1.3 Методы оценки эффективности командной работы

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Дугласа Мак-Грегора, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и централизуются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства 9 .

Не всегда у руководителя есть возможность объективно оценить эффективность команды, лишь наблюдая за ней. Конечно, судить об эффективности можно на основании получаемых результатов, но таким образом невозможно определить проблемы и слабые места команды, если результаты оказываются ниже уровня ожидаемых. Однако, существует множество методов оценки как давно сложившихся команд, так и вновь созданных. Целью этих методов является выявление проблем на начальных стадиях функционирования команды, оценка каждого из сотрудников в отдельности, с целью повышение сплоченности и эффективности работы в командных условиях. А так же выявление проблем в устройстве уже сложившейся команды, объясняющих неэффективное функционирование, или выявляющих внутренние проблемы команды, которые руководителю труднее всего выявлять и оценивать.

К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т.д. каждый из них помогает решать свои задачи.

Часто, для выявления проблем компании и выработке рекомендаций по их решению, руководство приглашает консультантов их сторонних организаций, специализирующихся на оценке персонала и уровня командной работы. Подобные организации предлагают разнообразные методики по оценке персонала и тренинги, устраняющие проблемы в работе команды.

Наиболее популярными и эффективными являются: анкета, позволяющая определить позиционирование работником себя в организации (Приложение А); методика определения ценностных ориентаций (Приложение B ), для определения жизненной позиции сотрудника (определяемую по критериям уровня вовлеченности в сферу труда , в семейно-бытовую и досуговую активность ); опросник по методу «360 градусов» (Приложение C ), позволяющий руководителю увидеть сильные и слабые стороны каждого из своих сотрудников, оценить потенциал дальнейшего роста и развития; анкета «Оценка эффективность команды» (Приложение D ), помогающая руководителю определить те аспекты командной деятельности, которым стоит уделить внимание; соционический тест (Приложение E ), позволяющий работодателю изучить личность сотрудника и установить его тип, что бы, в дальнейшем, определить подходящее для сотрудника окружение, темп работы и вид деятельности, в которых будет достигаться максимальная эффективность.

Тестирование вышеуказанных методик позволило специалистам выявить самые популярные проблемы российских команд на сегодняшний день. Продемонстрировать их можно следующей классификацией 10 .

Сбитые ориентиры:

Отсутствие согласованной позиции. Выслушивая пространные речи генерального директора о его видении стоящих перед компанией задач, исполнительные директора могут дружно кивать, но это вовсе не означает, что у них есть общее мнение о том, как воплощать это видение в реальность. Чаще представления их о ценностях компании и методах управления ею ощутимо расходятся. Члены руководящей команды часто не могут договориться друг с другом о том, как оценивать работу компании и ее подразделений, кто работает лучше всех и как поощрять сотрудников за особые достижения.

Отсутствие глубокого понимания. Даже если члены команды достигают согласия относительно планов, их дальнейшие действия не всегда соответствуют принятым решениям. В этом проявляется привычка руководителей, принимая решение, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.

Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящие команды тратят основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они. Команды, сосредоточенные на стратегических целях, заботятся о развитии талантливых сотрудников и реализации инициатив, способствующих росту компании, а лишенные такой «фокусировки» - тратят время на перепроверку решений, принятых линейными менеджерами, и погрязают в мелочах.

Неэффективное взаимодействие:

Отсутствие диалога. Даже если члены одной команды проводят в беседах друг с другом немало времени, это не значит, что им часто удается договориться. Они не делятся друг с другом важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.

Неконструктивное поведение. Не умея вести открытый диалог, команды часто не извлекают пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Наконец, как и любая другая группа, команда топ–менеджеров порой ведет себя недопустимым образом, например публично оскорбляет кого–то из коллег. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются. А поскольку тон во всем задает начальство, этот стиль может распространиться по всей организации.

Неспособность обновляться:

Личная неудовлетворенность. Многие члены управленческих команд, несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их теперешняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ–менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ–менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно поэтому генеральные директора часто жалуются, что еще недавно крепкая команда на глазах теряет способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.

Изолированность. Как правило, руководящие команды не уделяют должного внимания информации, поступающей со стороны - из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команд редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, большинство команд не выявляют стратегически важные направления своей деятельности.

Недостаток индивидуальных навыков. В большинстве компаний нет института опытных «наставников» и топ–менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации.

Ложная психологическая совместимость. Дружный, давно сложившийся коллектив может оказаться неэффективным и проигрывающим в конкуренции. Причина – в подмене понятий. Внешняя бесконфликтность и соглашательство может быть признаком апатии и незаинтересованности в деятельности фирмы. Часто руководители совершают ошибку, делая ставку на бесконфликтных и дружелюбных, в результате получая неконкурентоспособную команду.

Настоящая психологическая совместимость, это не только доброжелательность в отношении с коллегами, но и беспокойство за фирму, отождествление своих интересов со стремлениями коллектива. Кадровая атмосфера в команде должна не расслаблять сотрудников, а настраивать их на активную деятельность, в которой нет места межличностным конфликтам и интригам.

Исследования выявили несколько стратегий усиления сплоченности, повышения эффективности труда и качества анализа.

Работа на нескольких направлениях. Топ–менеджеры должны уделять основное внимание тем неотложным задачам, решать которые могут только они. Очень важно при этом получать ощутимые результаты на нескольких направлениях. Лучше всего сплачивают команду такие виды деятельности, как разработка стратегии компании, планирование мероприятий по повышению эффективности, выстраивание отношений с группами интересов и воспитание нового поколения талантливых управленцев. Эту работу команда обязана выполнять независимо от того, ставит она перед собой задачу повышения эффективности своего труда или нет. Именно от этой деятельности зависит, будет ли найден верный курс развития компании и сможет ли она обновляться, а анализ результатов своего труда позволяет членам команды наладить более тесное взаимодействие.

Равнение на лучших. Успешные команды берутся за решение трудных задач, всегда готовы к борьбе с конкурентами и, оценивая свою деятельность, равняются на лидеров отрасли или главных конкурентов, - обсуждения имеют смысл только тогда, когда открыто и честно обсуждается реальное положение дел в компании.

Минимальное вмешательство со стороны. Любой команде трудно перестроить свою деятельность без посторонней помощи. Консультанты должны наблюдать за командами именно в процессе работы (ни в коем случае не направляя ее), а не во время совещаний и презентаций, и убедиться, что в процессе реформирования деятельности команды она действительно начинает лучше работать. Команда же должна сама понять, почему это происходит. Нельзя ей просто сообщить, как решать свои проблемы, - это только подорвет и без того плохое взаимопонимание и ослабит взаимодействие ее членов.

