На основе выбранной классификации потребностей администрация организации, кадровые службы выстраивают систему мотивации труда. Труд мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством своей трудовой деятельности. Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы:
– потребность, которую работник будет удовлетворять;
– благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности;
– сам труд как деятельность, как поисковая активность;
– соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу выгоды от труда);
– эмоции, субъективные переживания в процессе труда;
– установки в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения. Это наличие потребности и ситуации удовлетворения потребности;
– условия жизнедеятельности – внутренние, внешние;
– идеалы человека, его интересы – форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определенные блага.
Для мотивирования труда кадровой службе необходимо принимать следующие действия:
1. определить набор благ, отражающий все основные потребности и интересы сотрудника;
2. определить уровень удовлетворенности потребностей каждого работника, его интересы;
3. конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;
4. увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ.
Мотивирование труда одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее установленных показателей.
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях туриндустрии предполагает комплекс мер, направленных на увеличение трудовой активности работающих и, как следствие, на повышение эффективности труда, его качества. Для повышения эффективности стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:
– комплексность – единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия;
– дифференцированность – индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;
– гибкость и оперативность – постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Все виды стимулов, используемых в современных организациях, можно разделить на две группы:
1) материальные стимулы (денежные стимулы (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.; косвенные стимулы (организация рабочих мест, соцпакет, медицинские страховки, предоставление льготных путевок, дотации на транспорт и питание и т.д.). Чем ниже уровень жизни и социальных притязаний работников, тем действеннее для них материальные стимулы;
2) нематериальные стимулы (награда; благодарность руководства; продвижение по карьерной лестнице; принятие участия в управлении; приобщение к целям организации; развитие творческих навыков и умений; приобщение к корпоративной культуре и др.). Особое внимание нематериальным стимулам уделяется в организациях, в которых к человеческим ресурсам относятся не как к издержкам производства, а как к человеческому капиталу и источнику конкурентных преимуществ.
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы: доступность; ощутимость; постепенность; минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой; сочетание материальных и моральных стимулов.
Стимулирование персонала предприятий туризма с учетом мотивации направлено, прежде всего, на повышение качества обслуживания потребителей, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности турфирмы. С этой целью организации туриндустрии используют стимулы в виде денежных премии, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможности продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.
Основная задача всей работы кадровой службы в области материального вознаграждения сотрудников организации – определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты груда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство турфирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:
– оплата по результатам труда;
– уверенность и защищенность работников;
– стимулирующий и мотивирующий аспекты зарплаты;
– дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.
В индустрии туризма наиболее распространены следующие формы оплаты труда и стимулирования работников:
1. Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников турфирмы в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании, как для самой компании, так и для сотрудников.
2. Повременная заработная плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто на свое присутствие на работе; от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка.
Для предприятий сферы гостеприимства и туризма наиболее распространенная система оплаты труда – это оклад или оклад + фиксированная премия и процент от выручки.
Наиболее оптимальный вариант системы оплаты груда – это сочетание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (проценты, бонусы, премии), дающее и стабильность, и возможность зарабатывать больше в зависимости от приложенных усилий. Однако для этого необходимо решить ряд проблем:
1. Определить соотношение фиксированной и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть зарплаты должна удовлетворять, но не совсем, чтобы сотруднику хотелось зарабатывать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от стабильности самого бизнеса.
2. Определить обязанности, за которые сотрудник получает фиксированный оклад и переменную часть заработной платы.
Помимо указанных форм экономического стимулирования, используются и иные: система участия в прибылях, социальные льготы и выплаты (оплаченные праздничные и выходные дни, оплачиваемые отпуска, оплачиваемые дни временной нетрудоспособности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования и др.), банки отпусков и пр. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания «лучшего работника месяца», премирование за продажу определенного количества туров, поощрения за качественное обслуживание туристов и др.
Похожая информация.
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации 6
1.1. Понятие мотивации и мотива 6
1.2. Методы мотивации 9
1.2.1. Экономические методы мотивации 10
1.2.2. Нематериальные стимулы к труду 11
Глава 2. Классические теории мотивации 14
2.1.1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу 14
2.1.2. Теория потребностей МакКлелланда 17
2.1.3. Двухфакторная теория Герцберга 19
2.2. Процессуальные теории мотивации 21
2.2.1. Теория ожиданий 21
2.2.2. Теория справедливости 25
2.2.3. Модель Портера-Лоулера 26
Глава 3. Анализ системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29
3.1. Анализ состояния системы управления мотивации персонала на предприятиях туриндустрии г. Мурманска 29
Заключение 38
Список литературы 42
Приложение 44
ВВЕДЕНИЕ
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организацией по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменений условий и содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента.
За последние 25 лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались также горячо как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии туризма является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.
Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь таких грамотных и нужных людей необходимо найти, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а в последствии и желание вообще поменять работу.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение?
Вполне реальны также проблемы подбора, обучения и сохранения квалифицированных специалистов, но если взять ценность этих работников для организации еще и с точки зрения затрат, которые потребовались бы в случае их замены, становится понятным то значение, которое руководители предприятий уделяют использованию психологических и материальных способов создания заинтересованности в труде.
Тема мотивации в нашей стране была актуальна всегда, но в настоящее время, с переходом на рыночные отношения, эта проблема обострилась, так как особую цену приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Именно это определяет актуальность выбранной темы.
Цель курсового проекта: провести анализ управления мотивации персонала на предприятиях туристской индустрии г. Мурманска.
Указанная цель влечет за собой следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала.
2. Провести краткий обзор классических теорий мотивации и их использования в сфере управления.
