На данном этапе менеджер должен определить, что, или, вернее, кто послужит источником продаж, на кого должны быть направлены мероприятия PC.. Решение этого вопроса есть выбор целевой аудитории потребителей. Далее следует задача определения действий, которые требуются от этих людей, или функциональных целей. Как вы помните, действия - это последняя, четвертая стадия реакции покупателей. В зависимости от аудитории это будет либо пробная, либо повторная покупка. Могут быть и другие цели - действия, связанные с покупкой, которые могут быть превращены в покупку посредством других факторов маркетинга. Также можно устанавливать цели и в отношении процесса покупки. К примеру, поставить цель наиболее выгодного размещения продукта на полках магазина. Остановимся лишь на целях, связанных с конечными потребителями.
В случае с Healthy Choice перед менеджером стояла нетривиальная задача. Он мог справедливо предполагать, что Healthy Choice «съест* некоторые другие марки замороженных продуктов того же производителя, фирмы ConAgra, Был еще один очевидный факт: основным конкурентом являлась популярная в США марка Lean Cuisine компании §toujfer. Нужно было переманить к себе покупателей этой марки. Стало быть, целевых потребителей на данном этапе можно было охарактеризовать как «предпочитающих переключаться на новые марки».
Но хватит ли этих новаторов, переманенных от Lean Cuisine и других марок замороженных продуктов, чтобы добиться запланированного объема продаж? ConAgra выбрала отличное имя для своего нового продукта - Healthy Choice («Здоровый выбор»), а также хорошую упаковку (зеленого цвета, ассоциирующегося с природной естественностью и здоровьем). Все это позволило новому продукту апеллировать еще и к тем, кто ранее не употреблял замороженные продукты, но кого можно было убедить попробовать. Если бы в концепции товара не был заложен атрибут здорового образа жизни, это было бы невозможно. Итак, у менеджера по маркетингу появилась еще
одна потенциальная целевая аудитория.
Итак, задача - продать 68 млн упаковок Healthy Choice в первый год. Что это означает на деле? В США примерно 70 млн домохозяйств. Если каждое из них купит наш товар хотя бы один раз в год, цель по сбыту будет достигнута. Реально же склонить попробовать продукт лишь 15% домохозяйств. Вероятнее всего, 10 из них будут приходиться на новаторов, а остальные 5 - на новых пользователей. Тогда каждый из них должен будет купить Healthy Choice в среднем 6,5 раз в год. Еще одно предположи:сли бы марка быстро завоевала лояльность покупателей (а с
Healthy Ch <, скорее всего, и было, ведь это первый продукт на данном рынке, позиииониру] я как «безопасный для сердца»), то для выполнения (и даже превышения) пл) по продажам достаточно было убедить всего-навсего 1% американских домохоз покупать Healthy Choice два раза в "неделю. Задача менеджера - оценить, как лбинация из пробных и повторных покупок, обеспечивающая про дажи в 68 мл наиболее реальна. Как видите, от этого во многом зависит выбор стратегии ре" стимулирования. Будет ли много пробных покупок и мало по- вторных или, н г, мало пробных и много повторных? Для обеих!
аудиторий, новаторов и новых потребителей, функциональная "Дукта будет одна - пробная покупка. Для второй аудитоии, однако, за. <ет Эвучать несколько иначе, а именно «пробная категория продуктов». />в ц<2ль можно сформулировать так: «пробная покупка как новую После этого для обеих групп появится новая функциональ-
Во второй части этой книги мы расскажем о том, как выбирать целевые аудитории и как устанавливать для них конкретные цели поведения в соответствии с рекламными коммуникациями и стимулированием сбыта.
Качество достигается посредством менеджмента процессов, происходящими в организации. Процесс менеджмента организации должен быть направлен на создание взаимодействия всех управляющих, руководящих и исполнитель-ных подразделений организации.
При реализации концепции менеджмента качества важно внушить каждому члену организации веру в свои возможно-сти, выработать у него понимание исключительной значимо-сти возложенной на него в рамках организации миссии. Это должно использоваться как основа выра-ботки личностных мотиваций, побуждающих каждого сотруд-ника к постоянному самосовершенствованию, целью которого будет стремление улучшить свою работу, добиваться больше-го. Коллектив организации подбирается таким образом, чтобы руководители и управленцы могли доверять своим исполнителям. Только в этом случае руководитель или управленец может делегировать часть своих полномочий подчиненным как в области ответственности за используемые материальные и денежные ресурсы, так и в вопросах качества.
Способность организации к выживанию во многом опреде-ляется ее востребованностью в качестве надежного партнера в хозяйственной и социальной деятельности. На работу организации оказывают влияние разнообразные субъекты, объекты и факторы внешней и внутренней среды. Поэтому в процессе оценки качества должно производиться одновременное и согласованное изучение совокупности пока-зателей, характеризующих основные аспекты менеджмента.
