, на котором официально одобряется проект закона о бюджете и бюджетного плана.

Во втором чтении с учетом всех обсуждений на заседаниях бюджетного комитета и встречи канцлера с лидерами оппозиции тот и другой проект могут быть уточнены.

В рамках третьего чтения принимается заключительный текст закона о бюджете как база утверждения бюджетного плана. Ни одна норма последнего, имеющая финансовые последствия, не принимается без одобрения правительством, что снижает активность депутатов в навязывании правительству ранее не финансировавшихся расходов. После принятия закона о бюджете он направляется Бундесрату, который не обязан его официально одобрять, но имеет право вето, если находит какие-либо проблемные вопросы. В таком случае создается согласительная комиссия из представителей правительства, Бундестага и Бундесрата, принимающая решение о внесении изменений в закон. Конституционные основы финансово-бюджетного регулирования достаточно полно представлены в ст. 104а-115 Основного закона. Основные положения о бюджетном устройстве и бюджетном процессе представлены в Положении о федеральном бюджете от 19 августа 1969 г. с последующими существенными изменениями с учетом реалий объединения Западной и Восточной Германии, которое потребовало радикальной реорганизации межбюджетных трансфертов депрессивным территориям. Кстати, таковыми оказались земли прежней ГДР, на территории которой в период трансформационных процессов резко снизился объем производства, реальностью стали массовая безработица, резкое снижение уровня жизни. В Германии, как и в России, трансформационный процесс существенно усилил социальное расслоение. Именно поэтому бюджетный процесс, как и в России, остро политизирован и социально напряжен, поскольку депутатам парламента от депрессивных земель приходится вострой полемике добиваться корректировки доли соответствующей территории в бюджете.

Функции Министерства финансов РФ:

Составление прогноза консолидированного бюджета;

Разработка проектов нормативов отчислений федеральных налогов и сборов;

Определение размеров дотаций и субвенций из федерального бюджета;

Разработка проекта федерального бюджета и представление его на рассмотрение Правительству РФ.

На этом же этапе Правительство РФ рассматривает следующие предложения:

О соотношении между величиной прожиточного минимума и минимальным размером оплаты труда;

О минимальном размере пенсий по старости, стипендий, пособий и других обязательных социальных выплат;

О порядке индексации заработной платы работников бюджетной сферы;

О денежном содержании федеральных государственных служащих;

Денежного довольствия военнослужащих.

Правительство РФ не позднее 7 месяцев до начала финансового года доводит до представительных и исполнительных органов власти республик в составе Федерации указания об особенностях расчётов к проектам бюджетов, не позднее чем за 4,5 месяца доводит до субъектов Федерации нормативы отчислений от регулирующих доходов, дотаций и субвенций и целевое назначение.

В конце этого этапа Минфин России направляет бюджетные проектировки федеральным органам исполнительной власти для распределения по конкретным получателям средств и уведомляет органы исполнительной власти субъектов РФ о методике формирования межбюджетных отношений.

На втором этапе федеральные органы исполнительной власти:

Производят распределение предельных объемов бюджетных средств по показателям экономической и функциональной классификации расходов бюджета и по получателям бюджетных средств;

Разрабатывают предложения о проведении структурных преобразований в своих отраслях деятельности, об отмене или приостановлении действия некоторых нормативно-правовых актов;

Формируют перечень федеральных целевых программ, подлежащих финансированию из средств федерального бюджета.

В случае, если у бюджетополучателей имеются разногласия по показателям бюджета, то проблемные вопросы выносятся на рассмотрение Межведомственной правительственной комиссии, возглавляемой Министром финансов.

Все работы по подготовке и согласованию показателей проекта бюджета должны быть завершены до 15 июля года, предшествующего планируемому.

Прогноз социально-экономического развития РФ на очередной финансовый год:

Проект федерального бюджета и проекты бюджетов внебюджетных фондов;

Проект перспективного финансового плана;

Утверждает проект федерального закона о федеральном бюджете для внесения его в Государственную думу.