3. Провести исследование системы мотивации персонала на примере турфирм г. Мурманска.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ
1.1. Понятие мотивации и мотива
Мотивация – стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.
Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе. Мотивы труда различаются:
По потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности;
По благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;
По уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получение материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Мотивы к труду формируется до начала трудовой деятельности. Человек усваивает ценности, нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.
Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить несколько последовательных этапов.
Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.
Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т.е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.
Четвертый этап – реализация действия, т.е. затраты усилий для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.
Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.
Шестой этап – удовлетворение потребности.
При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности или продолжает искать новые возможности.
Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации (Приложение 1), чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем, совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.
Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противореча друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно различаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть очень слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.
Так, материальные вознаграждения чаще всего предполагают денежные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и услугам, нормальную социальную защищенность.
Свободное время так же очень важный мотив, особенно для творческих людей, для тех кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.
Одной из главных задач предприятий различных форм собственности и сфер деятельности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора и достижение наилучших производственных результатов.
Важной особенностью туристской деятельности, отличающей ее прежде всего от производственных сфер труда, является широкое участие людей в производственном процессе, поэтому человеческий фактор оказывает сильное влияние как на качество продукта, так и на результат труда.
В целях повышения эффективности деятельности туристского предприятия возникает необходимость изыскания путей повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия. Решающим причинным фактором повышения результативности деятельности людей является их мотивация.
Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
Можно выделить следующие основные мотивы, которые побуждают работников к эффективной деятельности: Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Мотив состязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии.
Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотивации направлено прежде всего на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию деятельности организации. С этой целью организации используют стимулы в форме денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях организации, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.
Системы морального и материального стимулирования
Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается.
Материальные стимулы в свою очередь делятся на: Денежные: заработная плата, премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты и др.; Неденежные: путевки, лечение, бесплатное медицинское обслуживание, скидки на покупку товаров фирмы, помощь в оплате расходов на образование, субсидии на питание, оплата транспортных расходов, страхование жизни и проч.
Нематериальные стимулы: Социальные: престижность труда, возможность роста; Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, коллег, награды; Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.
Считается, что заработная плата является ключевым элементом стимулирования труда, одним из главенствующих инструментов воздействия на эффективность труда работника. Однако в последнее время замечается тенденция постепенного сокращения доли материального вознаграждения и увеличение доли нематериальных стимулов. Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в котором находится организация. В фазе экономического роста лучше всего подходят стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, усилением самостоятельности и усилением ответственности и т.п. В период экономической стабильности следует сосредоточится на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции и услуг. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции и услуг, эффективности рекламы, снижения себестоимости.
Многие мотивационные программы, используемые в организациях гостинично-туристского бизнеса, компенсационные и построенные на стимулирующих интерес факторах, таких, как поощрение за соответствующее позитивное поведение и отсутствие наказания за просчеты и неудачи. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества путевок, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т.д.
Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе (52%). Этот фактор определил по значимости такие факторы, как организация труда (51%), заработная плата (48%), признание профессионального и личного достоинства (46%), справедливая оценка труда (38%), морально-психологический климат в коллективе (33%), возможность профессионального роста (29%), самореализация (25%), безопасность (7%).
Перечень побудительных факторов трудовой деятельности по уменьшению значимости для работников выглядит следующим образом: стремление достичь высоких результатов, качественно решать поставленные проблемы; личные профессиональные цели; потребность хорошо выполнять свои обязанности; интерес к работе; возможность продвижения; получение более высокой заработной платы; контроль, регулярная оценка выполненной работы; признание и одобрение со стороны руководства; возможность получения самостоятельности; признание со стороны коллег, стремление их не подвести; хорошие условия труда; возможность получения дополнительного материального и морального вознаграждения; возможность дисциплинарного взыскания.
В целях эффективной работы персонала туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие программы для повышения его квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значения для организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса.
Особенности мотивации персонала в туристической сфере (на примере крупных туристических компаний)
Мотивационная компонента в деятельности персонала нуждается в определенной технологии формирования и требует системного подхода в определении потребностей, которые играют ключевую роль у персонала.
Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И играет важную роль в жизни каждого рабочего, специалиста и менеджера. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это будет проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, решение личных проблем на рабочем месте, сотрудники задерживаются на перерывах. В целом, можно сделать вывод, что результаты работы тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.
Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворенность клиента достигается вежливостью персонала и его отзывчивостью сферы обслуживания и гостеприимства. Качество туристической услуги формируется на всех этапах от туроперейтинга, формирования туристического маршрута, сферой гостеприимства не только туроператора, но и перевозчиков, логистикой, включая сервисом субъекта туризма. Качество туристической услуги в немалой степени определяется персоналом, вовлеченным в создание конкретной услуги для конкретного потребителя. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристической организации - в функцию управления персоналом, в качество воспитания, в качество обучения и в качество деятельности.
В основном деятельность любой туристической фирмы направлена на соединение поставщиков услуг с клиентами-туристами. Для того чтобы наладить контакты между поставщиками и клиентами необходим специально обученный персонал, который должен активно мотивироваться.
Стандартными стимулами для сотрудников туристических фирм являются следующие: повышение в должности, расширение полномочий, признание, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководством, гарантия сохранности рабочего места, материальная премия за выполненную работу, внеочередной оплачиваемый отпуск, ссуды с пониженной ставкой на обучение, оплата медицинских услуг, предоставление туристических путевок по заниженной стоимости и другие льготы, связанные с непосредственной деятельностью работника.
При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного набора стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.
Для того чтобы понять, каким образом, возможно, мотивировать персонал туристических фирм, рассмотрим туристического агента OOO «PEGAS Touristik», который является одним из крупнейших российских туроператоров, основанный в 1994 году.