Соотношение функций менеджмента качества и этапов жизненного цикла продукта приведено на диаграмме 6.2.
Диаграмма 6.2.
Менеджмент качества |
|||||
Прогнозирование и Планирование качества |
Обеспечение качества |
Работа с претензиями потребителей |
Улучшение качества |
||
Управление качеством |
|||||
Контроль качества |
|||||
До подготовки производства |
Подготовка производства |
Процесс производства |
По окончании производства |
Сервисное обслуживание |
Постоянно |
Продукт – результат процесса. Качественный процесс автоматически приводит к получению качественного продукта. Деятельность – совокупность процессов. Система менеджмента – механизм реализации менеджмента процессов. Качественная система менеджмента – залог качественного и эффективного функционирования процессов. Следовательно, можно выделить три объекта на качество которых можно воздействовать:
система менеджмента.
Каждая организация, создавая систему менеджмента, самостоятельно выбирает виды воздействия на качество и объекты, на качество которых будет производиться воздействие.
6.3. Влияние новых информационных технологий на процессы рационализации организационной деятельности
Ком-пьютеризация и развитие сетевых телекоммуникаций со-провождается нарастанием объемов социально значимой ин-формации, используемой в системах менеджмента организаци-онных систем с целью рационализации их деятельности. Накапливаемая в процессе развития общества информация становится источником экономии времени и общественного труда, т.е. мощным фактором ускорения общественного раз-вития.
Основной отличительной особенностью среды электрон-ной коммерции является то, что в этой среде установление партнерских и договорных отношений, равно как и выполне-ние различных финансовых операций между организациями и банками, происходит с максимальной степенью рационализа-ции, т.е. в реальном масштабе времени в процессе общения партнеров на виртуальной интернет-площадке.
Особенно заметно влияние методов электронной коммер-ции на снижение издержек в сфере экономической и орга-низационной деятельности, связанной с обеспечением товаро-движения. В экономической науке эти издержки называют трансакционными. К трансакционным издержкам в деятель-ности деловых организаций принято относить издержки, воз-никающие в ходе ведения переговоров и заключения соглаше-ния (договора или контракта), временные и материальные затраты, связанные с пересылкой и обработкой документов, транспортировкой материальных ресурсов, пере-водом денежных средств.
Реа-лизация всех этапов логистического процесса, обеспечиваю-щего движение товара от производителя к потребителю, тре-бует обработки значительных объемов информации и интенсивного обмена данными между всеми его участниками. Работа в среде электронной коммерции коренным образом меняет воздействие трансакционных временных и материаль-ных издержек на ведение экономической деятельности. Несмотря на возможное нахожде-ние партнеров в достаточно отдаленных точках земного шара, они работают как бы в одном виртуальном офисном помеще-нии, видят друг друга, обмениваются мнениями, ведут совме-стную работу с документами.
Догова-ривающиеся стороны избавляются от необходимости пере-сылки документов, поездок для организации совместных пе-реговоров и многого другого. Теоретически потери времени на заключение договорных трансакций сводятся к нулю. Ма-териальные потери сводятся к оплате за абонентское обслу-живание в сети. Стоимость финансовых трансакций между орга-низацией и банком сокращается в десятки и сотни раз, время на их проведение исчисляется секундами.
Другим, не менее важным признаком рационализации дея-тельности организаций является возможность прямых контак-тов в мировом интернет-пространстве между продавцами и покупателями, что приводит к возможности равноправной конкуренции для многих предприятий, расположенных во всех точках земного шара. Покупатели и продавцы в реальном масштабе времени получают информацию о ценах, качестве и условиях поставки, предлагаемых различными конкурентами.
Одной из важнейших составляющих, определяющих вы-живаемость организации в условиях глобального рынка и ост-рой конкуренции, является эффективный маркетинг. Сетевые информационные технологии по-зволяют производить многоуровневые исследования вплоть до персонифицированного учета запросов всех потребителей.
Современные организации могут иметь собственные базы данных, обеспечивающие не только марке-тинговую составляющую действия системы менеджмента, но и полное информационное обеспечение по вопросам финансо-вой и административной деятельности организации, а также менеджмента персонала.
Использование в решении задач менеджмента современных программных продуктов, подобных экспертным системам, позволяет рациональными способами решать задачи оперативного контроля за деятельностью организации и при необходимости осуществлять оперативную коррекцию, что значительно повышает адаптивные свойства организационных систем, т.е. их способность приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям глобального рынка и часто меняющимся запросам потребителей. Благо-даря этому жизнедеятельность организаций становится гораз-до более рациональной с позиций выполнения основной цели их существования – решения социальных задач, стоящих пе-ред обществом, что дает возможность решать проблемы менеджмента с ориентацией на запросы потребителя.