дипломная работа

1.3 Виды бюджетов в организации

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и отбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня. Этот вид бюджетирования широко распространен в России. По мнению специалистов, причиной данной ситуации является как неопределенность перспектив развития рынка в целом, так и нежелание руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. По мнению большинства специалистов, бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов.

Выделяют также и другие типы бюджетов. Постатейные бюджеты предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тыс. долларов на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тыс. долларов. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

Бюджеты с истекающим сроком действия подразумевают систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

Гибким является бюджет, все статьи которого поставлены в зависимость от какого-либо показателя, например, от объема производства или продаж. В статичном бюджете цифры находятся вне зависимости от параметров, характеризующих объем производства или сбыта.

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Акцент может быть сделан не на типах бюджетов, а на различных методах их построения - стратегиях бюджетирования.

Организации могут использовать:

Дополнительное бюджетирование, когда бюджет нового года базируется на бюджете, установленном для предыдущего периода плюс/минус корректирующая величина на ожидаемые изменения. Это очень популярный в развитых странах метод в организациях, не нарушающих установленные шаблоны работы со своими филиалами или отделами;

Нулевое бюджетирование: планирование ресурса подразделения на заданный период начинается с нулевого бюджета ресурсов, а затем создается подробная нисходящая схема бюджета с приоритетами, обосновывающими его требования по ресурсам. Для оперативных целей достаточно трудоемкий метод, продуктивно его использование для трехгодичного и более периода, с разбиением по годам, с применением дополнительного бюджетирования к преимуществам относится то, что каждый отдел делает обзор элементов своей деятельности, устанавливает цели и обосновывает свои требования по ресурсам на регулярной основе. Чаще всего используется предприятиями государственного сектора;

Бюджетирование программ: единица бюджетной активности проводится не через филиалы или отделы, а через программы (для продуктов, проектов или кампаний);

Бюджетирование с маркетинговой проверкой: обслуживающие отделения представляют собой ценовые предложения, которые сравнивают с предложениями внешних поставщиков. В случае выигрыша отделений их заявка формирует бюджет на следующий год. Этот метод имеет недостаток - может возникнуть состояние неуверенности и беспокойства среди персонала.

Таким образом, единых стандартов и форм для составления бюджетов не существует. Каждое предприятие выбирает наиболее подходящий метод для составления своего бюджета и при выборе исходит из поставленных целен, принятых компанией деловых обычаев, философии, организационной структуры, функционирования системы планирования и контроля предприятия.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составные части бюджетирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Главный бюджет, или основной является своего рода связующим звеном, объединяющим различные планы руководства, и, в первую очередь, маркетинговый и производственный планы. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Это план, скоординированный по всем подразделениям план работы для организации в целом, состоящий из двух основных бюджетов - оперативного и финансового. Охарактеризуем кратко элементы этих бюджетов.

В оперативном бюджетепредставлены планируемые на бюджетный период операции по каждому подразделению, по отдельным видам деятельности и по всей организации в целом.

Оперативный бюджет включает в себя следующие бюджеты:

1.бюджет продаж;

2.бюджет производства;

3. бюджет прямых материальных затрат,

4. бюджет производственных запасов

5. бюджет прямых затрат на труд;

6. бюджет коммерческих расходов;

7. бюджет общепроизводственных расходов;

8. бюджет управленческих расходов;

9. прогноз отчета о прибылях и убытках.

Под финансовым бюджетом понимается совокупность финансовых планов, которые отражают источники поступления денежных средств и планируемые направления их использования. Финансовый бюджет состоит из:

1. бюджета денежных средств;

2. бюджета капитальных затрат;

3. прогнозного баланса.

Подготавливая оперативный бюджет, в первую очередь, отталкиваются от бюджета продаж, поскольку от объема продаж зависят многие элементы основного бюджета. Бюджет продаж определяет высшее руководство, основываясь на исследованиях маркетингового отдела. Специалисты данного отдела выясняют, какой товар, по какой стоимости и в каком количестве можно будет реализовать в следующем году. Бюджет продаж отражает месячный или квартальный объем продаж в стоимостных и натуральных показателях.