Система мотивации в организации складывается на основе материального и нематериального стимулирования.
Если говорить о материальном стимулировании, то система формирования заработной платы нацелена на заинтересованность менеджеров в повышении роста продаж туров.
Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
ѕ должностного оклада;
ѕ доплат;
ѕ премий.
Генеральным директором общества устанавливаются должностные оклады руководителям, специалистам и служащим на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда служащих применяется:
ѕ повременная оплата (оклады, утвержденные в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы);
ѕ сдельная оплата труда за выполненную работу по факту.
К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:
ѕ доплата за совмещение должностей, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией, расширение зоны обслуживания;
ѕ доплата за работу в вечерние часы (в порядке и размерах, предусмотренных законодательством о труде);
ѕ доплата за сверхурочную работу;
ѕ доплата за выходные и праздничные дни.
Ежемесячно осуществляется премирование работников с целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей является основным условием начисления премий работникам.
Но нельзя исключать случаи, при которых работники могут быть полностью или частично лишены премии. К таким относят:
ѕ неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
ѕ совершение дисциплинарного проступка;
ѕ причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации;
ѕ нарушение технологической дисциплины;
ѕ нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании зависит от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Большое значение придается методам социально-психологического стимулирования, среди которых на предприятии используются следующие: оптимизация организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров, что позволяет сформировать и сплотить трудовой коллектив и повысить трудовую активность.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.
Одним из мощных мотивационных факторов являются рекламные туры, которые организуются туроператором для ознакомления работников с конкретными условиями принимающей стороны, различными отелями, экскурсионной программой и т.д. Как правило, участники таких поездок размещаются в пятизвездочных отелях на 1-2 суток, затем переезжают в следующий отель.
В зависимости от направленности рекламного тура дневная работа включает посещение разнообразных отелей или экскурсионную программу. Как правило, рекламные туры организуются в начале туристского сезона. Их стоимость существенно меньше стоимости обычных туристских туров и часто включает в себя только стоимость перелета, медицинскую страховку на все время пребывания за границей, проживание и питание в отелях 4-5 звезд, осмотр отелей, а также все переезды по программе.
Также часто по результатам работы конкретного менеджера, руководство награждает его бесплатным поощрительным туром (инсентив-туризм).
Большое внимание в работе с персоналом «PEGAS Touristik» уделяет его обучению. Компания постоянно совершенствует качество обслуживания, в том числе и путем проведения информационных и обучающих семинаров для сотрудников туристической индустрии. Главной целью таких семинаров является получение и предоставление достоверной информации турагентствам и клиентам. Для сотрудников, которые хотят проверить свои знания и получить официальный документ (именной сертификат туроператора), существует возможность пройти онлайн тестирования, которые проводятся после семинаров по различным темам.
Дружелюбная атмосфера в коллективе, взаимоуважение и взаимопомощь между сотрудниками являются главными факторами благоприятной рабочей обстановки.
Мотивационное воздействие на сотрудников выражается посредством их самовыражения и причастности к работе в компании. Не зависимо от закрепленных за ними обязанностей, распространено участие в вопросах управления фирмой.
Руководством «PEGAS Touristik» созданы ориентирующие условия, раскрывающие цели организации и ее миссию. Каждый сотрудник хорошо знает их, удовлетворяя свои потребности, он продуктивно работает, чтобы достичь цели, стоящие перед организацией в целом.
Большое внимание уделяется улучшению организационно-технических условий на рабочих местах: модернизации компьютеров и другой оргтехники, совершенствование условий труда (эргономика рабочего места, освещение, отопление, кондиционирование, шумоизоляция), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты.
Таким образом, мотивация персонала в ООО «PEGAS Touristik» базируется на качестве подбора, эффективного введения в должность и обучения, системе материального стимулирования, нематериальных факторов, качестве организации компании, стиля руководства и т.д.
Эффективная мотивационная среда на предприятии позволяет повысить отдачу персонала, снизить затраты на него, так как эффект от мотивации снижает текучесть кадров, уменьшить зависимость бизнеса от человеческого фактора сотрудников, повысить лояльность работников и улучшить обстановку в компании.
Мотивационный менеджмент может применяться как внутри организации, так и между сотрудничающими компаниями. Таким примером служат взаимоотношения туристического оператора и уполномоченных туристических агентств. Эта система мотивации хорошо развита в компании «PEGAS Touristik» по отношению к агентствам, работающим по их франшизе.
Раз в год компания предлагает турагентствам на конкурсной основе принять участие в проекте «Франчайзинг».
Статус сетевого агентства туристического оператора предоставляется по итогам конкурса и после ознакомления и подписания пакета документов сторонами. За агентством закрепляется территория, на которой не может быть расположен еще один офис по франшизе.
Критерии для отбора турагентств по франшизе:
ѕ удобное месторасположение;
ѕ доступность для клиента;
ѕ современный офис с коммуникациями;
ѕ возможность монтажа вывески на внешнем фасаде здания;
ѕ стаж деятельности в туристической сфере более 2 лет;
ѕ знания туристского продукта «PEGAS Touristik»;
ѕ отсутствие принадлежности к другим сетевым структурам;
ѕ предоставление плана развития агентства на 3 года.
Требования и условия к работе туристического агентства по открытой франшизе:
ѕ лояльность во взаимоотношениях;
ѕ первоочередная реализация туристского продукта «PEGAS Touristik»;
ѕ при получении статуса сетевого агентства компании «PEGAS Touristik» устанавливается повышенное агентское комиссионное вознаграждение при условии бронирования заявок «on-line»;
ѕ работа в едином программном продукте;
ѕ обработка звонков, поступивших от информационного центра согласно установленным нормам компании «PEGAS Touristik»;
ѕ ежемесячная оплата за использование товарного знака (роялти).