Систематизация этих требований привела к появлению но-вой идеологии функционирования организаций, называемой Best Practice (BP). В рамках «ВР» деловые организации должны постоянно повышать качество и эффективность всех направ-лений своей деятельности с целью обеспечения конкуренто-способности на мировом рынке. Для этого необходимо вне-дрять новые технологии менеджмента, позволяющие реагиро-вать на изменения конъюнктуры без малейшего промедления, чтобы всегда быть впереди конкурентов.
Информатизация как процесс рационализации менеджмента организации только тогда может принести ощутимые плоды, когда она сопровождается опережающим ростом профессиональной подготовки менеджеров всех уровней. Скорость об-новления научно-информационного потенциала работников звена управления и руководства организацией должна не только соответст-вовать меняющимся потребностям общественного производ-ства, но и опережать их. Любое управленческое решение – это элемент рационализации, содержащий в себе прогноз раз-вития организации, включая процедуру оптимизации путей достижения поставленной цели.
7. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
7.1. Формирование организационных структур
Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее даль-нейшего развития.
Принципы системного подхода к проектированию организационных систем:
корректная формулировка целей и подцелей проектируе-мой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
постановка всех задач менеджмента, без решения ко-торых реализация целей окажется невыполнимой;
обоснованное распределение применительно к этим зада-чам функций, прав и ответственности по вертикали менеджмента – от генерального директора предприятия до исполнителей;
выявление всех необходимых связей и отношений по го-ризонтали менеджмента, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
ограниченное сочетание вертикали и горизонтали менеджмента путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации власти;
соблюдение правил композиции и декомпозиции, сфор-мулированных в законе единства анализа и синтеза.
Проектирование организационной системы состоит из следующих этапов:
Первый этап – определение главной цели будущей организации. Цель должна быть актуальной, достижимой, реальной, понятной исполни-телям, соизмеримой с возможностями и выполняемой в кон-кретные сроки. Решая задачи проектирования организации, целесообразно выделить три основных группы целей: функциональные цели, цели-аналоги и цели развития.
Функциональная цель. Такая цель уже достигалась ранее на данном предприятии.
Цели-аналоги определяют решение задачи, которая была уже ранее достигнута на другом предприятии, но ни разу не достигалась на проектируемом предприятии.
Цель развития. Это цель, которая никогда ранее никем не достигалась. Такая цель, как правило, связана с образованием новых систем.
Несомненно, что сложность процесса проектирования и сложность самой организации будет определяться типом цели. В первом случае проектирование новой организации или раз-витие старой сводится к внедрению уже «обкатанных» в прежней работе методов. Во втором случае проектирование предусматривает обязательный анализ работы организаций, занимающихся аналогичным видом деятельности, и выбор наиболее подходящего варианта для вновь создаваемой организации. В последнем случае для создания новой организации с не существовавшим ранее направлением деятельности потребуется максимальное напряжение сил и полная самостоятельность в принятии осно-вополагающих решений.теории права принято делить на первоначальные... рассматриваются также споры с участием иностранных организаций и организаций с иностранными инвестициям в порядке, ...
Курс лекций по общему языкознанию
Лекция >> Иностранный языкНаук, профессор Иванова Л. П. Курс лекций по общему языкознанию. Научное пособие. ... Мещанинов осуществлял большую работу по организации исследований многочисленных бесписьменных и... и семантику. Самая крупная по теории поля монография Г. С. Щура...
Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.
В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".
- корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;
- цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);
- функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).
Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.
Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.
1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.
2. Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.
Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.
3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.
При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:
- нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;
- нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;
- цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;
- цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);
- цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;
- цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;
- цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;
- цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;
- для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).
Классификация и виды целей
При определении целей важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.
В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:
- как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;
- как отдачу на инвестируемый капитал;
- как процент от оборота (общих продаж).
Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.
Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.
Статья посвящена теме создания эффективной организации с четкой функциональной структурой. Автор утверждает, что этому способствуют слаженные действия, которые в значительной мере достигаются благодаря формализации поведения членов команды, если определены и документально закреплены служебные (должностные, рабочие) функции. Служебная функция, или должностная функция, должна быть частью общеорганизационной цели.
Именно указанные служебные функции в качестве главного инструмента конкретизируют стратегию компании на всех уровнях. Решение этой задачи позволяет заложить огромный управленческий ресурс.
Создание эффективной организации с четко функционирующей структурой требует особого внимания к проектированию, или дизайну, индивидуальных должностных позиций. Известный американский исследователь в области менеджмента, исследователь организации, Генри Минцберг отмечает, что одним из важных параметров дизайна должностных позиций является формализация поведения работников . Притом чем выше потребность в координации действий работников, тем выше должен быть уровень формализации поведения.
Например, для быстрого тушения пожара действия членов пожарной команды должны быть четко скоординированы и каждый должен знать: кто управляет машиной, кто подсоединяет рукав брандспойта к гидранту, кто поднимается по пожарной лестнице. Такая слаженность действий достигается в значительной степени благодаря формализации поведения членов этой команды.