Под бюджетом производства понимается план выпуска продукции, который выражается в физических единицах измерения. С помощью бюджета производства определяется количество услуг или товаров, которые нужно произвести, чтобы реализовать на практике запланированные продажи и нужный уровень запасов. В соответствии с объемом продаж делается прогноз объема производства.

После того, как определяется объем производства, производится расчет бюджета прямых материальных затрат, показывающий общие нужны производства и требуемый объем закупок по основным материалам, который зависит от ожидаемого потребления материалов в производстве и запасов на складе.

Бюджет производственных запасов содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

1. прогноза отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

2. прогноза баланса - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья материалов и запасов готовой продукции) наконец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

В бюджете производства отражаются затраты компании по оплате труда основного производственного персонала, с его помощью определяется необходимое рабочее время в часах, которое требуется, чтобы выполнить запланированный объем производства.

В бюджете коммерческих расходов содержится информация о расходах, которые организация планирует на бюджетный период. Эти расходы могут быть связаны с реализацией продукции, объем которой был запланирован (транспортные расходы, расходы на рекламу, комиссионные и т.п.). Кроме того, выделяются затраты на транспортировку, складирование, упаковку, хранение и страхование продукции.

В бюджете общепроизводственных расходов отражаются все затраты, которые связаны с производством товара или услуг, кроме затрат на оплату труда и материалы. В этом бюджете выделяются постоянная (планирующаяся исходя из потребностей производства) и переменная (как норматив) составляющие.

В бюджете управленческих расходов содержится информация об операционных расходах, которые планируются для обеспечения жизнедеятельности компании на бюджетный период. Эти расходы не связаны с реализацией товара или услуг и являются постоянными. Бюджет управленческих расходов - это последний предварительный документ перед составлением отчета о прибылях и убытках.

Все вышеназванные бюджеты являются предварительными, так как на их основе разрабатывается такой документ, как отчет о прибылях и убытках, составление которого является последним шагом в процессе подготовки * оперативного бюджета. Назначение данного отчета, который также называют бюджетом доходов и расходов,- показать соотношение всех доходов от реализации (по фактически отгруженной продукции и/или оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые организация планирует понести в этот же период. Главный смысл бюджета доходов и расходов - показать руководству организации эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период.

Бюджет капитальных затрат - это важный вспомогательный бюджет, показывающий объем финансовых ресурсов, которые руководство выделяет на бюджетный период под организацию нового бизнеса или бизнес-план. В этом документе отражается то, как распределяются капиталовложения по бюджетным периодам и статьям расходов.

Бюджет движения денежных средств - это план движения наличных денежных средств (кассы и расчетного счета). В нем отражаются все планируемое использование денежных средств и прогнозируемые поступления на бюджетный период. Этот бюджет - один из важнейших бюджетов организации. На основе бюджета движения денежных средств можно подготовить прогнозный баланс - бюджет, отражающий прогнозные соотношения активов и пассивов компании в соответствии со сложившейся структурой активов и пассивов и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Таким образом, выделяют различные виды бюджетов в зависимости от их содержания и назначения. Все бюджеты тесно связаны друг с другом.

Выводы по главе 1

1. Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

2. Бюджетирование - это процесс формирования и исполнения бюджета организации, который включает в себя стадии разработки и рассмотрения проектов бюджета, утверждения наиболее приемлемого из них в виде документа, содержащего количественные показатели, в соответствии с которыми осуществляется формирование и распределение фондов денежных средств и их эффективное использование для обеспечения решения задач и выполнения функций хозяйствующего субъекта.

3. Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.

4. Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.: бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз»; постатейные бюджеты; бюджеты с истекающим сроком действия; гибкие и статичные бюджеты; бюджеты с нулевым уровнем и преемственные; дополнительное и нулевое бюджетирование; бюджетирование программ и бюджетирование с маркетинговой проверк

Бюджетирование и контроль затрат

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем...