Партнерам предоставляется статус сетевого агентства туроператора, если используется:
ѕ товарный знак «PEGAS Touristik» - эксклюзивное право на использование товарного знака на закрепляемой франшизой территории;
ѕ единый информационный центр для клиентов: вся целевая рекламная кампания направлена на продвижение единого номера информационного центра для туристов. Звонки, поступающие в информационный центр, распределяются по запросу на адрес, и переводятся в ближайший офис. Данный центр переводит звонки по всем направлениям, запрашиваемым туристами, а не только по направлениям «PEGAS Touristik»;
ѕ модуль поиска туров для онлайн бронирования: модуль может быть размещен на сайте турагентства для бронирования туров туристами самостоятельно в режиме реального времени;
ѕ обучение персонала, которое проводится как сотрудниками компании «PEGAS Touristik», что включает: проведение семинаров по основным направлениям деятельности компании (не реже 3-4 раз в год), так и аутсорсинговыми компаниями: проведение тренингов по приобретению навыков продаж, повышению квалификации (не реже 4 раз в год);
ѕ рекламная кампания заключается в участии фирменных офисов продаж сообща с компанией «PEGAS Touristik» в проекте «Совместная реклама», а также планируется проведение рекламных акций с указанием единого телефонного номера call-центра в различных СМИ.
В добавок к вышеперечисленным блокам мотивациям компания «PEGAS Touristik» практикует стимулирование турагентств с помощью бонусных программ. Всего в организации существует 3 таких программы:
- 1. «Встреча в верхах» - награждение недельной поездкой в зимний период директоров агентств, отправивших за годовой период количество туристов от 550 до 2000 человек;
- 2. «Отдых и развлечение» - недельная поездка в осенний период менеджеров агентств, где учитывается общий объем заявок, забронированных под индивидуальными паролями всех менеджеров агентства. Для участия в данной бонусной программе менеджерам агентства нужно пройти предварительную регистрацию;
- 3. «Приятное и полезное» - тур по приглашению на недельную рабочую встречу в Анталию в апреле - VIP INFO руководителей агентств, отправивших за период с октября по март количество туристов от 2000.
Помимо прямых бонусов компании существуют альтернативные бонусы, которые используются взамен остальных. Такие бонусы представляют собой большие скидки на различные туры.
Кроме того: финансирование специального оформления офиса и обеспечение печатной продукцией, изготовление и монтаж световой вывески осуществляется по макету, предоставленному компанией «PEGAS Touristik», подготовка и обеспечение рекламно-информационных материалов и униформа сотрудникам предоставляется за счет «PEGAS Touristik» по запросу. мотивация проектирование эффективность персонал
Рассмотрев мотивацию персонала на примере одного из крупных в России туроператоров «PEGAS Touristik», можно понять, что обладая квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, организация в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Во-вторых, мотивационный менеджмент не должен выступать в виде отдельных вспышек применения мотивационных методов. В организации необходим комплексный и индивидуальный подход для решения данных задач.
Мотивационный менеджмент не ограничивается лишь внутриорганизационным характером, напротив, на примере ООО «PEGAS Touristik» можно убедиться в том, что существует мощная межорганизационная система мотивационного менеджмента.
Введение
На сегодняшний день туризм является одним из наиболее быстро развивающихся секторов мировой экономики. В индустрию туризма входят множество форм организаций, такие как турфирмы, предприятия гостеприимства, транспортные предприятия. В них задействовано огромное количество людей и именно они являются главным ресурсом туристских организаций. Поэтому следует учитывать, что в число факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, включаются как экономические, так и социальные, среди которых определяющее значение принадлежит продуманной и сбалансированной системе управления персоналом организации. Более того кадры организации являются основными ресурсами повышения эффективности деятельности и достижения лидирующего положения на рынке. Сфера социально-культурного сервиса и туризма в этом смысле отличается особо, так как это работа с людьми и для людей, что определяет дополнительные требования к качеству персонала.
Необходимо помнить, что залог успешной и стабильной работы заключается в умении использовать весь потенциал сотрудников. А для этого персонал компании должен быть мотивированным в своей деятельности. Следовательно, мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации.
Так как люди являются основой всех предприятий индустрии туризма, именно их усилия оказывают больше всего влияния на производительность и успех организации. Но для того чтобы усилия возникли, любой сотрудник должен быть заинтересован в выполнении своих обязанностей. Эта заинтересованность появляется под воздействием внешних и внутренних побуждающих сил. Именно поэтому руководство компании должно задумываться о необходимости внедрения и развития системы мотивации на предприятии. Для того чтобы составить эффективную систему мотивации необходимо обладать четким представлением об особенностях и мотивах поведения своих сотрудников. Именно этим обуславливается актуальность данной работы.
- Рассмотрение особенностей мотивации
- Изучение современных теорий мотивации
- Рассмотрение методов и способов мотивации и возможности их применения к предприятиям турбизнеса.
Для написания статьи были использованы материалы учебных пособий отечественных авторов, таких как Ильин Е. П., Уткин Э.А, Шапиро С. А. Статьи из журналов «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджер», «Справочник кадровика», «Российское предпринимательство», «Проблемы теории и практики управления».
Мотивация труда
В статье рассматривается мотивация труда как функция управления. То есть мотивация в системе менеджмента.
Важнейшими категориями менеджмента являются его субъекты и объекты. Субъектом менеджмента является тот, кто осуществляет управление, т.е. менеджер. Объектом считается то, в отношении чего осуществляется управление, т.е. в данном случае персонал.
Те же объекты и субъекты задействованы и в построении системы мотивации.
«Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».
Мотивацию определяют, как стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.