Одним из основных средств формализации рабочего поведения сотрудников на всех уровнях организации является определение и документальное закрепление служебных (должностных, рабочих) функций.
Документы, в которых фиксируются служебные функции, могут называться по-разному: функциональные обязанности , должностные обязанности , функциональные задачи и т. п. Служебные функции руководителя часто фиксируются в положении о подразделении, которым он руководит. Они могут быть включены в должностную инструкцию, в которой, кроме функций, обычно фиксируются полномочия (права), ответственность, особенности взаимодействия с другими подразделениями, сотрудниками предприятия и его контрагентами, а также отдельные процедуры (процессы) деятельности. Кроме того, правильно сформулированные служебные функции могут быть включены в тексты трудовых контрактов с работниками.
По признанию многих специалистов, определение служебных функций является главным инструментом конкретизации стратегии компании на всех ее уровнях. Решение этой задачи содержит огромный управленческий ресурс, который, впрочем, на практике зачастую недооценивается. Типичным проявлением такой недооценки является следующая ситуация: должностные функции разработаны, педантично прописаны, подшиты в соответствующие папки и… забыты. Более того, по наблюдениям практиков , примерно треть руководителей обеспокоена бесполезностью значительных усилий, затраченных на написание этих текстов. Они даже не догадываются о возможностях повышения управляемости организации, которые содержит в себе разработка и внедрение должностных функций.
Вместе с тем без достаточно четко определенных функций невозможно создание действенных систем мотивации труда, контроля, оценки персонала. «Функции подразделений и работников - одна из самых емких и благодарных точек развития организации. Здесь более или менее грамотный руководитель видит огромные возможности для повышения управляемости организации, для ее интеграции. Но, кроме того, от этой точки идут очень чувствительные связи к изменению мотивации, организационной культуре, к нововведениям» . Немецкие исследователи организации Гельмут Лаукс и Феликс Лирманн также подчеркивают, что определение адекватных с точки зрения организации функций каждого отдельного сотрудника является одной из ее центральных проблем. Несогласованность функций, особенно управленческой вертикали, может стать причиной функционального кризиса организации .
В определении понятия служебной функции удобнее всего отталкиваться от понятия цели. Цель - это планируемый результат деятельности. Целью организации является то, чего она планирует достигнуть
в процессе своей деятельности за некоторый период. Так вот служебная функция, или должностная функция, есть та часть общеорганизационной цели, которая возлагается на конкретное подразделение или сотрудника. «…функция есть вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы», - пишет Аркадий Пригожин . Эдуард Смирнов дает более расширенное определение данному понятию: «…функция - это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления» .
Сейчас можно выделить как минимум три подхода к разработке служебных функций:
описательный
,
продуктный
и
ролевой
.
Описательный подход
В настоящее время в определении служебных функций чаще всего используется описательный подход . Он ориентирован на процессы, выступающие составляющими деятельности. Ключевые слова и обороты, которые используются в описании: «контролирует», «координирует», «информирует», «поддерживает», «оценивает», «ведет учет», «несет ответственность», «участвует», «содействует», «вносит предложения» и т. п., отражают эти процессы. Иными словами, описательный подход в определении служебных функций дает перечень действий, а не результат, к которому эти действия должны привести. Притом действия или задания, связанные с определенной должностью, формулируются, как правило, в достаточно общей форме. Более того, Г. Лаукс и Ф. Лирманн считают, что «более точное (детализированное) описание должностных обязанностей является невозможным/ ненужным, особенно тогда, когда эти обязанности плохо структурированы либо сильно варьируются во времени» . Часто служебные функции здесь обозначаются как определенный участок работы.
За счет обобщенного описания должностных обязанностей определяется круг задач, уточнение которых может происходить со временем путем издания дополнительных указаний и инструкций. Такое определение служебных функций, безусловно, должно сочетаться с достаточно детальным и четким планированием. Вместе с тем работнику может предоставляться право самостоятельно конкретизировать стоящие перед ним задачи.
Такой подход имеет два существенных недостатка :
Продуктный подход
Недостатки описательного подхода, по мнению А. Пригожина, позволяет преодолеть продуктный подход , когда функции отдельного работника или целого подразделения определяются через требуемый продукт деятельности или конкретный вклад работника в решение задач организации. Продуктный подход предполагает ориентацию на «внутреннего клиента», которому каждое подразделение и его сотрудники должны предоставить некоторую услугу или условный товар. В качестве «внутреннего клиента» может выступать вышестоящий руководитель или подразделение организации. При этом внутренний клиент может принять предлагаемый «товар» или потребовать его модификации. Но может и отказаться от него. Те подразделения и работники, чьи продукты деятельности не находят своего «внутреннего клиента», являются ненужными для данной организации.