Поощряйте пытливость и склонность к размышлению. Большинство исполнительных директоров тратят мало времени на анализ причин стоящих перед компанией проблем. Они считают, что могут делать верные заключения по вопросам бизнеса уже потому, что обладают солидным опытом, а значит, им не нужны какие–то особые методики. Однако акционеры все настойчивее требуют ограничить срок пребывания в должности генеральных директоров. Но если ускорить процесс прохождения топ–командой цикла «действие - осмысление», то результаты появятся уже через три месяца.

Предупреждать негативные последствия психологической несовместимости. Совместимость сотрудников складывается из нескольких факторов. В малых группах (от 3 до 7) важна сочетаемость характеров, выражающаяся в сходстве природных свойств людей.

Особого внимания заслуживают гендерные и возрастные показатели. Женские коллективы более динамичны, легче адаптируются к изменяющимся внешним условиям. Они более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают соперничество, интриги, ролевые конфликты с личной подоплекой. Мужские группы более рациональны и прагматичны. Конкуренция и конфликты возникают в основном на деловой основе. Возраст людей, работающих вместе, важный, часто определяющий фактор психологической совместимости. Объединение в дружеские группы на работе чаще всего происходит именно по этому признаку. Среди сотрудников одного возраста, особенно молодых, скорее образуются доброжелательные межличностные отношения, симпатии и взаимопонимание. Но, на фоне эмоциональной сдержанности и рациональности людей среднего возраста, молодежные команды экспансивны и склонны к конфликтам. Трудности в сочетании разновозрастного персонала испытывают многие коллективы, но на помощь может придти объединяющая идея, дающая всем работникам чувство защищенности и принадлежности к одной команде.

УДК 330.332.54

О. В. Гостева

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Обоснована необходимость оценки эффективности работы команды проекта, проведен критический анализ классических методов оценки персонала и их применения для оценки команды проекта.

Ключевые слова: команда проекта, персонал, методы оценки работы персонала, задачи оценки команды проекта.

В современный кризисный период, когда выживание предприятия зависит от эффективности стратегических решений, эффективности работы руководства и кадрового потенциала, одним из выходов может быть применение проектного подхода. Необходимость повышения результативности деятельности, концентрации усилий и ресурсов на процессах, создающих ценность, необходимость снижения непроизводительных затрат заставляют руководство предприятий искать более эффективные подходы как к управлению проектами, так и к управлению командой проекта. К сожалению, в литературе, посвященной проектному подходу, вопросам управления командой проекта уделяется весьма скромное место, не делаются особые различия между персоналом предприятия и командой проекта. Но так же как существует принципиальная разница между традиционным управлением и управлением проектами, существует и различие между командой проекта и персоналом. Рассмотрим этот момент подробнее.

Управление проектом - особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели .

Проектное управление только на первый взгляд не отличается от традиционного управления. Функциональное управление делает упор на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями, но и в нем основной упор делается на стабильность выполнения процесса в целом, на минимизацию отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Управление проектами перемещает акцент на управление системами и

структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов, оно направлено на выявление в системе существующих механизмов самоуправления и их полноценное использование. Проект является целостным образованием, включающим как рычаги управления, так и принципы саморазвития управляемой системы.

Традиционное управление является субъективным, так как в нем на первый план выходят личностные качества руководителя и других активно действующих субъектов. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, «представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей» .

Таким образом, управление проектом, являясь воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от традиционного управления, соответственно, и управление персоналом отличается от управления командой проекта.

Что же такое команда проекта? Определений, данных различными исследователями, достаточно много, рассмотрим сущность команды с различных позиций (табл. 1).

Понятие команды проекта меняется в зависимости от подхода, но от этого не становится более понятным для практического использования.

По мнению Е. Демидова, в современных организациях все более актуальными становятся следующие вопросы: как спланировать и учесть используемые в проекте ресурсы, прежде всего - труд персонала; кто из сотруд-

Таблица 1

Понимание сущности команды проекта с позиции различных подходов

Подход Сущность команды проекта (КП)

Системный КП - субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект-объектные отношения) со всеми присущими ему задачами и функциями

Проектный КП - сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта

Психологический КП - самоуправляемый и саморазвивающийся субъект

Подход с точки зрения управления персоналом КП - специфическая группа, требующая особо подготовленных сотрудников (уникальные профессиональные компетенции, навыки работы в команде, навыки работы в условиях стресса и т. д.)

Подход с точки зрения управления трудовыми ресурсами КП - автономное структурное образование, имеющее конечный цикл работы

ников организации эффективен, а кто является балластом .

Отдельный «пласт» проблем связан со спецификой персонала, работающего в проектных организациях. Творческий труд исследователя, инженера, дизайнера, «креа-тивщика» практически не поддается нормированию; творческие личности вообще плохо укладываются в рамки правил и регламентов, начиная от «неповиновения» графику работы организации и заканчивая формой изложения результатов своей работы. Их отношение к материальному вознаграждению своего труда также весьма разнообразно, независимо от его качества и сложности. Сказываются, разумеется, и возрастные особенности. Учитывая дефицит «генераторов идей», а также интерпретаторов этих идей, способных довести их до коммерческого продукта, руководителям проектных организаций приходится искать специфические подходы к управлению коллективом профессиональных сотрудников, формам и методам стимулирования их плодотворной и экономически эффективной работы.

Итак, проектной организации необходимы средства управления себестоимостью отдельных проектов и организации в целом, а также действенные средства стимулирования профессиональных сотрудников организации.

Вышеперечисленные проблемы обусловливают необходимость анализа эффективности работы команды проекта. Каким образом это можно сделать?

Если вновь обратиться к табл. 1, видно, что понятие команды проекта есть и в управлении персоналом, и в управлении трудовыми ресурсами, но важно понимать, что с точки зрения этих подходов команда рассматривается вне связи с конкретным проектом, а в процессе либо подготовки персонала к работе в команде, либо при расчете трудозатрат (см. рисунок). Таким образом, можно говорить о том, что область управления командой проек-

та является отдельной по отношению к управлению персоналом и управлению трудовыми ресурсами.

Управление персоналом по отношению к проекту является внешним процессом и применяется при подготовке потенциальных членов команды к участию в реализации проекта, т. е. работе в команде (отбор, найм, подготовка базы данных внешних специалистов для приглашения в проект, адаптация, обучение, аттестация, продвижение по «карьерной лестнице», поддержание корпоративной культуры, мотивация, ведение кадровой документации, увольнение). Управление трудовыми ресурсами включает в себя расчет трудозатрат, различных коэффициентов и нормативов, соответствующих специфике данного предприятия. Как видно из перечисленного, управление персоналом и трудовыми ресурсами рассчитаны на стабильную деятельность и на индивидуума, а команда проекта имеет иную природу и требует иных подходов как к управлению, так и к оценке эффективности работы команды.