Бюджетирование обычных видов деятельности промышленного предприятия на примере ООО "Деталис"

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться...

Бюджетирование: организация, методы процедуры, направления совершенствования на примере ООО "МеталлСтрой"

Организация и совершенствование системы бюджетирования на предприятии

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета и прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартной формы, которая должна строго соблюдаться...

Основные бюджеты ОАО "Российские железные дороги"

Существуют различные виды бюджетов. В зависимости от объектов бюджетирования различают генеральный (общий) и частные бюджеты. Генеральный бюджет охватывает деятельность организации в целом...

Постановка бюджетирования на предприятии

бюджет система финансовый планирование Составление бюджетов является основой в системе планирования и контроля в управленческом учете. Практически все организации, за исключением мелких, занимаются бюджетированием Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н...

Разработка бюджетирования как инструмента контроллинга

Существуют различные подходы к разработке бюджетов, классификацию их можно представить в виде рис. 1. Рис...

Система бюджетирования организации

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. К двум основным отличным типам бюджета следует отнести бюджеты...

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом...

Финансовое планирование на основе бюджетного подхода

Целью управления денежными средствами является поддержание их на минимально допустимом уровне, достаточном для нормальной деятельности субъекта хозяйствования...

Финансовое состояние и исполнение бюджетов на предприятии

Бюджет - финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности. Т.е. цель составления бюджета - планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия...

Характеристика доходов Федерального бюджета, субъектов РФ и муниципальных бюджетов

В настоящее время в России сложились три основные группы бюджетных доходов: налоги, неналоговые доходы и доходы бюджетных целевых фондов. Кроме того, имеются ещё и безвозмездные поступления (ст. 41 БК РФ)...

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные организации создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому при каждом изменении менеджерам приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – процесс планирования и контроля финансово-экономического состояния организации с распределением ответственности за результаты работы. Основные цели бюджетирования представлены на Рис.6.6.

Рисунок 6.6. Цели системы бюджетирования

Как и любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры «встречают в штыки» постановку бюджетирования. Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. В больших компаниях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе информация быстро устаревает, поэтому необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

Бюджет доходов и расходов;

Бюджет движения денежных средств;

Прогнозный баланс.

Бюджетирование в широком смысле – это технология финансово-хозяйственной деятельности компании (Рис. 6.7.), инструмент для создания эффективного регулятора менеджмента в компании.

Рисунок 6.7. Внутрифирменное бюджетирование, как управленческая технология

Некоторые организации считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность организации, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние организации. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.).

Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например, для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая – в категорию ближайших уточненных планов.

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год. Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения».

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет.

На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, организация регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге, прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, утверждающая раз в год в ноябре бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Утвердили – исполнять!

Утвержденные бюджеты должны исполняться – это одно из основных правил. В противном случае сводится на «нет» вся идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение должна быть предусмотрена ответственность.

В то же время, как уже было сказано выше, бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет.

Гибкий бюджет составляется по принципу «если – то»: гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли (военные конфликты, мировой экономический кризис, новые решения ОПЕК), пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.

От индикативного планирования к директивному.

Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета – такая же регламентируемая процедура, как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).

Процесс перехода плана из категории «предварительно» в категорию «обязательно» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.

Оптимальным директивным периодом является квартал. Тогда в качестве индикативного периода рассматриваются три квартала, следующие за текущим.

К единым стандартам.

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров ответственности. Особенно это актуально для холдингов. Если каждая дочерняя организация будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов во всех дочерних организациях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках организаций. Соответственно, едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.

Принцип детализации расходов.

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Анализ реализованных консалтинговых проектов позволит предпринимателю рекомендовать детализацию всех расходов, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть более подробной, чем индикативная, и иметь максимально возможный уровень детализации. Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры».