Ключевыми в процессе мотивации являются потребность, мотив и стимул.
Потребность – состояние человека, создающееся нуждой в предметах необходимых для его существования и побуждающее его к активной деятельности.
«Мотив – побудительная причина, повод к тем или иным действиям, оказывающим воздействие на поведение человека».
Именно с помощью мотивов можно направить работника в нужную для организации сторону. Так как они регулируют интенсивность и границы его действий. И также побуждают сотрудников проявлять добросовестность, настойчивость, старательность и активность.
Стимулы – все имеющиеся в распоряжении руководства фирмы материальные и нематериальные ценности, которые являются значимыми для персонала (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус).
Для более четкого понимания различия между мотивами и стимулами стоит сказать, что мотив выражает стремление человека получать определенные, необходимые ему блага, а стимул и есть эти самые блага. То есть стимулы направлены на то, чтобы вызвать действие определенных мотивов.
«Стимулирование – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности».
«Мотивирование – сердцевина управления человеком. Это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов».
Факторы и виды мотивации
Для того чтобы разработать эффективную систему мотивации для начала необходимо разобраться какие именно факторы или мотивы являются ключевыми для мотивации трудовой деятельности. Существуют различные группы факторов, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, на работника воздействуют одновременно несколько факторов из разных групп и вместе они составляют определенный мотивационный комплекс.
Наиболее распространено разделение факторов мотивации на внешние и внутренние. (рис. 1)
Внутренние факторы мотивации : самореализация, стремление к творчеству, здоровье, общение, личный рост.
Внешние факторы мотивации: деньги, продвижение по карьерной лестнице, статус, признание.
Также существует разделение на поддерживающие и мотивирующие факторы.
Поддерживающие факторы: деньги, условия, оборудование, безопасность, надежность.
Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия.
Рис.1 Факторы, влияющие на мотивацию сотрудников
На основе приведенных факторов мотивации можно сделать вывод что, каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей. Знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для сопоставления интересов сотрудника и компании, и разработки системы мотивации для него.
В соответствии с этими факторами выделяют внешнюю (обусловленную внешними обстоятельствами) и внутреннюю (связанную с: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями) мотивацию.
Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию. На основе внутренней мотивации люди добросовестнее выполняют работу, лучше понимают, какие задачи перед ними стоят и лучше овладевают знаниями. При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.
Нормативная мотивация – воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Это делается с помощью убеждения, внушения, агитации, демонстрации примера. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления становятся собственными целями работника.
Принудительная мотивация – это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований организации. Он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.
Современные теории мотивации
Как уже говорилось выше, мотивация индивидуальна. Все же изучение поведения человека в процессе труда позволяет находить общие подходы к мотивации и создавать модели мотивации персонала. Современные концепции мотивации делятся на два основных направления. Содержательные, основанные на систематизации групп потребностей, которые выступают как мотивы действий работника. И процессуальные, рассматривающие поведение человека в соответствии с его восприятием действительности.
Данные теории рассматривают факторы, воздействующие на мотивацию. Основное внимание уделяется потребностям и их влиянию на мотивацию. Составляется структура, содержание потребностей и их связь с трудовой деятельностью.
Самая известная теория потребностей – это «Иерархия потребностей» Абрахама Маслоу. Её основные подходы:
- Человек постоянно ощущает недостаток чего-либо
- Потребности делятся на группы, которые располагаются в определенном порядке
- Сначала удовлетворяются первичные и только затем вторичные потребности.
- Неудовлетворенные потребности порождают действия. Удовлетворенные уходят на задний план и уже не мотивируют.
Маслоу выделяет 5 групп потребностей: физиологические, экзистенциальные, социальные, престижные, духовные. А так выглядит связь потребностей, их проявления и средств удовлетворения.(рис. 2)
Рис. 2 Связь потребностей, формы проявления и способов их удовлетворения
Схожая с теорией Маслоу концепция К. Альдерфера выделяет 3 группы потребностей: существования, связи, роста. Потребности существования – биологические и индивидуальной безопасности. Связи – стремление быть членом группы, потребности признания и самоутверждения. Роста – развитие уверенности в себе и самосовершенствование. По сути, выделяя те же потребности в иерархическую систему, теория Альдерфера имеет существенное отличие от теории Маслоу. Воздействие потребностей на поведение человека осуществляется не строго по линии удовлетворения сначала первичных затем вторичных, а в обе стороны, то есть вверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если неудовлетворенна потребность верхнего уровня. Согласно этой концепции менеджеры могут использовать формы мотивации, относящиеся к более низким уровням, если нет возможности удовлетворять потребности более высокого уровня. Тем самым, оставляя потенциал для мотивирования сотрудников.
Следующая значимая теория мотивации – концепция Мак-Клелланда , изучающая потребности достижения, соучастия и власти. Люди с высоким уровнем потребности достижения стремятся к выполнению самостоятельно установленных целей и задач. Обычно это задачи, которые они способны решить и получить при этом быстрый положительный результат. Потребность соучастия проявляется в стремлении к взаимодействию с окружающими. Сотрудники с высоким уровнем потребности соучастия стремятся к выполнению работы, при которой происходит активное взаимодействие с другими работниками и клиентами. Им необходимо предоставлять работу с широким кругом людей и наделять информацией об отношении к ним окружающих. Следующая потребность – стремление к власти. Она подразделяется на стремление к власти ради самой власти и ради решения общих задач и принятия ответственных решений. При анализе мотивации и дальнейшей выработке методов управления менеджерам необходимо принимать во внимание сочетание и взаимовлияние этих трех потребностей. Для использования теории Мак-Клелланда на практике менеджерам необходимо: готовить людей с потребностью во власти на руководящие должности и не назначать их на должности ниже среднего ранга; ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий для их решения людям с потребностью достижения, гарантировать им конкретное вознаграждение по результатам труда; создать и сохранять неформальные коммуникации для и с помощью людей с сильной потребностью соучастия, так как они проявляют наибольшую преданность фирме.