Задачи, которые решаются с помощью оценки персонала, являются значимыми для предприятия в целом, но не актуальны для команды проекта, потому что оценка персонала - это оценка одного работника в отрыве от группы либо оценка всего коллектива предприятия в целом. Личностный вклад каждого участника команды, конечно, имеет значение, но важно оценить, как этот вклад воздействовал на эффективность работы команды проекта в целом.

Рассмотрим подробнее понятие оценки персонала и методы, применяемые при работе с персоналом (табл. 2).

Из приведенных определений видно, что оценка персонала - это процесс или процедура сопоставления эталона с реальной деятельностью. Оценка персонала решает следующие задачи:

Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

Разделение областей применения подходов управления персоналом и управления командой проекта

Разработка программы его развития;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

Определение способов внешней мотивации работника.

Дополнительные задачи оценки персонала следующие:

Установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристиках.

Для команды проекта важно оценить эффективность работы в целом и вклад каждого участника команды.

Рассмотрим методы, которые применяются для оценки персонала, и возможность их применения для оценки работы команды проекта (табл. 3).

Часто встречается подмена понятий «оценка персонала», «оценка видов работ», «оценка ИЯ-подразделе-ния», «оценка результатов труда» как в понятиях, так и в методиках, предложенных различными авторами. Ни в одной из предложенных методик нет прямой оценки эффективности работы группы, тем более нет оценки команды. Показатели и критерии, предложенные в рассмотренных методиках, не учитывают динамику среды, в которой происходит деятельность.

Классические методы оценки персонала рассчитаны:

На стабильную организационную структуру, а следовательно, на стабильный вид деятельности предприятия, что не соответствует быстроменяющимся рыночным условиям и жесткому давлению конкуренции в настоящее время;

Стабильную работу, не требующую креативного подхода, что не соответствует условиям работы команды проекта;

Оценку работы одного работника, не учитывая эффекта группы.

Определение понят

Классические методы оценки персонала применимы при подборе или найме персонала как на предприятие, так и в команду проекта, при анализе личностных индивидуальных достижений работника, при принятии решений относительно карьеры работника. Для оценки эффективности работы команды проекта необходимы иные подходы и методы, которые позволили бы следующее:

Выявить слабые места в работе команды проекта, чтобы усилить их в других проектах;

Сравнить эффективность работы команд между собой, что особенно актуально для предприятий, осуществляющих типовые проекты;

Распределять мотивационный (премиальный) фонд в соответствии с эффективностью работы и адресно, сделать систему премирования прозрачной;

Учитывать контекстные ограничения проекта (сопротивление среды, ценность результата, сложность задачи) и сложность самого проекта;

Создать систему повышения уровня компетенций потенциальных участников команды проекта с учетом специфики предприятия;

Создать систему повышения уровня зрелости управления проектами на предприятии;

Увеличить количество успешных проектов, снизить затраты.

К сожалению, в современных условиях нет методики, позволяющей решить вышеуказанные задачи. Своевременная разработка такой методики позволит упростить и сделать более эффективной работу не только команды проекта, но и всего предприятия в целом.

Хочется надеяться, что уточнение вопросов, связанных с эффективностью работы команды проекта, критический анализ понятий и методов классического управления персоналом и возможности их применения для оценки эффективности работы команды проекта позволит практикующим специалистам более точно опреде-

Таблица 2

I оценка персонала

Оценка персонала - деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств В. Р. Веснин

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы Анализ работы - процесс и систематическое исследование работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требования к исполнителям данной работы А. Я. Кибанов

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей С. В. Шекшня

Оценка видов работ - систематический процесс, устанавливающий относительную ценность различных видов работ внутри организации (умышленно избегает рассматривать ценность работников, является основой для структуры зарплаты) Оценка персонала сводится: а) к оценке организации; б) оценке оргкультуры; в) оценке ИЯ-подразделения; г) оценке компетенции; д) обратной связи М. Армстронг

Оценка руководителей - отличается от простой оценки персонала и включает: а) выполнение плана (задания); б) выполнение должностной инструкции; в) профессиональное поведение (сотрудничество, способность принимать решения, брать ответственность); г) личностные качества Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

лить уровень зрелости управления проектами на своем предприятии и избежать многих заблуждений и разочарований в практике применения проектного подхода.

Библиографический список

1. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления / М. Л. Разу. М. : Кнорус, 2007.

2. Демидов Е. Экономика проектной организации / Е. Демидов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.iteam.ru/articles.php. Загл. с экрана.

3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. СПб. : Питер, 2005.

Описание методов оценки персонала

Метод 360 градусов - систематический сбор данных о показателях труда отдельного работника или группы, полученных от ряда заинтересованных лиц В. Р. Веснин

Метод аттестации персонала - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Аттестация служит юридической основой для изменения положения работника в организации (остальные методы не имеют юридической силы) А. Я. Кибанов,

Методы анализа работы: Наблюдение - получение моментальной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций Собеседование - прямой диалог между аналитиком, работником и руководителем Вопросники - структурированный сбор информации от большого количества людей, работающих на разных местах А. Я. Кибанов

Метод бенчмаркинга (показатели деятельности HR-службы сравниваются с аналогичными данными других компаний) С. Тенендаум Р. Биард, Е. Салас

Метод Дж. Филипса (5 формул): 1) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы; 2) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников; 3) показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно; 4) показатель удовлетворенности = число удовлетворенных своей работой сотрудников, %; 5) критерий, определяющий согласие в организации М. Армстронг

Метод Д. Ульриха (5 способов): 1) показатель эффективности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты; 2) показатель скорости бизнес-процессов; 3) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, аналог ROI (показатель отдачи инвестиций); 4) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе; 5) скорость бизнес-процессов до нововведений и после Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

Методы выполнения оценочных процедур: - описательный метод; - метод свободной бальной оценки; - рейтинговый метод; - метод анкет и сравнительных анкет; - метод оценки по факторам результативности; - метод шкалы наблюдения за поведением В. Р. Веснин

EFFECTIVNESS ASSESSMENT OF PROJECT TEAM WORK

The necessity of effectiveness assessment of project team work is given; critical analyses of classic methods staff assessment and its application project team assessment in the article are shown.

Keywords: project team, staff, methods of staff work assessment, target of project team assessment.

Чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как их создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

В каких случаях использование команд более эффективно, чем использование групп?

Команды и группы - пересекающиеся понятия. В некоторых случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой.

Команды наиболее эффективны в случаях:

· разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

· размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

· одновременной реализации нескольких стратегий;

· необходимости координации сложных работ;

· большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

· конфликта интересов заинтересованных сторон;

· высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

В каких случаях использование команд может быть неэффективным?

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

· команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

· решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

· командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Какими основными факторами определяется эффективность работы команды?

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

· удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

· успешное взаимодействие в команде;

· решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Внутренние элементы эффективности команды

Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений?