Продуктный подход в определении должностных функций, по сути, лежит в основе системы управления, которая получила название «управление по целям» (или «управление, нацеленное на результаты»). Появление этого термина чаще всего связывают
с именем известного «гуру» менеджмента, американского ученого Питера Друкера . В системе «управление по целям» индивидуальные служебные функции предстают как цели конкретных работников, которые вносят свой вклад в достижение целей подразделения и организации в целом.
Процесс определения служебных функций проще осуществлять сверху вниз. Первый руководитель и стратегическая вершина (управленческая команда) конкретизируют цель организации и в продуктном виде формулируют функции основных подразделений организации. Руководители этих подразделений в свою очередь определяют функции своих подчиненных и т. д. Возможно определение функций и в обратном направлении, когда работники сами формулируют функции
в продуктном выражении, а затем предлагают и согласовывают их с внутренним клиентом. Но такой процесс более громоздкий, поскольку часто приводит к дублированию функций и их повторному пересмотру.
В рамках продуктного подхода возможно так называемое векторное выражение функций, когда в них определяется и фиксируется необходимость увеличивать или уменьшать что-то в сравнении с чем-то. Например: «Сокращение времени простоев оборудования», «Увеличение межремонтных сроков эксплуатации техники» . Таким образом обеспечивается конкретность и измеряемость результатов действий по выполнению функции. Кроме этого, А. Пригожин советует, где можно пытаться формулировать функции через конкурентные преимущества.
Сравним описательный и продуктный подходы на примере функций специалиста по сбыту (таблица 1 ). Продуктный подход обеспечивает предельную конкретность результатов (цели), которых должен добиться работник на данной должности. Вместе с тем такая конкретность потребует своевременной корректировки целей по мере их достижения, чего не требуется при использовании описательного подхода.
Таблица 1. Функции специалиста по сбыту
Описательный подход | Продуктный подход |
Заключать договоры на поставку продукции | Увеличить сумму договоров на 10% |
Управлять запасами готовой продукции | Снизить запасы до 1/3 дневного поступления |
Организовывать хранение, сбыт и транспортировку готовой продукции | Автоматизировать 70% операций |
Контролировать поступление средств за реализованную продукцию | Довести предоплату до 30% от суммы договоров |
Оперативно учитывать отгрузку продукции по договору | Иметь ежедневные данные по отгрузке продукции |
Если в определении функций в качестве консультанта выступает менеджер по персоналу, то он может воспользоваться вспомогательным вопросником, который предложил А. Пригожин (таблица 2 ). Заполнять его он может со слов руководителей подразделений. Обработанные ответы целесообразно обсудить в процессе групповой работы по определению служебных функций данного подразделения в присутствии руководителей подразделений-«клиентов».
Таблица 2. Вопросник для определения служебных функций
№ п/п | Вопросы | Ответы |
Как Вы определите основной вклад данного подразделения в успех организации в целом? | ||
Что данное подразделение делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чем это выражается? | ||
Каков главный результат работы руководителя данного подразделения? | ||
Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным? | ||
Какой продукт работы данного подразделения руководство организации согласно «купить»? (Краткое название и в каком виде он может быть представлен) | ||
Кто персонально должен быть основным «покупателем» продукта, производимого данным подразделением? | ||
Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было? | ||
По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения? Перечислите эти параметры в порядке их приоритетности |
«Главное, что дает такой метод определения должностных функций, - пишет А. Пригожин, - последовательность в постановке и передаче общеорганизационных целей на все уровни организационной иерархии , а также по горизонтали, т. е. между взаимсвязанными подразделениями и работниками. Вместе с тем таким образом достигается максимальное сближение, состыковка целей и действий работников и подразделений с целями организации и ее руководителей . Кроме того, такие функции становятся контролируемыми , а их исполнение проверяемым» .
Формулирование функций в продуктном виде позволяет преодолеть такие опасные патологии организаций, как неуправляемость, бессубъектность, рассеивание целей. Важное свойство этой методики, как отмечает А. Пригожин, также состоит в том, что она вскрывает неблагополучие и неупорядоченность организационных целей. Иногда руководители только в процессе работы над функциями задумываются о своих управленческих приоритетах.
Но в процессе внедрения продуктного подхода могут возникнуть трудности. Они связаны прежде всего с тем, что такая методика будет для некоторых сотрудников гораздо менее комфортной, чем традиционная, описательная. Большинство людей чувствует себя увереннее, более защищено, когда их функции сформулированы как перечень действий без жесткой привязки к результату. Следствием этого может быть определенное сопротивление использованию этого подхода, попытки перехода к прежним формулировкам. С целью преодоления этих трудностей можно воспользоваться помощью внешнего специалиста-консультанта.