Теория Фредерика Герцбергера выделяет мотивирующие и демотивирующие факторы, влияющие на удовлетворенность или неудовлетворенность. Основа теории состоит в том, что процессы обретения удовлетворенности и неудовлетворенности не имеют никакой зависимости друг от друга. Факторы, установленные Герцербергом, делятся на мотивацию и гигиенические факторы. Гигиенические факторы – это, прежде всего, окружающая среда трудовой деятельности, а мотивации связаны с сущностью выполняемой работы. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает чувство неудовлетворенности. Но и при высоком уровне гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворения работой, поэтому не имеют значительного мотивирующего действия. В то время как отсутствие мотивации не вызывает сильной неудовлетворенности работой, но её наличие приводит к удовлетворенности работой и повышает эффективность деятельности. На основе данной теории менеджер должен стремиться устранять неудовлетворенность, а затем концентрировать внимание на мотивирующих факторах и добиваться высоких результатов деятельности через достижение работниками чувства удовлетворенности.
Процессуальные теории мотивации
Процессуальные теории рассматривают мотивацию с точки зрения того как человек добивается определенных целей и как выбирает типы поведения. Эти теории основаны на том, что на поведение человека влияют не только потребности, но и восприятие различных ситуаций, и последствия выбранного типа поведения. Суть в следующем, человек, оценив задачи и предполагаемое вознаграждение за их решение, сравнивает свои усилия и оплату со своими потребностями, структурой мотивации и возможностями, ориентирует себя на соответствующие действия, приводящие к желаемому результату, характеризующемуся конкретными качественными и количественными характеристиками.
Теория ожидания Виктора Врума отражает зависимость мотивации от того, что человек хотел бы получить и сколько усилий придется затратить на это. В теории ожидания мотивация рождается при удачном сочетании трех уровней.
- Ожидаемые усилия – результат. Работник должен видеть связь затрачиваемых усилий и полученных результатов.
- Ожидаемые результаты – вознаграждение. Мотивация достигается соответствием достигнутых результатов и полученного вознаграждения.
- Вознаграждение – валентность. Получаемое вознаграждение должно иметь определенную ценность. Если валентность ожидаемого вознаграждения низкая. То мотивация почти отсутствует и деятельность будет не максимально продуктивной.
Для позитивного мотивирования менеджер должен четко понимать, какое вознаграждение сопоставимо с потребностями работника и обеспечить строгую связь между получаемыми результатами и вознаграждением.
Следующая концепция – теория постановки целей Эдвина Лока основывается на том, что поведение человека зависит от того, какие цели он ставит перед собой. Достигая цели, человек получает удовлетворение. Постановка конкретных и главное реальных целей повышает результаты и качество трудовой деятельности. Трудовая деятельность будет мотивированной, если цели выполняемой работы или организации воспринимаются работником как его собственные цели.
Еще один исследователь в области мотивации Дж. Ст. Адамс разработал теорию справедливости или равенства основанную на потребности персонала получать справедливую оценку своей работы. Более того, человек изменяет свое поведение в результате сравнения оценки и поощрения своих действий и действий окружающих. Недостаточное или излишнее вознаграждение может в той или иной мере породить чувство неудовлетворенности. Что влечет за собой снижение интенсивности деятельности и понижения качества выполняемой работы. В то время как обстановка справедливости является мотивирующим фактором продуктивной работы всех членов организации.
При учете данной теории менеджерам необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда (его интенсивности, эффективности, качества), разъяснить и перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения.
Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер объединили торию ожидания и теорию справедливости. В созданной ими модели достигаемые результаты обусловлены прилагаемыми усилиями, способностями, характером и ролью в процессе трудовой деятельности. В свою очередь затраченные усилия зависят от валентности вознаграждения и его связью с результатами труда. Достижение желаемого результата порождают внутреннее (удовлетворение) и внешнее (поощрение) вознаграждения. Далее идет оценка всей системы на соблюдение справедливости. Если работник остался полностью удовлетворен выполнением и последствиями своей работы, то это повлияет на положительное восприятие и, следовательно, мотивацию в будущем. То есть чувство продуктивной работы ведет к удовлетворенности и способствует повышению результативности труда
Проанализировав все приведенные теории можно сделать общий вывод. Что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла и содержания труда.
Методики оценки мотивации
Для разработки систем повышения профессиональной мотивации сначала необходимо выявить текущую мотивационную ситуацию. Для анализа тех мотивов, которые побуждают работников при выполнении их трудовых обязанностей, существуют методики, выявляющие различные аспекты мотивации. Далее рассмотрены несколько из них.
Для начала стоит провести исследование того, как сотрудники ощущают себя на рабочем месте, каково их отношение к труду, руководству, самой деятельности. Здесь может оказаться полезной экспресс-методика «Социально-психологический климат в коллективе». Методика позволяет выявить эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Сотрудникам предлагается дать положительную или отрицательную оценку восьми суждениям в соответствии с их представлениями об атмосфере в коллективе. Как правило, в турфирмах наиболее значимое положение занимает эмоциональный компонент, то есть главным моментом в формировании благоприятного социально-психологического климата является симпатия друг к другу членов коллектива. Однако сотрудники плохо знают особенности коллег, не стремятся совместно проводить досуг, мало общаются с коллегами вне работы.