Прежде чем внедрять бюджетирование, компании необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр ответственности. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры ответственности (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра ответственности (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев, по которым оценивается эффективность деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, компания выявит количество уровней сбора бюджетной информации 5 и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации .

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

Все процедуры и принципы, описанные выше, должны найти свое отражение в едином для всей компании «Регламенте бюджетирования». В этом документе определяются порядок согласования бюджетов и их консолидации, формы документов, схемы документооборота, а также сроки рассмотрения и принятия решений по всем уровням сбора бюджетной информации.

Нужно помнить, что постановка бюджетирования – большая системная задача. Но, несмотря на трудности, которые возникают в ходе ее решения, надо стараться придерживаться принципов, описанных выше.

Постановка внутрифирменного бюджетирования в организации в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля и регулирования.

Смысл постановки бюджетирования в организации заключается в введении на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью организации. Реализация постановки системы бюджетирования состоит из пяти последовательных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры компании.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.8):

Составляется перечень видов хозяйственной деятельности (бизнесов);

Анализируется правовой статус структурных подразделений (дочерняя организация холдинга, филиал без выделения юридического лица, структура многопрофильной коммерческой фирмы и т. п.);

Исследуется организационная структура управления компании (определяется тип оргструктуры: дивизиональная или линейно-функциональная, производственное объединение);

Распределяются бизнесы по структурным подразделениям;

Составляется перечень центров хозяйственной ответственности (ЦХО) и мест возникновения затрат (МВЗ);

Разрабатывается Положение о финансовой структуре компании.

Этап 2. Определение технологии бюджетирования.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.9):

Определяются виды основных, операционных (вспомогательных) и дополнительных (специальных) бюджетов, которые компания предполагает использовать во внутрифирменном бюджетировании и финансовом планировании;

Устанавливается набор операционных бюджетов для ЦХО МВЗ, основных и дополнительных бюджетов для ЦХО и сводных (консолидированных) бюджетов компании (акционерного общества и производственного объединения в целом);

Разрабатывается порядок (последовательность) составления различных бюджетов для ЦХО МВЗ и АО (ПО) в целом;

Уточняются особенности консолидации бюджетов ЦХО МВЗ, то есть составления сводных бюджетов.

Этап 3. Определение форматов основных бюджетов

В ходе реализации этапа (Табл. 6.10):

Определяется набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов с выделением прямых (переменных) и постоянных (накладных) расходов и затрат (с модификацией формы № 2 Минфина России или без ее использования);

На основе анализа структуры себестоимости продукции ЦХО МВЗ и АО (ПО) в целом выявляются наиболее важные (критические) ресурсы и соответствующие им статьи затрат;

Определяется набор статей затрат в плане капитальных (первоначальных) затрат;

Определяется набор источников денежных средств и направлений их использования в БДДС с учетом критических ресурсов;

Определяется состав статей активов и пассивов в расчетном балансе;

Выбираются основные финансовые показатели, нормативы и коэффициенты, необходимые для анализа прогнозируемого финансового состояния компании и (или) отдельного структурного подразделения.

Этап 4. Регламент бюджетирования.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.11):

Определяется бюджетный период (с какого месяца или квартала по какой составляются все виды бюджетов);

По видам бюджетов, применяемых в компании, определяются минимальные бюджетные периоды (разбиение бюджетного периода на подпериоды: кварталы, месяцы, декады и т. п.);

Устанавливается регламент (порядок) разработки, представления первоначальных бюджетных форм ЦХО МВЗ и их консолидации, то есть сроки бюджетной отчетности, представления их ЦХО МВЗ и корректировки;

Определяется процедура оценки исполнения бюджета, анализа причин отклонений фактических значений от прогнозируемых ранее;

Устанавливается регламент разработки и консолидации скорректированных бюджетных форм;

Составляется положение о бюджетном регламенте.

Этап 5. Организация бюджетного процесса.