Ролевой подход
Собственно, ролевой подход применим не столько к определению должностных функций, сколько в целом к дизайну индивидуальных позиций работников в структуре организации. Тем не менее, определение рабочих функций в рамках этого подхода существенно отличается от двух предыдущих. Ролевой подход детально представлен в работе современного классика управления персоналом Майкла Армстронга .
Деятельность некоторых организаций характеризуется выдвижением на первый план командной работы. Важность работы в командах и необходимость обладать множеством навыков иногда вступает в противоречие с жестким моделированием должности. В этих условиях, по мнению М. Армстронга, понятие роль лучше отражает новые реалии, чем понятие должность . Он считает, что роль может быть определена широко, и ее определение не должно быть директивным. Внимание здесь акцентируется на поведении работника, «исполнении роли», в процессе достижения цели деятельности. «Понятие роли намного шире, потому что оно ориентировано на людей и на их поведение - оно связано с тем, что люди делают и как они это делают, а не с пристальным вниманием к содержанию работы» . В зависимости от ситуации, некоторым работникам может быть предоставлена определенная свобода действий в применении их навыков.
Внедрение такого подхода начинается
с ролевого анализа
, предполагающего сбор информации о роли, которую играет работник. В процессе этой работы могут использоваться психологические модели описания ролей и соответствующие психодиагностические методики. По результатам такой работы, а также с учетом анализа навыков и компетенций составляется краткий
ролевой профиль
, или определение роли, которую должен играть работник, чтобы удовлетворять требования своей работы. В ролевом профиле, как правило, раскрываются общая цель роли, сфера ключевых результатов, дается перечень основных компетенций. Иногда бывает трудно подробно отразить роль в письменной форме, поэтому ее дополнительно поясняет работнику руководитель подразделения в личном общении.
Портновский принцип в определении функций
Если исходить из идеализированного взгляда на организацию, то понятно, что описываются функции должности, а не конкретного человека, занимающего эту должность. Собственно задача кадровых подразделений (опять же в идеале) состоит в том, чтобы подобрать человека, максимально подходящего под заданные должностные функции. Но все-таки нужно признать, что индивидуальные особенности у работников разные. При формальном соответствии должностным требованиям, каждый человек имеет сильные и слабые стороны. С точки зрения организации было бы расточительным не использовать сильные стороны работника, даже если они выходят за рамки служебных функций, и не учитывать слабые стороны. Поэтому А. Пригожин в определении служебных функций предлагает руководствоваться так называемым портновским принципом . Он состоит в том, чтобы не только человека подбирать под определенную функцию, но и функцию выстраивать под человека. «Если мы научимся использовать каждого работника с самой сильной стороны, то он будет работать в соответствии со своими склонностями, будет больше удовлетворен работой и максимально эффективно будет ее исполнять. Фирма и работник обоюдно выигрывают» .
Противники такого принципа считают его слишком трудоемким. Например, если сотрудник увольняется, то функции нужно перестраивать. А они, как правило, у сотрудников организации взаимосвязаны между собой - изменение одной функции требует изменения других. По этому поводу А. Пригожин подчеркивает, что построение организации является трудоемким и постоянным процессом. Руководителям нужно выбирать: им нужны стабильность и определенность или эффективность. К тому же, во-первых, такой принцип годится не для всех должностей, а лишь для творческих, во-вторых, именно при таком подходе текучесть кадров минимальна.
В целом же на содержание служебных функций должны влиять не только индивидуальные особенности исполнителей, их личностный потенциал, но и условия исполнения (место расположения, планировка, техническое оснащение и т. п.), специфика структурного подразделения организации (состав сотрудников, их опыт и стаж работы, репутация у клиентов). Поэтому, например, руководители территориальных филиалов одного и того же предприятия могут иметь отличающиеся друг от друга функции.
Параметры функций
Разработка согласованной системы должностных функций требует учета их параметров. Эдуард Смирнов выделяет четыре параметра функций: трудоемкость , сложность , совместимость и стоимость .
Трудоемкость характеризует фактические затраты рабочего времени, требуемого на выполнение данной функции, и определяется в часах.
Сложность связана с характером выполняемых операций. Выделяют четыре уровня сложности:
По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым Э. Смирнов относит функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например, функции продавцов торгового зала). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам, но относящиеся к одной сфере деятельности. Например, в бухгалтерии предприятия могут быть работники, специализирующиеся на заработной плате, налогах и т. д. Разнотипными являются функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности.
Стоимость определяется на основании калькуляции всех видов операций, составляющих конкретную функцию.
Перечень параметров функций, приведенный Э. Смирновым, целесообразно дополнить еще одним -
уровнем специализации
. Он может быть высоким, когда работник специализируется на одной операции, средним, предполагающим выполнение нескольких операций, и низким, когда работник выполняет множество операций. В целом понятие специализации является многоплановым и заслуживает отдельного рассмотрения.