Следующее исследование – методика изучения мотивации профессиональной деятельности К. Замфира (в модификации А. Реана). Она направлена на определение мотивационного комплекса работников. О внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Внешняя мотивация связана со стремлением к удовлетворению иных потребностей, внешних по отношению к содержанию самой деятельности. Внешние мотивы разделяются на внешние положительные и внешние отрицательные. Среди сотрудников турфирм, в целом, преобладает внешняя положительная мотивация. Это значит, что они в своей профессиональной деятельности ориентированы на материальное стимулирование, продвижение по службе, одобрение коллектива, то есть стимулы, ради которых они считают нужным приложить свои усилия.
Важным фактором мотивации являются ценностные ориентации человека. Их помогает определить методика диагностики ценностных ориентаций в карьере «Якоря карьеры» Э. Шейна. Тест позволяет выявить следующие карьерные ориентации. Профессиональная компетентность – быть профессионалом в своем деле. Менеджмент – управлять людьми, проектами, бизнес-процессами. Автономия – свобода и независимость в работе. Стабильность – надежная работа на длительное время. Вызов – решение уникальных задач. Предпринимательство – создание новых организаций, товаров, услуг. Для сотрудников турфирм преобладающими карьерными ориентациями, как правило, являются менеджмент, автономия, предпринимательство. Это обусловлено тем, что сотрудники турфирм, в большинстве своем, молодые люди. Подобные карьерные ориентации объясняют довольно высокую текучесть кадров, наблюдаемую на туристских предприятиях. Молодые люди устраиваются в турфирму набраться опыта и обзавестись необходимыми связями, а затем попробовать открыть собственную организацию.
Мотивирование персонала в индустрии туризма
Предприятия индустрии туризма очень интенсивно используют человеческие ресурсы, поэтому им особенно важно уделять внимание мотивации персонала. Ведь уровень и качество выполнения работы определяется не только способностями персонала, но и их мотивацией приложить свои способности и раскрыть свой потенциал. Мотивация труда направлена на удовлетворение ожиданий и требований работников организации. Как правило, ожидания и требования работников подразделяются на 3 основные группы: экономическое вознаграждение, внутреннее удовлетворение трудом и социальные взаимоотношения.
Самый распространенный мотивационный подход основан на удовлетворении экономических потребностей работников. Однако в индустрии туризма материальное вознаграждение для большинства сотрудников не так уж велико, что существенно увеличивает значение остальных факторов. Далее рассматриваются оба метода мотивации. Следует напомнить что, руководители организации в качестве средства мотивирования используют материальное и нематериальное стимулирование.
Материальные методы стимулирования
Уровень заработный платы один из ключевых критериев при выборе места работы. Однако исследователи мотивации уже давно не принимают всевластие денег в качестве средства побуждения к труду. Так как важной характеристикой денег является ненасыщаемость. Эта особенность денег как фактора мотивации имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны при помощи денег можно подкреплять почти любую деятельность, но с другой они могут стать причиной потери мотивации. Кроме того, в подтверждение теории Герцбергера, недостаток материального стимулирования может вызвать неудовлетворенность работой, но в то же время его достаточное количество само по себе не приносит длительной удовлетворенности. То есть существует некий уровень денежного вознаграждения, превышение которого не будет отражаться на мотивации.
Уровень заработной платы служит не только средством удовлетворения экономических потребностей. «Он также может быть важен по следующим причинам:
- обеспечивает статус работника не только внутри иерархии компании, но и в его окружении вне работы, по отношению к соседям, друзьям
- является подтверждением достигнутых успехов в работе, профессиональной карьеры;
- может быть компенсацией за непривлекательную, неинтересную работу;
- деньги в форме надбавок, премий могут рассматриваться как средство выражения признания, благодарности».
Для того чтобы материальное стимулирование было эффективным необходимо выполнять некоторые условия:
- работник должен считать оплату своего труда справедливой.
- работник должен видеть связь между результатами своей работы и оплатой труда.
- работодатель должен четко осознавать, какие действия работников он хочет поощрять.
Одной из самых распространенных систем оплаты труда, которая помогает разрешить проблему эффективности трудовой деятельности и получаемой за неё зарплаты, является Pay for Performance (плата за исполнение, далее PFP). По сути это любой гибкий способ оплаты труда, при котором материальное вознаграждение зависит от индивидуальных различий в выполнении деятельности. Далее основные гибкие схемы оплаты труда.
Комиссионные. Самый старый PFP-способ. Наиболее часто он используется для оплаты деятельности агентов по продажам. Он заключается в том, что агент получает определенный процент от суммы, полученной от клиентов при покупке товаров или услуг. В турфирме за продажу туров. Комиссионные могут сочетаться с окладом или полностью составлять заработок работника.
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Наиболее распространенная PFP-схема. Это премии, выплачиваемые за выполнение работы в соответствие с некоторыми определенными критериями. Экономические, качественные, оценочные показатели. Для каждой компании свои условия. Можно применять, например, за выполнение плана по определенному направлению.
Индивидуальные вознаграждения. Поощрения для признания ценности конкретного работника. Например, премии, которые выплачивают сотрудникам, обладающим навыками, остро необходимыми организации. Или выплаты сотрудникам, проработавшим в компании определенное количество времени. В турфирмах данная система оплаты может понизить текучесть кадров.
Программы разделения прибыли. Схема, позволяющая сотрудникам получать определенный процент прибыли предприятия. И акции компании и опционы на их покупку. Этот PFP-план подразумевает вознаграждение не в качестве денег, а в предоставлении работнику определенного количества акций, либо права на их покупку. Таким образом, сотрудники будут еще более заинтересованы в успешности компании. (Последние два пункта могут быть применимы только в крупных компаниях, то есть туроператорах).