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

· управления количественным составом команды;

· управления функциональными обязанностями членов команды;

· распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Етапи розвитку команд за Такманом

Согласно концепции Б. Такмана и М. Дженсена, группы проходят пять четко определенных стадий развития: стадия формирования группы, стадия бурления, стадия нормирования, стадия функционирования и стадия прерывания деятельности. Процесс развития группы и перехода от одной стадии к другой может быть медленным, не все группы переживают перечисленные стадии, некоторые из них остаются на средних уровнях, из-за чего деятельность группы становится неэффективной.

Охарактеризуем названные стадии.

Как обычно происходит развитие команды? В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами. Основные этапы развития команды показаны на схеме:

Что происходит на стадии «формирование»?

Стадия возникновения группы характеризуется установлением первоначальных контактов между членами группы и поиском ингрупп и первичных групп для углубления внутригруппового взаимодействия. В этот период каждый член группы выясняет, какие ценности приняты в данном окружении, какие установки и настроения доминируют. Кроме того, устанавливаются первичные нормы общения. Члены группы определяют свое место в системе взаимоотношений и стараются произвести должное впечатление на окружающих (демонстрируя свои качества и личностные ресурсы). В области межличностных взаимоотношений на этой стадии многое зависит от лидера, так как большинство членов группы испытывает чувство неуверенности и неопределенности, им необходимы ориентиры в социальном и психологическом пространстве группы, которые и представляет лидер, определяя первичные правила поведения.

На этом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.

Какова роль лидера команды на стадии «бурление»?

Конфликтная стадия, или стадия самоутверждения - самый неприятный для деятельности организации период развития группы. Сформировав первичные группы, ее члены пытаются самоутвердиться в своих ролях, расширить границы собственной значимости, определить отношения взаимозависимости и внутригрупповой иерархии. Действия по достижению этих целей могут стать причиной блокады потребностей других членов группы и проявлению агрессии, что в свою очередь приводит к межличностным конфликтам. Индивиды открывают свои личностные устремления, вследствие чего неизбежно возникает враждебность, проявляющаяся в последующем конфликте при попытках контроля со стороны других членов группы, попытках выделиться среди других и т.д. В ходе конфликта могут быть нарушены первичные отношения, сформировавшиеся на предыдущей стадии развития группы. На второй стадии развития ключевыми аспектами создания нормальных межличностных отношений внутри группы можно считать управление конфликтом в направлении достижения компромисса и ориентация усилий членов группы на достижение общих целей.

Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти ее осторожно, команда может стать более сплоченной.

Что происходит на стадии «нормирования»?

Стадия нормообразования и принятия норм. На этой стадии основное внимание уделяется организации самого процесса производства продукта, освоению технологий. В ходе выполнения работы членов группы возникают более тесные взаимоотношения и чувство товарищества. Главными являются вопросы функциональной включенности в процесс производства продукта: кто, что, где и каким образом будет делать в целях достижения общих целей. На основе норм поведения и распределения ролевых обязанностей вырабатываются и принимаются правила совместной деятельности. Таким образом, в группе создается функциональная структура, в которой каждый член группы может установить личный контакт с другими членами. В результате этого возникает система согласительных ролевых ожиданий членов группы в отношении друг друга, а также фиксируется неспособность отдельных членов группы отвечать предъявляемым ожиданиям. Межличностные отношения внутри группы ориентированы на повышение сплоченности. Члены группы чувствуют, что конфликтные отношения преодолены, и испытывают чувство принадлежности к группе. На этой стадии налаживаются контакты с другими социальными группами в организации, увеличивается объем поступающей к членам группы информации, члены группы становятся более открытыми.

На этом этапе лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.

Что происходит на этапе «функционирования»?

К началу этой стадии группа уже создала эффективную рабочую структуру, и ее главной заботой становится фактическое выполнение целей и задач. Таким образом, на данной стадии функционирует полностью развитая группа. Но не все группы в своем развитии достигают этой стадии, некоторые из них “застревают” на ранних стадиях, менее продуктивных с точки зрения процесса производства продукта в организации. Межличностные отношения на данной стадии характеризуются взаимозависимостью, взаимным доверием и взаимопомощью. Члены группы готовы работать в одиночку, в подгруппах и в составе всей группы как целостной единицы. Между ними возникают функциональная конкуренция и сотрудничество, наблюдаются понимание значимости групповых целей, чувство обязательности. В целом работу группы на этой стадии можно характеризовать как деятельность, направленную на решение проблем организации.

На данном этапе команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Однако если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Выбор кого-то одного может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Поэтому важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

В чем заключается последний этап развития команды стратегических изменений («перемена или расставание»)?

Стадия представляет собой заключительный этап развития группы, который грозит группе расформированием как из-за невозможности достижения групповых целей, так и из-за ухода ее членов. В конечном итоге каждая группа рано или поздно подходит к такой черте. Обычно в таком случае руководство организации начинает формировать новую команду, корректирует групповые цели. Процесс развития группы начинается вновь.

Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. Им важно знать, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Как меняется команда в течение своего развития с первого до последнего этапа?

В самом начале существует рабочая груп па. Рабочая группа - это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Она отличается от команды - небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.

Между рабочей группой и командой располагается «псевдокоманда» , названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ. Работе ее членов мешает неопределенность в целях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. На следующем этапе формируется «потенциальная команда» , которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность относительно их целей и дисциплина («нормы»), по поводу которых предстоит выработать общий командный подход. Общая ответственность пока также отсутствует. В противоположность этому в высокопроизводительных командах имеются все эти составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды. С развитием «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.

Рассмотренная модель развития группы проверена в ходе многочисленных исследований и позволяет объяснить многие проблемы, связанные с работой групп в организации. В частности, если группа работает, используя свой потенциал только наполовину, то это, возможно, потому что не до конца проработаны некоторые проблемы на более ранних стадиях группового развития, такие, как проблема лидерства, недостаточно четко обозначенная цель, несогласованные задачи (при этом члены группы могут использовать групповую деятельность для достижения личных целей).

Диагностика стадий развития группы в организации. В соответствии с моделью Такмана и Дженсена руководство и заинтересованные лица в организации могут определить, какой стадии развития достигла рабочая группа. Используя ответы членов группы на специально разработанные вопросы, они проводят оценку деятельности группы в двух направлениях.

Первое направление представлено ответами на вопросы, насколько эффективна, по мнению опрашиваемых, групповая деятельность по решению поставленных задач. Критериями успешного решения задач являются уровень понимания содержания целей и задач членами группы; уровень организованности при выполнении заданий, требующих координации усилий; успешность обмена информацией между членами группы; степень функциональной включенности членов группы в производственный процесс и т.д.

Второе направление состоит в оценке социальных и эмоциональных взаимоотношений между членами группы. Измеряемыми параметрами являются количество неформальных контактов в группе, уровни взаимозависимости, конфликтности, сплоченности, взаимосвязанности и т.д.