Виды функций
На сегодняшний день существуют различные подходы к классификации видов функций. Г. Лаукс и Ф. Лирманн различают:
Иного взгляда на виды функций придерживается Э. Смирнов . Функции, выполняемые работниками организации, он делит на три большие группы:
Такая классификация представляется более полной и системной. В целом же предполагается, что один и тот же работник может выполнять как функции одного вида, так и сочетание функций различных видов. Достижение оптимального сочетания функций различных видов с учетом их трудоемкости, сложности и совместимости является важной задачей при определении должностных функций.
ЛИТЕРАТУРА
1.
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. П. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.
2.
Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
3.
Лаукс Г., Лирманн Ф. Основы организации: управление принятием решений / Пер. с нем. - М.: Дело и Сервис, 2006. - 600 с.
4.
Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 375 с.
5.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для эконом. спец. вузов. - М.: Высш. шк., 1994. - 224 с.
6.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.
Функциональная подсистема | Ключевая цель |
Маркетинг | Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке |
Производство | Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции |
Научно-исследовательские разработки (инновации) | Завоевать лидирующие позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж) |
Финансы | Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов |
Персонал | Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе |
Менеджмент | Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов |
Подсистема «Маркетинг» направляет свою деятельность на формирование спроса. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент и на новую продукцию. Кроме того, должна быть тщательно изучена ситуация как на уже освоенных предприятием рынках, так и на новых. Поэтому работу должны проводить специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую большого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфрастуктуры, которые уже начали формироваться в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.
Подсистема «Производство» охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание.
При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля качества, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией (послепроизводственная логистика) связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.
Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объем, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты и т.д.
Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.
Подсистема «Персонал» направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует свои цели по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является высокая заинтересованность сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.
Подсистема «Финансы» нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениям и программам).
Подсистема «Менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональные затраты времени, ресурсов и талантов. В соответствии с нею подсистема устанавливает цепи по активизации работников всех подразделений организации по контролю за движением и использование всех его ресурсов и т.п. Для этого производится глубокий анализ проблем во всех сферах и областях деятельности организации и выделяются те, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов. Эти проблемы специфичны для каждой организации.
Глущенко
ИССЛЕДОВАНИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
И КРИТЕРИЕВ УПРАВЛЕНИЯ
Исследуемая система управления не будет эффективной, если допущены ошибки:
Целеполагания и формулировки критериев;
Маркетинга, т.е. неправильно определены способы и инструменты достижения поставленной цели;
Менеджмента вследствие отсутствия или неверных планирования, организации, мотивации, контроля.
Поэтому в дополнение к системным исследованиям объекта и системы управления как целого могут проводиться частнонаучные исследования отдельных элементов процесса и (или) средств управления. Могут проводиться частнонаучные специальные исследования процессов целеполагания, маркетинга, менеджмента, а также комлексов технических средств, на которых эти процессы реализуют.
Совершенствование систем управления может осуществляться и путем последовательного исследования правильности и устранения ошибок в целеполагании, маркетинге, менеджменте, выборе технических средств.
При частных исследованиях целеполагания стремятся определить, правильно ли сформулированы и формализованы в критерии оценки эффективности цели деятельности.
Если окажется, что цель или критерий функционирования исследуемой системы управления сформулированы неправильно, то ее деятельность не может быть успешной.
При исследовании целеполагания в системе управления нужно проверить, правильно ли сформулированы цели и критерии выбора наилучших вариантов:
Полноту формулировки цели;
Удовлетворяет ли сформулированная цель предъявляемым требованиям и др.
Для того, чтобы проводить подобные исследования, нужно знать о целях и их свойствах следующее.
Целью называют идеальное состояние объекта или системы управления в будущем /11,12/. Цель определяет то, ради чего создают систему. Роль системы управления - те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели может определять роль, эффективность, затраты, риски.
Перечислим известные требования к целям /11,12/.
Во-первых, они должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны исполнителям. Считают: нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей.
Во-вторых, цель должна быть измеряема.
В-третьих, цель должна иметь сроки исполнения. Отсутствие срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий.
В-четвертых, цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении. Поэтому цели организации должны быть связаны с системой вознаграждения.
В-пятых, цели организации и отдельных групп исполнителей должны быть совместимы.
В-шестых, цель должна формализоваться в критерии.
В-седьмых, цель должна быть корректируема при изменении условий или состояния объекта, системы управления.
Формулирование целей - процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует. Процесс формулировки целей носит эвристический характер.
Для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например, обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т. п.
В литературе различают три типа организационных целей официальные, оперативные, операционные /11-13/.
1. Официальные цели определяют общее назначение организации (субъекта деятельности), декларируют в ее Уставе или Положении, заявляются публично их руководителем. Они объясняют миссию организации, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.
2. Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Их отражают в плане работы.
3. Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели формулируют при постановке конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.
Различие между этими типами целей дает ценную информацию для оценки правильности управления ОПС.