В ходе реализации этапа (Табл. 6.12):

Определяется, какие службы участвуют в бюджетировании (планово-экономический отдел, финансовый отдел, бухгалтерия и т. п.);

Распределяются функции и полномочия отдельных служб, сфера их полномочий (ответственности);

Устанавливается порядок взаимодействия служб;

Составляются opганизационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования.

Опыт показывает, что желание внедрить полномасштабную систему бюджетного управления в компании часто приводят к разочарованию. Поэтому мы привели поэтапный вариант организации бюджетирования. Создание системы бюджетного управления хозяйственной деятельностью компании обязательно должно оказаться в поле зрения первого руководителя, стать для него приоритетной задачей.

В заключение можно привести три определения понятия «бюджетирование»:

1. В узком смысле, бюджетирование – это финансовое планирование на предприятии, в рамках которого составляется прогноз трех бухгалтерских отчетов: о движении денежных средств, о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса.

2. В расширенном смысле, бюджетирование – это технология хозяйственного планирования, в рамках которой на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность не только финансовых, но и операционных бюджетов, представляющих собой, по сути дела, совокупность планов хозяйственной деятельности предприятия.

3. Наконец, в широком смысле, бюджетирование – это технология управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.

В первую очередь составляется операционный бюджет. Его основой служит бюджет реализации (продаж), показывающий предполагаемый объем продаж по видам продуктов в стоимостном и натуральном выражении. Для прогноза используют данные прошлых периодов и две группы инструментов: математические методы и метод экспертной оценки.

Основываясь на полученных данных, составляют бюджет производства, определяющий количество продукции, которая должна быть выпущена, учитывая информацию о незавершенном производстве, а также желаемые и существующие запасы готовой продукции.

Определив объемы производства, следует выявить потребность в ресурсах; для этого служат:

• бюджет прямых материальных затрат, раскрывающий информацию о потребностях в сырье, материалах и комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции по предприятию в целом;
• бюджет прямых затрат на оплату труда, отражающий потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда;
• бюджет общепроизводственных (накладных) расходов, позволяющий оценить стоимость содержания производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения плана. Основываясь на имеющейся информации, составляют бюджет

производственной себестоимости, содержащий данные о себестоимости всех видов продукции и всех затратах в будущем периоде.

Данные расчета производственной себестоимости сравнивают с плановыми ценами продаж, при этом плановые цены должны превышать себестоимость.

Следующим этапом планирования для любого предприятия является составление бюджета общехозяйственных расходов, которые составляют весомую часть всех расходов организации независимо от сферы деятельности. Бюджет общехозяйственных расходов включает расчет средств, необходимых для поддержания нормального функционирования административно-управленческого персонала, и всех расходов, не связанных напрямую с производственной деятельностью.

Кроме того, составляется бюджет затрат на маркетинг, так как исследования рынка играют немаловажную роль в формировании сбытовой политики предприятия, а также при закупках необходимого сырья, материалов, оборудования и т.п.

Завершающим этапом операционного бюджета является план (бюджет) прибылей (убытков).

Общий план прибыли представляет собой план формирования чистой прибыли предприятия в отчетном периоде при условии выполнения всех бюджетов операционной деятельности как по центрам ответственности, так и по предприятию в целом. Этот план «приводит к общему знаменателю» все доходы и расходы за отчетный период как составляющие прибыли.

Здесь отражаются структура и величина доходов и расходов предприятия в целом, отдельных подразделений (центров ответственности, сегментов деятельности) предприятия и планируемый финансовый результат. План может составляться в виде отчета о финансовых результатах ежемесячно, ежеквартально или ежегодно в зависимости от потребностей управленческого персонала.

Информация о «доходной» части бюджета состоит из данных о выручке от продаж (бюджет продаж). «Расходная» часть складывается из бюджетов производственной себестоимости, общехозяйственных и коммерческих расходов. Основная цель данного документа - дать общую оценку планируемых доходов и расходов.