Типовой вопросник по оценке стадии развития группы обычно содержит от 30 до 50 утверждений, по которым каждый член группы должен вынести свою оценку. Шкала может включать пять оценок: 1 - полностью согласен; 2 - скорее согласен; 3 - частично согласен, частично не согласен; 4 - скорее не согласен; 5 - решительно не согласен.

Например, возможны такие утверждения вопросника:

1. Наш формальный лидер (руководитель) или неформальный лидер направляет большую часть деятельности группы.

2. Нет ясности в том, как группа намерена достигать своих целей.

3. Вряд ли кто-то из членов группы намерен преследовать личные цели, когда речь идет об общем деле.

4. Группа учится преодолевать препятствия на пути к достижению целей.

5. Члены группы сопротивляются лидерству.

6. Члены группы хорошо относятся друг к другу.

Сумма баллов, полученная в результате опроса членов группы, показывает уровень ее развития по модели Такмана и Дженсена.

Социальная группа может рассматриваться как общество в миниатюре.

Типологія учасників команди змін за Белбіном

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Командные роли представляют собой вклад в деятельность, не являющуюся узкоспециализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. Понятие “роли” соединяет как минимум две действительности – бизнес процесс и человеческий фактор. Командные роли отражают способ, каким человек выполняет свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между членами команды. Некорректное же распределение командных ролей между участниками проекта резко снижает качество работы сотрудников проекта и инициирует целый ряд рисковых событий, связанных с персоналом, порождая потенциальную угрозу срыва всего проекта.

Выделяют восемь командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного мотиватора. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает разведчик ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе, был, Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении, был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамике команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации.

Невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем под эффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальные достижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

К основным элементам эффективной работы команды относят:

Удовлетворение личных интересов членов команды;

Успешное взаимодействие в команде;

Решение поставленных перед командой задач.

Эффективность команды зависит также от следующего шага - от того, что произойдет после достижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организациях показывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решение внешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами и ресурсами).

Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу.

Поэтому в качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий. Методология оценки командной работы заимствована из работ Д.Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

Таблица 3.2.1. Краткое содержание и структура критериев

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

Неясные цели проекта и направления его реализации;

Недостаточные ресурсы;

Борьба за власть и конфликты;

Незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;

Низкий уровень безопасности труда;

Изменение целей и приоритетов.

Подводя итог сказанному, можно отметить, что благодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующие результаты:

Для команды и индивидуальных участников устанавливаются реалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными за выполнение работы, содействуют их построению.

Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг друга для того, чтобы сделать работу команды успешной.

Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогают или поддерживают, когда возникают трудности.

Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методы улучшения работы, постановка новых проблем и т. д.

Решение проблем является более эффективным, так как используется опыт всех членов команды.

Отдача в работе более значительна, так как члены команды понимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролировать свою деятельность помимо ожиданий.

Конфликт понимается как нормальное событие и рассматривается как возможность решить проблемы. Проблемы, если они вынесены на открытое обсуждение, могут быть решены до того, как станут разрушительными.

Поддерживается баланс между производительностью команды и удовлетворением потребностей отдельных членов.

Команда в целом и индивидуальные участники поощряются за выдающиеся результаты и старание.

Приветствуется, когда участники пробуют свои возможности и идеи. Это становится заразительным и стимулирует отдельных личностей к повышению эффективности.

Участники команды осознают важность дисциплинированной работы и стараются вести себя в соответствии со стандартами команды.

Обучение эффективной работе в качестве команды в одной организации является хорошей подготовкой для командной работы с другими организациями. Это является хорошей подготовкой и для продвижения.

По мнению некоторых исследователей, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход, может быть представлена в виде пятерки:

PT = ,

где PT - эффективность команды (результативность, производительность);

E - организационное окружение;

T - задачи, стоящие перед командой;

P - рабочие процессы;

RP - ответственность и полномочия;

S - структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса.

Второй урок посвящен одному из самых важных и сложных процессов в проект-менеджменте - формированию команды, а также управлению ей и вопросам личной и командной эффективности. Сложным создание команды считается по той причине, что ошибки, совершаемые на этапе отбора членов проектной команды, часто становятся причиной проблем и потерь в процессе реализации проекта, «текучки» кадров, деструктивного морально-психологического климата в команде, низкой эффективности и дисциплины. Команда проекта - это инструмент, позволяющий управлять проектом и достигать его целей, по причине чего любых ее дисфункций нужно стремиться избегать. И первый вопрос, который мы рассмотрим, касается участников команды.

Состав команды

Для осуществления всех работ по проекту и реализации проекта в целом в обязательном порядке необходима слаженная и эффективная команда, а также участники процесса - лица (физические и/или юридические), вовлеченные в осуществление задумки, или же те, кто может быть затронут по мере выполнения работ.

Участники процесса делятся на три группы, в зависимости от вовлеченности:

• Основная команда - специалисты и/или организации, напрямую задействованные в реализации проекта и контактирующие друг с другом
• Расширенная команда - специалисты и/или организации, содействующие основной команде (напрямую в работе не задействованы)
• Заинтересованные лица - люди и/или организации, способные повлиять на членов основной и расширенной команд и процесс осуществления проекта (напрямую с членами команд не сотрудничают)

От участников проекта зависит воплощение замысла в жизнь. В большинстве случаев участниками проекта являются:

• Заказчик - лицо, заинтересованное в реализации проекта и его целей. Он определяет главные требования к результатам проекта, финансирует работы, заключает контракты с исполнителем. Также он проводит промежуточную оценку проводимых и проведенных работ.

Если проект инициировала какая-то организация, могут быть еще и инициатор, и спонсор (куратор) проекта:

• Инициатор проекта - сотрудник компании, выявляющий потребность в проекте и вносящий предложение о его инициации
• Куратор проекта - сотрудник компании, курирующий проект от ее лица и обеспечивающий поддержку и контроль выполнения задач (именно куратор отвечает за достижение основных целей проекта)

Помимо прочего, исходя их вида, типа, размера и сложности проекта, среди его участников могут быть:

• Инвестор - лицо, вкладывающее денежные средства
• Контрактор - лицо, взаимодействующее с заказчиком и отвечающее за выполнение работ по контракту
• Субконтрактор - лицо, взаимодействующее с контрактором или вышестоящим субконтрактором и ответственное за выполнение работ в соответствии с контрактом
• Поставщики-субконтракторы - лица, поставляющие транспорт, оборудование, материалы и т.д.
• Органы власти - стороны, отвечающие за выдвижение и поддержку экологических, социальных и прочих требований, связанных с работами по проекту
• Конечные потребители - лица, приобретающие и/или использующие результаты проекта, устанавливающие требования к конечному продукту и формирующие на него спрос

О заказчике, инициаторе, кураторе и других возможных участниках проекта мы должны были упомянуть, но большего внимания в ракурсе нашего курса заслуживает конкретно руководитель проекта (проект-менеджер) и нижестоящие звенья.