Возможна и другая классификация целей на:
внешние и внутренние;
стратегические, конкретной бизнес-программы,
перспективные, текущие, оперативные.
Кроме того представляется, что переходные процессы в ОПС или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей.
4. Стабилизационные цели могут определять в качестве идеального результата управления /12,1/:
1) «удержание» параметров объекта управления в некотором оговоренном диапазоне (допуске) значений;
2) недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.
Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.
Декомпозиция целей управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления.
Общие цели организации представляют собой или компромисс целей ее частей (индивидуалистские организации), или цели высшего уровня должны определять цели нижнего уровня (корпоративные организации). Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или приоритет целей высшего уровня над целями низшего уровня.
Как отмечалось в первой главе деревом целей называется граф-дерево, выражающее отношение между вершинами, являющимися подцелями, подлежащими достижению в процессе достижения цели высшего уровня (исходной вершины графа) (пример см. рис.5.1.).
Дерево целей, вершины которого ранжированы, то есть выражены количественными оценками их важности, широко используют для количественной оценки приоритета различных направлений развития.
Построение дерева целей требует решения многих прогнозных задач , таких как:
1) прогноз развития объекта в целом;
2) формулировка сценария достижения прогнозируемой цели;
3) формулировка уровня цели;
4) формулировка критерия и весов, ранжированных вершин.
Каждая из этих задач может быть решена методом экспертных оценок.
Цели становятся инструментом управления, когда они:
1) определены или сформулированы;
2) известны персоналу;
3) приняты работниками к исполнению. Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность исследований находит отражение в различных вариантах определений критерия.
При исследовании объекта критерий определяют как количественное отражение степени достижения этим объектом поставленных перед ним целей.
При исследовании процесса исследований можно рассматривать критерий как правило выбора предпочтительного варианта исследования из ряда альтернативных (см. п.1.14).
Для сложной системы в силу ее многогранности критерий является вектором. При этом задача оптимизации сложной системы является многокритериальной задачей.
Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности (эффекта).
Параметром эффективности называют наиболее важные параметры системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей. Для в качестве параметров эффекта могут рассматриваться параметры: стоимость и(или) время создания; доход, прибыль (убытки) за фиксированный период и т. д. Параметры эффекта представляют систему управления ее создателю и среде. Поэтому при выборе состава параметров эффекта учитывают как то, ради чего создается система управления, так и цели исследования.
Существуют различные подходы к формированию критериев. В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальнсй (векторной) постановке задач.
При монокритериальной постановке оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта.
При поликритериальной постановке проводится совместная оптимизация ряда параметров эффекта.
При оптимизации объектов машиностроения в состав критерия могут включаться параметры, характеризующие полезные свойства, стоимость, время, безопасность. Чаще всего в качестве оптимизируемого параметра выбирают либо полезные свойства, либо стоимость.
При оценке экономической эффективности измеряют иоптимизируют: доход, прибыль, убытки, производительность труда и т.п.
Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приемы линеаризации критериев. Эти приемы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны аддитивные, мультипликативные критерии и индексы.
1. Аддитивный критерии (А) формируют путем деления на число показателей эффекта (n) суммы произведений частных показателей эффекта I i на g i , (коэффициенты значимости i-того параметра), сумма которых равна единице /12/:
Мультипликативный критерии (М) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта I i на g i - коэффициенты значимости i-того параметра, сумма которых равна единице:
Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, так как качества системы (например, эффективность, затраты, опасность) несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может приводить к тяжелым последствиям. Кроме того? при линеаризации коэффициенты веса определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки.
Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят числителю, а другую часть параметров (которые нужно уменьшить) относятся к знаменателю /1, 7/.
Главным недостатком этого подхода является то, что уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным из этого типа критериев является критерий «эффективность/затраты».
Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. Исследования позволяют рекомендовать к практическому применению следующие варианты критерия:
1) максимизировать прибыль (Д;) (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат (3 3) и уровень риска (Р 3) :
Реально существует неопределенность или случайный характер условий функционирования ОПС, что является важным обстоятельством при выборе наилучшего варианта /12/. Варианты критериев в условиях неопределенности и риска рассмотрены в работах /1,10/.
При сравнении вариантов в отсутствии заданного критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:
принцип Паретто , в соответствии с которым улучшение системы управления производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;
принцип фон Неймана-Моргенштерна , в соответствии с которым хорошим вариантом системы управления считается такой, который обладает внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности.
ü Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью.
ü Внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, найдется более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.
Представляется возможным утверждать, что множество хороших решений - совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.
В ходе исследований можно выделить следующие варианты систем и процессов управления:
1) неэффективные, не позволяющие решить проблему;
2) рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;
3) оптимальный вариант решения - вариант, позволяющий решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле. Если неэффективных и рациональных решений может быть много, то оптимальное решение одно.