Существует два варианта разработки общего плана прибыли:

Калькуляция с полным распределением издержек. При этом

структура отчета о финансовых результатах выглядит следующим образом:

• 1) объем продаж (ОП);
• 2) основные материалы (М);
• 3) основная заработная плата производственных рабочих (ОЗП);
• 4) общепроизводственные расходы (ОР);
• 5) валовая прибыль (ВП):

ВП = ОП - М - ОЗП - ОР;

• 6) административно-управленческие расходы (АР);
• 7) коммерческие расходы (КР);
• 8) операционная прибыль (ОП):

ОП = ВП - АР - КР;

Калькуляция по переменным издержкам (система директ-ко-

стинг). При этом отчет о прибылях и убытках включает следующие показатели:

• 1) объем продаж;
• 2) переменные затраты: основные материалы, основная заработная плата, общепроизводственные расходы;
• 3) переменные административно-управленческие расходы;
• 4) переменные коммерческие расходы;
• 5) маржинальный доход - разность объема продаж и всех переменных расходов;
• 6) постоянные расходы: производственные, административноуправленческие, коммерческие;
• 7) операционная прибыль, т.е. разность между маржинальным доходом и суммой всех постоянных расходов.

Независимо от выбора варианта расчета операционной прибыли полученный результат будет абсолютно одинаковым.

Основываясь на полученных данных, рассчитывают полную себестоимость единицы продукции, сопоставление которой с плановыми ценами позволяет рассчитать рентабельность каждого вида продукции и общую рентабельность по предприятию в целом.

Второй частью генерального бюджета является составление финансового бюджета , представляющего собой совокупность результирующих бюджетных форм, которые позволяют получить представление о планируемых результатах деятельности предприятия, финансовых потоках, ожидаемых изменениях экономического потенциала и финансового состояния.

Финансовый бюджет состоит из бюджетов капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозного бухгалтерского баланса.

Бюджет капитальных вложений (инвестиций) консолидирует информацию о потребности предприятия в инвестициях, которые необходимо осуществить в отчетном периоде, с уточнением размеров и направлений инвестирования.

Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков) представляет собой прогноз поступления и выбытия денежных средств и иных платежных инструментов в процессе хозяйственной деятельности в течение отчетного периода. Этот вид бюджета должен обеспечить сбалансированное поступление денежных средств на счета и в кассу предприятия в течение всего отчетного периода, т.е. в каждый промежуток времени сальдо между притоком и оттоком денежных средств должно быть положительным.

Последним этапом создания главного бюджета является составление бюджетного (прогнозного) баланса , отражающего плановые величины и соотношения активов и пассивов предприятия. Он позволяет спланировать изменения в активах и пассивах компании, оценить планируемые изменения финансового состояния предприятия на конец бюджетного периода и выразить их в виде финансовых показателей: ликвидности, эффективности, финансовой устойчивости.

Бюджетный баланс характеризует финансовое состояние компании на конкретную дату и показывает, какими средствами финансирования обладает компания и как используются данные средства. Неудовлетворительные результаты оценки финансового состояния по данным бюджетного баланса указывают на необходимость корректировки финансовой и даже сбытовой политики предприятия.

Все подготовленные бюджеты, отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс необходимо тщательно проанализировать с помощью таких финансовых показателей, как период окупаемости собственного капитала, оборачиваемость оборотного капитала, коэффициенты абсолютной и срочной ликвидности и т.д.

Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Обратите внимание!

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

·переосмысление бизнес-идеи;

·коррекция стратегии;

постановка дополнительных целей;

анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

осмысленное принятие плана;

ясность постановки целей;

наказание за срыв;

поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

согласование планов подразделений компании;

нахождение компромиссов;

закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Важно!

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет координировать работу предприятия в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите внимание!

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

• президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
• совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Обратите внимание!

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

· методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

· бухгалтерский учет;

· оперативный учет;

· сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

· функции подразделений;

· регламент взаимодействия;

· систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

· технические средства;

· программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

А. И. Кучеренко, доц. РЭА им. Г. В. Плеханова, канд. экон. наук