Менеджер проекта и его обязанности

Менеджер проекта - человек, ответственный за управление проектом, обусловленных бюджетом, сроками и требованиями к качеству. Он должен обеспечивать также и управление проектной командой. А в зависимости от масштаба проекта, руководитель может получать помощь от команды поддержки (проектного офиса), если таковая имеется, и куратора.

Но давайте более предметно поговорим об обязанностях проект-менеджера. К их числу относятся:

• Создание рабочих условий для команды проекта и обеспечение атмосферы для ее продуктивной работы
• Выполнение организационных функций и умелое использование предоставляемых полномочий
• Предупреждение проблем и успешное их решение как внутри команды, так и вне ее
• Анализ результатов проекта и извлечение уроков с целью последующего применения опыта
• Распределение ролей и ответственности среди членов команды
• Планирование проекта и привлечение необходимых для этого ресурсов
• Отслеживание проекта
• Контроль развития проектного менеджмента, выявление новых подходов и их внедрение в практику
• Управление приоритетами, выявление рисков и управление рисками
• Привлечение заказчика к активной работе и обеспечение требуемого уровня его участия
• Своевременное предупреждение конфликтов
• Предотвращение затягивания принятия важных решений
• Обеспечение участников проекта актуальной информацией
• Контроль изменений в ходе проектных работ
• Содействие конструктивному взаимодействию членов команды

Важно заметить, что успех всех действий руководителя проекта во многом зависит от его и его соответствия определенным требованиям, о которых мы расскажем далее.

Функции и требования к менеджеру по проекту

Менеджера по проекту можно охарактеризовать как вдохновителя команды, создателя творческой атмосферы. Он содействует подбору сотрудников и обеспечивает условия для достижения высоких результатов командой и каждым отдельным ее членом. В то же время он не должен прямо воздействовать на усилия людей, ведь главная его задача - оказывать поддержу своим подопечным, не выполняя работу за них.

Проект-менеджер - ключевое звено проект-менеджмента, основой силой которого является делегирование полномочий и возложение ответственности за достижение нужных результатов на конкретных руководителей. Ими и являются проект-менеджер и наиболее сильные члены команды.

Характер ответственности и полномочия обуславливаются контрактом с заказчиком (для внешних проектов) или уставом проекта (для внутренних проектов). Но, так или иначе, на менеджера по проекту возложен следующий функционал:

• Формирование организационной структуры и команды проекта
• Решение вопросов по привлечению ресурсов
• Участие в подборе, подготовке и мотивации персонала
• Определение ответственности, содержания работ и целей для членов команды
• Разработка и согласование плана проекта, в том числе календарного плана, плана управления рисками, плана коммуникаций, бюджетного плана и других
• Обеспечение следования плану
• Координация работы по заключению контрактов и контроль их исполнения и закрытия
• Установление коммуникационных связей
• Формирование эффективных информационных потоков
• Составление и предоставление отчетной документации
• Поддержка связи с заказчиком, снабжение его необходимой информацией и разрешение возникающих у него вопросов
• Контроль и анализ текущего состояния работ
• Прогнозирование возможных проблем и принятие корректирующих мер
• Координация действий сотрудников и контроль изменений
• Обеспечение своевременного закрытия проекта в полном объеме
• Анализ интересов ключевых членов команды и особенностей окружения проекта

Выполнять столько функций руководитель может только при условии, что он отвечает конкретным квалификационным требованиям. К основным требованиям относятся:

• Опыт работы. Менеджер проекта должен иметь за спиной хотя бы один завершенный проект и опыт работы на руководящей должности (от 5 человек), разрешения конфликтов, взаимодействия с поставщиками, организации и проведения тендеров, администрирования договоров, организации документооборота, планирования и контроля исполнения работ.
• Знания. Менеджер проекта должен знать основы проектного управления, управленческого учета, экономики предприятия, управления контрактами, качеством и рисками, а также владеть инструментами и методами мотивации персонала. Желательно, чтобы руководитель разбирался в нормативных, правовых и законодательных актах, экологических, экономических и технических требованиях к продуктам своей организации, стратегии развития компании, организации производственного планирования, особенностях разработки бюджета, календарных графиков и проектных моделей, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда и основах техники безопасности и контроля качества.
• Навыки. Менеджер проекта должен уметь уверенно пользоваться интернетом, программами пакета MS Office, а также программами по управлению проектами (Primavera, Spider Project, MS Project и т.д.); уметь организовывать и проводить совещания.
• Образование. Обязательных требований здесь нет, но наличие высшего экономического или инженерного образования - неоспоримый плюс для руководителя проекта. В качестве дополнительного образования может подойти менеджмент и управление проектами.
• Личные качества. Менеджер проекта - это всегда человек ответственный, коммуникабельный, стрессоустойчивый, обладающий гибким и системным мышлением и высокой работоспособностью.

Эти требования относятся к основным, и их вполне достаточно для успешной работы по управлению проектом и его командой, без которой достижение целей и решение задач проекта будет невозможным. Команда проекта в свою очередь обладает рядом определенных признаков.

Признаки команды проекта

Команда проекта, возглавляемая руководителем, создается для управления проектом на срок его реализации. Ее форма служит отражением существующей организационной управленческой структуры, структуры разделения функций, ответственности и обязанностей.

Верхний уровень соответствует руководителю, а нижние - исполнителям, отделам и специалистам, отвечающим за конкретный функционал. Члены команды - это высококвалифицированные специалисты, обладающие знаниями и навыками, требующимися для реализации проекта.

Среди наиболее существенных признаков команды выделяются:

• Внутренняя структура, которая состоит из управляющих, санкционирующих и контролирующих органов
• Групповые ценности, служащие основой чувства общности и общественного мнения в команде
• Индивидуальный принцип обособления, отличающий одну команду от других
• Групповое давление - влияние на поведение членов команды
• Общие цели и задачи деятельности
• Стремление к устойчивости, основанное на механизме отношений, возникающих между членами коллектива в процессе решения общих задач

Если группа людей соответствует этим признакам, ее можно назвать командой, но что более важно - это состав команды, формирующийся под контролем руководителя. При этом, формируя команду, он должен руководствоваться комплексом требований:

• Качественный и количественный состав команды должны соответствовать требованиям и целям проекта
• Групповая работа по управлению проектом должна быть максимально эффективна
• Члены команды должны быть психологически совместимы
• Внутрипроектная культура должна стимулировать участников проекта к работе и достижению результата
• Взаимодействие членов команды должно быть направлено на поиск эффективных решений проблем, связанных с осуществлением проекта

Проект-менеджер, помимо прочего, определяет количество членов команды и их квалификацию. Постоянные члены, занимающиеся разработкой проекта, составят костяк команды (в дальнейшем к деятельности могут привлекаться специалисты из разных областей). Для формирования команды руководитель может использовать разные подходы.