Деньги, безусловно, сильный стимул. Однако следует помнить, что один сотрудник отличается от другого своим отношением и восприимчивостью к данному виду стимулов. С ростом благосостояния, образования и возраста значение денег среди факторов, мотивирующих человека в его профессиональной деятельности, понижается.
Как уже говорилось выше, деньги могут стать демотиватором. Как правило, регулярные премии и другие вознаграждения, выдаваемые в определенное время, например, в конце месяца или квартала, вскоре начинают восприниматься сотрудниками, как часть своего гарантированного заработка. Поэтому отмена подобных выплат будет рассматриваться как наказание. Что скорее демотивирует персонал, нежели побуждает к активной деятельности.
Система материального стимулирования, помимо зарплаты и премий, включает в себя пенсию, плату за обучение, беспроцентные или льготные кредиты для приобретения имущества, оплачиваемый отдых, больничные отчисления и т. п.. В туриндустрии очень эффективна модель предоставления бонусов по типу «кафетерий», так как предоставляемый данной сферой продукт, безусловно, является привлекательным. Суть в том, что сотрудникам предприятия и/или членам их семьи предлагается оплачиваемый отдых на одном из популярных мировых курортов (или иной туристический маршрут).
Однако «признавая важную роль материального вознаграждения, его нужно рассматривать в контексте всех мотивирующих факторов предприятия, и с учетом всех аспектов влияния денежных выплат на профессиональную мотивацию конкретного работника»
Методы нематериального стимулирования
В современном мире основной акцент делается на разработку мотивационных систем преимущественно использующих нематериальные стимулы. Большее внимание уделяется удовлетворению социальных потребностей работника (вовлечение в процесс работы, хорошие взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста и продвижения, престиж), а не простому финансовому вознаграждению.
Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают весь комплекс методов, не относящийся непосредственно к оплате труда, которые компании используют для поощрения своих сотрудников за хорошо выполненную работу и повышения их мотивации и лояльности к фирме.
Индустрия туризма обладает довольно большим потенциалом для удовлетворенности трудом. Работа в основном связана с непосредственным общением с клиентами и требуют нестандартного, творческого подхода. И что очень важно, сотрудники имеют близкий контакт со своим начальством. А так как большинство турфирм либо не очень крупные сами по себе либо разделены на множество филиалов, то работники могут самостоятельно принимать большинство решений в сфере собственной работы.
Нефинансовые вознаграждения могут быть самых разных видов и быть направленными на разные вещи. Далее наиболее распространенные системы нематериального стимулирования.
Во-первых, для большинства работников очень важен комфортный график работы. Не все сотрудники могут работать полный рабочий день по 5-6 дней в неделю. Поэтому гибкий график может послужить серьезной мотивацией, например, для студентов или молодых матерей. «В последнее время набирает популярность система «банка нерабочих дней». То есть работнику предоставляется некое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это отпуск + отгулы), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. В индустрии туризма, при составлении рабочего расписания должны учитываться сезонность и круглосуточность работы (в отелях, культурно-развлекательных центрах).
Во-вторых, сюда входят различные поощрения и выражения благодарности и признательности. Подарки, билеты, а также скидки на приобретение продукции или услуг компании. Важно не забывать о простых комплиментах и похвалах за хорошо выполненную работу. Причем лучше не ограничиваться устной индивидуальной похвалой, а, например, создать стенд лучших работников, или в более крупных компаниях упоминание в средствах массовой информации.
В-третьих, различные внутрифирменные мероприятия. Корпоративы, загородные и экскурсионные поездки, спортивные соревнования с конкурентами, командные тренинги. Это поднимает общее настроение в компании и обеспечивает сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат.
В-четвертых, это предоставление сотрудникам гарантии профессионального роста и продвижения по карьерной лестнице. И собственно все, что показывает работнику, что он ценный специалист. Например, приглашение в качестве лектора, предложение участвовать в новом, интересном проекте (разработка индивидуального тура), перевод на работу в другой отдел, что дает наиболее полное представление о работе всей компании. И естественно повышение в должности со всеми вытекающими (повышение зарплаты, перенос рабочего места, предоставление новых людей в подчинение, дополнительное офисное оборудование).
Еще один из наиболее эффективных методов мотивации это делегирование полномочий. То есть, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий от менеджера переходит к нижестоящему сотруднику или группе сотрудников. Это мощный стимул для повышения мотивации, так как сотрудники чувствуют, что руководитель верит в их способности, и удовлетворяют свои потребности за счет расширения властных полномочий.
Благодаря разнообразию нематериальных стимулов и пониманию в большинстве крупных компаний необходимости их системного использования, появилась тенденция к разработке так называемого «пакета услуг». То есть, когда работник может самостоятельно выбрать из определенного количества вознаграждений то, в чем он больше всего заинтересован.
Как уже говорилось выше, в туриндустрию входят турфирмы, гостиницы, рестораны и т.д., это также необходимо учитывать при составлении программы мотивирования. Например, в гостинице сложно использовать большой набор материальных методов стимулирования, так как количество персонала слишком велико. Зато они могут предоставлять своим работникам широкий спектр нефинансовых вознаграждений.
Заключение
На основе всего вышесказанного можно сделать вывод о том что, мотивирование труда является одной из важнейших проблем, стоящих перед современным руководителем. Ведь от того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом.
Также можно сказать, что предприятия туриндустрии имеют большой потенциал для мотивирования сотрудников. Только важно помнить, что при составлении системы мотивации для работников социально-культурного сервиса и туризма, необходимо учитывать особенности этой отрасли, в общем, и каждого предприятия в частности.
Таким образом, при правильном использовании знаний о процессе и особенностях мотивации менеджеры туристских организаций могут значительно увеличить эффективность трудовой деятельности и, следовательно, прибыль компании.