Подходы к формированию команды

Всего есть четыре основных подхода к формированию команды:

• Проблемно-ориентированный подход. Подразумевает организацию предварительно спланированных встреч со специалистами в рамках команды с общими организационными отношениями и целями. Этот подход также направлен на поэтапное развитие процедур решения командных задач и последующее достижение основной цели.
• Ролевой подход. При помощи него грамотно распределяются роли командных игроков с учетом того, что частично они могут перекрывать друг друга. Поведение команды может изменяться в зависимости от поведения ее членов и их субъективного восприятия своих ролей. Кстати, для распределения ролей полезно использовать тест Белбина (о командных ролях по Белбину вы можете почитать ), который есть в свободном доступе в интернете и специализированных пособиях.
• Межличностный подход. Фокусируется на создании благоприятных отношений в команде и берет за основу идею о том, что межличностная компетентность способствует эффективной командной деятельности. Задача подхода состоит в увеличении группового доверия, поощрении совместной работы и взаимовыручки.
• Целеполагающий подход. Он основан на целях проекта и способствует лучшей ориентации членов команды в деятельности по достижению основного результата.

Основная цель проектного командообразования - достичь самостоятельного управления и разрешения проблем. Реализовать это в большинстве случаев получается не сразу, а с течением времени и по мере получения опыта.

В процессе совместной деятельности участников выявляются наиболее актуальные командные проблемы, а сама команда становится способной прийти к сбалансированному состоянию, продуцирующему высокую степень личного участия людей и продуктивного общекомандного климата.

Активная стадия процесса формирования команды преследует четыре главные цели:

• Оптимизировать набор целей и приоритетов
• Проанализировать и распределить методы работы
• Проанализировать нормы, способы принятия решений и коммуникации
• Установить взаимосвязи между людьми, задействованными в работе

Вместе с вышеназванными подходами при формировании команды рекомендуется руководствоваться правилами ассертивного поведения (о них мы рассказывали ), включающие в себя коммуникацию «Вин-Вин» (от англ. Win-Win), когда все участники межличностного взаимодействия остаются в выигрыше.

От того, насколько целесообразно будет сформирована команда, зависит эффективность всей последующей работы, повышается результативность руководства и качество принятия решений, командная организационная культура становится более открытой, формируются оптимальные пути сотрудничества членов команды. Но чтобы командная работа была еще более успешной, необходимо также учитывать стадии жизненного цикла команды и опираться на них при разработке и реализации проекта.

Жизненный цикл команды

Любая проектная команда на своем жизненном пути проходит пять основных этапов. Рассмотрим эти этапы и их особенности:

• Этап формирования. На первом этапе члены команды чаще всего еще не знают друг друга, т.к. работать вместе, вероятнее всего, им не приходилось. Чтобы их совместная деятельность стала эффективной, должно пройти какое-то время - пока определятся отношения, произойдет адаптация к командной работе и придет осознание коллективом себя как единого целого. Члены команды узнают как друг друга, так и проект. В команде формируются общие ценности и цели.
• Период срабатываемости. Служит началом командной работы. Для него свойственно развитие сплоченности коллектива, решающего групповую задачу. Также здесь можно выделить повышенный уровень конфликтности, обусловленный членов команды, их подходов к работе, стилях и способах решения задач. На данном этапе выделяются лидеры, определяются работники и их место в команде.
• Рабочий период. Считается наиболее продолжительным. Командное чувство уже сформировано и идет нормальный процесс работы. Для этого периода характерно максимальное раскрытие творческого потенциала участников; люди учатся учитывать и понимать интересы друг друга.
• Период реорганизации. Наступает в случаях, когда изменяется проект, структура управления им; когда завершаются отдельные стадии проекта; когда одни работники заменяются другими из-за профессионального несоответствия; когда к работе на время привлекаются эксперты и специалисты. Главная задача руководителя на этой стадии - организовать условия для адаптации новых людей в команде к устоявшимся методам работы, стилю взаимоотношений; помочь новым членам команды сформировать их профессиональные роли и понять обязанности.
• Период расформирования. Отдельные подразделения или вся команда расформировываются при завершении отдельных стадий или всего проекта соответственно. Далее возможны два варианта действий специалистов: они либо возвращаются в свои привычные функциональные подразделения (если команда набрана из одной организации), либо ищут возможности для дальнейшей работы вне проекта (если команда набрана «со стороны»). Вопрос о дальнейшей работе сотрудников зачастую ложится на плечи руководителя проекта.

Имея представление о признаках и жизненном цикле команды, можно смело переходить к отбору ее членов. По этой теме мы приведем лишь общие рекомендации, а в качестве дополнения советуем ознакомиться с нашей статьей « ».

Отбор команды проекта

Отбор команды проекта - это задача проект-менеджера, но решение по отбору и найму исполнителей он должен принимать с руководителями подразделений, если таковые имеются. Специалистов подразделений обычно отбирают менеджеры этих подразделений.

Критериями отбора чаще всего служат опыт работы, образование и медицинские данные (чтобы выполнять некоторые виды работ, людям нужно обладать определенными физическими качествами, подтвердить наличие которых можно только посредством медицинских документов).

В дополнение к профессиональным требованиям сотрудников нужно учитывать и ряд особых качеств:

• Самостоятельность
• Умение работать в коллективе
• Предприимчивость
• Ответственность
• Способность принимать рискованные решения
• Умение работать в условиях неопределенности
• Стрессоустойчивость
• Коммуникабельность
• Низкий уровень конфликтности
• Соответствие личных ценностей ценностям проекта

Оптимальный возраст членов команды составляет от 25 до 45 лет. Именно в этом возрасте люди отличаются максимальной активность, креативностью, гибкостью мышления и высокой степенью обучаемости.

Как только команда набрана, для руководителя проекта наступает наиболее продолжительный и ответственный этап - этап управления созданным коллективом. В ходе этого этапа проект-менеджер должен планировать и организовывать командную работу, развивать команду и успешно разрешать конфликты, если они возникают. Далее - самое важное по каждому из этих вопросов.

Планирование командной работы

Планировать работу команды нужно начинать еще даже до начала финансирования проекта. Когда структура команды будет определена и выбран проект-менеджер, последний должен тщательно спланировать действия каждого функционального подразделения - это позволит максимально эффективно использовать и распределить ресурсы, выделенные на проект.

Первым шагом в планировании является определение оптимального количественного и качественного командного состава и исполнительного персонала. В дальнейшем в планировании работы должны принимать участие все члены команды.

Организация командной работы

Вопреки ошибочному мнению, для успешной командной работы требуется не жесткое закрепление выполняемых функций, а грамотное распределение обязанностей и ответственности за решение поставленных задач. Говоря конкретнее, эффективная организация команды включает в себя:

• Четкое распределение ролей и обязанностей
• Понимание участниками команды поставленных целей и актуальных задач
• Учет профессиональных и личностных качеств членов команды
• Внимание управляющих лиц к установлению позитивной рабочей атмосферы и достижению целей проекта

Помимо всего прочего, руководитель проекта должен помнить о том, что каждый человек - индивидуальность. Кто-то уже имел опыт проектной деятельности, а кто-то - нет, а проекты бывают крайне сложными не только в плане реализации, но и в плане понимания. А это значит, что эффективная организация командной работы нередко зависит от такой банальной вещи, как инструкция.

Инструкция - это небольшой и предельно простой для понимания документ, где учтены все детали деятельности. Ее составление может сэкономить массу сил и времени, но в ряде случаев, в особенности, когда проекты объемные или сложные, инструкций должно быть несколько, в том числе и для каждого участника проекта в отдельности. Если же проект прост, инструкция может быть одна, или же ее вообще может не быть.

В процессе организации работы команды проект-менеджер должен контролировать выполнение поставленных задач, координировать действия сотрудников и вести соответствующую документацию. Она помогает отслеживать прогресс, упрощает составление графиков, распределять сферы ответственности, наделять сотрудников полномочиями и обязанностями, доносить до команды свое видение проекта.

Развитие проектной команды

Чтобы управлять командой и развивать ее, важно обладать такими навыками межличностного взаимодействия, как способность оказывать влияние, умение сопереживать, творческий подход к работе. Управляя настроением внутри коллектива и формируя доверительную и уважительную атмосферу, менеджер проекта может до минимума сократить число потенциальных проблем и наладить продуктивную коммуникацию между членами команды.

Если сотрудники не обладают каким-то нужными навыками, требующимися для выполнения работ или пакетов работ, развитие у них этих навыков должно стать частью работы над проектом. Для этого составляется план обучения, включающий в себя операции, повышающие квалификацию людей.

Чтобы команда сформировалась в целостный организм, нужно проводить мероприятия, направленные на ее укрепление, например, специализированные командообразующие тренинги. Также укреплению команды способствуют систематические обсуждения хода проекта, совместная работа по определению и выполнению плановых задач, неформальные коллективные мероприятия, к примеру, корпоративы.

Желательно, чтобы команда проекта следовала формальным принципам работы, позволяющим сделать ожидания сотрудников понятными для всех и снижающие вероятность возникновения конфликтных ситуаций. Эти принципы также способствуют установлению правил поведения всех членов команды.

Принципы могут затрагивать такие пункты, как премирование, командировки, обучение и повышение квалификации, сверхурочная работа, свободный график и т.д. и т.п. А соблюдение правил поведения многократно повышает производительность труда. Что касается поощрения и стимулирования, то они должны быть обязательным элементом развития команды, поэтому на стадии планирования команды нужно сразу разрабатывать и план поощрения.

Соблюдение вышеназванных рекомендаций позволит создать благоприятные условия не только для эффективной и стабильной работы, но и для развития, как всей команды, так и ее членов в отдельности. Но, естественно, нельзя забывать и том, что ни одна команда не избавлена от риска возникновения конфликтов между ее членами. Исходя из этого, проект-менеджер, будучи лидером, определенно должен уметь работать с конфликтными ситуациями.

Урегулирование конфликтов в проектной команде

Подробно с методами и стилями урегулирования конфликтов вы можете познакомиться в нашем курсе « », поэтому в данном разделе урока мы затронем только наиболее важные нюансы этого вопроса.

При урегулировании любого конфликта всегда затрагиваются интересы его сторон, а сам процесс урегулирования вовсе не является гарантией того, что конфликт будет разрешен, не перерастет в затяжной, не усугубит ситуацию или не повлечет негативных последствий, и к этому нужно быть готовым.

В своей работе руководитель может применять несколько стилей урегулирования конфликтов:

• Принуждение. Руководитель любыми способами склоняет оппонента или стороны конфликта к принятию своей позиции, не интересуясь мнением других. Человек, применяющий этот стиль, как правило, агрессивен и прибегает к использованию своих властных полномочий. Принуждение эффективно в случаях, когда проект-менеджер имеет реальную власть над членами команды. Недостаток же этого стиля состоит в том, что подавляется инициатива сотрудников и создается вероятность того, что какие-то важные факторы не будут учтены, т.к. превалирует преимущественно одна точка зрения.
• Сглаживание. Для данного стиля характерно поведение, продиктованное убеждением в том, что не нужно злиться, ибо все участники проекта - одна сплоченная команда. В этом случае руководитель призывает к солидарности, стремясь свести признаки конфликта на «нет». Однако нередко из вида теряется проблема, послужившая причиной конфликта, а результатом станет то, что наступит перемирие, но проблема останется нерешенной. Применение этого стиля опасно тем, что, в конечном счете, негодование сторон конфликта может накопиться и вырваться наружу, сопровождаясь бурными эмоциями и накалом страстей.
• Уклонение. Здесь все предельно просто - одна из конфликтующих сторон просто уходит от конфликта. Но и это может быть чревато негативными последствиями, такими как неразрешенные проблемы, усугубляющаяся эмоционально-психологическая обстановка внутри команды, снижение эффективности работы, замедление ее темпов и т.д. Действовать в стиле уклонения руководителю не рекомендуется.
• Компромисс. Это лучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Именно в поиске компромисса в полной мере проявляется коммуникация «Вин-Вин», т.к. стороны конфликта (или хотя бы одна из них) принимают точки зрения друг друга. Способность находить компромисс очень ценится в командной работе и управленческой деятельности, т.к. минимизирует проявления недоброжелательности, благодаря чему конфликт может быть разрешен в кротчайшие сроки. Но важно помнить, что преждевременное использование компромиссного стиля может не позволить найти основную проблему и сократить время для поиска обоюдовыгодных решений.

Проект-менеджер должен развивать такую среду внутри коллектива, которая будет поддерживать участников проекта, и создавать внутреннюю культуру, позволяющую не только решать самые разноплановые задачи, но и способствовать конструктивному взаимодействию членов команды друг с другом.

Представленная в этом уроке информация наглядно показывает, что команда проекта - это один из самых важных элементов в реализации проекта. Сплоченность коллектива определяет степень заинтересованности и мотивации членов команды к осуществлению поставленных целей. Но для этого, конечно же, требуется овладеть и дополнительными знаниями и навыками, таким как умение отслеживать и контролировать ход выполнения проекта, управлять рисками и изменениями и находить способы выхода из сложных ситуаций. И как раз на эту тему мы побеседуем в следующем уроке.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.